CONTENIDO

INTRODUCCION
Antecedentes de los Sistemas de Gestin de la Calidad.1.1

La Calidad como estrategia competitiva.1.2

Precursores y filosofas de la calidad..1.3

Cultura de calidad1.4

Organizacin para la gestin de la calidad..1.5

CONCLUSION:

BIBIOGRAFIAS
INTRODUCCION:
La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas
bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realizacin de un producto o
servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del rea en
que s este trabajando. Anteriormente se crea que la calidad era demasiada costosa y por
eso influa en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la
calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Se ha
discutido mucho la definicin de calidad, pero los pensadores que ms han sobresalido en
el tema son los que presentaremos a continuacin.
Antecedentes de los sistemas de gestin de calidad
Los sistemas de gestin de la calidad son un conjunto de normas y estndares
internacionales que se interrelacionan entre s para hacer cumplir los requisitos de calidad
que una empresa requiere para satisfacer los requerimientos acordados con sus clientes a
travs de una mejora continua, de una manera ordenada y sistemtica.
Los estndares internacionales contribuyen a hacer ms simple la vida y a incrementar la
efectividad de los productos y servicios que usamos diariamente. Nos ayudan a asegurar
que dichos materiales, productos, procesos y servicios son los adecuados para sus
propsitos.

1.1. ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

La bsqueda por hacer las cosas mejor, ms rpido y a un menor costo, mediante los tres
componentes de una estrategia de calidad: innovacin, control y mejora, tambin han
provocado un cambio continuo en los conceptos y mtodos de calidad. En resumen,
podemos citar las cinco etapas que representan el movimiento de la calidad, no sin antes
describir lo que es calidad:

La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni la mercadotecnia ni la

gerencia general. Est basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio,
medida

de sus

requisitos

definidos

o tcitos, conscientes

o slo percibidas,

operacionales tcnicamente o por completo subjetivos y siempre representa un objetivo

mvil en el mercado competitivo.
La resultante total de las caractersticas del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia,
ingeniera, fabricacin y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en
uso satisfar las expectativas del cliente.
Una vez definido el concepto de calidad, se detalla los antecedentes:
ETAPA DE INSPECCIN.
Buscar que un producto rena los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una
realidad desde la poca artesanal, cuando la calidad del producto se estableca a
travs de la relacin directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en que
el artesano le entregaba el producto, revisaba si ste tena las caractersticas deseadas.
Con el advenimiento de la era industrial apareci la produccin masiva, y con ella la
imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo as la
necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos masivos.
Aqu es donde se empieza a responsabilizar

a ciertos empleados (inspectores) para que

evalan la calidad y detecten errores. Estos inspectores utilizaban estndares para detectar
las partes que no se ajustaban, lo cual evidentemente represent un avance, ya que esto
conduca a tener un sistema de inspeccin ms consistente cuando sta se realizaba a simple
vista.

A principios del siglo XX, la inspeccin por estndares se refin an ms y fue clave en la
lnea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo propuesto por Frederick
W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la inspeccin al control de calidad, y por
primera vez la calidad es considerada una responsabilidad independiente de la
administracin. De cualquier forma, durante toda la dcada de 1920 se limit a contar y
detectar la mala calidad.

ETAPA DEL CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD

En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratorioes, dio un fundamento
cientfico a la calidad mediante la publicacin del libro Economic Control of Quality of
Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio
de la calidad a travs de variables, las cuales es necesario estudiar. Establecer
conocimiento

obtenido

con

la

realizacin

de

que

el

estudios estadsticos pueden usarse

para mejorar el control mediante la estabilizacin y reduccin de la variacin en el proceso.

Con esto los directivos podan aumentar su confianza de que el producto cumple con las
especificaciones. Con esto los directivos podan aumentar su confianza de que el producto
cumple con las especificaciones.
En la misma poca otros dos gurs de Shewhart, Harold F. Dodge y Herry G. Roming,
iniciaron la aplicacin de la teora estadstica a la inspeccin por muestras y
desarrollaron el muestreo de aceptacin como sustituto de la inspeccin al 100%.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovi la aplicacin
del control estadstico en la industria. Entre otras cosas invit a un grupo de expertos a
elaborar un programa de inspeccin por muestreo para el Servicio de Municiones del
Ejrcito y propuso un amplio programa educativo para el personal de la industria y de las
universidades. Entre 1943 y 1945, un total de 810 organizaciones enviaron representantes al
curso sobre control estadstico de calidad impartido por la Office of Production Research an
Development. Las personas que prepararon este curs fueron el doctor W. Edwards Deming
y los profesores Eugene L. Grant y Holbrook Working.
El conocimiento y las metodologas sobre la calidad que se haban logrado desarollar en
Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japn, un pas derrotado y
devastado por la Segunda Guerra Mundial. En esta nacin se alcanz la plenitud de la etapa
del control estadstico de la calidad y fue semilla de nuevos conceptos sobre calidad.

Etapa del aseguramiento de la calidad

Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucion de una perspectiva estrecha y
centrada en la manufactura a una intervencin en los esfuerzos por la calidad en reas como

diseo, ingeniera, planeacin y actividades de servicio. As, el aseguramiento de la

calidad

implic un

enfoque

ms proactivo

por la calidad y aparecieron nuevas

herramientas y conceptos fundamentales para este movimiento.

