6- Módulo RECURSOS HUMANOS, AVALIAÇÃO E DESEMPENHO.pdf

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MÓDULO DE:

RECURSOS HUMANOS, AVALIAÇÃO E DESEMPENHO

AUTORIA:

SAMIRA BISSOLI SALEME

Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil


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Módulo de: RECURSOS HUMANOS, AVALIAÇÃO E DESEMPENHO Autoria: SAMIRA BISSOLI SALEME

Primeira edição: 2008

CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS

Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste Módulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes

e informar quem possui seus direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando

tais nomes apenas para fins editoriais acadêmicos.

Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente na aplicação didática, beneficiando e

divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas de autenticidade de sua utilização

e

direitos autorais.

E

por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas

de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial.

Todos os direitos desta edição reservados à

ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA

http://www.esab.edu.br

Av. Santa Leopoldina, nº 840/07

Bairro Itaparica – Vila Velha, ES

CEP: 29102-040



²

Apresentação

Prezado (a) aluno (a), seja muito bem vindo (a)!

Este material foi elaborado atendendo a nova metodologia de aprendizado para o Ensino a Distância, para o Módulo de Recursos

Dentro deste conceito o curso abrange, na sua totalidade, toda a estrutura de Administração de Recursos Humanos, onde serão abordados: aspectos históricos; cenários evolutivos; sistematizações que agregam valores com enfoque particularizado; análise de casos reais dirigidos à Administração de Recursos Humanos; diretrizes globalizadas e toda complexibilidade pertinente à Administração de Recursos Humanos. Serão focados ainda,os processos de recrutamento; seleção; avaliação de desempenho; mapeamento de competências e outros, que se aplicam à área.

Diante desta temática, o curso foi elaborado visando atender às necessidades não somente de profissionais que pretendem ingressar na área de Administração de Recursos Humanos, mas também àqueles que estejam em busca permanente de especialização num campo de interesse a todo trabalhador que exerça seus deveres a fim de exigir o cumprimento de seus direitos.

Sinta-se livre para questionar, debater e se aprofundar por meio das participações on-line. Através do fórum, chat ou inserção de dúvidas no ambiente de aula. Bons estudos!


³

Objetivo

Fornecer subsídios para a gestão de Recursos Humanos, considerando as recentes mudanças organizacionais ocorridas no mundo globalizado. Serão apresentados ao aluno os processos de recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal, além de análise de cargos, higiene e segurança do trabalho e relações trabalhistas.

Ementa

Mudanças organizacionais no mundo globalizado; O novo papel de recursos humanos no contexto atual; Políticas, funções e objetivos de recursos humanos; ambiente geral e operacional de recursos humanos: filosofia e missão; O processo de recrutamento; seleção e integração de pessoal; descrição e análise de cargos; Classificação Brasileira de Ocupações; Avaliação de cargos; Pesquisa e política salarial; Plano de Cargos e Salários; Avaliação de desempenho; Mapeamento de competências; Higiene e segurança no trabalho; Sindicalismo e negociação; Relações trabalhistas.

Sobre o Autor

Especialista em Gestão de Recursos Humanos, com Aperfeiçoamento em Saúde Mental (Fundação Osvaldo Cruz), com graduação em Psicologia, pela UFES.


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SUMÁRIO

UNIDADE 1

8

Apresentação

8

UNIDADE 2

9

Contextualização

UNIDADE 3

Mudanças Organizacionais no Mundo Globalizado

UNIDADE 4

O Novo Papel de Recursos Humanos no Contexto Atual

UNIDADE 5

9

13

13

17

17

23

Aspectos Evolutivos da Área Atividade Optativa 2

23

25

UNIDADE 6

Análise de Ambiente em Recursos Humanos

UNIDADE 7

Ambiente Geral e Operacional de Recursos Humanos: filosofia e missão

UNIDADE 8

O Processo de Recrutamento

UNIDADE 9

Recrutamento Interno e Externo

UNIDADE 10

Recrutamento Misto diante das Vantagens e Desvantagens dos Tipos de Recrutamento

UNIDADE 11


26

26

28

28

30

30

32

32

35

35

39

⁵

Etapas do Recrutamento de Pessoal

UNIDADE 12

Processo de Seleção de Pessoal

UNIDADE 13

Informações Importantes para Uso em Seleção Profissional

UNIDADE 14

Descrição e Análise de Cargos

UNIDADE 15

A Classificação Brasileira de Ocupações

UNIDADE 16

Avaliação de Cargos

UNIDADE 17

Pesquisa e Política Salarial

UNIDADE 18

Conteúdo do Plano de Cargos e Salários

UNIDADE 19

Exemplo de Elaboração de um Plano de Cargos e Salários

UNIDADE 20

BENEFÍCIOS: SALÁRIOS INDIRETOS

UNIDADE 21

Benefícios: a questão do empregado

UNIDADE 22

Avaliação de Desempenho

PONTUAÇÃO

Texto Complementar

UNIDADE 23

Competências Básicas


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42

45

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53

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70

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74

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78

80

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90

90

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UNIDADE 24

Mapeamento de Competências. Caso Ilustrativo

UNIDADE 25

Higiene e Segurança no Trabalho

UNIDADE 26

Acidente de Trabalho

UNIDADE 27

Higiene do Trabalho

UNIDADE 28

Sindicalismo e Negociação

UNIDADE 29

Relações Trabalhistas

UNIDADE 30

Evitando Conflitos Trabalhistas

93

93

95

95

98

98

103

103

107

107

113

113

116

116

GLOSSÁRIO

119

BIBLIOGRAFIA

120


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UNIDADE 1

Apresentação

Objetivo: Apresentar o material a ser estudado e o conteúdo a ser desenvolvido ao longo do Módulo.

Prezado (a) aluno (a), seja muito bem-vindo (a)!

Este material foi elaborado atendendo a nova metodologia de aprendizado do Ensino a

Distância, para o Módulo de Recursos

Dentro deste conceito o curso abrange, na sua totalidade, toda a estrutura de Administração

de Recursos Humanos, onde serão analisados: os aspectos históricos; cenários evolutivos;

análise de casos reais dirigidos à Administração de Recursos Humanos; e toda

complexibilidade pertinente à Administração de Recursos Humanos.

Serão focados, também, os Planos de Cargos e Salários; a Classificação brasileira de

ocupações; os benefícios; os salários indiretos; os processos de recrutamento, seleção,

avaliação de desempenho, mapeamento de competências e tantos outros que se aplicam à

área.

Enfim, o curso foi elaborado visando atender às necessidades não somente de profissionais

que pretendem ingressar na área de Administração de Recursos Humanos, mas, também,

àqueles que estejam em busca permanente de especialização num campo de interesse a

todo trabalhador que exerça seus deveres a fim de exigir o cumprimento de seus direitos.


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UNIDADE 2

Contextualização

Objetivo: Contextualizar a Administração de Recursos Humanos no mercado atual de trabalho.

A Administração de Recursos Humanos deve estar voltada ao desenvolvimento da

organização e o envolvimento das pessoas que nela trabalham, torna-se indispensável a fim

de que se viabilizem as mudanças necessárias.

À medida que se entenda que os objetivos humanos e organizacionais são paralelos e não

antagônicos, a tarefa será facilitada e todos assumirão com maior naturalidade a

necessidade de modificar-se, para que a organização se modifique como um todo. Tendo em

vista alcançar as transformações necessárias, não antagônicas.

A tarefa será facilitada e todos assumirão com maior naturalidade a necessidade de

modificar-se, para que a organização se modifique como um todo, levando em consideração

a não adoção de uma simples atitude reativa, mas, sobretudo "proativa", em face das

ameaças do ambiente. Prever as dificuldades e antecipar-se a elas, promovendo a tempo as

mudanças necessárias, dar às organizações a possibilidade de gerenciar as mudanças, em

lugar de simplesmente serem gerenciadas por elas, como vítimas passivas dos desafios.

A função do gerente de recursos humanos é de vital importância nesse cenário. À medida

que ele deixe de se preocupar com as técnicas ou atividades meio e se volte para: o

diagnóstico, o planejamento, os aspectos evolutivos, as tendências inovadoras e até mesmo

o impacto da globalização, ele estará, sem duvida, facilitando a saída de um estado atual não

desejável para outro, mais adequado e eficaz. Trata-se de uma abertura de horizontes, onde

o pensar o futuro se acha constantemente presente.


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Dessa forma, o esperado é que haja maiores probabilidades de se atingir um tipo de administração eficaz dos insumos humanos organizacionais, em lugar da atuação apenas eficiente do seu especialista.

Mais que uma maior agilidade na tomada de decisões e domínio da tecnologia da informação, o profissional deste século deverá ter conhecimento e preparar-se para enfrentar

os desafios no seu ambiente de negócios, o que significa saber lidar com as alucinantes

transformações de natureza econômica ou tecnológica.

Existirá espaço para profissionais com visões generalistas que deverão buscar soluções mais criativas, bem como para os especialistas; seja em segmentos de mercado ou área de negócio. O ambiente empresarial será ainda mais competitivo e, portanto o reconhecimento profissional deverá ser muito bem articulado e com um grande networking pessoal não somente local, mas global.

Na verdade, o profissional já passou por grandes transformações nos últimos anos, mas no

século XXI, provavelmente, serão ainda mais intensas, exigindo que sua capacidade de adaptação acompanhe esse ritmo, não somente para se diferenciar, mas para sobreviver no mercado.

O profissional do próximo milênio terá de ser uma pessoa com grande experiência

internacional. Quanto maior for seu contato com o ambiente globalizado maior será sua facilidade de adaptação e de entendimento dos negócios. Para isso, precisará dispor de tempo, que virá a partir do momento em que ocorrer uma reorganização do trabalho.

Será possível trabalhar em qualquer lugar, devido ao fácil acesso às informações; para tanto o profissional deve dominar a tecnologia, principalmente a Internet. Deverá o profissional ser polivalente, mais generalista e menos especializado. Alguém que saiba trabalhar em equipe, delegar funções e respeitar os companheiros de trabalho

Os executivos acreditam que as empresas mudarão de forma mais rápida e sobreviverão apenas as flexíveis. Preparadas com aos sacolejos da economia e às mudanças de regra com a bola rolando, esses fatores desenvolverão a flexibilidade necessária para a época.


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Os limites das organizações serão ampliados por joint ventures, esquemas de terceirização e alianças estratégicas. Administrar o stress causado por essa revolução será a principal tarefa dos principais executivos. O problema é que poucos admitem estarem prontos para esse desafio.

Veja os principais pontos sobre a Administração de Recursos Humanos.

• As habilidades são cruciais no mercado de trabalho atual, e as pessoas que querem trabalhar em empresas precisarão usar e afiar esses conhecimentos. Elas tendem a dar, consideravelmente, menos importância às prioridades do "emprego tradicional", como planos de carreira definidos, benefícios na aposentadoria ou contratos de longa duração.

• A terceirização é apontada por 52% dos executivos como uma alternativa de modelo gerencial. Ela criará um ambiente corporativo mais flexível, no qual os longos planos de carreira serão mais duvidosos, mas as oportunidades mais abundantes.

• O executivo de futuro será mais comunicador do que comandante, gerenciando pessoas que trabalham em diferentes companhias, países e culturas, usando de coordenação e inspiração, não ditando regras.

• A mais importante vantagem competitiva das organizações, depois do forte relacionamento com clientes e fornecedores, será sempre as pessoas. Três em quatro executivos colocam os recursos humanos à frente de fatores como: produtividade e tecnologia.

De acordo com um estudo da Universidade de Harvard, as cem maiores empresas americanas cortaram cerca de 25% de sua força de trabalho entre 1980 e 1995. De acordo com o estudo, 57% dos executivos disseram que suas empresas passaram por grandes transformações nos últimos cinco anos.

No entanto, o que resta analisar, é que a competitividade, tanto empresarial quanto funcional, demanda de atualizações para que o contexto permaneça atuante; o que infelizmente ou felizmente ocorre é o aprimoramento tecnológico, prevalecendo uma reestruturação da


¹¹

capacidade produtiva funcional, onde há a ociosidade da flexibilidade com o advento tecnológico.

Assista ao trecho do filme “Click”. Michael Newman (Adam Sandler) é um arquiteto

workaholic que descobre um controle remoto universal. Em vez de controlar objetos

eletrônicos, o objeto é capaz de controlar as situações em sua vida. Os problemas

acontecem quando o objeto começa a controlar, também, as escolhas de Michael

Reflita

sobre como o homem moderno tem intensificado a busca pela realização profissional e

deixado de lado, muitas vezes, a vida pessoal.

Analise a frase do filme Click: “esta é sua vida, você tem o controle em suas mãos. Você

”

pode escolher adiantar, atrasar ou interromper seus progressos

Até que ponto o homem

tem o controle em suas mãos?

quais habilidades?

Estar atualizado, ser um “profissional do milênio” requer


¹²

UNIDADE 3

Mudanças Organizacionais no Mundo Globalizado

Objetivo: Conhecer as principais mudanças ocorridas a partir da Globalização e seus impactos no dia a dia das organizações.

Torna-se bastante importante compreender como nasceram as atuais orientações adotadas

no decorrer do tempo, dentro das atividades conhecidas como Desenvolvimento

Organizacional. Esse conhecimento esclarece e reafirma, uma vez mais, o ponto de vista de

que a matéria é, antes de tudo, um esforço, principalmente desenvolvido por cientistas do

comportamento, notadamente por grandes psicólogos. Este fato é significativo, diante do

enfoque humanístico dado ao presente trabalho.

O Desenvolvimento Organizacional nasceu como um trabalho realizado junto a grupos de

pessoas dentro das empresas, com vista a facilitar-lhes o ajustamento às circunstâncias de

trabalho, quer sejam ambientais, tecnológicas ou humanas. Portanto, pode ser considerado

como mais uma das áreas de aplicação da Psicologia Organizacional. Foi, portanto, dentro

dos laboratórios da Psicologia, nos quais se trabalha com pequenos grupos, que nasceram

as primeiras atividades que mais tarde levariam à denominação de Desenvolvimento

Organizacional.

Diante deste enfoque evolutivo, o cenário globalizador diversifica, variando os aspectos

conforme as tendências.

