David AUTISSIER

Jean-Michel MOUTOT

Mthode
de conduite
du changement
Diagnostic
Accompagment
Pilotage

3e dition

Des mmes auteurs

David Autissier, Michel Moutot, La Boite outils de la conduite de changement, Dunod,
2013.
David Autissier, Faouzi Bensabaa, Jean-Michel Moutot, Les stratgies de changement:
Lhypercube du changement gagnant, Dunod, 2012.
David Autissier, Isabelle Vandangeon-Derumez et Alain Vas, Conduite du changement:
les concepts cls, Dunod, 2010.
Ganal Bascoul, Jean-Michel Moutot, Marketing et dveloppement durable, Dunod,
2009.

Dunod, Paris, 2007, 2010, 2013

ISBN 978-2-10-059521-1

TABLE DES MATIRES

Introduction

1 Pourquoi faire de la conduite du changement?

Le changement: une ralit omniprsente

Un changement ne vaut que sil y a adhsion

11

La conduite du changement: pas uniquement de la formation

et de la communication

16

2 Comment faire de la conduite du changement?

25

Les livrables de la conduite du changement

25

Les acteurs de la conduite du changement

30

Dispositifs de dploiements de la conduite duchangement

32

3 Le diagnostic du changement

41

crire la note de cadrage dun projet dechangement

42

Dimensionner un chantier de conduite du changement

54

Organiser le chantier de conduite du changement

60

4 Les ateliers participatifs

65

Les ateliers participatifs comme rponse aux attentes des bnficiaires

66

Une notion ancienne et oublie: les focus groupes de Lewin

68

Faire de la formation exprientielle

69

Exemples dateliers participatifs pour les projets de changement

71

Le pilotage des volutions comportementales

76

5 tudes dimpacts et accompagnement

83

Les prrequis une tude dimpacts

84

Produire une tude dimpacts

89

Construire le plan de transition

103

IV

mthode de conduite du changement

6 Raliser un plan de communication

111

Limportance de la communication dans les projets de changement

112

Le positionnement communication

116

Les mdias de communication

121

Le plan de communication

129

7 Faire un plan de formation

137

Lidentification des besoins en formation

138

Conception du plan de formation

145

Dploiement et pilotage de la formation

154

8 Gestion des hommes et des rsistances

167

La marguerite sociologique

168

La gestion des rsistances au changement

172

La maturit sociodynamique

185

9 Piloter une action de conduite du changement

Le suivi des actions de conduite du changement

197
198

Le modle ICAP pour valuer le changement

200

La gestion des risques

212

Le pilotage de la transformation

216

10 Internaliser la comptence de conduite du changement 223

Pourquoi internaliser la comptence de conduite du changement

223

Les mthodes internes pour conduire efficacement les changements

231

Le dploiement des dispositifs

236

Conclusion

247

Bibliographie

249

Index

251

Introduction

a conduite du changement est une technique de gestion qui est apparue

il y a une quinzaine dannes avec les grands projets informatiques.
Pour une bonne utilisation des nouveaux systmes informatiques, les chefs
de projets se sont intresss aux actions de communication et de formation
qui ont t regroupes sous lappellation conduite du changement. Les deux
leviers dorigine que sont la communication et la formation ont t complts par des tudes dimpacts et des plans daccompagnement des transformations. Le nombre de plus en plus important de projets en rponse
un environnement concurrentiel, conomique et technologique en mutation a conduit les entreprises se professionnaliser tant sur la gestion de
projet que sur la gestion des changements et transformations induits par
ces projets. Avec lobjectif daccrotre la russite des projets tant en temps
quen objectifs, les entreprises sintressent dornavant aux conditions
dadhsion des acteurs et de transformation des pratiques. Le besoin en
conduite du changement existe et devient un des facteurs cls de succs des
stratgies de transformations des entreprises. En rponse ce besoin, des
offres thoriques, mthodologiques et oprationnelles ont vu le jour. Les
auteurs comme Drucker, Peter Senge ou Moss Kanter ont t des pionniers
de cette nouvelle donne du management en mettant en avant la notion de
changement. Dun point de vue pratique, les grands cabinets de conseil ont
propos diffrentes approches. Ces grands cabinets de conseil oprant sur le
march de lintgration des progiciels ont mis au point des mthodologies
intgres de type gestion de projet. Les prestataires de conseil du domaine
psychologique dploient des mthodologies de type coaching pour
laccompagnement des acteurs, de manire individuelle ou en groupe. Dans
un prcdent ouvrage1, nous avions ralis une synthse des approches
mthodologiques et psycho-sociologiques en proposant une organisation
de la conduite du changement en livrables en relation avec le planning et
les besoins des projets. En complment des deux approches, nous avions
intitul cette approche conduite du changement instrumentalise.

