Trabajo Final - Matrices BSC

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MATRICES RESUMEN DE ASPECTOS ESTRATGICOS JERARQUIZADOS.

Fortalezas
Las tasas de ahorro en la cooperativa son de 0,15% mas que las tasas de ahorro del mercado
Los cuenta-ahorristas tienen la oportunidad de ahorrar en la cooperativa a plazo fijo o variable segn la conveniencia del cliente
La cooperativa se encuentra en el mercado financiero nacional por varios aos por lo cual tiene suficiente experiencia
La cooperativa posee procesos automatizados que permite brindar prestamos con rapidez
Personal interno altamente calificado en areas de gestin, servicio al cliente y finanzas.
Buen servicio de recaudacin de deudas. Tales como las cobranzas
Agilidad en la solucin de problemas financieros. Como creacin de nuevos planes de deuda y plazos de pago
Capacitacin continua del talento humano. Existe flexibilidad y disposicin al cambio por parte de los colaboradores.
Las agencias y sucursales (salvo quito) mantienen una importante participacin en el negocio de intermediacin financiera de la cooperativa
Innovacin tecnolgica. Nuevo sistema de cobranzas que permite estabilizar cartera.
Servicio personalizado por parte de los colaboradores con flexibilidad para los requerimientos del cliente
Posee un alto capital para financiamiento de crditos y alto poder de apalancamiento
Marca medianamente posicionada en el sistema coorporativo en la provincia de Pichincha.
Excelente nivel profesional de colaboradores en posiciones de nivel estratgico.
Servicios altamente competitivos en costos, atencin al cliente, flexibilidad en prestamos y pagos en comparacin a la competencia
Sistema interno de comunicacin eficiente (todos los colaborados saben lo que sucede dentro de la cooperativa)
Flexibilidad en horarios y atencin los das sbados en sucursales
Buena relacin entre los colaboradores, todos tienen las mismas oportunidades de aportar ideas.
Frecuente y peridica capacitacin al personal
Oportunidades
Crecimiento del sector constructor hace que las personas necesiten ms prstamos
Apoyo del gobierno hacia el cambio de la matriz productiva lo cul genera que exista mayor cantidad de solicitudes de prestamos por parte de microempresarios
Potencialidad de concretar alianzas estratgicas con empresas de servicio o entidades de cooperacin financiera y tcnica. (ampliar oferta de valor)
Sectores de mercado no atendido. Generar nuevas captaciones, creando productos ajustados al mercado y sus necesidades.
Crecimiento sostenido de las PYMES, industrias de mayor auge a nivel nacional, captando el segmento directo de las cooperativas.
Crecimiento tecnolgico veloz, que ayudar a mejorar los procesos internos que permitan la eficiencia y eficacia de cada uno de los procedimientos financieros.
Estabilidad poltica, lo cual ayuda a generar prestamos a largo plazo sin cambios fuertes en las leyes financieras.
Gozar de ayuda de gobierno en zonas de influencia, basados en programas de economa social y solidaria.
La politica gubernamental del salario bsico ayuda a que ms personas puedan pedir prestamos.
El micro crdito constituye una de las industrias en mayor auge en el contexto nacional, estando dentro del segmento nato de las cooperativas.
Incorrecto manejo en la base de datos de clientes por otras cooperativas
Tendencia creciente del mercado al sistema financiero de cooperativas en la Ciudad
Disponibilidad de servicios automatizados para los clientes. Ajuste de los procesos acorde a la nueva tecnologa.
Alianzas estratgicas con empresas de servicios para ampliar la oferta de valor aprovechando el mercado cautivo y canales de distribucin
Aprovechar del sector sur de la ciudad de Quito para incursionar en en programas crediticios.
Apertura y fortalecimiento de entidades con fines sociales, como cooperativas que apoyan a zonas de alta vulnerabilidad en el pas.
El Gobierno Ecuatoriano esta invirtiendo en un proyecto de fibra optica submarina el cul incrementar la velocidad de internet y de los sistemas de comunicacin.
Ecuador tiene un crecimiento constante del PIB lo cual demuestra que existe un desarrollo econmico y que los ecuatorianos tienen mayor poder adquisitivo
Debilidades
Alto nivel de ausentismo en el sector financiero: 1 de cada 18 empleados se ausentan cada da
Poco conocimiento de nuevas formas de prstamos internacionales.
Poco reconocimiento de marca (nombre de la empresa), la publicidad implementada no ha sido suficiente de acuerdo con la competencia
Poca cobertura a nivel nacional, procurando la compatibilidad entre los fondos
Poca difusin de la imagen a nivel nacional. mecanismo de difusin no son explotados a su 100%.
Alta rotacin de personal, mal uso de los costos de entrenamiento y de productividad
Bajo sentido de pertenencia. Las motivaciones no son suficientes para mantener un clima organizacional mas estable en la cooperativa.
Alto porcentaje de morosidad dentro de la cartera de clientes, lo que afecta directamente en la liquidez de la cooperativa.
Falta de infraestructura para un mejor servicio a nuestros clientes en horas de mayor afluencia (12 am a 4pm)
Poca capacidad de gestin comercial para vincular nuevos socios a la cooperativa
Deficiencia de planes de marketing que promuevan la imagen cooporativa de la cooperativa.
No existe poltica de evaluacin para los colaboradores y su desempeo, que demuestren su capacidad de reciprocidad a la cooperativa.
Bajo porcentaje de socios activos (involucrados en el desenvolvimiento de la cooperativa)
Rentabilidad negativa, a pesar de los esfuerzos por mantener ganancias, sigue existiendo deuda.
Incumplimiento de las proyecciones financieras para reducir el riesgo mediante actividades sofisticadas y especializadas
Dependencia y cierta concentracin de funciones operativas en la Gerencia General
Incumplimiento de las proyecciones financieras para reducir el riesgo mediante actividades sofisticadas y especializadas
Amenazas
Tasas de inters controladas por organismo pertinente gubernamental de control.
Cambios polticos y legales. Mucha inestabilidad poltica que hace que la inversin extranjera no sea atractiva.
Las cooperativas de ahorro y crdito no representan un porcentaje alto en el sistema financiero.
Regulacin de cooperativas a cargo de la SEPS( Superintendencia de Economa popular y solidaria).
Impuesto a la renta y salida de divisas en constante cambio, produce que los exportadores pierdan competitividad en el mercado internacional.
Competidores ya establecidos como la cooperativa Mushuc Runa, brindando en forma integral y servicio financieros de calidad.
Alto nivel de regulacin gubernamental en el sistema financiero. Leyes gubernamentales en constante cambio, lo que desemboca en inestabilidad financiera a todas las entidades.
Alta competencia en base a un sistema bancario privado agresivo y estatal tecnificado.
Crisis econmica financiera internacional del 2009, ha encarecido el poder adquisitivo de las personas.
Falta de liquidez del sistema financiero produce el desequilibrio en el mercado entre el precio de la oferta y la demanda lo cual desciende sus prstamos.
No existe una regulacion nica para las cooperativas de ahorro y crdito que promueva su desarrollo, ya que son tratadas como entidades financieras comunes y corrientes; siendo el caso de b
Crisis econmica internacional, al no tener una poltica monetaria dependemos de factores externos en el dlar. (Estados Unidos).
Las barreras de ingreso y salida son muy voltiles y dependen en alto grado de las tendencias polticas del entorno.
Ciertas decisiones de la superintendencia de bancos
Falta de liquidez en el Sistema Financiero
Repunte tecnolgico de la banca tradicional ecuatoriana.
El Avance de las TICS podra generar prdidas de mercado.
Crisis econmica internacional, al no tener una poltica monetaria dependemos de factores externos en el dlar. (Estados Unidos).
Acuerdos internacionales (plan Colombia, TLC, afectan a la crisis econmica) con mayor nfasis en la oficina Matriz (Tulcn- Frontera)
MATRICES IMPACTO DE ASPECTOS ESTRATGICOS JERARQUIZADOS.
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14
15
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MATRICES IMPACTO DE ASPECTOS ESTRATGICOS JERARQUIZADOS.
FORTALEZAS
IMPACTO
ALTO
Los cuenta-ahorristas tienen la oportunidad de ahorrar en la cooperativa a plazo fijo o variable
segn la conveniencia del cliente
La cooperativa se encuentra en el mercado financiero nacional por varios aos por lo cual tiene
suficiente experiencia