Quando o conceito de empregabilidade surgiu, o foco do profissional mudou do emprego

para a carreira. Ficando determinada a necessidade de reunir competências para ser

"desejável" pelas organizações. Mas agora, surge uma nova palavra que traduz essa mesma

preocupação, só que do outro lado do balcão.

A Empresabilidade é o termo que explica todos os esforços que uma empresa deve tomar

para reter e atrair talentos. Em uma pesquisa feita em 1999 pela OI Partners - Outplacement


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Internacional com 500 corporações norte-americanas, essa inquietação está refletida e, de acordo com o levantamento, 88% delas têm como preocupação, para os próximos três anos, manter seus melhores profissionais.

Para isso, estão dispostas a oferecer aconselhamento (80%) e gerenciamento de carreira (75%), além de retreiná-los (80%). É interessante notar a diferença entre treinar e retreinar. Treinar é dar ao funcionário uma competência que ele ainda não tem. Retreinar é rever essas competências e a forma como o profissional exerce uma determinada função.

Dar ao colaborador condições para que possa avaliar o próprio trabalho e desenvolver uma carreira ascendente, com motivação, são sinais de empresabilidade. Tudo o que uma empresa pode oferecer para que um profissional sinta-se feliz em trabalhar nela. Sem essas condições, é bem provável que o executivo saia à procura do concorrente mais próximo.

Dessa maneira, empresabilidade e competitividade não são, de forma alguma, as mesmas coisas. A competitividade, normalmente analisa a empresa em relação às empresas do seu setor, enquanto na empresabilidade, todo o mercado é seu concorrente, onde qualquer outra organização que ofereça melhores condições de trabalho para alguém competirá com as outras. Ter os melhores profissionais com certeza implica ser mais competitivo.

Para a organização, ter uma boa imagem é fundamental na disputa por talentos. Quando a organização é conhecida por não incentivar a carreira, não permitir crescimento profissional, significa não ser o melhor lugar para se trabalhar, consequentemente o profissional vai escolher qualquer outra proposta. Muitas empresas então atentas para esse quadro.

Atualmente, a padronização de recursos de tecnologia está muito forte. Hoje o diferencial do profissional está mais focalizado no capital intelectual, sendo que quanto mais deter, maiores serão os ganhos. Além disso, reter talentos é uma forma de construção de conhecimento organizacional. O entra e sai de diretores impede que se crie uma cultura gerencial, que sejam feitas coisas novas, que um plano vá para frente e ainda, esta rotatividade desestrutura a empresa.


¹⁴

As empresas que mais têm despertado a atenção de profissionais são as empresas relacionadas com a nova economia, que apesar dos altos e baixos da Nasdaq (Bolsa de Valores do setor tecnológico), as e-companies aparecem como de alta empresabilidade. A maioria das e-companies, apresentam o desafio de criar uma cultura empresarial, com novas ideias, permitindo maior participação nas decisões estratégicas, onde o contato com a tecnologia e a modernidade, também é outro ponto forte, pois mesmo se a empresa não tiver sucesso, tiver participado de um projeto de e-company eleva o nível de empregabilidade.

Outro aspecto que aumenta a empresabilidade dessas empresas é a possibilidade de ficar rico do dia para a noite. Geralmente quem vai para a nova economia recebe um pacote de ações (stock options). Se a empresa crescer, ele cresce junto, ou seja, é uma compra de risco, que sugere a imagem de quem arrisca na bolsa, muito embora sempre vá existir o tipo de profissional que vai continuar colocando o dinheiro na poupança. (que deseje trabalhar em grandes corporações).

Atentas às mudanças organizacionais no contexto globalizado, grandes corporações vêm tentando mudar para acompanhar a revolução imposta pela Internet; muitas empresas estão se transformando em pontocom, o que pode contribuir para segurar o profissional interessado nessa tecnologia, possibilitando a identificação do colaborador interno, possibilitando a reinvenção do negócio frente a novas tecnologias.

As empresas com percepção e-company, estarão alinhadas com o futuro, ou que desejarem isso, serão aquelas orientadas para esse novo cenário econômico, que permitirem aos funcionários o acesso a tecnologia e que incentivarem a criatividade em suas estruturas.

Enquanto não se tornam pontocom, muitas organizações oferecem carreiras atraentes, permitindo ao profissional atuar em mais de uma divisão, ou até em outro país. Benefícios flexíveis, também, pode ser uma alternativa, mas é preciso criar um ambiente positivo na empresa, por meio de um conjunto de ações que envolvam o funcionário, consolidando-o como se fosse dono do negócio. Para que isso realmente ocorra, é preciso ter uma comunicação transparente e praticas gerenciais que respeitem as pessoas.


¹⁵

Mas o empenho de cada um na performance da empresa é reconhecido e recompensado por intermédio do PAP (Performance and Partner). Trata-se de um programa que atrela o desempenho financeiro da organização à performance individual. Por meio dele, é calculado um bônus pago a todos os empregados no final do ano.


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UNIDADE 4

O Novo Papel de Recursos Humanos no Contexto Atual

Objetivo: Esclarecer acerca do novo papel de RH diante das mudanças citadas na unidade anterior.

Aquela antiga unidade de empresa que tomava as decisões de selecionar, admitir, treinar,

promover, autorizar férias, enfim, monitorar e monopolizar todas as ações e informações de

recursos humanos na empresa está, aos poucos, chegando ao fim. Chegou, de fato, a Era

da descentralização das ações da unidade de recursos humanos. Todas essas atividades

estão sendo delegadas aos seus verdadeiros responsáveis - os líderes das unidades da

empresa, ou até, em alguns casos, terceirizadas.

A influência da vida e morte sobre as pessoas, que antes a unidade de administração de

recursos humanos possuía, abriu seu espaço para a influência nas estratégias da

organização, com a adoção de programas inteligentes, que agreguem valor para a empresa.

Na realidade, as pessoas do setor de recursos humanos tornaram-se consultores internos,

quando se trata de: qualidade, produtividade, competitividade, desenvolvimento e resultados.

A

Empresa Única

O

conceito de Empresa Única pode ser visto como uma mudança de paradigma na relação

empresa x funcionário. Cada pessoa é uma empresa completa. Uma empresa com

presidente, diretor, funcionários e com produtos a serem fornecidos. A habilidade para

administrador da Empresa Única tem que ser muito superior àquela necessária para

administrar uma empresa normal. O motivo é simples: O administrador da Empresa Única

administra uma VIDA.


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O EMPREGO ESTÁ ACABANDO! São manchetes comuns nos dias de hoje. Mas não está

acabando só no Brasil. O fenômeno é mundial. Tudo indica que, em curto e em médio prazo,

o emprego, conhecido até hoje; com carteira assinada, legislações trabalhistas e tudo mais, irá acabar.

No entanto, não há motivo para alarme nem desespero. O TRABALHO não acabará nunca.

O que mudará é a relação entre o trabalhador (Empresa Única) e a empresa. O que passará

a existir entre a empresa e a Empresa Única será um sistema de parceria, onde os parceiros

jogarão o jogo do “ganho-ganhas”. Como toda parceria, certamente haverá um contrato entre as partes e que poderão ser diferentes a cada caso. Deixarão de existir as figuras do patrão carrasco e do trabalhador coitado. Todos serão conscientes de seus direitos e deveres, cumprindo o acordo estipulado entre as partes. Não haverá mais a necessidade de uma justiça trabalhista, que por muitas vezes é extremamente paternalista. O âmbito jurídico será restringido ao contrato entre a empresa e a Empresa Única.

Qualidade Global

A Qualidade Global, a exemplo da Qualidade Total, não é mérito de ninguém e ao mesmo

tempo é mérito de todos. São utilizados conceitos e técnicas tão antigas quanto às de Inácio de Loyola, que desenvolveu técnicas para orações espirituais.

Conceitos já abordados por Stephen Covey, baseados em princípios. Técnicas de meditação

e relaxamento, já utilizadas há séculos pela medicina chinesa e a medicina védica. Também

são utilizados recursos mais modernos como os desenvolvidos por Richard Bandler em PNL (Programação Neurolinguística) e DHE (Design Human Engineering). Conceitos como os de Inteligência Emocional e Lógica, os conceitos e ferramentas da Qualidade Total. Se existe

algum mérito nesse trabalho, ele fica restrito ao fato da percepção de que técnicas, conceitos

e ferramentas, que aparentemente não tinham conexão, passam a integrar uma metodologia, aberta por excelência, multidimensionada e com um único propósito. Utilizar todas as ferramentas possíveis para melhoramento e refinamento do Ser Humano. Não para uma Empresa, Município, Estado ou País, mas a caminho de uma melhoria da HUMANIDADE.


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Os Programas de Gestão de Pessoal.

Com o passar dos tempos os programas de recursos humanos foram sendo sofisticados e, com o seu tecnicismo exagerado, passaram a não mais serem compreendidos pelas pessoas. Esses mesmos programas tornaram-se cada vez mais confidenciais, reforçando o distanciamento das pessoas.

Hoje, frente à necessidade de se ter pessoas num processo de parceria dentro das organizações, a opção deve ser pela adoção de métodos mais simples, porém eficazes, a fim de facilitar o entendimento e a participação dos empregados nesse processo.

Os programas de gestão de pessoal valorizavam sobremaneira o trabalho individual. Os programas de avaliação de desempenho, os de recompensa salarial, os de sugestões, todos visavam à contribuição e a valorização individual. Numa era de competitividade, esses programas não servem mais. Por outro lado, os programas de gestão de pessoal estavam divorciados do planejamento estratégico da empresa. Por exemplo, as pessoas eram avaliadas e recompensadas pelo seu desempenho individual.

Não seriam incomuns avaliações favoráveis de profissionais com as respectivas recompensas monetárias, quando, por outro lado, a empresa perdia mercado qualidade e produtividade. Esses programas não mais condizem com as necessidades atuais das empresas.

Não é de hoje que se diz que os recursos mais importantes de uma organização são os humanos. Portanto, as premissas devem ser a da real valorização das pessoas. Mesmo numa era de forte tendência, principalmente nas indústrias, de mecanização. Como é possível o alcance de resultados sem a devida contribuição dos profissionais? As exigências sobre as pessoas são cada vez maiores; elas trabalham com equipamentos que custam alguns milhões de reais e, portanto, os programas devem ser compatíveis com esses novos níveis de exigências.

Se a cada dia novas exigências de conhecimentos são requisitos essenciais para as pessoas trabalharem, os programas devem estimular e facilitar a busca de novos conhecimentos.


¹⁹

Surgem novas necessidades de estabelecimento de programas de qualificação do trabalhador, não de forma paternalista e sim de forma participativa. Surge a necessidade de adoção de programas de desafios à busca da qualificação e revisão, por completo, dos programas de treinamento pessoal.

O repensar dos programas de gestão de recursos humanos deve estimular e criar o

ambiente favorável para a realização do trabalho em equipe. Deve levar as pessoas a refletirem e atuarem nas necessidades das empresas.

Devem estar intimamente ligadas ao planejamento estratégico da empresa, para favorecer a busca dos objetivos traçados. Portanto, os programas de avaliação devem avaliar o trabalho em equipe.

Os velhos programas de Administração de Salários devem passar por um reexame em seus

conteúdos e em suas formas de aplicação para que sejam estabelecidas políticas que favoreçam recompensas de remuneração aos profissionais pelos resultados obtidos pela empresa e pela equipe de trabalho.

O programa de Administração de Salários, antes isolado das estratégias empresariais, deve estar hoje intimamente relacionado com a competitividade da empresa. Com a participação dos empregados nos lucros ou resultados das empresas, a política de aumentos horizontais,

ou seja, por mérito, pode perfeitamente não mais ser adotada com grandes vantagens pelas

organizações. Primeiro, porque com salário único para cada cargo, a empresa mais facilmente segue a legislação de "igual salário para igual função".

Segundo, porque o aumento por mérito concedido em determinada época, não garante a continuação de desempenho positivo por parte do empregado no futuro, enquanto que, através da remuneração variável, se não houver desempenho positivo, não será concedida a participação nos lucros ou resultados. Em terceiro lugar, porque o aumento por mérito eleva o custo fixo salarial, o que pode levar a empresa a não suportar esse agravo em época de crise, enquanto que a participação nos lucros, segundo a legislação vigente, não se incorpora ao salário.


²⁰

As empresas precisam admitir e reter os talentos profissionais, mudando a prática de adoção de recompensas mérito, pela adoção de normas de participação das pessoas nos resultados. Isso provoca o comprometimento das pessoas, a busca por essa conquista. Assunto que será explorado, com maior profundidade, mais adiante.

O velho lema "manda quem pode, obedece quem tem juízo" ou ainda "faça o que eu mando, e não faça o que eu faço" devem ser abandonados. Os sistemas arcaicos do poder piramidal, cujas decisões são tomadas em seu topo, são incongruentes com processos participativos.

As organizações necessitam da contribuição de todos os seus integrantes, para a busca e manutenção da competitividade. Toda a contribuição é válida e importante nesse processo. A árvore é o melhor símbolo para exemplificar a nova estrutura organizacional emergente.

Numa Era em que se busca a harmonia do trabalho em equipe, a devida valorização de todas as pessoas é essencial. Devem ser banido de vez o que ainda resta de segregações sociais dentro das empresas, cujo maior símbolo é o restante diferenciado. Expressões como "peões", "chão de fábrica", devem igualmente ser retiradas do vocabulário empresarial.

O que emperra o processo de obtenção de melhores resultados, de uma maneira geral, nas empresas, é que mesmo possuindo bons produtos e com equipamento de última geração, seus sistemas, estruturas, programas e ações de gestão de pessoal, impedem a obtenção de resultados mais significativos. Como existe lucro, programas e estruturas deficientes são cultuados e perpetuados. Algumas vezes, não há mais tempo para adoção de novos programas, porque a empresa sucumbiu.


²¹

Atividade Dissertativa 1

Reflita sobre a sentença abaixo e, a partir dela, elabore uma dissertação acerca da relação

entre os “recursos humanos” nas organizações.

"Assim como uma árvore real extrai seu alimento tanto através das raízes como das folhas,

também a energia numa árvore sistêmica flui em ambas as direções, sem que haja uma

harmonia, interdependente, para sustentar o funcionamento de todo". A sinergia entre as

pessoas é necessária para a busca do sucesso empresarial e as estruturas devem ser

coerentes com esse objetivo.