Por ejemplo, a principios de la dcada de 1950, se inici con el concepto de costos de
calidad, que proporcion un poderoso fundamento econmico al movimiento por la calidad.
Con esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se reducen los costos
de no calidad. Adems se afirma que la calidad la hacen todos.
La versin japonesa del control total de calidad fue ms all de una simple definicin,
involucr a todas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque integrado para
alcanzar objetivos de calidad, costos y calidad en el servicio. Para que todos los empleados
trabajaran por la calidad se les proporcionaba la capacitacin y motivacin necesaria.
En esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner nfasis en el diseo de
herramientas para coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el diseo de experimentos, el
anlisis de modo y el efecto de falla (AMEF), entre otros.
Etapa de la administracin de la calidad total
En la dcada de 1980, se tom plena conciencia de la importancia estratgica de la calidad,
de su mejora y de la satisfaccin del cliente, con lo que se empez a plublicar lo hecho en
Japn; adems, muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaron sus
programas de gestin de la calidad total como una accin estratgica para mejorar su
competitividad. Tambin se public una amplia y variada literatura sobre la administracin
de la calidad total y sus herramientas.

En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y estandarizar

los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la fecha
existan. En 1994, estas normas sufieron una primera ligera modificacin, pero es hasta el
ao 2000 cuando se le hace un cambio radical y se reemplaza el concepto de Sistema de
Aseguramiento de la Calidad por el de Sistema de Gestin de la Calidad. Con el tiempo,
estas normas se han convertido en un referente fundamental para miles de empresas y
organizaciones que han certificado sus sistemas de gestin de la calidad basndose en ellas

Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistemtica de procesos en la era de la

informacin
Al final de la dcada de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20
aos. Durante este tiempo se haba desarrollado una conciencia clara en las principales
organizaciones de que la calidad es un asunto estratgico, un ventaja competitiva y una
oportunidad de negocio. Adems se acumularon experiencias de xitos y tambin muchos
intentos fallidos por hacer que las prcticas directivas estuvieran alineadas con las
propuestas de la administracin de la calidad total. En muchas compaas, los viejos
supuestos y modelos mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de
manufactura, seguan dominando algunas de las prcticas directivas. Por ello se siguen
proponiendo enfoques renovados para reinventar a las empresas con el fin de que logren
sobrevivir en un mundo globalizado, partiendo de repensar su misin, junto con la creacin
de visiones compartidas que estimulen y orienten el trabajo directivo.
Por lo tanto, es posible afirmar que en la actualidad el movimiento por la calidad ha
evolucionado hasta profundizar en prcticas directivas, metodologas y estrategias que
ayudan a impactar la cultura y efectividad de la organizacin para cumplir con su misin y
visin. Esto presupone un anlisis estratgico del entorno para desarrollar ventajas
competitivas en la era de la informacin y en un mercado globalizado, y aplicar diferentes
estrategias para hacer humano. las cosas mejor, ms rpido y a un menor costo,
involucrando y potenciando el talento.
1.2. La Calidad como estrategia competitiva
La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto
o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental
en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo general puede elegir lo
que necesita de entre varias opciones. As, cada vez ms las organizaciones, ya sea un
fabricante, un hotel, una escuela, un banco o un gobierno local o partido poltico, compiten
por los clientes, por los estudiantes por los recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las
compaas busquen mejorar la integracin e interrelacin de sus diversas actividades.

Un punto de partida bsico es saber que los elementos significativos para la satisfaccin del
cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, estn determinados por la calidad
y los atributos del producto, el precio y la calidad del servicio (que incluye el tiempo de
entrega de productos o servicios).
Se es ms competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo pecio y con un buen servicio.
La calidad est dada por las caractersticas, los atributos y la tecnologa del producto
mismo; en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el bien, y la calidad del
servicio la determina la forma en que el cliente es atendido por la empresa.
Un asunto cada vez ms crtico en relacin con la calidad del servicio es la rapidez con la
que se hacen las cosas, lo cual incluye en el tiempo de entrega (lapso que transcurre desde
que el cliente pide el producto hasta que se le entrega). La rapidez con la que se hacen las
cosas resulta fuertemente influida por la eficacia y coordinacin de las diferentes tareas, y
por dejar de hacer actividades que no agregan valor al producto.
A continuacin se describen los factores crticos que determinan la competitividad de una
empresa u organizacin:
Algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia de que mejorar la calidad
implica necesariamente un precio ms alto y un mayor tiempo de produccin del bien o
servicio. Sin embargo, cada da hay ms organizaciones en las que se sabe que la calidad y
la mejora de los diversos procesos influyen positivamente en los tres factores. Es decir,
cada vez, hay mas compaas que actan sabiendo que el producto de mejora calidad tiene
costos totales ms bajos, mientras que el productor de ms mala calidad tiene costos totales
ms altos, ya que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos, hay
equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:

Reprocesos y retrabajos
Pagar por elaborar productos malos
Fallas en el proceso (programacin, facturacin y produccin).
Una inspeccin excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan

al mercado
Reinspeccin y eliminacin de rechazo.