Agilidad en la solucin de problemas financieros. Como creacin de nuevos planes de deuda y
plazos de pago
Capacitacin continua del talento humano. Existe flexibilidad y disposicin al cambio por parte de
los colaboradores.
Las agencias y sucursales (salvo quito) mantienen una importante participacin en el negocio de
intermediacin financiera de la cooperativa
Servicio personalizado por parte de los colaboradores con flexibilidad para los requerimientos del
cliente

Servicios altamente competitivos en costos, atencin al cliente, flexibilidad en prestamos y pagos
en comparacin a la competencia
Sistema interno de comunicacin eficiente (todos los colaborados saben lo que sucede dentro de
la cooperativa)

OPORTUNIDADES
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IMPACTO
OPORTUNIDADES
Crecimiento del sector constructor hace que las personas necesiten ms prstamos
Apoyo del gobierno hacia el cambio de la matriz productiva lo cul genera que exista mayor
cantidad de solicitudes de prestamos por parte de microempresarios
Potencialidad de concretar alianzas estratgicas con empresas de servicio o entidades de
cooperacin financiera y tcnica. (ampliar oferta de valor)
Sectores de mercado no atendido. Generar nuevas captaciones, creando productos ajustados al
mercado y sus necesidades.
Crecimiento sostenido de las PYMES, industrias de mayor auge a nivel nacional, captando el
segmento directo de las cooperativas.
Crecimiento tecnolgico veloz, que ayudar a mejorar los procesos internos que permitan la
eficiencia y eficacia de cada uno de los procedimientos financieros.
Estabilidad poltica, lo cual ayuda a generar prestamos a largo plazo sin cambios fuertes en las
leyes financieras.
Gozar de ayuda de gobierno en zonas de influencia, basados en programas de economa social
y solidaria.
La politica gubernamental del salario bsico ayuda a que ms personas puedan pedir
prestamos.
El micro crdito constituye una de las industrias en mayor auge en el contexto nacional, estando
dentro del segmento nato de las cooperativas.
ALTO
x
x
Incorrecto manejo en la base de datos de clientes por otras cooperativas

Tendencia creciente del mercado al sistema financiero de cooperativas en la Ciudad
Disponibilidad de servicios automatizados para los clientes. Ajuste de los procesos acorde a la
nueva tecnologa.
Alianzas estratgicas con empresas de servicios para ampliar la oferta de valor aprovechando el
mercado cautivo y canales de distribucin
El Gobierno Ecuatoriano esta invirtiendo en un proyecto de fibra optica submarina el cul
incrementar la velocidad de internet y de los sistemas de comunicacin.
Ecuador tiene un crecimiento constante del PIB lo cual demuestra que existe un desarrollo
econmico y que los ecuatorianos tienen mayor poder adquisitivo
DEBILIDADES
Poco reconocimiento de marca (nombre de la empresa), la publicidad implementada no ha sido
suficiente de acuerdo con la competencia
15
x
x
IMPACTO
ALTO
x
Poca difusin de la imagen a nivel nacional. mecanismo de difusin no son explotados a su

100%.
Bajo sentido de pertenencia. Las motivaciones no son suficientes para mantener un clima
organizacional mas estable en la cooperativa.
Alto porcentaje de morosidad dentro de la cartera de clientes, lo que afecta directamente en la
liquidez de la cooperativa.
Falta de infraestructura para un mejor servicio a nuestros clientes en horas de mayor afluencia
(12 am a 4pm)
x
x
x

No existe poltica de evaluacin para los colaboradores y su desempeo, que demuestren su
capacidad de reciprocidad a la cooperativa.
Falta de back ups, es decir copia total o parcial de informacin importante del disco duro de la
cooperativa

Incumplimiento de las proyecciones financieras para reducir el riesgo mediante actividades
sofisticadas y especializadas
AMENAZAS
IMPACTO
ALTO
Tasas de inters controladas por organismo pertinente gubernamental de control.
Cambios polticos y legales. Mucha inestabilidad poltica que hace que la inversin extranjera no
sea atractiva.
Las cooperativas de ahorro y crdito no representan un porcentaje alto en el sistema financiero.