1. Autissier D., Moutot J.-M., Pratiques de la conduite du changement, Dunod, 2003.

mthode de conduite du changement

Pour que la conduite du changement ne reste pas ltat incantatoire et

soit synonyme de productions au service des enjeux de transformations
des entreprises, nous avons poursuivi, dans cet ouvrage, le travail de formalisation de cette approche structure de la conduite du changement.
Fort dune exprience dune quinzaine dannes dans la gestion de projets
informatiques et organisationnels ainsi que de la conduite du changement, nous avons, par cette 3e dition, produit une version mise jour et
profondment remodele de notre premier ouvrage Pratique de la
conduite du changement et des deux prcdentes ditions de celui-ci.
Nous proposons un modle oprationnel de conduite du changement
intitul les cycles du changement compos de trois phases principales:
le diagnostic du changement, laccompagnement du changement et le
pilotage du changement. La phase daccompagnement du changement
est la plus connue car elle concerne le dploiement des leviers de la
conduite du changement que sont la communication, la formation et
laccompagnement des transformations. Issus des mthodes de conduite
du changement de type projet, ces leviers constituent la phase dite daccompagnement du changement auprs des populations concernes. Notre
exprience a montr que ces leviers ne se suffisent pas eux-mmes et leur
dploiement standardis ne permet pas la ralisation des objectifs dadhsion et dappropriation du changement par les acteurs. Pour viter cet
cueil, nous avons introduit en amont une phase de diagnostic du changement qui permet didentifier les besoins de changement, les populations concernes et leur tat dacceptation. Ce cadrage permet non
seulement de dresser un tat des lieux en matire de conduite du changement mais galement de choisir les leviers les plus appropris ainsi que
leurs modalits de ralisation.
Dans cette troisime dition nous introduisons dans le modle gnral la
notion dateliers participatifs comme levier du changement mais aussi
comme modalit de ralisation des autres leviers. Les ateliers participatifs
peuvent tre une tape part entire ou bien des modalits pour raliser les
autres leviers.
Dans une logique o laction se suffit elle-mme, le changement est
trs rarement contrl et pilot. Parce quil est trs difficile dvaluer avec
prcision un niveau de transformation ou un tat de changement, le pilotage du changement nous est apparu trs dficient dans la plupart des projets que nous avons eu traiter. Pour combler cette lacune, nous avons
intgr dans notre modle un cycle de pilotage compos de deux parties:

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Introduction

une premire partie traite du pilotage des hommes et des rsistances, la cl

de vote dun projet de changement tant ladhsion des individus. Cette
notion est trs souvent value ngativement par le biais des rsistances
au changement. Nous souhaitions envisager le pilotage des hommes en
situation de changement en tenant compte de cette notion de rsistance
mais galement en terme dattente et de systme de valeurs;
la deuxime partie consiste produire un tableau de bord du change
ment qui fait tat dindicateurs sur la ralisation des actions de conduite
du changement, la position des acteurs concerns, le niveau de risque
encouru et la mise en uvre des transformations initialement penses
par le projet.
Le cycle de pilotage est trs important car il met la conduite du chan
gement en obligation de rsultats et non pas seulement de moyens. Cela
permet galement de formaliser ltat des transformations et si ces dernires
correspondent avec ce qui tait souhait lorigine. La mesure et la quanti
fication vitent les apprciations qualitatives qui peuvent parfois masquer
des checs dont les effets ngatifs ne sont pas apparents immdiatement
mais se manifesteront court et moyen terme par des cots cachs et une
absence de productivit et de performance. Le pilotage constitue une indi
cation pour calibrer les leviers et revenir sur les modalits de dploiement
de certains en cas de contre-performance.
Cet ouvrage est organis en dix chapitres. Le chapitre 1 traite de lintrt
de la conduite du changement. Pourquoi fait-on de la conduite du change
ment maintenant? Le chapitre 2 pose les bases du modle les cycles du
changement tout en dveloppant les diffrents styles de conduite du chan
gement et les offres des cabinets de conseil. Ces premiers chapitres propo
sent deux tudes de cas qui illustrent des situations de changement en
entreprise au cours desquelles ont t dployes des techniques de conduite
du changement. Le chapitre 3 est la premire tape du modle qui nous
servira de trame pour les chapitres 4, 5, 6, 7 et 8. Il dveloppe le contenu du
diagnostic du changement. Le chapitre 5 initie le cycle daccompagnement
du changement et traite des tudes dimpacts et de laccompagnement des
transformations. Le chapitre 4 est un ajout la troisime dition de cet
ouvrage. Il traite de lintrt et des mthodes pour intgrer et raliser des
ateliers participatifs dans les projets de changement. Les chapitres 6 et 7
donnent les techniques et outils pour construire les leviers communication
et formation. Le chapitre 8 sinscrit dans le cycle de pilotage du changement
et donne les techniques de mesure de ladhsion et des rsistances ainsi

mthode de conduite du changement

quune mthodologie de diagnostic sociologique. Le chapitre 9 donne

lensemble des indicateurs de suivi du changement, des risques et des
transformations pour la construction dun tableau de bord de la conduite
du changement. Le chapitre 10, qui traite des modalits dinternalisation
de la comptence conduite du changement.
Traditionnellement confie des consultants externes, de plus en plus
dentreprises internalisent la conduite du changement pour accompagner
les nombreux projets quelles dploient.

1
Pourquoi faire
de la conduite du changement?

Sommes-nous comme M.Jourdain et faisons-nous de la conduite du chan

gement sans le savoir?
Pourquoi cette notion devient-elle si importante?
Est-ce le dernier gadget la mode ou bien une dmarche managriale justifie?
Est-ce que la conduite du changement est un package de communication et
de formation ou bien un dispositif plus complet?
Toutes ces questions montrent que la conduite du changement suscite un
vif intrt sans tre en mesure de dfinir ce quelle recouvre exactement.
Pour apporter des lments de rponse, nous dvelopperons les parties suivantes dans ce premier chapitre:
le changement: une ralit omniprsente;
un changement ne vaut que sil y a adhsion;
la conduite du changement nest pas uniquement de la communication
et de la formation.
Ce chapitre a pour objectifde dfinir ce quest la conduite du change
ment, den prciser le primtre mais galement den indiquer les limites.
Nous allons galement montrer limportance de la conduite du changement dans la ralisation des projets et les enjeux quelle recouvre
aujourdhui.

