1.

- Modelo de LAS 5S

1.1.- Antecedentes
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr
lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y
ms limpios de forma permanente para lograr una
mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la
Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un
movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales
era eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo
que trajo tambin aparejado una mejor sustantiva de la higiene
y seguridad durante los procesos productivos.
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al
Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de maquinaria,
equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de
trabajo por parte de todos.

1.2.- Etapas del modelo

Se llama estrategia de las 5S porque representa acciones que
son principios expresados con cinco palabras japonesas que
comienzan por S. Cada palabra tiene un significado importante
para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar.
Estas cinco palabras son :
Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)
Clasificar (Seiri):
Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los
elementos innecesarios y que no se requieren para realizar
nuestra labor.

Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas,

cajas con productos, carros, tiles y elementos personales y nos
cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin
estos elementos.
Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando
que nos harn falta para nuestro prximo trabajo. Con este
pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso
que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos
perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin
por las reas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo
de materias primas y en numerosas oportunidades pueden
generar accidentes en el trabajo.
Orden (Seiton):
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Seiton consiste
en organizar los elementos que hemos clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.
Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de
la visualizacin de los elementos de las mquinas e
instalaciones industriales.
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define
el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con
frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda
y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la
herramienta).
Limpiar (Seiso):
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los
elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM,
Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de
limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o
cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa
defecto o problema existente en el sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen
funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir
artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente
mantener los equipos dentro de una esttica agradable
permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a

limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de

identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para
tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera
imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo.
Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se
acumulen en el lugar de trabajo.
Estandarizar (Seiketsu):
Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas,
mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las
etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de
manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares
que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse
cada da.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e
identificacin de zonas.
Favorecer una gestin visual.
Estandarizar los mtodos operatorios.
Formar al personal en los estndares.

Disciplina (Shitsuke):
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de
acuerdo con las normas establecidas, comprobando el
seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora
continua, cerrando el ciclo PHVA (Planificar, hacer, verificar y
actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el
sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras
realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con
los estndares y los objetivos establecidos, se documentan las
conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los
estndares para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin

continua y fiable de la aplicacin del mtodo de las 5S y el
apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un
medio, no un fin en s mismo.
1.3.- Beneficios
La implementacin de una estrategia de 5S es importante en
diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y
por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5S
son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor
motivacin de los empleados
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con
defectos
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad
total y aseguramiento de la calidad

1.4.- Restricciones
En una empresa han existido y existirn paradigmas que
imposibilitan el pleno desarrollo de las 5S. La estrategia de las
5S requiere de un compromiso de la direccin para promover
sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo
permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la
direccin con su mirada atenta permanente de la actuacin de
sus colaboradores, el estmulo y reconocimiento es fundamental
para perpetuar el proceso de mejora.

La importancia que los encargados y supervisores le den a las

acciones que deben realizar los operarios ser clave para crear
una cultura de orden, disciplina y progreso personal.
Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5S no
se desarrollen con xito en las empresas son:
Paradigmas de la direccin:
Estas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el
programa 5S:
Paradigma 1. Es necesario mantener los equipos sin
parar.
La direccin ante las presiones de entregar oportunamente y en
cantidades suficientes los productos que se fabrican, no acepta
fcilmente que en un puesto de trabajo es ms productivo
cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se
considera que la limpieza es una labor que consume tiempo
productivo, pero no se aprecia los beneficios de esta de ayudar
a eliminar las causas de averas como el polvo, lubricacin en
exceso y fuentes de contaminacin.
Paradigma 2. Los trabajadores no cuidan el sitio.
Para que perder tiempo la direccin considera que el aseo y
limpieza es un problema exclusivo de niveles operativos. Si los
colaboradores no poseen recursos o no se establecen metas
para mejorar los mtodos, ser difcil que el operario tome la
iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarn los
beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados
directamente por la falta de las 5S.

Paradigma 3. Hay numerosos pedidos urgentes para

perder tiempo limpiando.
Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando
hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las
prioridades de produccin a veces presionan tanto que es
necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las
actividades de las 5S se deben ver como una inversin para

lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales

requeridos para el momento.
Paradigma 4. Creo que el orden es el adecuado no
tardemos tanto tiempo.
Algunas personas consideran slo los aspectos visible y de
esttica de los equipos son suficientes. Las 5S deben servir para
lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que es el
contacto del operario con la mquina la que permite identificar
averas o problemas que se pueden transformar en graves fallos
para el equipo. La limpieza se debe considerar como una
primera etapa en la inspeccin de mantenimiento preventivo en
la planta.
Paradigma 5. Contrate un trabajador inexperto para que
realice la limpieza Sale ms barato!
El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado
nicamente para realizar la limpieza, impide que el
conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la
compaa y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria
ayuda a prevenir problemas, mejorar la informacin hacia los
tcnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el
conocimiento del operario sobre el comportamiento de los
procesos.
Paradigmas de los operarios
La aplicacin de las 5S tiene sus barreras en ciertos
pensamientos de los operarios:
Paradigma 1. Me pagan para trabajar no para limpiar.
A veces, el personal acepta la suciedad como condicin
inevitable de su estacin de trabajo. El trabajador no se da
cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene
sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la
productividad de la empresa.
Paradigma 2. Llevo 10 aos... Por qu debo limpiar?
El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que
esta es una tarea para personas con menor experiencia. Por el

contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor

sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminacin si
control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de
produccin asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no
organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene
que cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la
importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad,
productividad y seguridad.
Paradigma 3. Necesitamos ms espacio para guardar
todo lo que tenemos.
Esto sucede cuando al explicar las 5S a los trabajadores, su
primera reaccin ante la necesidad de mejorar el orden es la
pedir ms espacio para guardar los elementos que tienen. El
frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo
armario para guardar todo esto...."
Es posible que al realizar la clasificacin y el ordenamiento de
los elementos considerados, sobre espacio en los actuales
armarios y la mayora de los elementos sean innecesarios.
Paradigma 4. No veo la necesidad de aplicar las 5s
Puede ser muy difcil implantar las 5S en empresas que son muy
eficientes o muy limpias como en el caso de las fbricas de
productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene
que ver con la eliminacin de polvo o contaminacin. Las 5S
ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar
guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas
plsticas de seguridad que permitan la observacin del
funcionamiento de los equipos; o la aplicacin de las 5S en el
cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios

2.-Modelo de gestin estratgico

2.1. Antecedentes
Lo estratgico formaba parte del mbito militar en pocas
anteriores, pero a finales del 1970 comienza a tomar fuerza lo que
es la planificacin estratgica con la teora de los juegos; sin

embargo, es en los 90 donde obtiene mayores herramientas y se

suman otros modelos.

2.2. El modelo
La planificacin para una gestin estratgica se desarrolla de
afuera hacia adentro.
Este modelo consiste en eliminar o reducir al mnimo, todos los
niveles intermedios de decisin y de transmisin, lo cual implica
acercar la toma de decisiones a los ejecutores directos de las
polticas que de esta forma de accin emanan.

2.3.
E

squema

2.4.

Definicin del mbito de Accin de la

Organizacin.
Imagen Objetivo.

Asociacin Estratgica.

Objetivos Estratgicos.

Diagnstico Participativo.

Polticas y Normas de la Organizacin.

Planes, Programas y Proyectos.

Restricciones

Se aplican a mercados que varan o cambian con facilidad.

Es aplicable para economas abiertas.
Es recomendable para empresas grandes.

3.1 Modelo del as 7s de McKinsey

3.1.1

Concepto:

Las 7S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores bsicos para

cualquier estructura organizativa. Suele emplearse para evaluar si la
implementacin de cualquier tipo de estrategia en la organizacin

estara alineado con dichos factores. En caso negativo sera necesario

replantearse parte o la totalidad de la estrategia.El concepto parte del
libro de dos antiguos consultores de McKinsey, Tom Peters y Robert
Waterman, autores de En Busca de la Excelencia, aunque algunos
extienden la paternidad del concepto a Richard Pascale y Anthony
Athos en El Arte de la Administracin Japonesa. Ambos libros se
publicaron a principios de los 80.

3.1.2

Elementos que Componen las 7S

Las 7S de McKinsey est compuesta por 7 esferas interconectadas

entre s, cuyo elemento central son los valores compartidos. Cada una
de las esferas refleja un elemento bsico en cualquier organizacin.

3.1.2.1 STYLE (estilo):

El estilo se refiere a la cultura de la organizacin. Normalmente es la cpula
gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las
capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa.

3.1.2.2 STAFF (personal):

Los empleados son la columna vertebral de cualquier organizacin y
uno de sus ms importantes activos. Los recursos humanos deben
estar orientados hacia la estrategia.

3.1.2.3 SYSTEMS (sistemas):

Incluye los procesos internos que definen los parmetros de
funcionamiento de la empresa y los sistemas de informacin son los
canales por los que discurre la informacin. Los procesos y la
informacin pueden compararse con la sangre que fluye por un
cuerpo.

3.1.2.4 STRATEGY (estrategia):

La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de
la organizacin. Podramos compararlo con el cerebro de una organizacin.

3.1.2.5 STRUCTURE (estructura):

La manera en que se organizan, se relacionan e interactan las
distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser
departamentales, geogrficas (local, global o multidomstica), de
gestin (centralizada o descentralizada, etc.). Tambin puede incluir
la frmula jurdica que adquiere la entidad (sociedad annima,
limitada, joint-venture...), la frmula de expansin (franquicia,
orgnica, fusiones), de organizacin jerrquica (centralizada o
descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana)
y un largo etctera.

3.1.2.6 SKILLS (habilidades):

Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los
miembros de la organizacin. Es lo que Michael Porter llama
Competencias Centrales. Tambin puede referirse al know-how.