Regulacin de cooperativas a cargo de la SEPS( Superintendencia de Economa popular y
solidaria).
Impuesto a la renta y salida de divisas en constante cambio, produce que los exportadores
pierdan competitividad en el mercado internacional.
Competidores ya establecidos como la cooperativa Mushuc Runa, brindando en forma integral y
servicio financieros de calidad.
Alto nivel de regulacin gubernamental en el sistema financiero. Leyes gubernamentales en
constante cambio, lo que desemboca en inestabilidad financiera a todas las entidades.
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Crisis econmica financiera internacional del 2009, ha encarecido el poder adquisitivo de las
personas.
Falta de liquidez del sistema financiero produce el desequilibrio en el mercado entre el precio de
la oferta y la demanda lo cual desciende sus prstamos.
No existe una regulacion nica para las cooperativas de ahorro y crdito que promueva su
desarrollo, ya que son tratadas como entidades financieras comunes y corrientes; siendo el caso
de bancos.
Crisis econmica internacional, al no tener una poltica monetaria dependemos de factores
externos en el dlar. (Estados Unidos).
Las barreras de ingreso y salida son muy voltiles y dependen en alto grado de las tendencias
polticas del entorno.
Ciertas decisiones de la superintendencia de bancos

Falta de liquidez en el Sistema Financiero
Acuerdos internacionales (plan Colombia, TLC, afectan a la crisis econmica) con mayor nfasis
en la oficina Matriz (Tulcn- Frontera)
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IZADOS.
IMPACTO
MEDIO
BAJO
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MATRIZ DE AREAS OFENSIVAS DE INICIATIVA ESTRATGICA "FO"
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PONDERACIN
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MEDIA=3
BAJA=1
FORTALEZAS
Los cuenta-ahorristas tienen la oportunidad de ahorrar en la cooperativa a plazo fijo o variable segn la conveniencia del
cliente
La cooperativa se encuentra en el mercado financiero nacional por varios aos por lo cual tiene suficiente experiencia
Agilidad en la solucin de problemas financieros. Como creacin de nuevos planes de deuda y plazos de pago
Capacitacin continua del talento humano. Existe flexibilidad y disposicin al cambio por parte de los colaboradores.
Las agencias y sucursales (salvo quito) mantienen una importante participacin en el negocio de intermediacin
financiera de la cooperativa
22
Servicios altamente competitivos en costos, atencin al cliente, flexibilidad en prestamos y pagos en comparacin a la
competencia
Sistema interno de comunicacin eficiente (todos los colaborados saben lo que sucede dentro de la cooperativa)
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MATRIZ DE AREAS DEFESIVAS
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DEBILIDADES

Bajo sentido de pertenencia. Las motivaciones no son suficientes para mantener un clima organizacional
mas estable en la cooperativa.
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Alto porcentaje de morosidad dentro de la cartera de clientes, lo que afecta directamente en la liquidez
de la cooperativa.
Falta de infraestructura para un mejor servicio a nuestros clientes en horas de mayor afluencia (12 am a
4pm)
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No existe poltica de evaluacin para los colaboradores y su desempeo, que demuestren su capacidad
de reciprocidad a la cooperativa.
cooperativa
Incumplimiento de las proyecciones financieras para reducir el riesgo mediante actividades sofisticadas y
especializadas
TOTAL
PONDERACIN
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MATRIZ DE AREAS DE RESPUESTA ESTRATGICA
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Cambios
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Mucha ahorro y de
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inestabili crdito SEPS( adores Mushuc cambio, lo a
ha
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a).
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nas. s.
Los cuenta-ahorristas tienen la oportunidad de ahorrar en la cooperativa a plazo fijo o variable segn la
conveniencia del cliente
La cooperativa se encuentra en el mercado financiero nacional por varios aos por lo cual tiene
suficiente experiencia
Agilidad en la solucin de problemas financieros. Como creacin de nuevos planes de deuda y plazos
de pago
Capacitacin continua del talento humano. Existe flexibilidad y disposicin al cambio por parte de los
colaboradores.
Las agencias y sucursales (salvo quito) mantienen una importante participacin en el negocio de
intermediacin financiera de la cooperativa
Servicios altamente competitivos en costos, atencin al cliente, flexibilidad en prestamos y pagos en

comparacin a la competencia
Sistema interno de comunicacin eficiente (todos los colaborados saben lo que sucede dentro de la
cooperativa)
27
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51
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TOTAL
PONDERACIN
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MEDIA=3
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MATRIZ DE AREAS DE MEJORAMIENTO ESTRATGICO
"DO"
PONDERACIN
ALTA=5
MEDIA=3
BAJA=1
Crecimie
Apoyo
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Crecim tecnolgi
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y generar progra a que nacional,
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as
os
por a
y os
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pued segment
necesit parte de tcnica. mercad directo procedi fuertes en social an
o nato de
en ms microem (ampliar o y sus de las mientos las leyes y
pedir las
prsta presario oferta de necesi cooper financier financiera solidari prest cooperati
OPORTUNIDADES mos
s
valor)
dades. ativas. os.
s.
a.
amos. vas.
DEBILIDADES