²²

UNIDADE 5

Aspectos Evolutivos da Área

Objetivo: Apresentar as características do profissional e da empresa, na área de RH, antigamente e nos dias atuais.

Com o aparecimento da globalização, surgiu um mundo novo para a área de recursos

humanos, onde as empresas tiveram que se adaptar a uma nova realidade; nessa nova

realidade a área de recursos humanos tem papel fundamental. Passar a olhar o funcionário

como ser humano.

De certa forma, as empresas não veem o funcionário como parte humana do seu negócio e

sim, como um ser integrante, mecanizado e doutrinado para desenvolver algo determinado.

Frente a este enfoque, a área de recursos humanos é considerada um respeitável centro de

custos, para a maioria das empresas.

Infelizmente para a maioria das empresas, deixar de investir em máquinas ou em recursos

para investir em pessoas não é investimento e sim despesas. Esse procedimento tem que

ser mudado, uma vez que um investimento bem aplicado em pessoas resulta em retorno

garantido para a empresa.

A grande rotatividade e flexibilidade nas informações estão sendo vitais precursores, na

mudança gradativa da área de recursos humanos, que está sendo reestruturada, reduzida e

enxugada com aplicação permanente de programas de: melhoria, reengenharia e outras

tendências da administração moderna das empresas, que estão sendo acompanhadas por

mudanças paralelas e equivalentes na gestão de pessoas. Prevalecendo este enfoque, o

profissional da área de recursos humanos passou a desempenhar um novo paradigma que

no passado não se atinha, conforme apresentado na tabela 1.1.


²³

Por outro lado, é de extrema importância analisar o potencial de mudanças das empresas, onde são facilmente identificáveis através de suas características, conforme tabela 1.2


²⁴

A administração de Recursos Humanos está se ligando cada vez mais ao planejamento estratégico da empresa e desenvolvendo meios para que as pessoas alcancem seus objetivos, considerando que tudo pode ser melhorado e desenvolvido ainda mais; o que reflete uma visão voltada para o cliente, comparando suas operações e processos produtivos com outras empresas que alcançaram o sucesso.

Atividade Optativa 2

Pesquise alguma empresa local, em sua região de trabalho ou estudo. Liste, dentre as

características citadas no quadro 1, quais as que estão presentes na organização por você

escolhida. Classifique, desse modo, o modelo de gestão utilizado.


²⁵

UNIDADE 6

Análise de Ambiente em Recursos Humanos

Objetivo: Definir o campo de atuação de RH no ciclo de análise de ambiente, a fim de minimizar ameaças e encontrar oportunidades de crescimento organizacional.

Politicamente falando, todo profissional de administração de recursos humanos, com visão

empreendedora, tem que ser detentor do mecanicismo do negócio da empresa. Desta forma,

o profissional, tende a priorizar suas atividades analisando os ambientes: externo ou interno,

possibilitando adequar: as oportunidades, as ameaças, os pontos fortes e os pontos fracos,

conforme organograma abaixo.

$fortes e os pontos fracos, conforme organograma abaixo. Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta$


²⁶

A maioria das organizações empresariais tem como foco principal a necessidade de domínio de mercado, através do ramo de atuação, almejando o maior número de produtivo, decorrido do marketing utilizado e veiculado.

Da mesma forma que o marketing estuda a medida ideal para atender às necessidades demográficas e geográficas, a administração de recursos humanos desenvolve um planejamento estratégico, visando determinar as previsões das necessidades de recursos humanos requeridas pelo negócio. Em sua grande maioria as necessidades do negócio equalizam conforme segue:

• Aumento do "Headcount” (Contagem de Cabeça)

• Mudanças organizacionais (Novos perfis gerenciais e outros)

• Qualificação de mão de obra para atender a tecnologia.

• Capacitação

mercadológico.

da

área

de

administração

de

recursos

humanos

com

enfoque

Como em toda organização, o planejamento estratégico sofre desníveis decorrentes de ambientes internos e ambientes externos, é de extrema importância o policiamento na análise de capacidade instalada versus metas estratégicas; objetivando a análise quantitativa atual, perfil profissional atual versus desejado, suprimento interno, níveis de satisfação e motivação, custo de pessoal. Tudo isso deve ser visto pelo profissional de RH.

Verificando a análise do ambiente e do mercado de trabalho, temos que ressaltar a conjuntura econômica, a legislação, políticas salariais, mercados de trabalho e quadro educacional. As metas estratégicas são decorrentes do confronto entre resultados da análise da capacidade instalada e do mercado de trabalho com as necessidades requeridas pelas estratégias do negócio


²⁷

UNIDADE 7

Ambiente Geral e Operacional de Recursos Humanos: filosofia e missão

Objetivo: Apresentar a filosofia e a missão dos Recursos Humanos na empresa, entendida como foco da gestão de pessoas.

A figura abaixo apresenta a gerência de recursos humanos como aspecto principal seguido

pelos fornecedores de recursos humanos (ambiente interno) e os aspectos determinadores

(ambiente externo).

A empresa acredita que a excelência empresarial e sua capacidade de reagir a desafios e

ameaças externas dependem do dinamismo, entusiasmo e empenho das pessoas que nela

trabalham.


²⁸

Quando se está envolvido numa mudança no setor de administração, tende-se a fazer a estrutura hierárquica mais permeável, intensificando a comunicação e a interação, em todos os sentidos. A política de "Portas Abertas" deverá ser estimulada e espera-se, com isso, melhorar o grau de entusiasmo e participação de todos.

Para que isso se concretize, deverão ser preenchidas condições prévias: conhecimento profissional aprimorado e atualizados. Identificados com os objetivos da empresa e desempenho eficaz no respectivo cargo. Todas as exigências profissionais estarão amparadas por uma política de desenvolvimento.

A empresa sempre dará preferência e oportunidade de progresso profissional, àqueles

funcionários competentes, em relação: à qualificação profissional, ao entusiasmo, à criatividade e engajados com os objetivos da empresa.

A finalidade principal é desenvolver e aperfeiçoar programas que facilitem as relações entre

as empresas e seus funcionários e crie um clima propício ao desenvolvimento, à motivação e

à

produtividade.

A

administração dos recursos humanos é de responsabilidade indelegável de toda a chefia.

O

Gerente, como responsável direto pelos recursos, deverá escolher manter, orientar e

auxiliar no desenvolvimento de sua equipe de trabalho, dentro das políticas da empresa.

O Gerente é o responsável pela conciliação entre os objetivos pessoais do funcionário e os

da empresa. Assim, a empresa deposita no "Administrador de Recursos Humanos" a responsabilidade de que o ambiente de trabalho seja realizador, produtivo e criativo.

Cabe, também, ao funcionário, grande parcela de responsabilidade na administração de RH.

É responsabilidade de cada um, o desenvolvimento da qualificação individual, em função de

sua vontade de se aprimorar e à organização, cabe proporcionar clima adequado e facilitador

do processo, assim como à chefia, cabe compartilhar e estimular o desenvolvimento.


²⁹

UNIDADE 8

O Processo de Recrutamento

Objetivo: Definir o processo de recrutamento, no que se refere às fontes e meios utilizados para tal.

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O órgão de

recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a

devida tomada de decisão, por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Como o

recrutamento é uma função de "Staff", suas providências dependem de uma decisão da

linha, que é oficializada através de uma espécie de ordem de serviço, geralmente

denominada requisição de empregado ou requisição de pessoal, conforme pode ser

observado no quadro abaixo.

Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que

pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seção. Os detalhes envolvidos no

documento dependem do grau de sofisticação existente na área de Recursos Humanos.

Fontes e Meios de Recrutamento

As fontes de recrutamento constituem uma bateria completa de instrumentos ou uma

variedade de lugares que devem ser familiares ao recrutador. Uma das qualificações do bom

recrutador consiste na versatilidade com que ele trata as várias fontes. Essa versatilidade, de

trato com a comunidade, lembra que a função mais próxima ao do recrutador é a de

Relações Públicas.

O mercado de recursos humanos apresenta fontes diversificadas que devem ser

diagnosticadas e localizadas pela Empresa que passa a influenciá-las, através de uma


³⁰

multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender às suas necessidades.

O mercado de recursos humanos é constituído por um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados empregados (trabalha em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar emprego).

Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, estão trabalhando em alguma empresa. Daí, os dois meio de recrutamento interno e o recrutamento externo.


³¹

UNIDADE 9

Recrutamento Interno e Externo

Objetivo: Diferenciar recrutamento interno e externo.

Recrutamento Interno

O primeiro passo na procura de pessoal é o recrutamento dentro da Empresa, que não deve ser confundido com o recrutamento através dos funcionários. Esta política, se adotada efetivamente, oferece diversas vantagens que mais frequentemente superam suas limitações.

É o recurso mais lógico, porque é a fonte de recrutamento mais próxima e com menor custo.

• Pode-se obter informações mais precisas sobre os candidatos, uma vez que se conhece seu desempenho anterior através de uma avaliação sistemática;

• Estimula-se a preparação para a promoção, promovendo-se medidas especiais de treinamento e criando-se um clima sadio de progresso profissional;

• Melhora-se o moral interno;

• Melhoram-se as relações públicas.

Recrutando dentro da empresa, a direção tem maior oportunidade de observar o

comportamento dos atuais membros da organização, mediante adequação para a promoção.

É válido somente se a promoção for feita na base da habitualidade e do desempenho.

Promover funcionários de dentro da empresa é uma política que servirá para atrair o pessoal mais competente e capaz, que ainda não faz parte do quadro funcional propiciando uma competitividade maior nos ambientes, interno e externo.


³²

Apesar das limitações da fonte interna, concorda-se geralmente que a melhor política de administração é o olhar primeiro para dentro da organização. Se essa fonte falhar, o recrutamento externo estará na ordem do dia.

Recrutamento Externo

O recrutamento é externo quando, havendo determinada vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver uma, ou mais, das seguintes técnicas de recrutamento:

•

recrutamentos;

Arquivos

de

candidatos

que

se

apresentaram

espontaneamente

ou

em

outros

• Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;

• Sites de RH de divulgação Curricular;

• Contatos com sindicatos e associações de classe;

• Contatos com universidades, escolas, agremiações estudantis, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa/escola, etc.;

• Conferências e palestras em universidades e escolas;

• Contatos com outras empresas, que atuam no mesmo mercado, permitindo a cooperação mútua;

• Anúncios em jornais, revistas, agência de empregos, etc.;

• Viagens para recrutamento em outras localidades.

As técnicas de recrutamento, citadas, são as mais adequadas para a organização abordar e divulgar, a existência de uma oportunidade de trabalho, junto às fontes de recursos


³³

humanos. São, também, denominadas veículos de recrutamento, pois são, fundamentalmente, meios de comunicação.

Na maior parte, essas técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente. Os fatores custo e tempo são extremamente importantes na escolha da técnica ou do veiculo mais indicado para o recrutamento externo.

De modo geral, quanto maior a limitação de Tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se recrutar um candidato, tanto maior será o Custo da técnica de recrutamento a ser aplicada.

Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um custo menor de processamento.


³⁴

UNIDADE 10

Recrutamento Misto diante das Vantagens e Desvantagens dos Tipos de Recrutamento

Objetivo: Diferenciar os tipos de recrutamento existentes, em ternos de vantagens e desvantagens

Diante das vantagens e desvantagens de ambos os tipos de recrutamento, interno e externo,

muitas organizações optam por fazer recrutamento misto. A seguir, serão analisados esses

fatores.

Vantagens do Recrutamento Interno

As principais vantagens que o recrutamento interno pode proporcionar são:

• É a fonte mais próxima;

• É a mais econômica e a mais rápida para a empresa;

• Já se conhece o candidato;

• Apresenta maior índice de validade e de segurança;

• É uma fonte poderosa de motivação para os empregados;

• Aumenta a moral interna, melhorando as relações públicas internas;

• Permite ampliar a competitividade interna, possibilitando uma elevação cultural e

profissional entre o grupo.


³⁵

Desvantagens do Recrutamento Interno

Todavia, o recrutamento interno apresenta algumas desvantagens:

- Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos;

- Pode gerar conflitos de interesses;

- Quando efetuado continuamente, podem levar os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização;

- Não pode ser feito em termos globais, dentro da empresa;

- Reduz a inovação de trabalho;

- Pode provocar o ressentimento dos funcionários, que participaram do processo e não foram aprovados;

- O pessoal interno tem seus defeitos conhecidos.

Vantagens do Recrutamento Externo

O recrutamento externo oferece as seguintes vantagens:

• Permite a diversidade profissional na empresa, ou seja, "sangue novo", permitindo a possibilidade de novas experiências para a organização;

• Renova e enriquece os recursos humanos da organização;

. Aproveita os investimentos de qualificação profissional do candidato externo, visando diminuição no treinamento e ao mesmo tempo absorve processos diferenciados e técnicas inovadoras utilizadas pelo ambiente externo.

No entanto, o recrutamento externo apresenta algumas desvantagens:


³⁶

• Quanto maior o nível de particularização do perfil da vaga, maior será a demora no recrutamento.

• É mais caro e exige invenções e despesas imediatas com anúncios, contatos externos, etc

• A segurança na recolocação externa é menor, devido não ocorrer o conhecimento generalizado do candidato.

Recrutamento Misto

Uma empresa não deve fazer um único recrutamento (interno ou externo), pois um deve complementar o outro. Quando se faz um recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Porém, sempre que se faz recrutamento externo, alguma oportunidade, algum horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outras organizações, que lhe pareça melhor.

Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida. O recrutamento misto é aquele que aborde tanto fontes internas como externas dos recursos humanos.

O recrutamento misto pode ser abordado em três alternativas de sistemas:

1. Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso àquele não apresente resultados desejáveis. A empresa necessita de pessoal já qualificado em curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, mas considerando, de início, os critérios acerca das qualificações necessárias;

2. Inicialmente é feito o recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultados desejáveis, a empresa dá prioridade a seus empregados à altura e, em seguida, parte para o recrutamento externo;


³⁷

3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente, é o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através de Input ou através da transformação de recursos humanos. Geralmente uma boa política de pessoal dá igualdade de condições entre eles. Com isso, a empresa assegura-se de não estar descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que provoca condição profissional saudável.