 Gastos por servicios de garanta por fallas del producto y por devoluciones o
reclamos
Problemas con proveedores
Clientes insatisfechos y prdidas de ventas
Problemas, diferencias y conflictos humanos

en

el

interior

de

la

organizacin
Al mejorar los diversos procesos se logra una reaccin en cadena que trae importantes
beneficios; por ejemplo, se reducen los reproceso, los errores, los retrasos, los desperdicios,
los artculos defectuosos, disminuye la devolucin de artculos, las visitas de garanta y las
quejas de los clientes bajan. Al lograr tener menos deficiencias se reducen los costos y se
liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar ms productos,
resolver otros problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al
cliente, con lo que se incrementara la productividad y los empleados estaran ms
contentos con su trabajo.
En resumen, la competitividad se define como la capacidad de una empresa de generar
valor para el cliente, los proveedores y los accionistas, de mejor manera que sus
competidores. Esta capacidad se manifiesta por:
Calidad y diferenciacin del producto y precio
Precio y trminos de pago
Calidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de entrega,
adems de apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en capacitacin para el uso
del producto y para conocer sus potencialidades
Anlisis de la competitividad
De acuerdo con lo arriba descrito, un anlisis de la competitividad en una organizacin
tendra que contrastar sus indicadores de competitividad contra los correspondientes de
otras empresas del mismo ramo industrial, comercial o de servicios.
Una evaluacin competitiva se debe considerar la opinin o voz del cliente, de clientes
potenciales (los clientes de la competencia) y de ex clientes (clientes del pasado, que ahora
prefieren el producto de los competidores), para comparar los resultados de diversas
empresas competidoras respecto a diferentes criterios de competitividad.

A continuacin se detalla las ventajas de la competitividad en una organizacin

1.3. Precursores y filosofas de la calidad
Para poder entender la evolucin del trmino de calidad, es necesario estudiar las diferentes
filosofas porque generaron una gran cantidad de cambios en las organizaciones:
evolucionaron los estilos de direccin, las prioridades, la comprensin de la calidad, la
productividad, la competitividad y el cliente. Adems, muchas de las propuestas de los
lderes siguen plenamente vigentes, a tal grado que ahora son parte de la teora de la gestin
de las organizaciones, con lo cual se entiende que la tarea de dirigir va ms all de la
experiencia, el sentido comn y el aprendizaje sobre el camino. Citemos entonces a los
precursores y sus aportaciones.

W. Edwards Deming (1900-1993)

Naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudi fsica y matemticas

en la Universidad de Wyoming y recibi su doctorado en fsica en Yale. Trabaj en la planta
Hawthorne de la Western Electric de Chicago, en la que 46 000 personas fabricaban
telfonos en un mal ambiente de trabajo y mala remuneracin
Sus desarrollos en la dcada de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva teora para la
gestin de las organizaciones. Deming critic muchas de las formas tradicionales de
administrar y evaluar a los trabajadores, tambin propuso ideas ms humanistas y
fundamentadas en el conocimiento de la variacin natural de los procesos. Sus propuestas
inspiraron cambios radicales en muchas de las grandes corporaciones,

En la dcada de 1980 muchos expertos se dedicaron a interpretar y extender los 14 puntos

de su libro.
Los 14 principios del doctor Deming para transformar la gestin de las organizaciones son:
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
Un programa de mejora sean la constancia o la perseverancia con la que se haga y la
claridad que se tenga sobre el propsito y los objetivos que se persiguen.
2. Adoptar la nueva filosofa.
La planificacin estratgica a largo plazo y el trabajo por el futuro sern ms fructferos si
esos esfuerzos se orientan por la filosofa de la satisfaccin del cliente y la mejora continua
de la calidad y de productos y servicios.
3. Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos como una fuerza de
asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza.
Para que el propsito de mejorar la calidad y la nueva filosofa se hagan realidad, es
indispensable desaprender lecciones del pasado.
4. Acabar con la prctica de hacer negocio slo con base en el precio.
Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los eje vertebrales
sobre los que ha girado la organizacin: una poltica permanente de reduccin de costos que
consiste en buscar a los proveedores que ofrezcan el precio ms bajo inicialmente, sin
importar el costo final debido a la calidad inicial.
5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio.
Al dejar de ver la inspeccin como sinnimo de calidad y al precio como el nico criterio
de negociacin con proveedores y clientes, entonces la constancia en el propsito y la
nueva filosofa deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de produccin y
servicio, ya que ello permitir aumentar capacidades clave y reducir continuamente los
desperdicios, los reproceso, la lentitud de procesos y la mala atencin a clientes, lo que
conducir a un aumento de la productividad y la competitividad.
6. Implantar la formacin (instituir la capacitacin en el trabajo)

Un programa de capacitacin y crecimiento que genere el aprendizaje y crecimiento del

talento humano para que a su vez se propicien nuevas ideas y perspectivas necesarias para
la mejora y la innovacin. productividad, pero, si lo aplicamos a tareas que son nuevas
y distintas, lo llamamos innovacin
7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo
Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aqu se deben guiar o cumplir con un
nuevo estilo de liderazgo, comprometido profundamente con la filosofa de mejora continua
de procesos, que sea acorde tanto con la necesidad del trabajo en equipo como la
innovacin y que, adems articule una amplia comunicacin sobre la calidad y la mejora en
la organizacin.
8. Desechar el miedo
Contar con trabajadores y directivos sin temor a opinar, participar y discernir, si en las
empresas se sigue administrando mediante el miedo y el temor; los directivos usan el poder
para intimidar a sus subalternos, y stos a su vez reproducen el esquema para imponerse a
los trabajadores y empleados por mtodos coercitivos
9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo

La comunicacin sincera y el trabajo en equipo dentro de departamentos, entre ellos y entre

distintos niveles jerrquicos, es un aspecto indispensable para la mejora continua, por lo
que no es posible que los individuos, equipos y reas de la organizacin sigan trabajando
como centros individuales para su propio beneficio, con sus particulares metas de
productividad.
10. Eliminar lemas
Metas numricas para la mano de obra pone en riesgo todo sistema de calidad, en lugar de
metas sin fundamento se debe tener orientacin, comunicacin y capacitacin.
11. Eliminar cuotas numricas
Supervisin del trabajo preestablecido para los trabajadores.

Proporcionar una buena supervisin que ponga nfasis en la calidad, que logre detectar por
medio de mtodos objetivos y pequeos monitores cuando un trabajador est dentro del
sistema y cuando un trabajadores es un trabajador especial
12. Eliminar barreras
Buen funcionamiento de todo sistema de calidad.
Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitacin, la toma de decisiones, el
diseo y los mtodos impiden al empleado hacer un buen trabajo que le genere satisfaccin.
13. Estimular la educacin
Dar al trabajador algo ms que solo capacitacin tcnica, tambin es importante se generen
programas de educacin continua para todo el personal.
14. Generar un plan de accin
Un plan que incluya el conocimiento, la necesidad y la comparacin con otras
organizaciones para tomarlo como referencia al momento de realizar el propio.
La generacin de aplicar este plan conlleva a implementar todo el proceso o filosofa del
ciclo de PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).

Joseph M. Juran (1904-2008)

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor

de la calidad en Japn. Se le considera el padre de la calidad. Lo ms importante es que se

le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de

aqu donde surge los orgenes estadsticos de la calidad total.
A sus 20 aos se grado de Ingeniera Elctrica. Trabaj en la Lend-Lease
Administration donde tuvo contacto con el trmino de la reingeniera. En 1951 public su
primer trabajo referente a la calidad, el cual se llam Manual de control de calidad. Luego
de esto contribuy con las empresas japonesas de mayor importancia asesorndolas sobre la
calidad y como lograrla dentro de los procesos de produccin. En 1979 se fund el Instituto
Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.
La Calidad para Joseph Juran
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy
importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia
empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden
presentarse como: retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas,
cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso.
Triloga de Jurn
1. Planeacin de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se relacionan entre s.

Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad

es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan
satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas

operativas en donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le deben hacer
al proceso para obtener una mejor calidad.

Pasos para la Planificacin de la Calidad

En la planificacin de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para

satisfacer las necesidades de los clientes. La planificacin de la calidad se explica en el
siguiente diagrama de flujo.

Juran no hace nfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas
para cualquier tarea de una empresa y as solucionarlos.

Propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la mejora:

Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejora.

Establecer metas de mejoramiento.
Organizarse para alcanzar las metas.
Impartir capacitacin.
Llevar a cabo proyectos de resolucin de problemas.
Informar acerca de los progresos.
Dar el debido reconocimiento individual.
Comunicar los resultados.
Llevar un recuento del proceso.
Mantener el mpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los
sistemas y procesos habituales de la organizacin.

Philip B. Crosby (1926-2001)

14 pasos para mejorar la calidad:

1. Compromiso de la direccin: Los directivos deben manifestar de forma clara una
poltica de calidad, teniendo reuniones peridicas para su cumplimiento.
2. Equipo de mejora de la calidad: Debe crearse un equipo que dirija el proceso
de mejora con alto liderazgo y con apoyo de la alta direccin.

3. Medida de la calidad: Se deben cuantificar los problemas existentes y la eficacia de las

medidas correctivas.
4. Anlisis de costos de calidad: Identificar los distintos elementos que integran el
costo de calidad.
5. Toma de conciencia por parte de todos los trabajadores: Se debe contar con un buen
sistema de comunicacin que fomente la preocupacin de los trabajadores por los
problemas de calidad. 6. Implantacin de medidas correctivas: Se debe contar con un
procedimiento sistemtico para la identificacin y resolucin de problemas, partiendo de un
anlisis de las causas que lo generan.
7. Planificacin del da cero defectos: Se debe de elaborar un plan de actividades previo
a la inauguracin del programa cero defectos con las opiniones de todos los empleados en
el proceso de mejora.
8. Educacin de los trabajadores: Determinar un programa de formacin para cada
trabajador con vistas a alcanzar la mejora de la calidad deseada.
9. Da de cero defectos: Determinar un da de comienzo formal del plan.
10. Establecimiento de objetivos: Todos los trabajadores deben establecer objetivos
individuales de mejora y metas a alcanzar en sus equipos de trabajo.
11. Eliminacin

de

las

causas

del

error:

Establecer

un

sistema

de

comunicacin entre trabajadores y direccin para poder transmitir los problemas que se
enfrentan y les impida lograr sus objetivos.
12. Reconocimiento del personal: Reconocer la labor del personal y no solamente de
forma econmica.
13. Consejos

de

calidad:

Hacer

reuniones

peridicas

de

los

distintos

responsables de la calidad para compartir experiencias y conocimientos.