Alto porcentaje de morosidad dentro de la cartera de clientes, lo que afecta directamente en la liquidez
de la cooperativa.
Falta de infraestructura para un mejor servicio a nuestros clientes en horas de mayor afluencia (12 am a
4pm)
No existe poltica de evaluacin para los colaboradores y su desempeo, que demuestren su capacidad
de reciprocidad a la cooperativa.
27
cooperativa
Incumplimiento de las proyecciones financieras para reducir el riesgo mediante actividades sofisticadas y
especializadas
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El
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49 1 Crecimiento tecnolgico veloz, que ayudar a mejorar los procesos internos que permitan la eficiencia y eficacia de cada uno de los procedimientos fi
45 2 El micro crdito constituye una de las industrias en mayor auge en el contexto nacional, estando dentro del segmento nato de las cooperativas.
35 3 Disponibilidad de servicios automatizados para los clientes. Ajuste de los procesos acorde a la nueva tecnologa.
47 4 El Gobierno Ecuatoriano esta invirtiendo en un proyecto de fibra optica submarina el cul incrementar la velocidad de internet y de los sistemas de c
53 5 Agilidad en la solucin de problemas financieros. Como creacin de nuevos planes de deuda y plazos de pago
43 6 Posee
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CONCLUSIONES:
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Aprovechar el crecimiento tecnolgico, que ayudar a mejorar los procesos internos, el mismo que permitan la eficiencia
29
un alto capital para financiamiento de crditos y alto poder de apalancamiento
7 Marca medianamente posicionada en el sistema coorporativo en la provincia de Pichincha.
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Explotar el constante crecimiento del micro crdito dado por el sector cooperativo.
Beneficiarse de la disponibilidad de servicios automatizados para los clientes.
Mantener la agilidad en solucin de planes financieros.
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Beneficiarse del alto capital para financiamiento de crditos y alto poder de apalancamiento.
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Seguir posicionndose en el sistema corporativo de la provincia de Pichincha.
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52
49
53
54
40
52
1 Tasas de inters controladas por organismo pertinente gubernamental de control.
55
2 Cambios polticos y legales. Mucha inestabilidad poltica que hace que la inversin extranjera no sea atractiva.
62
3 Competidores ya establecidos como la cooperativa Mushuc Runa, brindando en forma integral y servicio financieros de calidad.
3
3
2
2
4
1
5
3
5
1
3
2
1
3
2
45
58
47
4 Crisis econmica financiera internacional del 2009, ha encarecido el poder adquisitivo de las personas.
5 Alto porcentaje de morosidad dentro de la cartera de clientes, lo que afecta directamente en la liquidez de la cooperativa.
6 Poca capacidad de gestin comercial para vincular nuevos socios a la cooperativa
31
7 No existe poltica de evaluacin para los colaboradores y su desempeo, que demuestren su capacidad de reciprocidad
8 Dependencia y cierta concentracin de funciones operativas en la Gerencia General
57
50
56
CONCLUSIONES:
49
Tener flexibilidad en los procesos internos para poder adaptarse a los constantes cambios polticos
58
Ser mas eficientes y eficaces que los competidores ya establecidos en la provincia de Pichincha.
45
60
52
57
45
41
Monitorear la cartera de clientes que cuenten con altos porcentajes de morosidad, y a su vez controlar los montos destin
Crear un programa de evaluacin trimestral para todos los colaboradores de la cooperativa.
Descentralizar la toma decisiones y la concentracin de funciones operativas en la gerencia general.
Crisis
econ
mica
interna Las
Acuerdo
cional, barrera
s
al
no s
de
internaci
tener ingreso
onales
una
y salida
(plan
poltica son
Colombi
moneta muy
a, TLC,
ria
voltile
afectan
depend s
y
a
la
emos depend
crisis
de
en en
econmi
factore alto
ca) con
s
grado
mayor
externo de las Ciertas
nfasis
s en el tenden decision Falta de en
la
dlar. cias
es de la liquidez oficina
(Estad poltica superint en
el Matriz
os
s
del endencia Sistema (TulcnUnidos entorno de
Financie Frontera
TOTAL
).
.
bancos ro
)
32
48
1 Regulacin de cooperativas a cargo de la SEPS( Superintendencia de Economa popular y solidaria).
42
2 Competidores ya establecidos como la cooperativa Mushuc Runa, brindando en forma integral y servicio
financieros de calidad.
45
45
4 Falta de liquidez del sistema financiero produce el desequilibrio en el mercado entre el precio de la oferta y la
demanda lo cual desciende sus prstamos.
39
5 Las tasas de ahorro en la cooperativa son de 0,15% mas que las tasas de ahorro del mercado
44
6 Innovacin tecnolgica. Nuevo sistema de cobranzas que permite estabilizar cartera.
42
7 Posee un alto capital para financiamiento de crditos y alto poder de apalancamiento
42
8 Servicios
43
46
39
Mantenerse alerta de ingreso de nuevas instituciones financieras con gran capital, tecnologa y los niveles de eficiencia en el sector corporativo, el cu
51
Mejorar la liquidez de la cooperativa para cumplir requisitos previos de control
39
Mejorar las tasas de ahorro de la cooperativa.
46
Mantener el reciente sistema de cobranzas, el mismo permite estabilizar la cartera de cooperativa.
53
Continuar con los servicios que distinguen a la cooperativa de la competencia.
41
37
39
37
54
61
53
57
39
818
33
altamente competitivos en costos, atencin al cliente, flexibilidad en prestamos y pagos en comparacin a la co
CONCLUSIONES:
El
Gobiern Ecuador
o
tiene un
Ecuatori crecimie
ano esta nto
Alianzas invirtiend constant
estratgi o en un e del PIB
cas con proyecto lo cual
empresa de fibra demuest
Tenden Disponib s
de optica
ra
que
Incorre cia
ilidad de servicios submari existe un
cto
crecien servicios para
na
el desarroll
manejo te del automati ampliar cul
o
en
la mercad zados
la oferta increme econmi
base
o
al para los de valor ntar la co y que
de
sistem clientes. aprovec velocida los
datos a
Ajuste
hando el d
de ecuatori
de
financi de
los mercado internet y anos
clientes ero de procesos cautivo y de
los tienen
por
cooper acorde a canales sistemas mayor
otras
ativas la nueva de
de
poder
cooper en
la tecnolog distribuci comunic adquisiti TOT
AL
ativas Ciudad a.
n
acin.
vo
41
50
Potencialidad de concretar alianzas estratgicas con empresas de servicio o entidades de cooperacin

54 1 financiera y tcnica. (ampliar oferta de valor)
57 2 La politica gubernamental del salario bsico ayuda a que ms personas puedan pedir prestamos.
54 3 Disponibilidad de servicios automatizados para los clientes. Ajuste de los procesos acorde a la nueva tecnologa.
43 4 Alianzas estratgicas con empresas de servicios para ampliar la oferta de valor aprovechando el mercado cautivo y canales de distribucin
63 5 Poca cobertura a nivel nacional, procurando la compatibilidad entre los fondos
61 6 Falta de infraestructura para un mejor servicio a nuestros clientes en horas de mayor afluencia (12 am a 4pm)
57 7 Poca capacidad de gestin comercial para vincular nuevos socios a la cooperativa
41 8 Deficiencia de planes de marketing que promuevan la imagen cooporativa de la cooperativa.
34
40
54
CONCLUSIONES:
Concretar alianzas estratgicas con las diferentes empresas que brinden servicios o entidades de cooperacin
financiera y tcnica.
48
Extender la lnea de la cooperativa a nichos de mercado que no han sido explotados.
46
Mejorar la infraestructura para ofrecer comodidad y mejor servicio a nuestros clientes.
50
Implementar un plan para obtener mejor gestin comercial y vincular nuevos socios a la cooperativa.
44
48
60
53
45
35
50 759
cada uno de los procedimientos financieros.