Le changement: une ralit omniprsente

Dans les discours des entreprises, le mot changement est devenu un
leitmotiv permanent. Les dirigeants le mentionnent comme tant une des
solutions lvolution des marchs, de la technologie, des lois ou bien
comme tant la dynamique ncessaire toute entreprise. Changer ou dispa-

mthode de conduite du changement

ratre devient lentte des discours managriaux. Mais quentendons-nous

par changement? Quels sont les facteurs des changements en entreprises et
ont-ils tous les mmes caractristiques ? quel moment une personne
dfinit une situation comme un changement?
Changement =Rupture

Quest-ce quun changement? Tout est-il changement? Quelles sont les

caractristiques dune situation de changement? Lors dune confrence sur
lintrt de la conduite du changement dans les entreprises, nous avons eu
une remarque dans ces termes: Vous parlez de changement comme si
ctait quelque chose dinhabituel mais nous vivons au quotidien des transformations et nous nous adaptons naturellement.
Le mot changement est polymorphe et peut tout aussi bien dsigner une
rorganisation totale quun changement de bureau. Afin de ne pas considrer comme changement toutes les actions dadaptation et dvolution
quotidienne que nous vivons, nous dfinissons celui-ci en terme de rupture.
Pour quil y ait changement, il faut quil y ait une rupture significative des
modes de fonctionnement de telle manire que nous soyons contraints un
effort dadaptation. Le passage du prsent au futur nest pas une suite de
micro-adaptations mais un saut par lequel une partie significative de notre
existant est rendue obsolte au profit dune nouvelle manire synonyme de
progrs. Le progrs ou plus gnralement lamlioration est le critre dapprciation dun changement. Nous acceptons dabandonner notre existant
et de faire des efforts si le rsultat escompt nous apparat comme tant une
amlioration significative. Mais le processus dacceptation du changement
est bien plus complexe et nous y reviendrons dans le chapitre consacr aux
rsistances au changement.
Le changement est une rupture entre un existant obsolte et un futur
synonyme de progrs.
Le changement est une situation par laquelle notre existant devient obsolte pour un avenir que nous acceptons en fonction des amliorations quil
apportera. La situation future nexiste pas et cest sa formalisation et la mise
en mouvement quelle engendre par ladhsion des participants qui lui
donne corps. Le changement nexiste que par la dynamique des individus
qui le mettent en uvre. Cette immatrialit ncessite un travail daccom-

Pourquoi faire de la conduite du changement?

pagnement visant faire adhrer les personnes par qui le changement

deviendra une ralit.
Le changement est une rupture dans son fonctionnement lorsque les lments suivants sont transforms : les pratiques (manires de faire), les
conditions de travail (environnement matriel), les outils (informatique et
de gestion), lorganisation (les zones de pouvoir et les dlimitations fonc
tionnelles), le mtier (les savoir faire de lentreprise), la stratgie (les finalits
collectives poursuivies et envisages) et la culture (le systme de valeurs).
Ces lments peuvent tre organiss selon deux axes en fonction de leurs
caractristiques plus ou moins individuelles et du temps ncessaire leur
transformation.
Culture
Collectif

Stratgie
Mtier
Organisation
Outils

Individuel

Pratiques

Conditions
de travail

Prsent

Futur

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Figure1.1 Les lieux de changement

Sur ces diffrents lments le changement se matrialise par la disparition

de lexistant qui contraint un effort dapprentissage et/ou labandon de
rfrences identitaires. Par exemple lorsquune entreprise est rachete, un
salari pourra ne vivre aucun changement dans ses pratiques au quotidien
mais verra le nom de son entreprise disparatre et tout le systme de valeurs
qui lui a t associ. La rupture peut tre trs concrte ou bien abstraite et
affective.
Une personne vit un changement quand, ce qui tait nest plus et que
cela conditionnait sa manire de faire et dtre. Le changement est une
sorte de balancier entre lexistant connu et lavenir promis. Ladhsion au
changement consiste vouloir abandonner son existant et croire dans le
futur attendu. Lexistant est qualifi de connu car il est matris: on sait
ce qui est et ce quil faut faire. Mme si cela nest pas toujours le cas, cest
lopinion que les acteurs ont de leur ralit. Vous connaissez probablement

mthode de conduite du changement

ce dicton qui dit On sait ce que lon laisse mais pas ce que lon va trouver.
Cela procure un sentiment de confort et de scurit car il nest pas ncessaire de sinterroger en permanence sur ce qui est fait et ce qui doit tre fait.
Lexistant cest un peu le pilotage automatique de notre activit. On se laisse
bercer par les habitudes et les routines. Le futur est caractris par des esprances dvolutions, de promotions et damliorations, demain sera
meilleur. Le point de dsquilibre dans cette balance est caractris par le
niveau de risque peru qui va conditionner ladhsion et la participation au
changement. Lacceptation du changement passe par ce point de passage
qui est lapprciation du risque perdre un existant pour un avenir incertain. Est-ce jouable? Y a-t-il plus perdre qu y gagner? Est-ce que cela va
mapporter quelque chose en plus?.
volutions
Promotions
Amliorations

Acquis
Habitudes
Scurit
Existant connu

Futur promis
Niveau
de risque

Figure1.2 La balance du changement

Cette prise de risque et la difficult aller vers ce que lon ne connat pas
sont des explications la peur du changement. Plus les individus auront
acquis des routines et habitudes, plus cette peur sera importante. De mme
lorsquils considrent une situation comme tant un maximum auquel ils
peuvent prtendre, ils feront tout pour la protger sans sintresser aux
opportunits dvolution.
Le changement est une situation entre deux. Il se matrialise par un dsquilibre entre le connu et linconnu et oblige ceux qui le vivent un apprentissage. Et bien souvent, la perception du changement napparat que
lorsque celui-ci est consomm, cest--dire aprs coup.
La valse du changement

Les entreprises comme les tres humains ont limpression de vivre de plus
en plus de changements. Le modle social des Trente Glorieuses caractris
par la stabilit est compltement dpass. Ce dernier tait caractris par

Pourquoi faire de la conduite du changement?