14. Volver a empezar: El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que siempre
existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar.

Crosby seala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y que este
principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir,
que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente, por
lo tanto se debe construir un sistema de calidad para la prevencin, cuyo estndar de
desempeo sea cero defectos

Kaouro Ishikawa (1915-1989)

Nace en Japn en 1915, se gradu de Ingeniera en la Universidad de Tokio. Desempe un

movimiento importante en el movimiento por la calidad en Japn debido a sus actividades
de promocin y a su aporte de ideas innovadoras para la calidad.
Se le reconoce como uno de los creadores de los crculos de calidad en Japn, que son un
grupo de personas de una misma rea de trabajo que se dedican a generar mejoras
La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos
utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel tcnico su trabajo
enfatiz la Buena recoleccin de datos y elaborar una buena presentacin, tambin utiliz
los diagramas de Pareto para priorizar las mejoras de calidad, tambin que los diagramas
de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto.

Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los
grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin abierta es
fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan tiles para
encontrar, ordenar y documentar las causas de la variacin de calidad en produccin.

Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este

enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino tambin
en el rea de ventas, calidad de administracin, la compaa en s y la vida personal. Los
resultados de este enfoque son:
1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
3. Se reduce el costo.
4. Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y
cumplimiento de horarios y metas.
5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
6. Se establece y se mejora una tcnica.
7. Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
9. Se amplia el Mercado de operaciones.
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la informacin y reportes falsos.
12. Las discusiones son ms libres y democrticas.

13. Las juntas son mas eficientes.

14. Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas
15. Se mejoran las relaciones humanas.
La filosofa de Ishikawa se resume en:
o La calidad empieza y termina con educacin.
o El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
o El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es
necesaria.
o Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas.
o El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin.
o No se deben confundir los medios con los objetivos.
o Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn
como consecuencia.
o La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad
o La Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos
son presentados por sus subordinados.
o El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos con las 7
herramientas para el control de la calidad.
o Los datos sin dispersin son falsos.

Practicar el Control de Calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un

producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el
consumidor.

1.4. CULTURA DE CALIDAD.

Desde su origen una organizacin enfrenta los retos relacionados con el medio en el cual se
encuentra, por ejemplo, hasta hace pocos aos la mayora de las empresas mexicanas se
dedicaba a resolver los problemas propios de los mercados cerrados y protegidos as como
desarrollar frmulas usuales de operacin interna y formas para relacionarse con su entorno
social, compatibles con las aspiraciones de los dueos, accionistas o directivos.
De una manera muy sutil y continua la cultura de una organizacin se nutre con las
experiencias y los conceptos comunes que influyen en la toma de decisiones. Tambin la
tradicin y las costumbres en reglas de actualizacin y observacin obligatoria, que con el
tiempo se formalizan como polticas y procedimientos que regulan la operacin de la
empresa.
Sin embargo, en Mxico la mayora de las empresas no han tenido un desarrollo totalmente
consciente e intencional por lo que son afectadas por elementos negativos no deseados.
Adems debido a la friccin que rigi la economa nacional durante muchos aos, las
culturas tendieron a hacerse rgidas dificultndose la adaptacin al cambio de
circunstancias caractersticas del mundo actual. Por ejemplo, las prcticas administrativas
tradicionales son poco efectivas para mantener la competitividad de las empresas en los
mercados abiertos no protegidos.
Con la apertura a los mercados sin medidas proteccionistas, las reglas para la realizacin de
los negocios se han transformado dramticamente. Pero el hecho de operar en un pas con
una de las economas ms abiertas, no ha provocado un cambio automtico de las culturas
organizacionales. De hecho, muchos pretenden seguir funcionando como si las reglas del
juego no hubieran cambiado, siguen vigentes identidades, pensamientos y modos de
actuacin que en un momento fueron exitosos, as hay empresas que no tienen conciencia
del incremento de la competencia en su giro, inversionistas que aspiran y exigen

rendimientos semejantes a los que de manera ficticia obtuvieron en la poca de la alta

inflacin y especialmente muchos sistemas, procedimientos y polticas que regulan la
operacin de las instituciones y que permanecen sin ser analizadas con un espritu crtico.
Adems de considerar el mercado electrnico donde hoy en da es muy fcil establecer
relaciones comerciales en cualquier parte del mundo por medio de las computadoras y el
internet
La calidad y la productividad son factores de la transformacin cultural ms que de la
tecnologa. De poco sirven los buenos sistemas y las magnficas herramientas si las
personas que deben aplicarlos no dan valor o carecen de actitudes apropiadas para la mejora
continua.
El cambio cultural abarca muchos aspectos del diseo, estructuracin y direccin de toda la
empresa y por ello es de inters para los niveles ms altos y desde la mejor perspectiva que
radica en la sencillez para incorporar nuevos conceptos y conductas.
Tal vez, como lo explica el Dr. Ezna Vogel de la Universidad de Harvar; si algo puede
exlicar el milagro japons es su gran humildad para aprender. El nuevo concepto de
calidad se adopt a partir de la eficiencia de la sociedad japonesa, caracterizada por su
disciplina y destreza de mano de obra, adems de los programas que se implantaron
marcando un cambio en las actitudes y las apreciaciones hacia los productos japoneses en
poco tiempo.
Para implementar una cultura de calidad es importante considerar las dos grandes etapas,
que son:
a)