Antes de dar continuidade aos seus estudos é fundamental que você acesse sua

SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.


³⁸

UNIDADE 11

Etapas do Recrutamento de Pessoal

Objetivo: Conhecer as etapas de determinação de necessidades de pessoal, preparação da requisição de pessoal, estudo do mercado de trabalho e execução de recrutamento.

O êxito de uma organização depende, fundamentalmente, de seu acerto em escolher

pessoas certas. Não seria exagerado afirmar que uma empresa incapaz de selecionar,

desenvolver e promover seus próprios diretores e funcionários; está condenada ao fracasso.

O acerto na contratação da pessoa qualificada para o trabalho é fundamental para o êxito de

qualquer instituição. Os erros são onerosos, seja pela baixa produtividade, pela qualidade

medíocre ou pela falta de criatividade; isto é, uma empresa cujos sistemas de direção para a

contratação e desenvolvimento de pessoal forem medíocres, certamente, perderá sua

capacidade competitiva.

O preenchimento de vagas deve ser tratado como um assunto estratégico, pois deve existir

congruência entre a estratégia, a estrutura organizacional e o planejamento das carreiras

individuais.

Se a sintonia entre esses três pontos não atingir condições ótimas, será difícil a consecução

tanto dos projetos institucionais quanto dos objetivos de qualidade da vida trabalhista. Não se

pense que sacrificando esta última seja possível conseguir que a estratégia chegue a bom

termo, pois somente em circunstâncias favoráveis, e em médio prazo, que os resultados

poderão se manter aparentemente bons, mas, na maioria dos casos, se mantêm abaixo das

expectativas.

O recrutamento é um processo de procurar empregados. Esta procura se faz com base nas

requisições de pessoal emitidas pelos supervisores, levando em conta os requisitos ou

critérios de seleção adotados pela empresa, e que constam das políticas de pessoal. Esta


³⁹

procura de gente se faz num mercado de trabalho onde, de um lado competem os empregadores e de outro competem os próprios profissionais.

Os empregadores competem em termos de salário, condições de trabalho e benefícios oferecidos. Os candidatos competem em termos de qualificação pessoal, o que inclui habilidade, conhecimento, experiência, personalidade.

Etapas do Recrutamento

O recrutamento envolve muitas etapas preparatórias, pois se deve procurar olhar o que a Companhia e o Mercado têm a oferecer e para os passos que serão dados a fim de aproximar o candidato qualificado ao cargo claramente definido.

1. Determinação de Necessidades de Pessoal

O primeiro passo do processo de recrutamento é a previsão de necessidades de

pessoal em curto prazo. A previsão é feita de acordo com os objetivos, os orçamentos ou as tendências da empresa; permite tempo para o melhor e o mais qualitativo recrutamento. A previsão é encaminhada por todos os supervisores ao recrutador, para que o mesmo planeje seu trabalho.

2. Preparação da Requisição de Pessoal

Uma boa requisição, minuciosa e especifica, ajuda bastante; não só para determinar as qualificações do candidato ideal, como, também, para identificar as fontes de recrutamento, indicando onde procurar.

3. Estudo do Mercado de Trabalho

Uma vez prevista a vaga, é feita a requisição. O próximo passo consiste em examinar

as condições do mercado.

Existe uma interação entre o mercado de trabalho e a estrutura de cargos na Empresa. Um pode até, de certa forma, modificar o outro.


⁴⁰

4. Execução de Recrutamento

Chegando à etapa final da preparação do recrutamento. Foi decidido que caminho tomar, que fonte procurar com que tipo de apelo. Resta agora pôr em execução as medidas propostas e depois medir os resultados.

Em algumas empresas, pode ocorrer que pessoas diferentes façam o planejamento e a execução do recrutamento.


⁴¹

UNIDADE 12

Processo de Seleção de Pessoal

Objetivo: Apresentar o processo de seleção e as etapas de seu desenvolvimento

Inicialmente é preciso ponderar que a seleção faz parte de um processo que engloba várias etapas, sendo que essas etapas estão relacionadas entre si, numa interdependência mútua,

o que de certa forma caracteriza a própria organização, do ponto de vista da empresa como um todo. Núcleo que se une para o desenvolvimento de um objeto.

Sendo assim, seleção em Recursos Humanos se define pela tentativa da escolha certa, do homem certo, para o cargo certo, ou genericamente, na escolha entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados para o cargo existente na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, e, também, a eficácia da organização.

O processo de seleção passa por algumas etapas que estão baseadas nas informações do cargo pretendido que são: análise, descrição, avaliação e classificação, isto no contexto de análise do cargo. Em outra dimensão o aspecto salarial, em administração de salários, e o conjunto de técnicas e procedimentos, utilizados para atrair o candidato, fazem parte do recrutamento.

Nesse sentido, o selecionador deve buscar a maior gama de informações possíveis para que

a sua escolha possa realmente ter uma pequena margem de erro; para a função; para o

requisitante e para o próprio candidato à vaga. Todos esses aspectos devem ser utilizados para que o processo de seleção se torne algo positivo para ambas as partes, selecionador e selecionado. Esses aspectos, de certa forma, funcionam como um espelho da organização, no que se refere aos planejamentos e execuções de suas atividades; para os candidatos que estão interessados em ingressar na empresa.


⁴²

Desta forma, a seleção depende de algumas etapas que a antecedem. O recrutamento está diretamente ligado a seleção e sua função é, basicamente, criar um sistema de informações, através do qual a empresa divulga e oferece ao mercado de RH a oportunidade de emprego que pretende oferecer à comunidade; que pode ser interna e externa à empresa.

A função do recrutamento visa então, suprir a matéria-prima básica para seu funcionamento, que é a seleção de pessoal. O recrutamento interno tenta buscar no seu corpo de funcionários candidatos, reais ou potenciais, que sirvam à vaga que está disponível; esta visão pode proporcionar maior confiabilidade nos empregados da organização, valorizando- os e demonstrando o reconhecimento por seu trabalho. Essa possibilidade de recrutamento interno, por fim, pode gerar melhor desempenho dos funcionários. Já o recrutamento externo, busca suprir o seu quadro de matéria-prima com candidatos disponíveis no mercado e de outras empresas, e como conseqüência, a entrada de recursos humanos novos na organização.

É importante pensar que o recrutamento nunca ocorre de uma única forma, ele normalmente é misto, ou seja, se o recrutamento for interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído, em sua posição atual, gerando uma vaga que precisa ser preenchida.

Em seguida ao recrutamento, é preciso ter noção da descrição e análise do cargo pretendido (esses tópicos serão analisados adiante) e essas funções envolvem o posicionamento das pessoas nos cargos e a avaliação do seu desempenho para determinada função. O selecionador deve ser informado sobre quais os tipos de atribulações o candidato deve ter para aquela vaga e quais qualificações serão necessárias para um bom desempenho na função oferecida.

Tendo em vista todas essas etapas podemos colocar com certeza que a seleção bem realizada é um processo pelo qual a empresa passa, para a aquisição de pessoas qualificadas para suprir seu quadro de funcionários.

O processo de seleção deve resguardar a objetividade e a precisão de seu processamento; deve ser realista e comparativo entre dias variáveis; o requisito do cargo (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e o perfil das características dos candidatos que se


⁴³

apresentam. Uma vez feita essa comparação o que pode acontecer é ter vários candidatos em condições aproximadas e equivalentes para serem indicadas as vagas.

Nesses casos a seleção não pode impor, ao departamento que oferece a vaga, a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação, pode apenas prestar serviços especializados, como aplicar técnicas de seleção e recomendar os candidatos que julgar mais adequado ao cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do requisitante do cargo, assim o selecionador serve mais como um staff para os departamentos.

Ao ter as informações do cargo e as características que o ocupante deverá possuir o próximo passo do selecionador, é a escolha de técnicas de seleção mais adequada para a situação, podendo ser: entrevista de seleção; provas de conhecimento ou capacidade; testes psicométricos; testes de personalidade e técnica de simulação.

Dependendo da complexibilidade e necessidade de exatidão, o processo seletivo poderá ser composto por até quatro passos:

1. Entrevista Preliminar: serão dirigidas (com roteiros) ou não dirigidas (livres).

2. Técnicas de Conhecimento: Provas de Capacitação (gerais ou específicas) ou testes psicométricos (aptidões gerais ou específicas).

3. Teste de Personalidade: Personalidade: Expressivos (PMK, Grafologia), Projetivos (árvore, TAT Roschart), Inventários (motivação, frustração de interesses); Técnicas de Simulação: Psicodrama,

4. Dramatização e Dinâmica de Grupo.


⁴⁴

UNIDADE 13

Informações Importantes para Uso em Seleção Profissional

Objetivo: Mostrar de que modo os recursos da dinâmica de grupo e do marketing pessoal podem ser utilizados, de forma positiva, na seleção profissional.

Dinâmica de Grupo

Fazer desenhos, moldar bichos, montar, etc., quem diria que, sair-se bem em brincadeiras

como essas podem carimbar definitivamente o passaporte de entrada no mercado de

trabalho.

Aparentemente esquisitas essas técnicas são cada vez mais utilizadas nas dinâmicas de

grupo e chegam a eliminar 70% dos candidatos, porque funcionam como um funil na

seleção, é a prova de fogo do processo porque precede à entrevista final.

A dinâmica de grupo geralmente tem três etapas: o aquecimento, a apresentação individual e

a técnica situacional. Na primeira etapa, são usadas técnicas para integrar o grupo e fazer

com que os participantes deixem o nervosismo de lado. A apresentação é a chance de expor

as qualidades do avaliado e analisar-se quão envolvente é o discurso.

A técnica situacional nada mais é do que o reflexo de um dia no trabalho, onde se verifica

liderança, espírito de equipe e até a má vontade dos participantes.

O candidato que for para uma dinâmica com o discurso pronto não terá sucesso, porque não

adianta querer adivinhar o que o avaliador está buscando, na verdade quem se destaca é o

candidato que supera seus defeitos para se colocar perante o grupo, "não é competir, mas

saber se vender".

Levando-se em conta os diferentes processos de seleção que se instalam hoje nas

empresas, onde a procura pela melhoria dos testes e técnicas de entrevistas está cada vez


⁴⁵

mais sofisticada, a pergunta que aparece com frequência é, por que a seleção e o recrutamento sempre são alvos de críticas?

Talvez a resposta não esteja nos instrumentos utilizados, mas sim no enfoque ideológico dado pelo sistema de recrutamento e seleção.

As empresas normalmente têm seu próprio sistema de recrutamento e seleção, que está de acordo com um conjunto de estratégias, procedimentos e uso de instrumentos da organização, é justamente na estruturação desse sistema que passa pelas experiências profissionais e formação teórica das pessoas que atuam na área.

De forma resumida, aprende-se que o processo de recrutamento e seleção é a qualidade que está diretamente relacionada ao planejamento que é feito. Inicialmente é preciso ter certeza da necessidade de um novo funcionário, ajudar o requisitante a refletir, fazendo o máximo de perguntas possíveis, como por exemplo, se não seria melhor uma reengenharia para o preenchimento da vaga? Não se poderia configurar melhor o cargo? E assim por diante. É necessário se perguntar, também, qual retorno é esperado desse profissional, se ele trará lucro e satisfação para ambas as partes.

Feitas as investigações convenientes parte-se para o processo de pesquisa de campo. Inicia- se pelo arquivo de candidatos e segue-se em busca de fontes de recrutamento não onerosos, como: palestras em Universidade, cadastro de empresas de recolocação, pesquisas de currículos junto a entidades de RH, Câmara do Comercio, Sindicatos, empresas congêneres, associações de classe e afins.

A indicação dos empregados não deve ser descartada. Frustradas essas possibilidade as fontes de recrutamento onerosas serão necessárias. Jornais, publicações específicas ou empresas especializadas (headhunting).

O recrutamento deve se tornar um processo para atrair bons candidatos e a seleção é o processo de análise, de comparação e de decisão. Uma vez no processo de seleção, a forma de se fazê-lo deve estar preparada de modo especifico. Pode-se eleger, nesta fase, apenas entrevistas, acrescentar testes psicológicos, provas práticas, dinâmica de grupo.


⁴⁶

Cabe ainda lembrar que a organização tem uma cultura própria, assim como subculturas que devem ser respeitadas.

Marketing Pessoal

Embora seja uma ferramenta comprovadamente eficaz para conquistar novos clientes e obter credibilidade no mercado, o marketing pessoal não deve ser usado para criar uma imagem fantasiosa; como presenciado atualmente. Ele só atinge seu principal objetivo se for um canal de divulgação das competências técnicas de um profissional.

Não é aconselhável, portanto, utilizar-se dessa estratégia para uma exposição da vida pessoal; mas sim para uma projeção social do profissional e do trabalho que oferece. O uso inadequado pode acabar vulgarizando a pessoa e comprometendo seu reconhecimento profissional.

Assim, antes de partir para a divulgação de seu trabalho, é importante que alguns pontos sejam alcançados:

• Descobrir em que, realmente, se é competente, para que se possa oferecer ao mercado resultados concretos.

• Estudar muito, em instituições credenciadas e por conta própria, a fim de que possam ser acrescentadas ao currículo novas informações técnicas, metodológicas e processos do meio de especialização.

• Compartilhar as próprias competências com colegas de classe, entidades, associações ou equipes de trabalho. Dessa forma, além de aprender, o profissional conquista o respeito e o reconhecimento dos colegas, no meio em que atua.

• Identificar clientes que tenham valores pessoais e profissionais semelhantes aos seus. Assim o trabalho flui com mais empatia, rapidez e consistência, trazendo ganhos imediatos e duradouros para ambos.


⁴⁷

•

Preparado tecnicamente e com os objetivos bem traçados, o profissional pode e deve utilizar as técnicas do Marketing Pessoal, as quais ajudarão a se tornar conhecido e, sobretudo, reconhecido pelo mercado. Algumas atitudes devem, entretanto, ser evitadas ou observadas para ajudar na construção dessa estratégia.

•

A

participação em eventos sociais não deve ser explorada para divulgar o profissional.

Essa estratégia pode acabar provocando o desgaste da imagem diante do mercado. Essas exposições só traduzem em resultados positivos quando têm afinidade com a atuação profissional da pessoa.