o nato de las cooperativas.
de internet y de los sistemas de comunicacin.
o que permitan la eficiencia y eficacia de cada uno de los procedimientos financieros.
36
37
38
capacidad de reciprocidad a la cooperativa.
controlar los montos destinados a crditos y captaciones.
39
gos en comparacin a la competencia
ncia en el sector corporativo, el cual puedan influir en las tasas.
40
canales de distribucin
41
42
MATRIZ DE SINTESIS ESTRATG

OPORTUNIDADES
FOR
TAL
EZA
S
DEB
ILID
ADE
S
43
Aprovechar el crecimiento tecnolgico, que ayudar a mejorar los

procesos internos, el mismo que permitan la eficiencia y eficacia
de cada uno de los procedimientos financieros.
Explotar el constante crecimiento del micro crdito dado por el

sector cooperativo.
Beneficiarse de la disponibilidad de servicios automatizados para

los clientes.
Mantener la agilidad en solucin de planes financieros.
Beneficiarse del alto capital para financiamiento de crditos y alto

poder de apalancamiento.
Seguir posicionndose en el sistema corporativo de la provincia de

Pichincha.
Concretar alianzas estratgicas con las diferentes empresas que

brinden servicios o entidades de cooperacin financiera y tcnica.
Extender la lnea de la cooperativa a nichos de mercado que no

han sido explotados.
Extender la lnea de la cooperativa a nichos de mercado que no

han sido explotados.
Mejorar la infraestructura para ofrecer comodidad y mejor servicio

a nuestros clientes.
NTESIS ESTRATGICA
AMENAZAS
Mantenerse alerta de ingreso de nuevas instituciones financieras con
gran capital, tecnologa y los niveles de eficiencia en el sector
corporativo, el cual puedan influir en las tasas.
Mejorar la liquidez de la cooperativa para cumplir requisitos previos de
control
Mantener el
reciente sistema de cobranzas, el mismo permite
estabilizar la cartera de cooperativa.
Continuar con los servicios que distinguen a la cooperativa de la
competencia.
Tener flexibilidad en los procesos internos para poder adaptarse a los

constantes cambios polticos
Monitorear la cartera de clientes que cuenten con altos porcentajes de
morosidad, y a su vez controlar los montos destinados a crditos y
captaciones.
Crear un programa de evaluacin
colaboradores de la cooperativa.
trimestral
para
todos
los
Descentralizar la toma decisiones y la concentracin de funciones

operativas en la gerencia general.
Ser mas eficientes y eficaces que los competidores ya establecidos en
la provincia de Pichincha.
44
DEFINICION DE EJES ESTRATEGICOS

No.
EJES
DESARROLLO
HUMANO Y
TECNOLGICO
PROCESOS
INTERNOS
PROCESOS
INTERNOS
PROCESOS
INTERNOS
PROCESOS
INTERNOS
FINANCIERA
FINANCIERA
PROCESOS
INTERNOS
PROCESOS
INTERNOS
10
FINANCIERA
11
PROCESOS
INTERNOS
12
CLIENTES
13
CLIENTES
14
PROCESOS
INTERNOS
15
45
DESARROLLO
HUMANO Y
TECNOLGICO
DEFINICION DE EJES ESTRATEGICOS

CONCLUSIONES
Capacitar constantemente al personal y directivos de la cooperativa
Mantenerse alerta de ingreso de nuevas instituciones financieras con gran capital, tecnologa y los
niveles de eficiencia en el sector corporativo, el cual puedan influir en las tasas.
Aprovechar el crecimiento tecnolgico, que ayudar a mejorar los procesos internos, el mismo que
permitan la eficiencia y eficacia de cada uno de los procedimientos financieros.
Mantener y mejorar el sistema de cobranzas para todo tipo de crdito.
Tener flexibilidad en los procesos internos para poder adaptarse a los constantes cambios polticos
Continuar con los servicios que distinguen a la cooperativa de la competencia.
Crear un programa de evaluacin trimestral para todos los colaboradores de la cooperativa.
Descentralizar la toma decisiones y la concentracin de funciones operativas en la gerencia general.
Mejorar la liquidez de la cooperativa para aumentar el numero de prstamo y la rentabilidad.
Mantener el reciente sistema de cobranzas, el mismo permite estabilizar la cartera de cooperativa.
Mejorar la infraestructura para ofrecer comodidad y mejor servicio a nuestros clientes.
Beneficiarse del alto capital para financiamiento de crditos y alto poder de apalancamiento.
46
PRE - OBJETIVOS
SMART
No.
EJE
FACTOR ESPECIFICO
DESARROLLO
Capacitar a los
directivos y al personal
HUMANO Y
en general
TECNOLGICO
PROCESOS
INTERNOS
PROCESOS
INTERNOS
PROCESOS
INTERNOS
FINANCIERA
Preveer el ingreso de
nuevas instituciones
financieras con alto
capital
FACTOR
MEDIBLE
ASIGNABLE
Nivel de
aprendizaje
Jefe de RRHH
Nro. de entidades Jefe de Finanzas

nuevas al ao Gerente General
Aprovechar el
crecimiento tecnolgico Cumplimiento de
para ser eficientes y
Objetivos
eficazes
Mejorar y mantener el
sistema de cobranzas
Indice de
morosidad
Mejorar la tasa de
Indices de ahorro
ahorro de la cooperativa
Jefe de
Operaciones
Jefe de Crdito y
Cobranzas
Jefe A.
Financiero
FINANCIERA
Mantener el reciente
sistema de cobranzas
para estabilizar la
cartera de cooperativa
PROCESOS
INTERNOS
Programar evaluaciones
trimestrales a los
colaboradores
Evaluacin de
resultados
Jefe de RRHH
PROCESOS
INTERNOS
Descentralizar la toma
de decisiones
Rapidez en
soluciones de
problemas
Jefe de
operaciones
47
Cantidad de
transacciones
exitosas
Gerencia
General
FINANCIERA
Incrementar la liquidez
Utilidad
operacional
Jefe Adm.
Financiero
10
CLIENTES
Diversificar los
mercados
No. de nuevos
mercados
atendidos
Jefe de
Marketing
11
CLIENTES
Regenerar la
infraestructura
Nivel de
satisfaccin
Jefe de
Marketing
48
PRE - OBJETIVOS
RECURSOS
TIEMPO DE
EJECUCION
1 ao
Actualizar los subsistemas de gestion del talento humano