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

des tudes dbouchant obligatoirement sur un emploi vie et une stabilit

familiale. Maintenant un individu se forme tout au long de sa vie, fait diffrents types dtude dans plusieurs pays, fait de nombreux stages, occupe
diffrents postes dans de nombreuses entreprises, vit des restructurations,
des licenciements, divorcera, reconstruira sa vie, dmnagera, etc. Au niveau
des entreprises, le changement rythme le quotidien. Il faut mettre en place
une nouvelle stratgie, adapter les outils de gestion, changer les applications
informatiques, inventer de nouveaux produits, intgrer des socits, etc.
Les facteurs de changement peuvent tre internes ou externes. Lorsquils
sont externes, ils sexpriment gnralement sous la forme dune contrainte
lgale, environnementale ou bien concurrentielle telle que le vote dune
nouvelle loi ou la mise sur le march dun nouveau produit par un concurrent. La liste suivante montre les projets de changement les plus courants en
entreprise dans lordre dcroissant doccurrence:
cration dun nouveau produit et/ou prestation;
changement de systme dinformation;
mise en place dune nouvelle organisation;
dploiement dune nouvelle stratgie;
mise en application dune loi ou rglement;
mise en place dun nouveau systme de gestion;
cration ou modification de la culture dentreprise;
Bien souvent ces projets sont dploys conjointement avec un risque de
collisions et de contradiction entre eux. On peut galement avoir plusieurs
occurrences dun mme projet. Par exemple on va lancer un projet qualit
en mme temps quun projet tableau de bord. Tous deux visent changer le
systme de gestion mais leur ralisation ne doit pas se faire au dtriment
lun de lautre.
Les entreprises sont dans la spirale du changement et cela se matrialise
par de nombreux projets qui perturbent le fonctionnement et les habitudes
des salaris.
Premirement, la culture du changement nest peut-tre pas la chose la
mieux partage. Lhritage des Trente Glorieuses a permis, jusqu un pass
trs rcent, de ne pas bouger et de grer lexistant. Mais cet immobilisme se
trouve tre confront des ralits conomiques et sociales qui font que ce
qui tait vrai hier ne lest plus aujourdhui et le sera encore moins demain. De
nombreux ouvrages et discours de penseurs ont planch sur les raisons qui
expliquent cet emballement de la machine Socit. Un des critres les plus

10

mthode de conduite du changement

explicatifs rside dans la technologie. Linformatique a, en deux dcennies,

boulevers nos manires de fonctionner. Le couplage des capacits de traitements et de stockage des ordinateurs et des tlcommunications a accouch
de la socit de linformation dans lre des rseaux. La technologie informa
tique est devenue loutil de production mais galement un outil de traabilit
et de communication. Toutes les transactions sont traces et ainsi peuvent
faire lobjet danalyses quasiment en temps rel alimentant un processus de
Constats carts Corrections en permanence. La mise en uvre des
corrections donne ainsi lieu de nombreux projets de changement.
Lautre facteur du changement est probablement la mondialisation dont
les consquences se matrialisent plusieurs niveaux. Le premier est celui
de la concurrence qui permet des entreprises distantes de plusieurs milliers de kilomtres de se positionner sur un mme march. Les premires
publicits dIBM pour vanter le-business mettaient en scne des touristes
amricains en Sicile qui visitaient une fabrique dhuile dolive. Lorsquils
demandaient comment ils pouvaient se procurer les produits de cette
fabrique, une dame leur rpondait quils avaient un site Internet en plusieurs langues et quils livraient dans le monde entier.
Un autre facteur du changement est le client et sa demande. La socit de
consommation qui se dveloppe depuis une quarantaine dannes a produit
lhomo economicus, un tre qui achte en se documentant, en comparant et
en cherchant satisfaire des besoins de plus en plus individuels, identitaires
et volutifs. Lidal serait de pouvoir changer ds que le client fait voluer sa
demande. Mais les rythmes dadaptation ne sont pas les mmes. Un client
peut dcider quil veut des pantalons rouges et non plus bleus parce que
cest la mode mais au niveau de la production, il faudra un laps de temps
pour sadapter.
Le changement nest plus ce qui arrive de manire rare et pisodique mais
ce qui conditionne notre travail au quotidien. Il faut faire, piloter ce que
lon fait et changer ce que lon fait et tout cela en mme temps. Sauronsnous gagner le challenge du changement comme nous avons su gagner celui
de la production, de la productivit et du commercial?
Vers une gestion du changement

Il est ncessaire de commencer une vritable gestion du changement dans

les entreprises et ne pas considrer ce dernier comme une contrainte extrieure que lon subit telle que la mto. Pour viter que les personnes ne
soient noyes sous les changements, certaines entreprises ont entrepris de

Pourquoi faire de la conduite du changement?

11

former leurs cadres au thme Mieux grer le changement. Ces formations-coaching consistent expliquer comment une personne ragit face
un changement, les mcanismes dacceptation, de refus et dattentisme, les
principaux piges et les actions mettre en uvre pour grer le plus de
changements possibles sans stress et avec efficacit. Cela se matrialise par
des formations prsentielles et des sances de coaching individuel au cours
desquelles les stagiaires rflchissent leur situation partir de changements
quils ont su russir et dautres o ils ont chou. Ce travail dintrospection
permet de caractriser, de manire individuelle, les facteurs de succs et
dchec et de mettre en place un plan dactions.
Le pendant ces formations individuelles est lorganisation dont lentreprise se dote pour penser et accompagner le changement. De manire structurelle, elles crent des services de conduite du changement. Ces structures
ont pour mission de formaliser des mthodes et des outils pour dfinir une
stratgie de changement et accompagner les diffrents projets. On doit
pouvoir qualifier un changement en fonction de ses dlais de mise en uvre,
des populations concernes, des rsistances constates et du niveau de transformation afin de dimensionner des leviers (formation, communication et
accompagnement que lon verra plus en dtail dans les chapitres suivants)
et de suivre par des indicateurs la ralisation des changements et ladhsion
des ceux qui y participent.