•

A atuação em seminários, congressos e outros eventos devem ser bem reduzidos. Algumas pessoas "exageram" na participação, interrompendo sempre os palestrantes com perguntas pouco interessantes, apenas para marcar presença. Além de inadequada,

postura impede que o profissional adquira mais conhecimentos com o ponto de vista dos outros participantes.

a

•

A publicação de textos técnicos em jornais e revistas deve seguir critérios rígidos de redação e de conteúdo. O ideal é contratar uma assessoria de comunicação para orientar

a melhor forma de apresentação de seus estudos técnicos e como lidar com a imprensa.

•

A apresentação pessoal é fundamental. O vestuário usado deve ser adequado ao meio

em que trabalha ou ao ambiente social em que está inserido. É muito deselegante

participar de encontros formais com roupas ousadas, assim como é dispensável vestimentas muito sofisticadas em ocasiões despojadas.

Muitas pessoas desejam resultados muito imediatos com o Marketing Pessoal. Mas o profissional deve investir primeiro em casa, para que depois de consolidada, possa então, difundir sua imagem no mercado.

É preciso saber que tudo contribui para formar a imagem do profissional; o que vai desde sua postura ética até os valores que defende na sociedade. Não se pode arriscar, quando não há conteúdo técnico para oferecer.


⁴⁸

UNIDADE 14

Descrição e Análise de Cargos

Objetivo: Conceituar descrição e análise de cargos.

A análise do trabalho é o conjunto de processo que leva ao conhecimento do cargo nas suas

partes integrantes. Ela culmina com a descrição do cargo, que lhe é um autêntico retrato escrito.

Conhecido o cargo, isto é, analisado e descrito, pode-se, em sequência avaliar os cargos, classificá-los e ministrar uma política salarial; só pela descrição do cargo é possível saber as qualidades humanas exigidas para o seu exercício, com vistas ao recrutamento, ao treinamento, à avaliação do mérito, etc.

O cargo é o ponto de toque entre o trabalhador e a empresa, já que sua inter-relação se passa através do cargo e em razão do cargo. A pessoa constitui objeto da administração porque exerce um cargo na empresa. Em função do cargo, a empresa: remunera; procura um trabalhador para o cargo que está vago; treina-o para atender às exigências do cargo; avalia o desempenho do trabalhador e assim por diante.

Com efeito, como estabelecer a remuneração de um trabalho se não se sabe no que consiste? Como treinar um trabalhador para um serviço não especificado? De que maneira

selecionar um candidato sem saber para qual função? O que é e o que compõe o cargo para

o qual a pessoa está sendo escolhida? Indagações como essas cabem em todas as áreas,

tornando indispensável à descrição do trabalho em qualquer atividade da administração de recursos humanos.

A análise e a descrição têm a grande importância de conceder o conhecimento ao conteúdo

do cargo de cada empregado, sem o que, a administração de RH. seria impossível. Não se tendo descrito os trabalhos, remuneram-se um cargo sem conhecê-lo, recruta-se uma


⁴⁹

pessoa para um cargo cujo conteúdo se desconhece; dá-se treinamento sem saber se os seus conhecimentos serão úteis; é como caçar no escuro. Apenas alguns poucos caçadores acertam o tiro nessas condições.

E, em verdade, que lealdade se pode esperar de um empregado a que é tratado como se

estivesse fazendo uma coisa quando, de fato, está prestando um serviço completamente diferente; o que se pode esperar de um trabalhador que é remunerado por um serviço diferente do que exerce; deixando de considerar uma função e não levando em conta uma responsabilidade? A descrição é, assim, uma atitude de honestidade. Tratar cada um por aquilo que exatamente ele faz. Assim, a Administração de RH encontra uma base sadia para desenvolver-se.

A análise de descrição do trabalho não constitui uma atividade fim. Descritos todos os

cargos, não se podem esperar reflexos sensíveis na mão de obra, senão em casos isolados. Mas a análise do trabalho é condição para que se possam exercer atividades fim com

segurança, ou seja, com base na realidade. Sem o conhecimento prévio dos cargos, com efeito, a administração de recursos humanos agiria abstratamente.

Para analisar um trabalho, o analista de remuneração observa três momentos sucessivos:

Pesquisa; Estudo dos dados recolhidos na pesquisa; Descrição dos dados apurados no estudo.

A pesquisa, em racionalização, significa "observação informada por um método". Observar é

uma atitude normal; todos observam todas as coisas, a todo o momento. Mas só se está pesquisando, quando a observação obedece a um método. Este método visa indicar "o que" e "como" observar.

No primeiro momento, ele indicará todos os elementos sobre os quais deva recair a observação, para que ela seja completa; imediatamente depois dará a dimensão do exato significado dos elementos que observamos. Para tanto, duas perguntas se impõem: uma visa

à finalidade do elemento observado, e outra os meios de que se serve para atingi-la. Esta existência se amolda a circunstâncias tais, que lhe permitem atingir esse algo.


⁵⁰

O trabalho humano compreende dois componentes: atividade e responsabilidade onde, duas

pessoas podem ter atividades idênticas, mas responsabilidades diferentes. Assim, encontram-se numa sala dois digitadores, trabalhando em máquinas da mesma natureza; as máquinas são do mesmo tipo e marca, o mobiliário é idêntico; a atividade, pois, é rigorosamente igual. Entretanto, um é chefe do outro. Ao que é chefe, a empresa deu a responsabilidade pela disciplina do trabalho, pela pontualidade na devolução das matérias digitadas; pela limpeza e ordem na sala de digitação. Ao outro digitador, obedecer a um deles, o chefe do setor, em atenção à diferença de responsabilidade.

Tem como atividade o analista de remuneração, a coleta das atividades e responsabilidades através de entrevista. Na primeira entrevista limita-se a duas perguntas básicas para a coleta de dados.

• "O que é que você faz?"

• "O que mais você faz?"

A primeira pergunta não é necessária quando o analista, ao chegar ao local de trabalho para

a entrevista, compreende, pela simples visão, o que a pessoa faz; por exemplo, um

ascensorista - não é preciso indagar o que ele faz, porque está evidente. Mas na segunda pergunta justifica, por si só, a entrevista, porque é possível que ele tenha outras atividades, além de conduzir o elevador.

Por outro lado, a primeira pergunta precisa, às vezes, ser reforçada, porque a resposta pode não dar, ao analista, suficiente conhecimento da atividade a que se refere o entrevistador. Por exemplo, no caso do esfarrador de pré, a resposta será: "eu esfarreio". Como o analista não sabe o que é isso, usará, então, de duas perguntas esclarecedoras:

• "Como você faz isso?"

• "Para que fim você faz isso?"

A pesquisa fornece ao analista de remuneração uma série de dados, que lhe permitem uma

perfeita descrição analítica do cargo.


⁵¹

É de extrema importância estudar esses dados para não ficar apenas com aqueles que

individualizam o cargo, fazendo-o diverso dos outros. O estudo tem por finalidade a

depuração dos dados recolhidos na pesquisa, para que restem apenas os que individualizam

o cargo, de forma diversificada.

A entrevista é sempre indispensável porque o trabalhador, normalmente, tem outras funções

além daquela que está executando no momento em que o analista chega ao local do trabalho. Mesmo para os cargos mais simples, como o de faxineiro, é indispensável a entrevista, porque atrás de uma designação, assim genérica, podem existir atividades não

abrangidas por esse termo.

O analista fará esse estudo à luz do conhecimento que tem do conceito do cargo, através do

conjunto de atividades e responsabilidades verificadas quando da análise descritiva do

cargo.


⁵²

UNIDADE 15

A Classificação Brasileira de Ocupações

Objetivo: Apresentar a Classificação Brasileira de Ocupações e exemplificar seu uso nas organizações.

Adicionalmente, é necessário acoplar a essa definição de cargos o código da CBO –

Classificação Brasileira de Ocupações. É pela CBO que se tem, em no país, uma

padronização dos cargos definidos.

A estrutura básica da CBO foi elaborada em 1977, resultado do convênio firmado entre o

Brasil e a Organização das Nações Unidas - ONU, por intermédio da Organização

Internacional do Trabalho - OIT, no Projeto de Planejamento de Recursos Humanos (Projeto

BRA/70/550), tendo como base a Classificação Internacional Uniforme de Ocupações - CIUO

de 1968.

A Classificação Brasileira de Ocupações - CBO é o documento normalizador do

reconhecimento, da nomeação e da codificação dos títulos e conteúdos das ocupações do

mercado de trabalho brasileiro. É ao mesmo tempo uma classificação enumerativa e uma

classificação descritiva. A ficha de descrição da CBO2002, publicada na versão em papel,

está organizada em uma folha impressa por grupo de base ou família ocupacional. Ela traz

as seguintes informações:


⁵³

FICHA CBO

TÍTULO DA FAMÍLIA OCUPACIONAL (OU GRUPO DE BASE)

Títulos

XXXX 05 TÍTULO DA OCUPAÇÃO A - Título sinônimo a - Título sinônimo b

XXXX 10 TÍTULO DA OCUPAÇÃO B - Título sinônimo a - Título sinônimo b

XXXX 15 TÍTULO DA OCUPAÇÃO C - Título sinônimo a - Título sinônimo b

Descrição Sumária

Parágrafo que descreve as grandes áreas de atividade da família ocupacional para facilitar a codificação.

Exemplo:

Cuidam de bebês, crianças, jovens, adultos e idosos, a partir de objetivos estabelecidos por instituições especializadas ou responsáveis diretos, zelando pelo bem-estar, saúde, alimentação, higiene pessoal, educação, cultura, recreação e lazer da pessoa assistida.

Formação e experiência

Parágrafo que informa sobre a formação requerida para o exercício das ocupações.

Exemplo:

Para o exercício dessas ocupações requer-se dois anos de experiência em domicílios ou instituições cuidadoras, públicas, privadas ou ONG, em funções supervisionadas de pajem, mãe substituta ou auxiliar de cuidador, cuidando de pessoas das mais variadas idades.


⁵⁴

Condições gerais de exercício

Parágrafo que apresenta informações das atividades econômicas em que atuam os trabalhadores da referida família ocupacional, condição da ocupação - assalariado com carteira assinada, autônomo, empregador; local e horário de trabalho e algumas condições especiais.

Exemplo:

O trabalho é exercido em domicílios ou instituições cuidadoras de crianças, jovens, adultos e idosos. As atividades são exercidas com alguma forma de supervisão, na condição de trabalho autônomo ou assalariado. Os horários de trabalho são variados: tempo integral revezamento de turno ou períodos determinados

Esta família não compreende:

Neste campo registram-se informações que ajudam o leitor na busca da descrição que ele está procurando, delimitando as atividades da família ocupacional consultada.

Exemplo:

3222 - Técnicos e auxiliares de enfermagem que cuidam de pessoas de elevado grau de

dependência.

Consulte:

Neste campo registram-se informações de famílias afins que podem ser de interesse do leitor.

Exemplo:

3714 - Recreacionistas


⁵⁵

Código Internacional: CIUO 88

Neste campo registra-se o código correspondente da Classificação Internacional Uniforme de Ocupações CIUO 88, para comparação de estatísticas internacionais. A sigla da CIUO 88 em inglês é ISCO 88 e em francês é CITP 88.

Recursos de Trabalho

Neste campo são registrados alguns recursos de trabalho usados nas ocupações descritas.

Exemplo:

Agenda, brinquedos pedagógicos, inalador/nebulizador, manual de instruções, primeiros socorros, telefone (fixo e móvel), termômetro.

Notas

Campo destinado ao registro de normas regulamentadoras de exercício ou relações de trabalho, bem como informação que possa orientar o leitor.

Participantes da Descrição - Especialistas

Neste campo são listados os trabalhadores da área que atuaram como especialistas no painel de descrição e de validação.

Instituições

Neste campo são listadas as instituições ou empresas que dispensaram os dias de trabalho de seus trabalhadores para participação dos painéis de descrição ou validação.


⁵⁶

Instituição conveniada responsável

Registro de uma das instituições conveniadas responsáveis pela descrição.

Glossário

Explicação de termos específicos e siglas usadas na descrição completa, incluindo ficha e a descrição detalhada.

Um exemplo simplificado seria:

Desde a sua publicação, a CBO sofreu atualizações pontuais, sem modificações estruturais e metodológicas. Entretanto, uma nova metodologia internacional foi publicada em 1988. Editada em espanhol CIUO 88, em inglês ISCO 88 e em francês CITP 88, sob os auspícios


⁵⁷

da OIT, a nova classificação alterou os critérios de agregação. A listagem atual pode ser encontrada no site do Ministério do Trabalho.

Atividade de Trabalho

Pesquise a CBO e liste os códigos de 5 cargos de trabalho relacionados ao que você exerce

ou pretende exercer.

Atividade Optativa 3

Construa uma ficha dos cargos citados acima, mencionando:

• Código CBO

• Títulos

• Descrição Sumária

• Formação e experiência

• Condições gerais de exercício

• Recursos de Trabalho


⁵⁸

UNIDADE 16

Avaliação de Cargos

Objetivo: Demonstrar de que forma as empresas têm se utilizado da avaliação de cargos.

A avaliação dos cargos procura objetivar o cargo, decompondo sua constituição através de

seus elementos. Ao estudar o relacionamento entre cargos de forma comparativa, compreendem-se as atividades que levam a conhecer o valor do cargo em relação aos outros existentes na empresa, ou no setor em que o cargo se situa. A classificação é atividade posterior e significa a reunião dos cargos em grupos (chamados categorias ou classes), com base na avaliação.

A classificação dos cargos vai reuni-los, através da avaliação do seu valor relativo, em

grupos ou categorias de cargos de valor intrínseco aproximado de tal modo que, ao se atribuírem salários, os cargos reunidos em um mesmo grupo venham a ter o mesmo tratamento, isto é, o mesmo nível salarial.

Então se entende por "avaliar", no sentido de indicar a diferença de um cargo em relação a outro, e aos demais, tendo em vista o seu valor intrínseco, isto é, o valor do conjunto de atividades e responsabilidades que os compõem: quando se diz, por exemplo, que o engenheiro é mais importante que o porteiro. É uma avaliação, ou seja, houve uma afirmação de que as atividades e as responsabilidades do cargo "engenheiro" têm um valor intrínseco maior que as do cargo de "porteiro".