de la cooperativa asi como generar un programa de
capacitacin especializado que ayude a mejorar el nivel
tecnico de directivos y funcionarios de la entidad al
iniciar el 2016.
Tecnologicos
Financieros
1 ao
Desarrollar en el transcurso de 1 ao, un mecanismo de

apoyo para monitorear el ingreso de nuevas entidades
financieras que afectarn las tasas de la cooperativa en
el mercado.
Tecnologicos
Financieros
Humanos
2 aos
Invertir en nuevos sistemas tecnolgicos que permitan

optimizar recursos y aprovecharlos al mximo, para
lograr mayor rapidez en el servicio hasta inicios del 2017.
Tecnologicos
Financieros
1 ao
Reducir el nivel de morosidad hasta inicios del ao 2016,

de todos los tipos de crdito con el afn de tener una
cartera estable.
Tecnologicos
Financieros
1 ao
Aumentar el nivel de ahorro de nuestros clientes para

tener liquidez financiera al comienzo del ao 2016
1 ao
Desarrollar un sistema de cobranzas estable al inicio del

2016, que permita evaluar la cantidad de transacciones
exitosas.
Tecnologicos
Financieros
Humanos
3 meses
Evaluar los rendimientos individuales y grupales de los

colaboradores, trimestralmente.
Tecnologicos
Financieros
Humanos
1 ao
Evaluar la eficiencia frente la resolucin de problemas y

rapidez en la toma de decisin
Tecnologicos
Financieros
Humanos
Tecnologicos
Humanos
49
Tecnologicos
Financieros
Humanos
Tecnologicos
Financieros
Humanos
Tecnologicos
Financieros
Humanos
Materiales
50
1 ao
Mejorar el sistema de cobranzas y recapitalizar la

cooperativa con el fin de generar liquidez, para otorgar
mayores prstamos a los clientes y mejorar la
rentabilidad de la institucin.
1 ao
Satisfacer nuevos mercados que no han sido atendidos,

ofreciendo los servicios de la cooperativa.
2 aos
Mejorar las instalaciones dela institucin con el fin de

ofrecer mayor comodidad y eficiencia a nuestros clientes.
51
52
10 = ALTO
5 = MEDIO
1 = BAJO
DESARROLLO
HUMANO Y
TECNOLGICO
PROCESOS
INTERNOS
PROCESOS
INTERNOS
PROCESOS
INTERNOS
FINANCIERA
FINANCIERA
PROCESOS
INTERNOS
PROCESOS
INTERNOS
FINANCIERA
10
CLIENTES
11
CLIENTES
53
PRIORIZACION
10 = ALTO
5 = MEDIO
1 = BAJO
INCIDENCIA
Actualizar los subsistemas de gestion del talento humano de la cooperativa asi como generar un
programa de capacitacin especializado que ayude a mejorar el nivel tecnico de directivos y
funcionarios de la entidad al iniciar el 2016.
Desarrollar en el transcurso de 1 ao, un mecanismo de apoyo para monitorear el ingreso de nuevas
entidades financieras que afectarn las tasas de la cooperativa en el mercado.
Invertir en nuevos sistemas tecnolgicos que permitan optimizar recursos y aprovecharlos al
mximo, para lograr mayor rapidez en el servicio hasta inicios del 2017.
Reducir el nivel de morosidad hasta inicios del ao 2016, de todos los tipos de crdito con el afn de
tener una cartera estable.
Aumentar el nivel de ahorro de nuestros clientes para tener liquidez financiera al comienzo del ao
2016
Desarrollar un sistema de cobranzas estable al inicio del 2016, que permita evaluar la cantidad de
transacciones exitosas.
Evaluar los rendimientos individuales y grupales de los colaboradores, trimestralmente.
Evaluar la eficiencia frente la resolucin de problemas y rapidez en la toma de decisin

Mejorar el sistema de cobranzas y recapitalizar la cooperativa con el fin de generar liquidez, para
otorgar mayores prstamos a los clientes y mejorar la rentabilidad de la institucin.
Satisfacer nuevos mercados que no han sido atendidos, ofreciendo los servicios de la cooperativa.
Mejorar las instalaciones dela institucin con el fin de ofrecer mayor comodidad y eficiencia a
nuestros clientes.
54
PRIORIZACION DE OBJETIVOS
FACTIBILIDAD
POSIBILIDAD DE
INVERSIONES
POSIBILIDAD
RECURSO HUMANO
APTO
POSIBILIDAD
TECNOLOGIA A
UTILIZARSE
TOTAL
40%
30%
30%
100%
10
7.30%
6.10%
10
10
8.50%
10
7.60%
6.90%
10
7.90%
7.60%
5.70%
10
8.90%
7.10%
5.30%
55
IMPACTO
APORTE A
CUMPLIMIENTO DE
VISIN
ACEPTACION de la
Unidad
TOTAL
50%
50%
100%
6.50%
10
7.50%
10
9.00%
10
8.50%
10
8.50%
8.50%
8.50%
8.50%
8.00%
7.50%
7.50%
56
1000%
1 DESARROLLO HUMANO
Impacto Vs. Factibilidad
7%
7%
2 PROCESOS INTERNOS
8%
6%
3 PROCESOS INTERNOS
9%
9%
4 750%
Err:509
Err:509 Err:509
5 PROCESOS INTERNOS
9%
8%
6 FINANCIERA
9%
7%
7 FINANCIERA
8 500%
PROCESOS INTERNOS
9%
8%
9%
8%
9 PROCESOS INTERNOS
9%
6%
10 FINANCIERA
8%
9%
11 CLIENTES
250%
12 CLIENTES
8%
7%
8%
5%
Factibilidad
DESARROLLO HUMANO Y TECN

PROCESOS INTERNOS
PROCESOS INTERNOS
Err:509
PROCESOS INTERNOS
FINANCIERA
FINANCIERA
PROCESOS INTERNOS
PROCESOS INTERNOS
FINANCIERA
CLIENTES
0%
0%
250%
500%
Impacto
57
750%
1000%
DESARROLLO HUMANO Y TECNOLGICO