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Un changement ne vaut
que sil y a adhsion
Un salari vit de plus en plus de changements qui lobligent vivre des
phases dapprentissage coteuses en temps et dstabilisantes pour le fonc
tionnement de ses activits. Sans savoir quels sont les projets importants et
la charge de travail que cela reprsente, le salari peut choisir de ne pas participer ces projets en les refusant ou en ne faisant pas ce qui lui est demand.
Au risque de voir les projets sengluer, il est ncessaire de communiquer et
de faire adhrer les acteurs de telle manire que les projets de changements
permettent les gains de productivit et les progrs attendus.
De plus en plus de projets dans lentreprise

Quelle est la part de son activit quune entreprise ralise en mode projet
et en mode rcurrent? Une apprciation sur quelques grandes entreprises
franaises permet davancer que nous sommes dans une rpartition 80/20.

12

mthode de conduite du changement

80% de lactivit est ralise en mode rcurrent et 20% en mode projet.

Les projets ont une dure entre 3 et 24 mois. Au-del de 24 mois, un
projet ncessite un lotissement qui consiste diffrencier certains lots,
cest--dire construire des sous projets avec des chances qui permettent
aux participants denvisager leur finalisation. Cest dailleurs un des piges
du mode projet que lon intitule leffet tunnel. Lorsque les projets durent
trop longtemps, les personnes qui y participent ont limpression de ne
plus en voir la fin et peuvent se dmotiver du fait de cette absence de ligne
darrive. On peut noter galement que le nombre de projets augmente
sans pour cela que les entreprises aient pu former leur personnel ce nouveau mode dorganisation du travail. Un responsable des ressources
humaines dune grande entreprise industrielle mettait le commentaire
suivant: En 10ans, on a multipli les projets par 10, 100% de nos salaris
sont au moins concerns par un projet et 10 15% de nos salaris y travaillent
temps plein. Il y a dix ans, seulement 1 3% travaillaient sur des projets de
transformation interne. Un des gros consommateurs de main-duvre projet
est linformatique.
Le mode projet est ce que le commando est au corps darme, une organisation de petite taille relativement autonome compose dexperts dont la
seule finalit est la ralisation dobjectifs dans un planning et un budget
donn. Un projet est ponctuel, transversal et son mode de gestion est orient
vers des rsultats oprationnels.
Modes de gestion
Hirarchique

Modes de gestion
Projet
Ponctuel
Transversal
Interne et externe
Coordination mutuelle
Gestion par les rsultats

Permanent
1 fonction par structure
Interne
Coordination hirarchique
Gestion par les moyens

Figure1.3 Mode projet

versus Mode hirarchique

Pour grer le nombre croissant de projets, les entreprises se dotent de

personnes dont les comptences sont indispensables pour ce type de mission ou font appel des prestataires externes. Linflation et limportance
des projets ncessitent un professionnalisme. Les tudes montrent que les
checs sont importants et les marges de progrs non ngligeables.

Pourquoi faire de la conduite du changement?

13

Risque lev dchec

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Une tude ralise en 2004, toujours dactualit, par le Gartner Group1 sur
lchec des projets informatiques faisait tat des rsultats suivants:
25% des projets gnrent les bnfices escompts;
66% des projets dpassent le budget, sont en retard ou ne mettent pas
en uvre des fonctionnalits prvues au dbut.
Ces deux chiffres sont quelque peu alarmants quant lefficacit de la
gestion de projet. Le Standish Group2 est plus pessimiste et affiche au cours
de lune de ces tudes que 84% des projets chouent.
Le taux dchec des projets est dautant plus stratgique que la part de
lactivit en mode projet augmente. La question que nous devons nous
poser est: est-ce que les rsultats mis en dbut de projets sont ralistes?
Nous avons parl prcdemment de leffet Tunnel qui est une drive en
terme de temps. Nous avons galement leffet engluement pour caractriser des projets qui navancent pas sans que lon soit en mesure de dire avec
prcision les facteurs de cet immobilisme. Les chantiers ne produisent pas
les rsultats attendus, les gens se dmotivent, les cots augmentent sans que
lon puisse blmer et corriger un lment particulier. Une autre explication
est leffet Drapage pour stigmatiser le non-respect des enveloppes budgtaires alloues. Les diffrents partenaires et responsables du projet mentionnent quils ne peuvent pas finaliser leurs livrables par manque de ressources.
Certains projets peuvent atteindre des sommets en terme de drapage et il
nest pas rare de voir le cot dun projet tre multipli par deux. Leffet drapage est en gnral lgitim par un cot de non-retour. Abandonner un
projet consiste enregistrer en perte les sommes dpenses; aussi des augmentations de budget substantielles sont-elles valides aux diffrents
comits de pilotage par des phrases telles que on peut remettre 10 ou 15%
en plus pour valoriser les dpenses dj engages. Il est extrmement rare
de voir des projets sarrter en cours pour des raisons de drapage budg
taire, deffet tunnel ou dengluement. Pour ne pas perdre la face et afficher
au grand jour une perte substantielle, les responsables de projet et les managers persvrent, parfois dans lerreur. La fin des annes quatre-vingt-dix a
mme pouss le cynisme dun certain nombre de cabinets de conseil jusqu
proposer avec un certain succs des missions dites de value realization
dont la finalit tait dobtenir les gains financiers escompts 5 10 ans plus
1. www.gartnergroup.com
2. www.standishgroup.com

14

mthode de conduite du changement

tt par les projets de mise en place des progiciels de gestion intgrs quils
avaient eux-mmes installs sans atteindre bien sr les rsultats attendus.
Les facteurs dchec dun projet sont multiples. loccasion dune
rflexion sur ce sujet avec une grande entreprise du monde pharmaceutique,
nous avons list huit principaux facteurs par ordre dimportance.
1.Non-adhsion des principaux acteurs.
2.Non-comprhension de ce qui est attendu des diffrentes parties prenantes.
3.Mauvaise formalisation des livrables des diffrentes parties concernes.
4. Manque dinformations sur les modalits de ralisation opration
nelles du projet.
5.Ne pas suffisamment tenir compte de linertie des structures.
6.Ne pas voir les problmes qui se posent et les rsoudre.
7.Ne pas prendre le temps de former les personnes concernes.
8.Ne pas avoir doutil de pilotage en terme de comprhension et dacceptation.
Ce travail danalyse des facteurs dchec montre limportance que revt la
dimension de communication et dexplication pour que les diffrentes parties concernes adhrent au changement.
La valle du dsespoir