3.1.2.7 SHARED VALUES (valores compartidos):

Los valores compartidos son el corazn de la empresa. Lo que une a
sus miembros y alinea a todos ellos en la misma direccin.
Existe una clara interaccin entre STYLE y SHARED VALUES.
Normalmente se asocia al primero el concepto de Cultura Empresarial
o Valores Corporativos, y al segundo el concepto de Misin. Ambos
conceptos, a menudo estn influidos por la idiosincrasia del fundador,
a veces el origen de la empresa, y a veces simplemente se van
forjando con el tiempo. Ambos atributos reflejan a la vez la tica y
esttica de la empresa.

3.1.3

Aplicaciones Prcticas de las 7-S

Segn indican algunos expertos, el modelo es una gua para el

cambio organizacional que parte de tres premisas muy importantes:
La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la
viabilidad y correcto desarrollo de una organizacin:
Soft skills o "habilidades emocionales": Shared Values, Skills, Style,
Staff.
Hard skills o "habilidades racionales": Strategy, Structure, Systems.
No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo
ms importante es la combinacin que se logra entre ellos para
optimizar los resultados.
La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de
relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori
ninguno de los factores es ms relevante para mejorar la eficacia
organizacional.

4. Modelo de Malcom Balbdrige

El Modelo Malcom Balbdrige es un proceso mediante el cual una
organizacin autoevala su gestin, con relacin a un modelo de
referencia, para identificar sus fortalezas y oportunidades de
mejoramiento.
A partir de estas distinciones aplica planes de mejora que permiten
aumentar los niveles de calidad de sus prcticas, en bsqueda de la
excelencia.
Este modelo es una buena herramienta para la evaluacin, mejora y
planificacin de la gestin de la calidad total en la empresa dndole
importancia al enfoque al cliente y a la satisfaccin de estos.
El modelo busca promover en la empresa una preocupacin por la
calidad, el entendimiento de los requerimientos para alcanzar la
excelencia en la gestin y el intercambio de informacin sobre las
estrategias empresariales con xito.

4.1 Antecedentes
Balbdrige desempe una importante funcin en el desarrollo y en la
ejecucin de la poltica comercial del gobierno.
En agosto de 1987, el Congreso de EE.UU proclama el Proyecto de Ley
Nacional Malcom Balbdrige para el Mejoramiento de la calidad.
Los criterios establecidos por la ley fundadora hacan referencia a que
las organizaciones candidatas hubiesen alcanzado mejoras
sobresalientes en la calidad de sus productos y que hubiesen
demostrado una Gestin de la calidad efectiva mediante la formacin
y la implicacin de los empleados de todos los niveles en la mejora de
la empresa.
El modelo Malcom Balbdrige establece que los lderes de la
organizacin deben estar orientados a la direccin estratgica y a los
clientes, as como deben dirigir, responder y gestionar el desempeo
basndose en los resultados.

4.2. Etapas
1. Liderazgo: En este criterio se evala la forma en que la alta
direccin dirige y hace sostenible a la organizacin

2. Planeamiento estratgico: La organizacin desarrolla objetivos y

planes de accin.
3. Orientacin hacia el cliente y el Mercado: En este criterio se
evala cmo la organizacin determina los requerimientos de
los clientes y de los mercados.
4. Medicin, Anlisis y Gestin del conocimiento: Este criterio
examina cmo la organizacin selecciona, recolecta, analiza,
gestiona y mejora los activos de datos, informacin y
conocimiento y cmo tambin evala el desempeo
organizacional.
5. Orientacin hacia las personas: Examina como los sistemas de
trabajo permiten a la organizacin gestionar el aprendizaje y
permiten a los colaboradores a utilizar el mximo de su
potencial.
6. Gestin de procesos: Este criterio examina los aspectos claves
de la gestin de procesos de la organizacin, incluyendo los
procesos de productos, servicios y organizacionales para la
creacin de valor; y los procesos de soporte clave.
7. Resultados: Este criterio examina el desempeo de las reas de
negocio claves de la organizacin como el desempeo de
productos y servicios, la satisfaccin del cliente, el desempeo
del mercado.

4.3 Ventajas
Mejora las relaciones de los colaboradores.
Incrementa las ventas.
Incrementa la satisfaccin del cliente.

Logra una alta fidelizacin.

Logra el compromiso de los colaboradores.
Incrementa la garanta de calidad.
Ve crecer sus utilidades.

4.4. Desventajas

Coste medio-alto

BIBLIOGRAFA
managersmagazine.com/index.php/2009/05/las-7-s-demckinsey/
pdcahome.com/las-7s-de-mckinsey/
renatamarciniak.wordpress.com/tag/modelo-de-gestionestrategica/
todoagro.com.ar/noticias/nota.asp?nid=18285
praxis.com.pe/portal/sites/default/files/m_baldrige_2006.pdf