PROCESOS INTERNOS
PROCESOS INTERNOS
Err:509
PROCESOS INTERNOS
FINANCIERA
FINANCIERA
PROCESOS INTERNOS
PROCESOS INTERNOS
FINANCIERA
CLIENTES
1000%
58
OBJETIVOS
1
PROCESOS
INTERNOS
Invertir en nuevos sistemas tecnolgicos que permitan optimizar recursos

y aprovecharlos al mximo, para lograr mayor rapidez en el servicio hasta
inicios del 2017.
PROCESOS
INTERNOS
Evaluar los rendimientos individuales y grupales de los colaboradores,

trimestralmente.
FINANCIERA
Mejorar el sistema de cobranzas y recapitalizar la cooperativa con el fin

de generar liquidez, para otorgar mayores prstamos a los clientes y
mejorar la rentabilidad de la institucin.
CLIENTES
Satisfacer nuevos mercados que no han sido atendidos, ofreciendo los

servicios de la cooperativa.
DESARROLLO
HUMANO Y
TECNOLGICO
Actualizar los subsistemas de gestion del talento humano de la

cooperativa asi como generar un programa de capacitacin especializado
que ayude a mejorar el nivel tecnico de directivos y funcionarios de la
entidad al iniciar el 2016.
59
1
0
x
?
C
R
E
C
I
2
0
No.
%
M
I
E
N
T
O
BAL
PERSPECTIVA
D
E
Financiera
1
0
%
M
E
R
5
%
C
A
D
O2
60
Cliente
Procesos Internos
1
x
61
Procesos Internos
Desarrollo Humano y
Tecnolgico
0
.
1
x
P
A
R
T
I
C
I
P
A
C
I
O
N
R
62
A
C
I
O
N
R
E
L
A
T
I
V
A
D
E
M
E
R
C
A
D
O
63
BALANCED SCORECARD
OBJETIVO
Mejorar el sistema de cobranzas y recapitalizar la cooperativa con el fin de

generar liquidez, para otorgar mayores prstamos a los clientes y mejorar la
rentabilidad de la institucin.
Satisfacer nuevos mercados que no han sido atendidos, ofreciendo los

servicios de la cooperativa.
Invertir en nuevos sistemas tecnolgicos que permitan optimizar recursos y

aprovecharlos al mximo, para lograr mayor rapidez en el servicio hasta
inicios del 2017.

trimestralmente.
64

trimestralmente.
Actualizar los subsistemas de gestion del talento humano de la cooperativa

asi como generar un programa de capacitacin especializado que ayude a
mejorar el nivel tecnico de directivos y funcionarios de la entidad al
finalizar el ao 2007.
65
66
67
BALANCED SCORECARD
MEDIDA
META
Identificar las reas de mayor

contribucin en cuanto a gastos
r el impacto de gastos administrativos durante cada perodo operacional.
administrativos en el primer trimestre de
2014.
Identificar la filial con menor retorno

tar la rentabilidad de la filial con menor rentabilidad en
sobre
un lapso
inversin
de 3 de
aos
la corporacin en el
primer semestre de 2015
indice de liquidez
Al menos 2 puntos sobre el limite

interbanda
Numero de clintes vigentes y

nuevos durante 12 meses
1500 clientes nuevos en el ao
Cuentas
Cuentas a largo y corto plazo
Aumento de % de participacion de
mercado
minimo 2 eventos por aoDisminuir el
tiempo de respuesta de los
Mejorar los sistemas de informacin y
colaboradores en un 35% adaptndolos
tecnologa interna de la empresa que
a un modelo totalmente tecnolgico que
permitan tomar decisiones efectivas y
se ajusta a cualquier circunstancia o
operativas.
exigencia.
Contribuir al desarrollo y mejora del
clima laboral en la empresa para el
incremento de la motivacin y
competencias de los empleados.
Disminuir el ndice de rotacin de los

empleados en un 11%.
Incrementar la eficiencia de servicios

Resolver el 91,9% de quejas/reclamos
postventas (quejas, reclamos y
y sugerencias recibidas.
sugerencias).
68
Incrementar la eficiencia de servicios

Resolver el 91,9% de quejas/reclamos
postventas (quejas, reclamos y
y sugerencias recibidas.
sugerencias).
Incrementar la inversin en innovacin Incrementar la inversin tecnolgica en

tecnolgica.
un 10%.
*Optimizar eficientemente los tiempos 92, 30 % de mejora en el tiempo de

de procesos operativos
espera de un prestamo
Clima Organizacional
69
Encuesta con resultados entre muy

bueno y excelente
70
71
INICIATIVA
Emprender una campaa de optimizacion de recursos
Emprender un anlisis de rentabilidad sobre inversin de los

diferentes locales en el ltimo ao para la redistribucin de
presupuesto.
Implementacin de un Sistema para evaluar el comportamiento

de las bandas de corto plazo
Implementacion de nuevos sistemas de credito
Planes de colocacin
Plan de Marketig y de comunicacin
Disear un modelo de comunicacin a travs de la

implementacin de un sistema ERP.
Implementar un sistema de incentivos, el mismo que ser

entregado a las personas que tengan un rendimiento superior
esperado al promedio que tiene la empresa
Incorporar un sistema de recepcin gestn y seguimientos de
quejas, reclamos y sugerencias.
72
Incorporar un sistema de recepcin gestn y seguimientos de

quejas, reclamos y sugerencias.
Implementar un software electrnico para facilitar las

transacciones comerciales
Implementar nuevos metodos de atencion
Medicion del Clima
73
74
75
P
5
E
A
3
4
S
1
0
2
8
M
N
1
N
9
G
7
6
3
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2
0
%
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1
R
3
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1
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C
O
(I
M
A
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L
2
P
D
E
/
E
O
S
3
T
.)$
)
76
INICIATIVA
RESPONSABLES
Creacin de un modelo de Credit Scoring y Rating
Asesor de Riesgos Integrales, Jefe de

Sistemas, Jefe de Credito y Cobranzas,
Gerente General
Optimizacin de los Burs de Crdito
Jefe de Sistemas y Jefe de Credito y

Cobranzas
Optimizacin del Sistema de Cobranzas
Jefe de Crdito y Asesor Juridico
Implementacin de un Sistema para evaluar el comportamiento

de las bandas de corto plazo
Asesor de Riesgos Integrales, Jefe de

Sistemas
Sistema de Inteligencia de Mercado
Jefe de Desarrollo y Marketing, Gerente

General, Jefe de Agencia
Plan de Negocios (Marketing y Medios)

General, Jefe de Agencia
Plan de Colocacion
Jefe de Credito y Cobranzas, Jefe

Adm.Financiero, Tesorero
G
A
5
U
%
C
IT
A
D
O
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S
N
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O
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I
O
S
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1
N
x
L
A
M
A
T
R
I
77
Plan de Captacion