Dans les projets de changement, il y a un moment crucial ou laccompa

gnement des bnficiaires est trs important, cest lors du lancement du
projet, le jour o lon tourne la cl et que lancien systme est remplac par
le nouveau. En franais nous avons le mme mot pour dsigner linitialisation du projet et le moment o ce qui a t produit par le projet vient en
remplacement dun existant. Cest le mot lancement. En anglais linitialisation est dnomme kick off et le lancement go live. Cest au moment
du go live que tout le monde panique. Il faut bien sr accompagner les
bnficiaires avant pour leur permettre de construire un plan de transition,
les former et les informer mais la vraie panique commence j1 et j+1.
La veille on a peur de ce qui va nous arriver et le lendemain on se demande
comment on va sen sortir.
Le jour du go live, lquipe projet doit grer un paradoxe. La commu
nication dun projet porte gnralement sur ses bnfices et les amliora
tions quil va permettre. Et cest au nom de ce futur prometteur que les

Pourquoi faire de la conduite du changement?

15

salaris acceptent et participent au projet. Or le jour du lancement et pendant une priode de deux douze mois selon les projets, on va assister une
perte de productivit due au fait quil faut alors repenser les pratiques dans
les nouvelles conditions et que cela prend du temps. Cette exigence de
reconfiguration et dapprentissage a pour consquence de diminuer la productivit et dtre dans une situation contraire ce qui avait t promis et
avanc. Pour illustrer cette situation, prenez lexemple de votre trajet entre
votre habitation et votre lieu de travail. Un jour une personne vient vous
voir et vous dit de prendre un autre chemin que celui que vous empruntez
habituellement car il vous permettra dconomiser 10 minutes par jour. La
premire fois que vous allez prendre ce nouvel itinraire, vous nallez peuttre pas mettre dix minutes de moins mais dix minutes de plus, car vous ne
saurez pas o aller, regarderez une carte, etc. Vous avez un temps dapprentissage du changement. Et ce nest quaprs quelques jours que vous pourrez
constater lintrt de ce nouvel itinraire.
Dans les projets de changement, nous constatons toujours un phno
mne de perte de productivit pendant le temps dadaptation comme lillustre le graphique suivant, intitul la valle du dsespoir. Le jour du
changement la productivit chute et exige un effort dapprentissage pour
retrouver le niveau initial et dpasser ce dernier.

PRODUCTIVIT

uc

it
tiv

de

pr
od

Niveau de productivit standard

rt
pe
e
d
Courbe

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Figure1.4 La valle du dsespoir

16

mthode de conduite du changement

Lobjectif de la conduite du changement va tre de prparer les salaris au

changement pour que leur temps dapprentissage soit le plus bref possible
et pour que les effets du changement se fassent ressentir le plus tt possible.
Il est ncessaire que des rsultats positifs du changement soient observables
et que la perte de productivit se transforme en gains de productivit quantitatifs et/ou qualitatifs. Comme le montre la figure prcdente, il faut trs
vite retrouver le niveau initial de productivit et le dpasser justifiant ainsi
le changement et permettant de motiver les rticents.

La conduite du changement: pas uniquement

de la formation et de la communication
Bien souvent, la conduite du changement est perue comme un ensemble
dactions de communication et de formation. Si cela a pu tre vrai au dbut,
la conduite du changement sest professionnalise et standardise pour
devenir un dispositif dcompos en trois phases: diagnostic, dploiement
des leviers de communication, de formation et daccompagnement et pilotage du changement. La qualit dun dispositif de conduite du changement
ncessite la ralisation de ces trois phases pour faire adhrer les acteurs,
transformer les pratiques et faire voluer lentreprise.
Limportance davoir un diagnostic en amont
et un pilotage en aval

Pour aider une quipe projet motiver les bnficiaires dun changement,
nous prconisons la cration dun lot conduite du changement. La conduite
du changement est devenue en quelques annes un lment indispensable
de tout projet. En raison de lchec de beaucoup de projets et de la difficult
faire adhrer des acteurs surchargs, la conduite du changement est
apparue comme une solution aux problmes dadhsion, de communication, de formation et de prparation aux transformations. Certains ne parlent pas de conduite du changement mais daccompagnement. Les
Anglo-Saxons ne se perdent pas dans des dbats smantiques pour savoir si
on conduit (de manire proactive) ou on accompagne (de manire plus passive), ils intitulent ce travail de Change management que lon pourrait
traduire en franais par Management du changement.
Dans beaucoup de cas la conduite du changement est prsente comme
un ensemble dactions de communication et de formation dfinies de

Pourquoi faire de la conduite du changement?