A avaliação se expressa, nas conclusões, por uma lista de cargos dispostos em ordem de

importância intrínseca, crescente ou decrescente.

Engenheiro

Auxiliar de Contabilidade

Telefonista


⁵⁹

Faxineiro

Na realidade a classificação é a formação do grupo de cargos de importância aproximadamente igual; então, depois de avaliados os cargos e dispostos em ordem de importância, a classificação corresponde à reunião dos cargos em grupos de valor intrínseco relativamente igual.

A avaliação e a classificação se justificam por três objetivos básicos:

1. Simplificar a política salarial da empresa, reduzindo o número de tipos de salário, através da classificação, pois desta forma os cargos reunidos no mesmo grupo têm o mesmo tratamento.

2. Estabelecer uma base para a atribuição de salário a cargos, e que não tenham similaridade na comunidade e ainda ofereçam a possibilidade de confronto com o nível salarial adotado por outras empresas; isso quer dizer que para tais cargos não funciona o sistema normal de pesquisa de salários, porque não há o que pesquisar na comunidade, tão logo é feita a pesquisa dos cargos que têm similaridade em outras empresas. Calcula-se a faixa salarial do grupo e se estende ao cargo desprovido de termo de comparação.

3. Corrigir distorções provocadas pela lei da oferta e da procura, preservando uma hierarquia de valores dentro da empresa. Assim, é possível que certos cargos, considerados de valor diferente dentro da empresa, estejam sendo remunerados na comunidade com igual salário; a avaliação, indicando que um cargo é mais importante que o outro, faz com que se atribua um salário superior àquele, a despeito da igualação observada na comunidade. Outro exemplo, não tão comum, mas possível, é um cargo que pelo excesso de mão de obra, pode desvalorizar-se na comunidade, a ponto de ficar com uma remuneração inferior a outro cargo que, na empresa, é considerado de menor importância, pela avaliação; então se preserva a hierarquia de valores interna, mantendo-se em nível maior o cargo de valor maior, a despeito da desvalorização observada na comunidade.


⁶⁰

Outra hipótese para a avaliação e classificação dos cargos é quando um trabalhador, com salário acima do toro da faixa, e dispondo-se a empresa valorizá-lo profissionalmente, com a adição de funções e responsabilidades de maior peso; a avaliação dirá quantos pontos são necessários para que o cargo passe a uma categoria superior, compatível com o salário pago, informado, outrossim, o valor em pontos das funções e responsabilidades que possam ser adicionadas; o que facilita ao administrador de RH esse procedimento. Sem a avaliação e classificação, entretanto, é possível obter-se idêntico resultado, desde que a adição das novas funções e responsabilidade transforme o cargo em outro de faixa salarial superior.

A avaliação e a classificação podem ainda ter outra finalidade, de categoria político- administrativa; como os supervisores de linha são chamados a efetivar a avaliação com base no manual, passam a sentir-se responsáveis pela situação salarial do cargo, defendendo-a perante seus subordinados.

Os supervisores, assim, ao invés de criticarem a política salarial da empresa, passam a defendê-la. Esse resultado, entretanto, não se pode esperar quando a diferença em pontos para mais, de um cargo em relação a outro, não é confirmada pelos salários resultantes da pesquisa, isto é , quando há conflito entre a posição do cargo, decorrente da avaliação e sua posição salarial indicada pelo valor comunitário do trabalho; nessa hipótese, é indispensável esclarecer os supervisores mostrando-lhes as origens e os motivos do fato, que exemplifica a diferença entre remuneração adequada e remuneração justa, como será visto nos estudos de administração salarial. Esta última finalidade, como se percebe, é consequente da aplicação do sistema e, por si só, não justificaria sua implantação.

TEMA PARA FÓRUM 1

Ao se elaborar a listagem de cargos de uma organização, muitos fazem uso do termo “cargos de importância” que, muitas vezes, parece soar discriminador; talvez houvesse uma forma melhor de abordar o tema. Provavelmente a palavra “importância” esteja causando mal estar. De que forma isso pode ser mediado na organização.


⁶¹

UNIDADE 17

Pesquisa e Política Salarial

Objetivo: Apresentar a motivação organizacional para se elaborar uma pesquisa e política salarial.

O objetivo da empresa, no que se refere ao plano salarial, é:

• Propiciar

contribuição para a consecução dos objetivos da empresa.

uma

remuneração

justa

para

cada

empregado

com

base

em

sua

•

Motivar os empregados para que contribuam segundo o nível de suas capacidades.

•

Remuneração equivalente para trabalhos similares.

•

Que o plano apóie o desenvolvimento da empresa ou, pelo menos, que não seja um

peso.

•

Reduzir os custos unitários ou evitar excessivos custos unitários.

•

Justiça relativa entre os diversos níveis salariais.

•

Plano estável e maduro que proporcione aos empregados segurança de rendas,

adequada ao nível de vida.

• Que os empregados estejam convencidos da justiça do plano.

• Plano que se ajuste ao mercado de trabalho.

• Condições de

competentes.

trabalho

que

atraiam

e

consigam

continuidade dos

empregados

• Garantir, pelo menos, algumas prestações mínimas, em qualidade e quantidade.


⁶²

• Estimular desempenhos bem superiores ao mínimo, em qualidade e quantidade.

• Estimular confiabilidade, responsabilidade, iniciativa e criatividade no pessoal.

O conceito de pesquisa esta embasada na observação informada por um método e este método em dizer "o que" e "como" se deve observar.

Em primeiro lugar é preciso delimitar a área geoeconômica, da qual se vai extrair a amostragem.

A delimitação da área geográfica a ser abrangida pela pesquisa depende da influência de fatores econômicos; elas vão, portanto, até onde os mesmos fatores se fazem sentir; se uma empresa abrange zonas econômicas distintas, a cada uma delas deve corresponder uma pesquisa salarial diversa. Assim como os fatores ideológicos e legislativos, também os econômicos estão implícitos no salário corrente.

Algumas pesquisas têm-se frustrado porque não foi observado o requisito da delimitação da área. A amostragem colhida, em pontos geoeconômicos diversos, se apresentou tão variada, que a nenhuma conclusão razoável se conseguiu chegar.

Delimitada a área, passa-se a escolher, para serem pesquisadas, empresas que, dentro dela, sejam concorrentes no mercado de trabalho, como a que irá efetuar a pesquisa.

Compreende-se como mercado de trabalho a fonte de onde possam surgir candidatos a cargos vagos de uma empresa. Empresas concorrentes no mercado de trabalho são as que têm cargos semelhantes, poucos ou muitos, são concorrentes porque entraram em disputa com a busca de candidatos a esses cargos, se vagarem ao mesmo tempo, como poderão retirar para preenchê-los, empregados da empresa concorrente, e mesmo involuntariamente eles são concorrentes, pois, as empresas cujos salários podem influir no ânimo dos empregados uma da outra.

Existem ainda empresas que são constrangidas a devolver o material de coleta de dados sem qualquer resposta, visto não possuírem os cargos pesquisados. Isso representa perda


⁶³

de esforço, de tempo, de dinheiro e pode conforme o caso degradar a pesquisa manchando

a imagem do Administrador de Recursos humanos.

A resposta à pergunta sobre o que se deve observar se completa com a consideração de que o mercado de trabalho ou é "ocupado" ou é "disponível". Diz-se do mercado de trabalho ocupado ao formado pelos eventuais candidatos ao preenchimento de vagas numa empresa, mas que estão empregados, possíveis candidatos ao exercício de cargos que vagarem. Ao mercado de trabalho ocupado correspondem os salários que as empresas pesquisadas estão pagando no momento aos seus empregados, sendo estes chamados salários atuais.

A pesquisa salarial tem servido como veiculo de levantamento e estudo das condições gerais

de trabalho, reportando-se a todos os aspectos da Administração de Recursos Humanos. Tornou-se comum encontrarem-se nos cadernos de coleta de dados várias folhas de perguntas sobre duração do trabalho, sobre treinamento, sobre avaliação de mérito, sobre classificação de cargos, enfim sobre todos os ângulos da função social da empresa.

Essa pesquisa paralela é de inegável utilidade, correspondendo a uma troca de informação,

a uma intercomunicação de experiências entre empresas sobre assuntos de interesse geral.

Se a empresa pesquisadora permitir que as empresas convidadas formulem quesitos de acordo com seu interesse particular, para serem introduzidos nessa pesquisa, haverá mais interesse destas em aceitar o convite e em efetivar a participação; por isso, ao fazer o convite, é importante solicitar que as empresas, ao aceitar participarem, já encaminhem assuntos e problemas de interesse direto.

Distinguem-se cinco momentos sucessivos na pesquisa salarial: O lançamento, a coleta de dados, isto é, as informações, o estudo desses dados para obtenção dos níveis de salário, a discussão dos resultados e a exibição dos dados comunitários às empresas participantes.

Consideram-se lançamento de pesquisa, os atos que a levam ao conhecimento das empresas a serem pesquisadas e fazem com que estas aceitem de nela participar. São atos, por conseguinte, de relevante importância, porque depende dessa participação a validade da amostragem que se vai obter e, portanto, a expressividade dos resultados da pesquisa.


⁶⁴

UNIDADE 18

Conteúdo do Plano de Cargos e Salários

Objetivo: Apresentar os itens componentes do Plano de Cargos e Salários.

Estipula normas que possibilitem à empresa administrar adequadamente cargos e salários, estabelecendo limites de atratividade e risco para competir equilibradamente no mercado externo, ajustada às suas limitações organizacionais internas e às necessidades motivacionais dos seus empregados, dentro dos limites orçamentários, abrangendo os seguintes itens:

1. Das Estruturas de Cargos: Estipula os critérios e competências para estruturar e alterar o quadro de cargos da empresa, nas etapas de proposição, análise e aprovação.

2. Das Faixas Salariais: Determina os critérios para a elaboração e previsão das faixas salariais, estipulando a competência de análise e aprovação.

3. Das Admissões: Determina critérios salariais para admissão, estipulando sua flexibilidadee competência para aprovações de exceções.

4. Dos Enquadramentos e Reenquadramentos: Determina critérios para análise e reclassificação de cargos, estipulando a competência para proposição e aprovação de alterações salariais decorrentes.

5. Dos Aumentos por Mérito: Determinam critérios para verificação e comprovação do mérito, limites de valor e tempo e análise de paradigmas, estipulando competência para proposição, análise e aprovação.


⁶⁵

6. Das Promoções: Determinam os critérios de promoção, estipulando os pré-requisitos essenciais, os limites de tempo e valor e a competência para proposição, análise e aprovação.

7. Das Transferências: Determinam os pré-requisitos e limites, estipulando a competência para proposição, análise e aprovação.

8. Dos Aumentos Gerais: Determina os limites do tempo e valor, estipulando os critérios de análise e aprovação.

9. Do Orçamento: Determinam os critérios e limites da política orçamentária, estipulando a competência para proposição, análise, aprovação e controle dos valores orçados.


⁶⁶

UNIDADE 19

Exemplo de Elaboração de um Plano de Cargos e Salários

Objetivo: Exemplificar, por meio de uma empresa em particular, a utilização do Plano de Cargos e Salários.

Para exemplificar a elaboração de um Plano de Cargos e Salários segue a descrição da

situação de uma empresa, aqui nomeada como Runyway. O salário dos empregados da

Runyway está diretamente relacionado com a estrutura de cargos da Empresa, de forma que

nenhum empregado poderá existir como tal, e ser remunerado, se o cargo não estiver

devidamente enquadrado na estrutura salarial.

Existe uma faixa salarial correspondente a cada grupo de cargos, com valores fixos para

admissão e variáveis entre seus valores mínimos e máximos.

A Empresa estabelece três objetivos fundamentais a serem atingidos através de sua política

salarial:

1. Equilíbrio Salarial Interno: Consiste na remuneração de cada empregado segundo o

valor relativo e hierárquico do seu cargo dentro do contexto organizacional.

2. Equilíbrio Salarial Externo: Consiste na compatibilidade dos níveis salariais da

empresa com os salários pagos no mercado de mão de obra.

3. Equilíbrio Salarial por Performance: Consiste em diversificar, proporcionalmente, os

salários de funcionários que ocupam cargos idênticos, em razão dos diversos níveis

de desempenho apresentado.

Como todo e bom planejamento necessitam de uma estratégia na administração do sistema,

o Plano de Cargos e Salários obedece à mesma filosofia, conforme mostrado a seguir.


⁶⁷

Todos os aumentos salariais da Empresa, exceto os aumentos por lei, deverão ser propostos

e

autorizados no formulário de "Movimentação de Funcionários".

O

formulário depois de preenchido e aprovado, pelo Gerente da área e Diretoria, deverá ser

encaminhado ao setor de salários, na Administração de Recursos Humanos.

Em qualquer ação salarial os valores propostos deverão ser coincidentes com os constantes na Tabela de Salário, visando atender a padronização estrutural dentro do Plano de Cargos e Salários.

As propostas para aumentos salariais não poderão ocorrer nos meses de antecipações determinadas em leis, Dissídio Coletivo e no mês de concessão do 13º Salário.

As alterações salariais, por promoção ou mérito, não poderão ultrapassar 1% da folha mensal nominal de salários. Considera-se promoção o deslocamento vertical do funcionário, de um cargo de grupo salarial inferior, para outro cargo, de grupo salarial superior, observando-se a estrutura hierárquica e salarial da Empresa, onde o empregado poderá ter o Máximo de 3 steps por Faixa, e deverá ter uma carência de 03 meses ao aumento concedido.

Por outro lado, entende-se por mérito, a ação salarial espontânea, concedida com base na performance de tempo de casa, enquadramento de mercado e equiparação salarial. Dentro do mesmo grupo salarial, deverá respeitar os limites de amplitude em alteração do cargo, o empregado poderá ter o máximo de 02 steps por faixa e deverá ter uma carência mínima de 03 meses entre os aumentos concedidos.

A Tabela de Salários é um conjunto de valores, convenientemente hierarquizados, dentro

dos quais deverão se situar todos os salários existentes na Empresa. Sua composição engloba 12 grupos e 03 graus que permitirão tanto a progressão vertical como a horizontal,

na escala de salários.