La etapa revolucionaria: Se atenta contra los hbitos y creencias que en otras

circunstancias dieron buenos resultados. Esta fase se inicia cuando se toma la decisin de
revisar con sentido autocrtico la situacin del momento determinado el principio del
proceso de cambio lo cual implica estar dispuesto a afrontar las primeras resistencias y sus
consecuencias. Esta etapa necesita de una perspectiva a mediano y largo plazo. Aunque
existan resultados inmediatos, la experiencia y la investigacin en materia seala que el
proceso puede durar de cuatro a seis aos, esfuerzo que se recompensa con los resultados
obtenidos.

b) La etapa evolucionaria: Se desarrolla a travs del tiempo con la insistencia de una

manera de ser, pensar y actual especial hasta obtener la nueva identidad, sta a su vez tiene
varias fases:
1) Convencimiento y formacin de alta direccin
2) Introduccin en toda la empresa
3) Implantacin de un proceso de mejora continua
4) Institucionalizacin hasta transformar la cultura organizacional
5) Obtencin de resultados de categora mundial
Algunos de los elementos indispensables para crear una cultura de calidad son:
a) Visin clara de la necesidad del cambio, aumentando la conviccin de la importancia de
la calidad por parte de los integrantes de la organizacin y reduccin de la resistencia a las
transformaciones.
b) Una planeacin estratgica en la cual se defina el rumbo y caractersticas de la empresa
e incluya objetivos estrechamente vinculados con la mejora continua.
c) El liderazgo hacia la calidad por parte del director general y sus ms cercanos
colaboradores, quienes moldean el comportamiento del resto de las personas a travs del
ejemplo.
d) EL fomento al trabajo en quipo entre las distintas reas que debern actuar de manera
interdependiente y la des estimulacin de las labores, logros, reconocimiento de carcter
individual.
e) Una filosofa orientada a la satisfaccin de los clientes y usuarios, es decir, una manera
de pensar que influya en los procedimientos empresariales y se gue por el conocimiento de
las necesidades y expectativas de los beneficios de los productos y servicios.
f)

El establecimiento formal y duradero de las modificaciones y en los sistemas

para asegurar la constancia en la mejora continua de los procesos de transformacin.

g) La formacin del personal en los conceptos estratgicos y tcnicos que se requieren para
funcionar adecuadamente en un ambiente favorecedor.
h) La evaluacin de los resultados en relacin con los niveles internacionales lo cual
servir como un mecanismo de esfuerzo al proceso de cambio en la cultura empresarial.
Pero cuando falla alguno de los elementos anteriormente mencionados se tiene lo siguiente:
a) Si no hay visin de cambio se acenta la resistencia por considerarlo innecesario.
b) Cuando falta un proceso de planeacin estratgica que incluya los objetivos de calidad
lo que ocurre son falsos comienzos.
c) Cuando falta liderazgo por parte de la alta direccin entonces el personal
Sentir frustracin y se vacunar contra nuevos esfuerzos.
d) Cuando entre las distintas reas de la empresa no hay autnticos trabajos en equipo a lo
ms que se llegar es a valores parciales en la mejora de la calidad.
e) Si no hay filosofa acerca de la calidad y la productividad entonces se incorporan ideas
confusas al proceso de cambio

f)

Si no llevan a buen trmino las transformaciones en los sistemas, lo que se presenta

es una indisposicin de los esfuerzos y se dan de manera inconsistente.

La realidad demuestra que todo cambio significativo conlleva a una oposicin a ste. Y esta
debe entenderse como una reaccin natural al querer buscar una situacin ms o menos
segura frente a las transformaciones.
Sin embargo, cuando sta se convierte en un obstculo que hay que superar, se deben
encontrar las causas que las ocasionan para as darle fuerza a esta nueva cultura laboral
enfocada a la calidad.

1.5 ORGANIZACIN PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD

Base racional para los sistemas de gestin de la calidad.

Los sistemas de gestin de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la
satisfaccin de sus clientes. Los clientes necesitan productos con caractersticas que
satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en
la especificacin del producto y generalmente se denominan requisitos del cliente. Los
requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o
pueden ser determinados por la propia organizacin. En cualquier caso, es finalmente el
cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y
expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los
avances tcnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y
procesos.
El enfoque a travs de un sistema de gestin de la calidad anima a las organizaciones a
analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de
productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema
de gestin de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua
con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin del cliente y de otras
partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organizacin como a sus clientes,
de

su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma

coherente.

La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestin de
la calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los sistemas de gestin de la
calidad se especifican en la Norma ISO 9001. Los requisitos para los sistemas de gestin de
la calidad son genricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector econmico e
industrial con independencia de la categora del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no
establece requisitos para los productos.
Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes, por la
organizacin

anticipndose

los

requisitos

del

cliente,

por

disposiciones

reglamentarias. Los requisitos para los productos y, en algunos casos, los procesos
asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones tcnicas, normas de
producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios.
Los sistemas de calidad no son un capricho, son una imperiosa necesidad para lograr una
cierta estabilidad econmica y social. La satisfaccin del cliente garantiza la continuidad de
la organizacin.
Enfoque de sistemas de gestin de la calidad
Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestin de la calidad comprende
diferentes etapas, tales como:
a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas;
b) establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin;
c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos
de la calidad;
d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la
calidad;
e) establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;
f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;
g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;

h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de la

calidad.