17

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

manire assez vague. Il sagit de raliser un plan de communication et de

formation en avanant lide quil est ncessaire de communiquer et de
former. Beaucoup de cabinets de conseils proposent ce type de prestations
o ils peuvent appliquer des standards de kit de communication et de support de formation quils ont dj commercialiss maintes fois au pralable.
Nous nous positionnons en opposition cette conception rductrice
dela conduite du changement. Non, la conduite du changement, ce nest
pasde la communication et de la formation uniquement. La conduite du
changement est compose pour nous de trois phases qui sont les suivantes:
une phase de diagnostic qui permet didentifier le primtre du chan
gement en terme de processus, de structures, dacteurs et de type de
changement. Il sagit de raliser un cadrage qui permettra de dfinir les
leviers les plus pertinents;
une phase de leviers qui prvoit la planification et la ralisation des
actions de communication, de formation et daccompagnement des
transformations. La dtermination des actions ne peut se faire que par
rapport un diagnostic du primtre concern. On ne dploie pas les
mmes actions de communication ou de formation si le projet concerne
100 ou 1000personnes ou si le taux dadhsion oscille entre 10 et 70%.
Il en est de mme pour les actions daccompagnement des transformations qui ne peuvent tre envisages qu partir dune tude dimpacts et
dun plan de transition entre la situation existante et future;
une phase de pilotage dont lobjet est de mesurer les rsultats des actions
de conduite du changement entreprises dans la phase de leviers. Dans une
logique cyberntique Actions Rsultats Corrections, il est indispensable de mesurer les rsultats des actions de conduite du changement
pour savoir si le taux dadhsion au projet a augment, si les bnficiaires
participent, si les personnes sont de plus en plus informes, etc. Il sagit
de sintresser des mesures de changement mais galement dvolution
de lactivit et de lobtention des objectifs initiaux du projet.
Dans cette troisime dition, nous intgrons ces trois phases une couche
dateliers participatifs comme modalits de ralisation des diffrentes
actions daccompagnement au changement.
La conduite du changement est un ensemble de mthodes et doutils
pour faire adhrer des bnficiaires aux objectifs dun projet. La conduite
du changement se matrialise par la ralisation dune phase de diagnostic,
de dploiement des leviers (tude dimpacts, plan de communication et
plan de formation) et de pilotage du changement.

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mthode de conduite du changement

Les 3 objectifs de la conduite du changement

Le premier objectif de la conduite du changement rside dans ladh

sion des principaux acteurs dun projet. Sans transformer cette action en
endoctrinement, il sagit de comprendre les attentes des diffrents partenaires
du projet et de leur proposer des actions de communication, de formation et
daccompagnement pour quils ralisent au mieux le projet propos. Quelles
sont leurs attentes? leurs besoins, leurs envies? Quest-ce qui les gnent dans
le projet? leur fait peur? Un projet sans adhsion est obligatoirement vou
lchec. Ce travail de recherche dadhsion est une forme de marketing
interne. Faire adhrer devient le matre mot dans un environnement o il y a
une inflation de projets et donc de sollicitations mais galement dans un
contexte sociologique o de plus en plus de personnes ne veulent plus obir
un ordre mais sinscrire dans des dynamiques de co-construction. Pour cela
il est ncessaire daller vers ces acteurs, dchanger avec eux, de comprendre
leurs attentes et de mettre en place des dispositifs de concertation.
Le deuxime objectif dpendant du premier est celui de la transfor
mation. Lorsque les individus adhrent un projet, ils se mettent en situation de production. Ils btissent des diagnostics de lexistant, envisagent des
solutions et mettent en place des pratiques innovantes. Cela se matrialise
par des modifications des processus, des structures, des pratiques et des comptences. Ce travail de transformation se matrialise par des chantiers au
cours desquels les acteurs vont porter une action en lexpliquant, la ralisant
et en sassurant de sa mise en uvre. Cette phase est indispensable au changement sinon celui-ci se limitera quelques discours et bonnes intentions. Le
moment de mise en action oprationnelle est probablement le plus difficile
car il oblige chacun sinterroger sur son existant, sur son futur et sinvestir
dans des actions qui lobligeront se positionner et dfendre des positions.
Adhrer

Conduite
du changement
Transformer

voluer

Figure1.5 Les trois objectifs du changement

Pourquoi faire de la conduite du changement?

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Le troisime objectif qui est lvolution nest pas sur le mme laps de
temps que les deux prcdents. Lvolution est une consquence moyen et
long terme de la phase de transformation. Les acteurs mettent en uvre des
transformations et celles-ci construisent une nouvelle manire de travailler
et parfois de penser. Dans les objectifs dun projet de changement on a en
gnral plusieurs niveaux de rsultats attendus. On a en gnral des rsultats oprationnels (remplacer lapplication informatique x, avoir une nouvelle organisation du service comptable), des rsultats projet (tenir les
budgets et le planning), des rsultats business (diminuer le cot de traitement de la facture de 15%) et des rsultats que nous qualifions de culturels
(augmenter lautonomie des salaris, dvelopper une culture de rsultats).
Lvolution porte plus particulirement sur ce dernier type de rsultat. Le
projet de changement nest quun prtexte lvolution de lentreprise et
cest un moyen de la mettre dans une boucle dexprimentation qui lui permettra de se doter de nouveaux comportements et comptences. Nous
sommes souvent interrogs en tant quexpert en conduite du changement
sur le temps ncessaire des changements de culture. Notre rponse est de
dire quil est trs difficile de faire voluer une culture dentreprise et que le
seul moyen dy parvenir est de lancer diffrents projets concernant les outils,
lorganisation et la stratgie et que la ralisation de ces derniers orientera les
salaris vers de nouvelles valeurs culturelles. Mais cela peut prendre plusieurs annes alors quun projet se quantifie en mois.

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La conduite du changement: un levier de productivit

Les trois objectifs dvelopps prcdemment ont la particularit de sadresser

des niveaux danalyse diffrents. Ladhsion concerne lindividu. Les transformations soprent non pas au niveau de lindividu mais au niveau du
groupe. Un projet de transformation du processus achats se fait par un
groupe de personnes dont le point commun est de co-produire ce processus.
Le dernier objectif qui est lvolution sapprcie non pas sur des individus
ou des groupes mais au niveau de lentreprise en gnral. La culture est un
ensemble de valeurs vhicules au niveau de lentreprise. Ces trois dimensions sont traites par la conduite du changement de manire chronologique. Dans un projet de changement, on commence par faire adhrer les
individus puis par faire des transformations et enfin de compte on apprcie
lvolution culturelle.
Sans conduite du changement, il y a un temps naturel dapprentissage du
changement qui met lentreprise dans une situation de crise du fait que les