A Tabela de Salários será reajustada ao longo do tempo em decorrência dos aumentos de

lei, provenientes dos acordos coletivos de categoria. Para a admissão de novos empregados,

o salário de admissão será o de Grau 1 da Tabela de Salários. A contratação de funcionários


⁶⁸

em posições salariais mais elevadas, acima do Grau 1, somente poderá ocorrer em casos excepcionais, respeitando-se até o salário do ocupante, setor de pessoal, Gerência Administrativa e Diretoria.

O objetivo básico deste procedimento é manter a harmonia e o equilíbrio interno da estrutura salarial da empresa.

Analisando os formulários de apoio ao sistema do Plano de Cargos e Salários, vê-se que estes acabam por envolver obrigatoriamente as rotinas de recrutamento e seleção, admissões de pessoal, alterações e movimentação de pessoal e desligamento de pessoal.


⁶⁹

UNIDADE 20

BENEFÍCIOS: SALÁRIOS INDIRETOS

Objetivo: Mostrar os principais benefícios concedidos aos empregados e em quais situações os mesmos podem ser entendidos como salários indiretos.

Entende-se por beneficio ou salário indireto ou ainda, por remuneração indireta, as

vantagens oferecidas pela empresa aos seus empregados além do salário (direto).

Quando e como deve a empresa aplicar um plano de benefícios? E qual deve ser esse

plano? São perguntas que devem ser respondidas antes de se tomar qualquer medida para a

implantação de um plano qualquer.

A seguir, a demonstração de que não se deve instituir um plano de benefícios antes de: fazer

um levantamento minucioso das necessidades da empresa e de seus empregados; de se ter

estabelecido claramente os objetivos do plano, e do mesmo ser compatível com as

possibilidades da empresa; lembrando-se da importância de ter em foco a realidade que a

cerca, principalmente a da competição no mercado.

Os benefícios podem ser gerais, quando todos os empregados têm acesso ao mesmo

beneficio e especiais quando destinados somente a certo número de colaboradores.

É relevante citar Herzberg, que analisando a cultura diferente voltada para o

desenvolvimento industrial, homogeniza a diferenciação quando se trata de fatores higiênicos

e os fatores motivacionais.

Para Herzberg, são fatores higiênicos os relacionados às condições ambientais básicas

(instalações, higiene, e segurança, plano de remuneração, relações humanas no trabalho,

assistência social e outros).

Se estes fatores econômicos estiverem plenamente em vigor conduzem o empregado a

satisfação pelo trabalho (sua má aplicação conduz a insatisfação, gerando prejuízos).


⁷⁰

Já os fatores motivacionais que levam a automotivação e ao estado de satisfação são aqueles que conduzem o empregado à autorrealização como pessoa humana. Entendemos que o melhor ambiente de trabalho é aquele que permite ao empregado o máximo de participação, através da autodireção e do autocontrole, ensejando-lhe desenvolver plenamente suas potencialidades.

Algumas empresas já eliminaram suas linhas de montagem, onde o homem só apertava um parafuso, e em grupos montam o produto final, sentindo a motivação da realização (empresas europeias e americanas).

Outras se utilizam da técnica japonesa dos CCQ, onde todos se sentem integrados, dando seus pareceres ou sugestões.

Desta forma deve-se dar maior ênfase aos fatores higiênicos, pois os mesmos são ainda necessários para sanar as deficiências de nossa sociedade e perturbações capazes de obstar o seu desenvolvimento.

Benefícios Especiais para Executivos

Estes benefícios alcançam apenas uma minoria da empresa e, portanto não possui muita importância social. A maior vantagem destes planos de benefícios é a elevação da capacidade competitiva da empresa no mercado de trabalho dos executivos ou outras categorias especializadas de alto nível.

Recomenda-se extremo cuidado, pois podem se constituir em fator de desagregação do grupo, porém, podem se transformar em fator de motivação para os que terão direito, evitando a desmotivação dos demais. Deve-se deixar claro que amanhã quem ocupar aquele lugar, também, terá direito ao beneficio.

Os elementos de alto nível, para escaparem do Imposto de Renda, preferem receber parte de seus salários de forma indireta como: Assistência Medica de alto nível, seguro de vida pessoal, automóvel (com ou sem motorista), computador pessoal, telefonia fixa e móvel (com


⁷¹

todas as despesas pagas); aluguel de residência, auxílio educação para os filhos, títulos de clubes sociais e um bom profissional a seu dispor.

Muitas empresas adotam um ou mais desses benefícios especiais para seus executivos.

Benefícios Gerais

São de grande alcance social, pois atingem a maioria ou toda população da empresa e desde que adequadamente dosados e distribuídos, podem oferecer inúmeras vantagens desde que não se caia no paternalismo ou no exagero de afetar o próprio lucro da empresa.

A parte de ação dos benefícios atinge o campo das necessidades humanas básicas e ou o campo das necessidades de integração social do homem.

Como por exemplo:

• Alimentação:

o Refeições grátis ou a preços inferiores ao custo; tickets;

• Saúde:

o Assistência médica, odontológica, fornecimento de medicamentos, etc.

• Educação:

o Bolsas de estudo, cursos internos ou externos, etc.

• Transporte:

o Gratuito; reembolso de combustível; vale-transporte.

• Habitação:

o Pagamento de aluguel, construção de conjuntos habitacionais;

• Segurança social:

o Complementação de auxílio-doença/ acidente de trabalho/ aposentadoria.


⁷²

• Lazer:

o Clubes recreativos, festas de confraternização, etc.

• Vestuário:

o Uniforme, material de campanha (bonés, camisetas, bolsas, etc.)

Atualmente algumas empresas dão certos benefícios dependendo do grau de merecimento

do beneficiário, avaliados através do seu sistema de Avaliação de Desempenho. Há

empresas, por exemplo, que pagam a complementação do auxilio doença/acidente de

trabalho, levando em conta o tempo de serviço do empregado, o valor da redução da renda e

a avaliação do desempenho e pelo prazo máximo de três a seis meses. Você acha esse

modo de aplicação dos benefícios justo? Por quê? Ou teria alguma outra sugestão?

Antes de dar continuidade aos seus estudos é fundamental que você acesse sua

SALA DE AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES.


⁷³

UNIDADE 21

Benefícios: a questão do empregado

Objetivo: Entender que a concessão de benefícios deve ser feita a partir de uma pesquisa prévia das necessidades particulares dos empregados

Participação do Empregado

De uma maneira geral o empregado repele a ideia de se transformar em alvo de caridade,

por isso, não é bem recebido o beneficio que não vem de encontro a uma real necessidade

do mesmo.

Por outro lado benefícios gratuitos, também, são sempre mal recebidos. As reclamações

sobre restaurante quando a refeição é gratuita ("Só porque é de graça servem uma droga de

comida") são sempre maiores do que quando se cobra um preço simbólico ou uma

porcentagem do custo da refeição.

Alem desse fator, existe o aspecto legal, ou seja, a remuneração indireta fornecida ao

empregado faz parte de seus salários indiretos em casos de dispensa.

Para receber o beneficio, o empregado necessita ter bom desempenho, ser assíduo, isso é

um bom exemplo de beneficio positivo, sem conotação paternalista, bem como um plano de

sugestões que premia as sugestões aprovadas.

Deve-se levar em consideração que esses benefícios ajudam o empregado a se fixar na

empresa e ter um desempenho normal e eficiente, mas não se pode esperar que esses

benefícios possam motivar os empregados a terem um desempenho maior. Por outro lado,

se um benefício instituído tiver que ser registrado, por qualquer razão, trará reflexos

negativos à empresa, sendo, também, prejudicial às relações com empregados.


⁷⁴

Pesquisa de Necessidades e Anseios

As necessidades básicas em matéria de benefícios a empregados são, até certo ponto, facilmente identificáveis. Depende da localização geográfica da empresa, de sua vizinhança, das maiores ou menores dificuldades de acesso, do número de empregados, das necessidades de recrutamento de mão de obra não qualificada, ou especializada.

Por exemplo, uma empresa com 100 funcionários, localizada no centro da cidade não vai necessitar de restaurante ou de linha de ônibus especial, pois o centro possui abundância de restaurantes e de condução automotiva.

Já uma empresa localizada fora de um grande centro, para poder funcionar adequadamente e atrair bons profissionais, deve ter; restaurante, serviço médico local e serviço de ônibus pelo menos.

Para uma empresa de construção civil, por exemplo, é necessário ter moradias para o pessoal, pois sem as mesmas seria impossível consegui-los. É igualmente necessária, a pesquisa sobre necessidades e anseios dos empregados em relação a determinados benefícios, que já são mais difíceis de serem utilizados, mas que se bem preparados podem trazer bons resultados.

De um modo geral, as empresas estabelecem os seguintes benefícios em função do anseio dos empregados: grêmio recreativo com festas periódicas; curso para empregados e filhos; colônia de férias; empréstimo em dinheiro através de cooperativas de consumo; serviços de venda de produtos a funcionários.

Se a pesquisa demonstrar que certo beneficio não é aceito pela maioria, passa a ser perda de tempo continuar com o mesmo ou impor contra a vontade da maioria. Depois de verificada esta situação, passa a ser de vital importância a observação de determinadas regras na aplicação dos benefícios.

Todo benefício oferecido pela empresa deve ter justificativa perante todos os empregados, baseados nas necessidades de todo o grupo. Na medida do possível, a empresa deve proporcionar aos empregados, mecanismos para a adequação de atendimento aos anseios.


⁷⁵

A empresa não é obrigada a fornecer certos benefícios, mas uma vez concedido deve manter a integridade do objetivo pelo qual foi criado. A interrupção do benefício é altamente frustrante e contraproducente, do ponto de vista das relações humanas.

Se a empresa fornece aos empregados meios de satisfazer os próprios anseios, é preciso que a empresa acompanhe a aplicação dos benefícios, fiscalizando e orientando, só interferindo quando for necessário.

Pouco ou nada deve ser dado de graça aos empregados. Todo o beneficio deve ter um preço, pois o que é gratuito, nunca é bem interpretado e receptivo, mas sendo uma necessidade para o funcionamento da empresa o empregado não deve arcar com o seu custo total.

Uma pesquisa efetuada através de: um segmento do mercado; concorrentes diretos e, empresas localizadas na mesma região; possibilitará uma radiografia para analise do ponto de equilíbrio dos benefícios praticados pelo mercado, estando este associado à objetividade e missão da empresa.

Conforme pesquisa executada sem obtenção de limitantes é possível constatar que, na maioria das empresas, a aplicação da concessão de benefícios está ligada diretamente à cultura do segmento do negócio e até mesmo à da empresa quando de sua fundação.

Dentro da mais variada constatação apresenta-se: Cooperativa ou posto de abastecimento, Festa Natalina com distribuição de presentes aos filhos dos funcionários, oficina mecânica para quem possui automóvel, Prêmio casamento, Roupas de trabalho (gratuita ou parte subvencionada), Complementação do Salário doença, Cooperativa de Crédito, Fundos de Poupança, Leite em pó para filhos de funcionários, Prêmio nascimento de filho, Prêmio para os veteranos, Medicamentos gratuitos ou com descontos, Cesta de natal, Cinema no intervalo do almoço ou no final do expediente, Bolsa de estudos para os empregados e filhos, Auxilio funeral para dependentes, 14º salário, Licença com remuneração, Biblioteca com acesso a Internet, Subvenção para colônia de férias, Lanche da manhã, Refeições gratuitas na execução de horas extras, Assinatura de jornais e revistas para funcionários autorizados,


⁷⁶

Comunhão

aniversariantes.

Pascal

com

churrasco,

Enxoval

para

recém

nascidos

e

Premiação

para

O lançamento da pesquisa se formaliza através de uma carta, geralmente entregue em mãos, convidando cada uma das pesquisas escolhidas a colaborar no empreendimento, fornecendo as informações.

Na carta, costuma-se, além da solicitação em si, prometer às empresas solicitadas absoluto sigilo, no que concerne às informações que fornecerem. Compreende-se que muitas empresas não se sentiriam à vontade em ceder dados que, por qualquer motivo, poderiam trazer-lhes prejuízos com a divulgação.

O resguardo quanto à origem das respostas e a desindividualização estatística asseguram o

sigilo. Ao mesmo tempo, a empresa que requer a participação, se compromete em concluir a pesquisa, dando o conhecer de suas informações à comunidade participante.

A pesquisa de condições gerais de trabalho; como visto anteriormente, pode ser fonte de

estímulo para que as empresas da comunidade venham a aceitar o convite de participar da pesquisa de salários. Ao ser feito o lançamento da pesquisa, as empresas convidadas poderão oferecer perguntas para serem inclusas na parte de condições gerais do trabalho,

que assim abrangerá todos os assuntos que interessam às empresas participantes; as que tiverem necessidade de conhecer a tendência da comunidade em certa matéria bastam confirmar a sua participação e dar suas perguntas.

Com essas cautelas, é afastado o inconveniente que poderia haver na participação, de que irão servir-se as empresas participantes, pelo simples fato de haverem fornecido dados.


⁷⁷

UNIDADE 22

Avaliação de Desempenho

Objetivo: Apresentar a avaliação de desempenho como recurso adicional à política de Recursos Humanos, bem como exemplificar sua utilização por meio de um caso prático e real.

Assim como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos no que se

refere ao rendimento do aprendizado, nas empresas, também, acontece um processo

semelhante.

Hoje, diante da necessidade de sempre agregar valor ao negócio, as organizações se

mostram preocupadas em avaliar o desempenho dos seus colaboradores. Nesse momento,

surge em cena uma ferramenta conhecida como avaliação de desempenho que corresponde

a uma apreciação sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que

a pessoa de realiza, das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de

desenvolvimento.

Variando de empresa para empresa, a avaliação de desempenho, também, pode ser

chamada de avaliação de mérito, avaliação pessoal, relatórios de progresso, avaliação de

eficiência individual ou grupal etc.

No entanto, o nome que essa ferramenta recebe não é o mais importante, mas sim como a

mesma é conduzida e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela

organização. Quando bem aplicada, essa ferramenta pode ser um ótimo meio para se

identificar problemas de supervisão e gerência, de integração entre as pessoas com a

organização, de adequação do profissional ao cargo, de localização de possíveis carências

de treinamento, entre outros.