General, Jefe de Agencia, Tesorero
Creacin de un equipo de trabajo experto en marketing

General, Jefe RR. HH.
10
Reingenieria de Procesos
Auditoria, JefeAdministrativo y
Financiero, Jefe de RR.HH.
11
Cronograma de Capacitacin
Gerente General, Jefe de RR. HH.
12
Sistema de Compensacion / Motivacin
Gerente General, Jefe de RR. HH., Jefe

Administrativo Financiero
13
Medicion del Clima
14
Evaluacion de 360 grados
15
Manual de Comunicacin
A
M
A
T
R
I
Z
B
.
C
.
G
.
78
0
.
1
x
P
A
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I
C
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NSABLES
Integrales, Jefe de
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General
y Jefe de Credito y
anzas
y Asesor Juridico
Integrales, Jefe de
emas
Marketing, Gerente
e de Agencia
Marketing, Gerente
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y Cobranzas, Jefe
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82
Marketing, Gerente
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Marketing, Gerente
efe RR. HH.
Administrativo y
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l, Jefe de RR. HH.
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vo Financiero
l, Jefe de RR. HH.
l, Jefe de RR. HH.
l, Jefe de RR. HH.
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Trabajo Final - Matrices BSC

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MATRICES RESUMEN DE ASPECTOS ESTRATGICOS JERARQUIZADOS.

MATRICES IMPACTO DE ASPECTOS ESTRATGICOS JERARQUIZADOS.

MATRICES IMPACTO DE ASPECTOS ESTRATGICOS JERARQUIZADOS.

Buen servicio de recaudacin de deudas. Tales como las cobranzas

Marca medianamente posicionada en el sistema coorporativo en la provincia de Pichincha.

Flexibilidad en horarios y atencin los das sbados en sucursales

Incorrecto manejo en la base de datos de clientes por otras cooperativas

Poca difusin de la imagen a nivel nacional. mecanismo de difusin no son explotados a su

Deficiencia de planes de marketing que promuevan la imagen cooporativa de la cooperativa.

Dependencia y cierta concentracin de funciones operativas en la Gerencia General

Tasas de inters controladas por organismo pertinente gubernamental de control.

Las cooperativas de ahorro y crdito no representan un porcentaje alto en el sistema financiero.

Ciertas decisiones de la superintendencia de bancos

MATRIZ DE AREAS OFENSIVAS DE INICIATIVA ESTRATGICA "FO"

Personal interno altamente calificado en areas de gestin, servicio al cliente y finanzas.

Buen servicio de recaudacin de deudas. Tales como las cobranzas

Innovacin tecnolgica. Nuevo sistema de cobranzas que permite estabilizar cartera.

Posee un alto capital para financiamiento de crditos y alto poder de apalancamiento

Marca medianamente posicionada en el sistema coorporativo en la provincia de Pichincha.

Excelente nivel profesional de colaboradores en posiciones de nivel estratgico.

Flexibilidad en horarios y atencin los das sbados en sucursales

Frecuente y peridica capacitacin al personal

MATRIZ DE AREAS DEFESIVAS

Poco conocimiento de nuevas formas de prstamos internacionales.

Poco reconocimiento de marca (nombre de la empresa), la publicidad implementada no ha sido

Poca cobertura a nivel nacional, procurando la compatibilidad entre los fondos

Alta rotacin de personal, mal uso de los costos de entrenamiento y de productividad

Bajo porcentaje de socios activos (involucrados en el desenvolvimiento de la cooperativa)

Dependencia y cierta concentracin de funciones operativas en la Gerencia General

MATRIZ DE AREAS DE RESPUESTA ESTRATGICA

Personal interno altamente calificado en areas de gestin, servicio al cliente y finanzas.

Buen servicio de recaudacin de deudas. Tales como las cobranzas

Innovacin tecnolgica. Nuevo sistema de cobranzas que permite estabilizar cartera.

Posee un alto capital para financiamiento de crditos y alto poder de apalancamiento

Marca medianamente posicionada en el sistema coorporativo en la provincia de Pichincha.

Excelente nivel profesional de colaboradores en posiciones de nivel estratgico.

Servicios altamente competitivos en costos, atencin al cliente, flexibilidad en prestamos y pagos en

Flexibilidad en horarios y atencin los das sbados en sucursales

Frecuente y peridica capacitacin al personal

MATRIZ DE AREAS DE MEJORAMIENTO ESTRATGICO

Poco conocimiento de nuevas formas de prstamos internacionales.

Poco reconocimiento de marca (nombre de la empresa), la publicidad implementada no ha sido

Poca cobertura a nivel nacional, procurando la compatibilidad entre los fondos

Poca capacidad de gestin comercial para vincular nuevos socios a la cooperativa

Deficiencia de planes de marketing que promuevan la imagen cooporativa de la cooperativa.

Bajo porcentaje de socios activos (involucrados en el desenvolvimiento de la cooperativa)

Dependencia y cierta concentracin de funciones operativas en la Gerencia General

un alto capital para financiamiento de crditos y alto poder de apalancamiento

7 Marca medianamente posicionada en el sistema coorporativo en la provincia de Pichincha.

Seguir posicionndose en el sistema corporativo de la provincia de Pichincha.

1 Tasas de inters controladas por organismo pertinente gubernamental de control.

1 Regulacin de cooperativas a cargo de la SEPS( Superintendencia de Economa popular y solidaria).

6 Innovacin tecnolgica. Nuevo sistema de cobranzas que permite estabilizar cartera.

7 Posee un alto capital para financiamiento de crditos y alto poder de apalancamiento

Mejorar la liquidez de la cooperativa para cumplir requisitos previos de control

Mejorar las tasas de ahorro de la cooperativa.

Mantener el reciente sistema de cobranzas, el mismo permite estabilizar la cartera de cooperativa.

Continuar con los servicios que distinguen a la cooperativa de la competencia.

Alta competencia en base a un sistema bancario privado agresivo y estatal tecnificado.

altamente competitivos en costos, atencin al cliente, flexibilidad en prestamos y pagos en comparacin a la co

Potencialidad de concretar alianzas estratgicas con empresas de servicio o entidades de cooperacin

63 5 Poca cobertura a nivel nacional, procurando la compatibilidad entre los fondos