20

mthode de conduite du changement

progrs promis par le projet ne se ralisent pas et quil y a une perte de productivit. Cela permet aux opposants dun projet de dire je vous lavais
bien dit que ce projet est une erreur, la preuve!. Ce phnomne appel la
valle du dsespoir se nomme galement la courbe en U de lapprentissage
post-changement pour symboliser la chute de la productivit et ltat de
crise latent au niveau des individus, des groupes et de lentreprise.
Les actions de cadrage de dploiement et de pilotage de la conduite du
changement ont pour objectif dinverser cette tendance et de transformer la
courbe en U en courbe en S. Tout projet de changement est forcment dstabilisant et ncessite une rflexion sur ses pratiques et un apprentissage. De
ce fait la perte de productivit est inluctable mais son niveau peut tre matris et minimis. En recherchant ladhsion des individus, la conduite du
changement va les mobiliser pour accepter cette perte et les inciter rechercher des solutions envisageables. Cette adhsion permet dengager les
actions de transformation ncessaires et ainsi de voir les premiers effets
positifs de ces dernires limitant ainsi la perte de productivit, amorant le
retour lexistant et la tendance vers le progrs. Le point dinflexion se produit entre ladhsion des individus et la mise en action des transformations
par les groupes dacteurs. Les actions invitent les individus modifier rapidement leur manire dtre et de faire et de rechercher dans la nouvelle
situation, les opportunits de progrs. La bascule se produit et le changement produit les rsultats attendus crant ainsi une dynamique dappropriation et de recherche de progrs.
Performance

Progrs

Avec la CDC
Adhrer

Transformer

voluer

Existant

Crise

Sans la CDC

Individu

Groupe

Entreprise
Temps

(CDC : conduite du changement)

Figure1.6 La courbe en S de la conduite du changement

Le changement est-il une contrainte ou une opportunit ? La nature

humaine a horreur du vide et le fait de dlaisser un existant connu pour un

Pourquoi faire de la conduite du changement?

21

avenir incertain linvite tre mfiante et conditionner son engagement

au niveau de risque peru. Ce sentiment naturel de mfiance a t plus ou
moins gr dans les entreprises mais une inflation de projets a amen les
individus en privilgier certains ou se mettre en retrait. La cl de la gestion du changement rside dans la capacit des projets construire une
dmarche et des actions visant ladhsion et la participation des principaux
bnficiaires. Ce dispositif sintitule conduite du changement et vise raliser un cadrage du primtre concern, dployer des actions de communication, de formation et daccompagnement et mesurer en permanence
la ralisation du changement.

Situation dentreprise
Changements dorganisation et doutils
dans un service ressources humaines

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Linterview suivante est celle dun directeur des ressources humaines

dun grand groupe industriel. Cette entreprise a dcid de mettre en
uvre un progiciel de gestion des ressources humaines.
Ce projet a connu de trs nombreux dboires et notamment une adhsion faible et beaucoup de retards. Interrog sur les raisons de ces difficults, le directeur des ressources humaines, commanditaire du projet,
sexplique.
Pourquoi les gens ne sont pas prts au changement?
Lhomme, de manire gnrale, a peur du changement, cest une angoisse
existentielle. Je pense quil y a une pente naturelle le craindre voire le
refuser. Ce nest que par rflexion, rationalit et parfois par exprience
que les gens comprennent que le changement peut tre source de vie. Les
gens voient le changement comme une forme de mort et ce nest que par
un travail que lon transforme le changement en dynamique de vie.
La pente naturelle est de refuser le changement. Cest par la rationalit et
lexprience que les gens acceptent le changement. Quand je dis lexprience, cest une personne qui au cours de sa formation aura plusieurs
types dtudes, aura voyag, parlera plusieurs langues. Si une personne
vous offre un CV avec des expriences douverture, cela signifiera quelle
aura des expriences du changement. Dans lentreprise, plus une personne aura chang de postes, de fonctions, de lieux plus celle-ci sera en
mesure dintgrer de nouveaux changements.

22

mthode de conduite du changement

Est-ce que vous avez une typologie des changements?

Entre le changement de la stratgie du groupe et le changement dun
process dans une unit de production, il y a toute la gamme des changements possibles. On a men un projet de changement, la mise en
place dun systme dinformation de gestion des ressources humaines,
et effectivement, au dpart, cet aspect de conduite du changement avait
t, par moi-mme, pass en pertes et profits. On sest aperu, trs vite,
quil fallait des forces au service de cette conduite du changement,
forces de formation, de communication, daccompagnement. On a
dgag des ressources humaines et matrielles. On a mis en place des
formations. Il nous a valu du temps et un investissement de la hirar
chie pour accompagner le changement. La conduite du changement
est un investissement long terme. On ne peut pas dire, on fait une
semaine de formation et cest termin. Il faut remettre sur le mtier
sans arrt son travail.
Limplication des acteurs passe-t-elle par la comprhension du
projet et de son environnement?
Il faut chercher savoir pourquoi les gens auraient intrt changer et
pourquoi ils auraient intrts ne pas changer. Quelles sont leurs pratiques actuelles? Quelles sont leurs routines? Pourquoi ils sy sont attachs? Quel pouvoir a leur donne? Pourquoi ont-ils intrt sopposer
ce changement? Quest ce qui peut faire que leur intrt cest dabandonner leurs routines? Cest intressant de voir les chemins dtourns
emprunts par les acteurs dans un changement. Dans lexemple de mise
en uvre du SI RH, on a une population de gestionnaires de carrires
relativement ge. Cest une population qui avait assez peulhabitude
des outils bureautiques. Ils prtendent vouloir utiliser un logiciel de ressources humaines depuis des annes mais retardent toujours le moment
o ils devront sen servir. La stratgie quils avaient mise en place tait
qu chaque fois quon leur proposait un outil, ils trouvaient toujours le
moyen de dire que cet outil ne correspondait pas compltement leurs
besoins. Il a fallu un gros travail de conduite du changement pour faire
voluer une population dun systme routinier bureautique un systme
plus dynamique. Une des voies de progrs choisie a t de les associer au
dpart du projet pour le choix du progiciel pour ne pas quils disent que
ce dernier ne correspondait pas leurs besoins.