Enfoque basado en procesos

Cualquier

actividad, o

conjunto

de

actividades,

que

utiliza

recursos

para

transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso.

Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar
numerosos procesos interrelacionados y que interactan. A menudo el resultado de un
proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La
identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en
particular las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en
procesos".
La calidad implica todo un sistema orientado a planear,
organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de una organizacin para
garantizar su presencia en cada proceso y en todos los productos; no
obstante, para poder obtener un resultado eficiente en el Sistema de
Gestin de Calidad se toma como referencia las etapas del ciclo
Deming considerando que todo proceso consta de entradas y
frecuentemente el resultado del mismo constituye el elemento de
entrada al siguiente proceso.

Poltica de la calidad y objetivos de la calidad

La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un
punto de referencia para dirigir la organizacin. Ambos determinan los resultados
deseados y ayudan a la organizacin a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados.
La poltica de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los

objetivos de la calidad objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la poltica de la
calidad y el compromiso de mejora continua, y su logro debe poder medirse.
El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del
producto, la eficacia operativa y el desempeo financiero y, en consecuencia, sobre la
satisfaccin y la confianza de las partes interesadas.
La poltica de calidad debe contener directrices y puntos textuales de una empresa,
relativos a la calidad, expresados formalmente por la direccin general. La poltica de la
calidad forma parte de la poltica general y debe ser aprobada por la alta direccin.

Papel de la alta direccin dentro del sistema de gestin de la calidad.

A travs de su liderazgo y sus acciones, la alta direccin puede crear un ambiente en el que
el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestin de la
calidad puede operar eficazmente. Los principios de la gestin de la calidad pueden ser
utilizados por la alta direccin como base de su papel, que consiste en:
a) establecer y mantener la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad de la
organizacin;

b) promover la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad a travs de la organizacin

para aumentar la toma de conciencia, la motivacin y la participacin; c) asegurarse del
enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organizacin;
d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los
requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la
calidad;
e) asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestin de
la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad;
f) asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios;
g) revisar peridicamente el sistema de gestin de la calidad;
h) decidir sobre las acciones en relacin con la poltica y con los objetivos de la calidad;
i) decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestin de la calidad.
Documentacin
La documentacin permite la comunicacin del propsito y la coherencia de la accin. Su
utilizacin contribuye a:
a) lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad;
b) proveer la formacin apropiada;
c) la repetibilidad y la trazabilidad;
d) proporcionar evidencia objetiva, y
e) evaluar la eficacia y la adecuacin continua del sistema de gestin de la calidad.
La elaboracin de la documentacin no debera ser un fin en s mismo, sino que debera ser
una actividad que aporte valor.
Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestin de la calidad:

a) documentos que proporcionan informacin coherente, interna y externamente, acerca del

sistema de gestin de la calidad de la organizacin; tales documentos se denominan
manuales de la calidad;
b) documentos que describen cmo se aplica el sistema de gestin de la calidad a un
producto, proyecto o contrato especfico; tales documentos se denominan planes de la
calidad;
c) documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan especificaciones;
d) documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos se
denominan directrices;
e) documentos que proporcionan informacin sobre cmo efectuar las actividades
y los procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir procedimientos
documentados, instrucciones de trabajo y planos;
f) documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o de los
resultados obtenidos; tales documentos se denominan registros.
Cada organizacin determina la extensin de la documentacin requerida y los medios a
utilizar. Esto depende de factores tales como el tipo y el tamao de la organizacin, la
complejidad e interaccin de los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos
de los clientes, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la competencia
demostrada del personal y el grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los
requisitos del sistema de gestin de la calidad.
Evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad
Cuando se evalan los sistemas de gestin de la calidad, hay cuatro preguntas bsicas que
deberan formularse en relacin con cada uno de los procesos que es sometido a la
evaluacin:
a) Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?
b) Se han asignado las responsabilidades?
c) Se han implementado y mantenido los procedimientos?

d) Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?

El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la
evaluacin. La evaluacin de un sistema de gestin de la calidad puede variar en alcance y
comprender una diversidad de actividades, tales como auditoras y revisiones del sistema de
gestin de la calidad y autoevaluaciones.
Auditoras del sistema de gestin de la calidad.
Las auditoras se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos
del sistema de gestin de la calidad. Los hallazgos de las auditoras se utilizan para evaluar
la eficacia del sistema de gestin de la calidad y para identificar oportunidades de mejora.
Las auditoras de primera parte son realizadas con fines internos por la
organizacin, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaracin de
conformidad de una organizacin.
Las auditoras de segunda parte son realizadas por los clientes de una organizacin o por
otras personas en nombre del cliente.
Las auditoras de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes.
Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certificacin o registro de
conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la Norma ISO 9001.
Revisin del sistema de gestin de la calidad
Uno de los papeles de la alta direccin es llevar a cabo de forma regular evaluaciones
sistemticas de la conveniencia, adecuacin, eficacia y eficiencia del sistema de gestin de
la calidad con respecto a los objetivos y a la poltica de la calidad. Esta revisin puede
incluir considerar la necesidad de adaptar la poltica y objetivos de la calidad en respuesta a
las cambiantes necesidades y expectativas de las partes interesadas.
La revisin incluye la determinacin de la necesidad de emprender acciones.
Entre otras fuentes de informacin, los informes de las auditoras se utilizan para la revisin
del sistema de gestin de la calidad.
Autoevaluacin

La autoevaluacin de una organizacin es una revisin completa y sistemtica de las

actividades y resultados de la organizacin, con referencia al sistema de gestin de la
calidad o a un modelo de excelencia.
La autoevaluacin puede proporcionar una visin global del desempeo de la organizacin
y del grado de madurez del sistema de gestin de la calidad. Asimismo, puede ayudar a
identificar las reas de la organizacin que precisan mejoras y a determinar las prioridades.
Mejora continua
El objetivo de la mejora continua del sistema de gestin de la calidad es incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas. Las
siguientes son acciones destinadas a la mejora:
a) el anlisis y la evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la mejora;
b) el establecimiento de los objetivos para la mejora;
c) la bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
d) la evaluacin de dichas soluciones y su seleccin;
e) la implementacin de la solucin seleccionada;
f) la medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la implementacin
para determinar que se han alcanzado los objetivos;
g) la formalizacin de los cambios.
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales
de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La informacin
proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditoras, y la revisin del
sistema de gestin de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades
para la mejora.
Papel de las tcnicas estadsticas
El uso de tcnicas estadsticas puede ser de ayuda para comprender la variabilidad y
ayudar por lo tanto a las organizaciones a resolver problemas y a mejorar su eficacia y

eficiencia. Asimismo estas tcnicas facilitan una mejor utilizacin de los datos disponibles
para ayudar en la toma de decisiones.
La variabilidad puede observarse en el comportamiento y en los resultados de muchas
actividades, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad. Dicha variabilidad puede
observarse en las caractersticas medibles de los productos y los procesos, y su existencia
puede detectarse en las diferentes etapas del ciclo de vida de los productos, desde la
investigacin de mercado hasta el servicio al cliente y su disposicin final.
Las tcnicas estadsticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y hacer
modelos de dicha variabilidad, incluso con una cantidad relativamente limitada de datos.
El anlisis estadstico de dichos datos puede ayudar a proporcionar un mejor
entendimiento de la naturaleza, alcance y causas de la variabilidad, ayudando as a resolver
e incluso prevenir los problemas que podran derivarse de dicha variabilidad, y a promover
la mejora continua.
Sistemas de gestin de la calidad y otros sistemas de gestin
El sistema de gestin de la calidad es aquella parte del sistema de gestin de la
organizacin enfocada en el logro de resultados, en relacin con los objetivos de la calidad,
para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, segn
corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organizacin,
tales como aquellos relacionados con el crecimiento, los recursos financieros, la
rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional.
Las diferentes partes del sistema de gestin de una organizacin pueden integrarse
conjuntamente con el sistema de gestin de la calidad, dentro de un sistema de gestin
nico, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificacin, la asignacin de
recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluacin de la eficacia
global de la organizacin. El sistema de gestin de la organizacin puede evaluarse
comparndolo con los requisitos del sistema de gestin de la organizacin.
El sistema de gestin puede asimismo auditarse contra los requisitos de Normas
Internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditoras del sistema de gestin
pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta.

Relacin entre los sistemas de gestin de la calidad y los modelos de excelencia.

Los enfoques de los sistemas de gestin de la calidad dados en la familia de Normas ISO
9000 y en los modelos de excelencia para las organizaciones estn basados en principios
comunes. Ambos enfoques:
a) permiten a la organizacin identificar sus fortalezas y sus debilidades, b) posibilitan la
evaluacin frente a modelos genricos,
c) proporcionan una base para la mejora continua, y
d) posibilitan el reconocimiento externo sistemas de gestin de la calidad y orientacin para
la mejora del desempeo; la evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad determina
el cumplimiento de dichos requisitos.
Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la evaluacin comparativa del
desempeo de la organizacin y que son aplicables a todas las actividades y partes
interesadas de la misma. Los criterios de evaluacin en los modelos de excelencia
proporcionan la base para que una organizacin pueda comparar su desempeo con el de
otras organizaciones.

Conclusiones
Muchos

de

los

autores

aqu

presentados hablan sobre

hacerlas cosas bien a la primera,

obtener cero defectos, no

presionar al personal con objetivos

numricos,

superar, estndares de lo mejor

que puedas, etc.

Los conocidos ya tambin como

Gures de la Calidad

nos quieren dejar la idea de que la

calidad depende de lo

metas

que cada empresa quiere lograr. Obviamente todos sabemos que todas las empresas quieren ser
empresas exitosas, tener las mejores ventas, hacer el mejor producto, etc.
Esforzarse por ser mejores cada da y estar consciente de que todo lo podemos mejorar, eso es
calidad. La calidad de lo que tanto nos hablan estos autores. Cada quien tiene la tarea de descubrir
qu se adapta a sus necesidades para conocer qu es lo que el concepto de calidad aplicar en su
muy particular caso.

BIBLIOGRAFA
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4. Calidad Total. Conceptos y enseanzas de los grandes maestros
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