Avaliação de desempenho é uma ferramenta indispensável na gestão de pessoas que

corresponde a uma análise sistemática e processual do desempenho do profissional em


⁷⁸

função das atividades que realiza, dos resultados alcançados a partir das metas estabelecidas e seu potencial de desenvolvimento. Ela parte do conceito de que o desempenho e o funcionamento efetivo de uma organização dependem, em grande parte, do desempenho individual e da atuação de cada pessoa no grupo, ou equipe de trabalho.

Também conhecida por nomes como avaliação 360 graus, avaliação de eficiência, avaliação de mérito, avaliação pessoal, gestão de competência, mapeamento de competência, dentre tantos outros nomes, a avaliação de desempenho deve apontar para ações futuras do profissional, avaliando seu passado e corrigindo desvios atuais.

O maior objetivo da avaliação de desempenho é servir como uma ferramenta real de análise

do desempenho profissional de cada profissional. O mais importante, durante o processo, é como ela será aplicada e como os resultados obtidos serão otimizados pela organização.

A seguir, a estrutura do modelo de avaliação de desempenho adotado pela USP. Os

funcionários foram divididos em três grupos: básico, técnico e superior. Todos realizaram a autoavaliação e a avaliação do chefe imediato. Os usuários, também, avaliaram os serviços por eles prestados:

Modelo de avaliação de Desempenho – USP Autoavaliação

Grupo Básico

Chefe Imediato Usuário Autoavaliação Chefe Imediato Usuário Autoavaliação Chefe Imediato Usuário

Grupo Técnico

Grupo Superior


⁷⁹

USP

AUTO AVALIAÇÃO - GRUPO SUPERIOR

2005

Nº Funcional:

Nome do Avaliado:

Função:

Unidade:

Setor:

Tempo

na

atual

Data da Avaliação:

Função:

Data

de

Formação:

( ) Graduação ( ) Incompleto

(

) Médio

( ) Fundamental

(

) Outros

(

)

Admissão:

Completo

Curso:

/

/

Nº Funcional:

Nome do Avaliador:

Função:

A seguir, um conjunto de características desejáveis. Analise cada uma delas e atribua uma pontuação ao funcionário, relacionando-a aos conceitos abaixo.

CONCEITOS

ACIMA DO ESPERADO = de 8,1 a 10,0

ATINGE PARCIALMENTE O ESPERADO = de 4,1 a

6,0

ATINGE O ESPERADO = de 6,1 a

8,0

ABAIXO DO ESPERADO = até 4,0

Pontuação


⁸⁰

ENGAJAMENTO INSTITUCIONAL

Empenha-se em manter organizado e em bom estado seu equipamento e local de trabalho. Responsabilidade e cuidado no trato do patrimônio da USP. Envolvimento do funcionário com Programas e Comissões Institucionais.

UTILIZAÇÃO DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS

Cuidados com os equipamentos e materiais, na conservação, quantidades utilizadas e aproveitamento total antes do descarte. Compartilha de bom grado o equipamento com os colegas da equipe.

ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS

Concentra-se nos resultados assumidos. Contribui com ideias e sugestões para obtenção satisfatória dos mesmos.

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Habilidade que tem em contribuir para que sua área atinja o nível de eficácia desejado. Realiza suas atividades de forma completa, precisa e criteriosa, atendendo aos padrões de qualidade esperados.

HABILIDADE TÉCNICA

Nível de conhecimento teórico e de procedimentos, normas e padrões internos necessários para exercer suas atividades.

ENERGIA E DISPOSIÇÃO PARA O TRABALHO

Tem claras as tarefas que precisam ser feitas e demonstra interesse, entusiasmo e determinação na execução das mesmas.


⁸¹

PONTUALIDADE / ASSIDUIDADE

Cumpre a jornada de trabalho preestabelecida tanto no aspecto horário como em frequência. Preocupa-se em marcar os compromissos pessoais fora do horário de trabalho.

TRABALHO EM EQUIPE

Habilidade de interagir e manter o bom relacionamento com seus pares, superiores, subordinados (se houver) e usuários. Busca alternativa e contribui para a atuação positiva dos demais. Consegue lidar com as diferenças e está sempre disposto a cooperar.

ATUALIZAÇÃO

Preocupado com seu desenvolvimento profissional. Toma para si a responsabilidade de manter-se atualizado. Procura prover os meios de preencher as lacunas de competências técnico-funcionais, solicitando, quando necessário, apoio institucional.

FLEXIBILIDADE / ADAPTABILIDADE

Reage bem a mudança e procura adaptar-se a elas de forma produtiva. Tem atitudes de cooperação que evidencia no trabalho em geral.

INICIATIVA / CRIATIVIDADE

Desembaraço em tomada de decisões em situações não rotineiras e a capacidade de buscar e propor ideias novas ou soluções de problemas de forma assertiva a partir dos recursos disponíveis.

ADMINISTRAÇÃO DE CONDIÇÕES DE TRABALHO

Habilidade de administrar prazos e solicitações apresentando resultados satisfatórios mesmo diante de demandas excessivas.


⁸²

Total de Pontos

Nota final

Obs.:

1. A Unidade/Órgão poderá, a seu critério, substituir duas características, em cada uma das dimensões: Funcional e Individual, totalizando assim, no máximo, duas alterações.

2-

Total de Pontos: ∑ dos pontos das Características do formulário de AD

3-

Nota Final: Média Aritmética das Características do formulário de AD.

A

nota final (NF) será calculada da seguinte forma:

NF = n/12,

sendo n: o total de

pontos obtidos pelo funcionário

Para facilitar a classificação, a nota final terá 3 casas decimais. Ex. 9, 3217 = 9, 322

Considerando as características da Avaliação de Desempenho, pondere sobre os itens acima e faça uma avaliação global e comparativa sobre a contribuição do (a) avaliado (a) em questão, marcando um X no quadro abaixo, de acordo com a nota final

(

)

Acima

Excelente Contribuidor

de 8,1

Na maioria das vezes, supera o esperado. Seu desempenho é reconhecido por todos com destaque.


⁸³

(

)

Entre

Bom Contribuidor

6,1

-

Em geral, alcança os objetivos de forma adequada contribuindo para os resultados de sua área.

8,0

(

)

Entre

Contribuidor Parcial

4,1

–

Em geral, contribui de forma parcial para os resultados de sua área.

6,0

(

)

Até 4,0

Pouco Contribuidor

Na maioria das vezes, contribui pouco para os resultados de sua área.

Prioridades para melhoria de desempenho na função atual

Utilize o espaço abaixo para elaborar um plano de trabalho entre o Avaliador e o Avaliado e/ou treinamento e desenvolvimento para o funcionário.

No caso de treinamento e desenvolvimento, indique o curso ou modalidade de treinamento necessário para que o funcionário desenvolva ou aperfeiçoe o desempenho de suas atividades em sua função atual.

Ex: Inglês Básico, Inglês avançado, Português Básico, Excel, Word Básico etc.

Lembre-se: Você será o responsável pela elaboração, acompanhamento e futura avaliação deste plano junto ao (a) seu (sua) avaliado (a).


⁸⁴

Comentários (opcional)

Avaliado

Avaliador


⁸⁵

Assinaturas:

Avaliado:

Data:

Avaliador:

Diretor:

Para possibilitar que um colaborador aperfeiçoe suas competências por meio de um processo avaliativo, é fundamental que o avaliador seja específico e mencione os fatos, ou


⁸⁶

seja, que descreva tudo aquilo que o profissional não está acertando, comparando sua ação com aquilo que a empresa esperava que ele o fizesse.

Uma avaliação do tipo "você não tem espírito de equipe", por exemplo, não ajuda o profissional a melhorar, uma vez que ele não ficará sabendo em que precisa mudar na sua maneira de agir. "É necessário que o avaliador cite exemplos reais de comportamentos errados do profissional em termos de espírito de equipe e mencione qual era a conduta esperada em cada situação", explica Flávio Farah, Mestre em Administração de Empresas e autor do livro "Ética na Gestão de Pessoas - Uma Visão Prática", Edições Inteligentes. Por outro lado, o avaliador só poderá citar esses exemplos, se tiver registrado os comportamentos críticos do profissional.

Texto Complementar

Dicas Simples para Avaliação do Desempenho dos Colaboradores, por Henrique Montserrat Fernandez.

Para que uma pessoa possa ser avaliada1 e cobrada por um desempenho satisfatório, ela deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dúvidas, quais são suas atividades e o que elas implicam para o dia a dia da empresa.

Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar claramente definidas por escrito2 e devem ser de conhecimento de toda a empresa. Isso evitará a clássica desculpa “isso não faz parte de minhas atividades”, muito comum quando não se sabe o que cada um faz.

Em se tratando de avaliações de desempenho, temos de levar em consideração um fato muito importante: essas avaliações são geralmente malfeitas, gerando mais conflitos que soluções. Em geral, os dirigentes não sabem realizá-las.

Outro fator importante é a resistência humana às críticas, sejam positivas ou não. E mais, como fazer uma boa avaliação de desempenho individual, se cada vez mais as atividades


⁸⁷

têm de ser realizadas em equipe, sem que isso gere ainda mais conflitos, por competitividade, dentro da equipe?

Muitas empresas decidiram simplesmente aboli-las em vez de atacar diretamente o foco do problema. E, além disso, não há maneira melhor de aprimorar o desempenho de uma pessoa do que através de avaliações imparciais e oportunas, feitas por seus superiores, sempre ressaltando os pontos positivos do avaliado e informando onde ele pode melhorar.

Em meus anos, como professor universitário, uma das maiores dificuldades encontradas dizia respeito a como avaliar corretamente o desempenho dos alunos. A faculdade exigia duas provas por semestre, a fim de determinar a média final.

Cabia ao professor, caso desejasse, realizar avaliações intermediárias, através de testes ou trabalhos, a fim de complementar a nota. Seria o ideal, se não houvesse mais de sessenta alunos por turma. Mal havia tempo de preparar as aulas, o que dirá da correção de avaliações contínuas. Como seria o melhor? (Sinceramente, se eu mal conseguia me lembrar do nome de dez deles, como fazer para avaliá-los correta e imparcialmente a posterior?)

Esse exemplo pode ser extrapolado para uma empresa. Quais dos chefes numa grande organização têm mais de sessenta colaboradores para avaliar? Quais desses chefes têm tempo para isso?

Mas as chefias (e principalmente os colaboradores) não podem ficar sem conhecer o resultado dessas avaliações. É uma ferramenta de motivação3 (quando mal utilizada, entretanto, pode gerar a desmotivação do avaliado). Se alguém vai mal, em uma avaliação, deve saber o porquê e ser auxiliado no processo de melhoria.

Portanto, se o avaliado não está recebendo retorno satisfatório dessas avaliações, é interessante que ele pergunte ao chefe sobre seu desempenho. Importante: A avaliação de desempenho não visa somente aumento de salário, mas sim o aprimoramento profissional e o alcance de metas organizacionais. Deixe isso sempre claro para seus colaboradores.


⁸⁸

Um exemplo de sistema de avaliação, baseado em múltiplas fontes, adotado para ajudar o desenvolvimento do colaborador é a denominada Avaliação 360 Graus4, fundamentada no fato de que ninguém melhor para avaliar um colaborador do que as pessoas que fazem parte do "círculo de atuação" dele.

Você se lembra do que fez em 14 de junho de 2006? Duvido que sim. E seu colaborador, o José? Você é capaz de dizer se ele fez bem seu trabalho nessa data? Ou ocorreu algum problema, do qual você já não se lembra mais?

Como espera avaliar seus colaboradores adequadamente, se nem sabe o que comeu ontem? Faça essa experiência: Tente se lembrar de algo que fez trinta dias atrás. Não consegue?

Quando passei a ser cobrado por desempenho em minhas atividades (e isso ocorreu bem rápido em minha vida profissional), vi-me nessa situação – não me lembrava das atividades importantes que havia realizado (sabia que tinha feito algo de importante, não é possível passar tantas horas trabalhando sem realizar nada de útil!).

Um amigo me disse, então, que fazia resumos das atividades diárias que realizava (em no máximo cinco linhas), num pequeno caderno que levava sempre na maleta.

Achei enfadonho a princípio, mas depois de pouco tempo percebi como ficava mais fácil preencher relatórios dos projetos sob minha responsabilidade, bem como me sentia mais confiante por saber, a qualquer momento, em quais atividades gastava minhas preciosas horas, caso fosse questionado.

Não digo que você faça o mesmo, se bem que o conselho é bom. Mas não custa nada despender quinze minutos diários para preencher, numa planilha no computador – ou mesmo numa folha de almaço quadriculada – se o desempenho diário de cada um dos membros de sua equipe de trabalho foi satisfatório ou não.


⁸⁹

UNIDADE 23

Competências Básicas

Objetivo: Mostrar quais as competências necessárias ao profissional, no cenário atual.

Em um cenário cada vez mais acirrado, está se tornando comum, as empresas elaborarem o mapeamento de competências para identificar, com clareza e objetividade, suas necessidades imediatas e as competências necessárias aos seus colaboradores.

Em função dela muita coisa está mudando nas organizações. Com o aumento do número de empresas disputando a mesma fatia do mercado. Quem não se adaptar aos novos tempos está fadado ao desaparecimento. Mas, para que as empresas e os empregados sejam realmente competitivos, tem que haver realmente um entendimento de quais são exatamente as competências necessárias, propiciando mecanismos de identificação.

Diante deste impasse de identificação, algumas empresas começaram a olhar-se com foco direcionado, possibilitando a visualização do todo, como se fosse um mapa de guerra, onde o General tem uma visão estratégica para execução de seus planos.

Com este enfoque, o mapeamento de competência serve para que a empresa saiba, exatamente, o que ela precisa para sobreviver no seu negócio; o processo agrega valor direto para a empresa, levando em conta o planejamento estratégico da companhia.

É ai, que a diferença entre os antigos métodos de administração e a gestão por competências ficam evidentes. É certo que cada tipo de negócio precisa de pessoas com características específicas, mas a gestão por competências leva em consideração critérios mais subjetivos e abrangentes do que aqueles que os analistas de O&M costumavam trabalhar.

Além disso, as competências são adaptáveis às novas realidades da organização e podem ser alteradas de acordo com as necessidades que forem surgindo. É o modelo de gestão por


⁹⁰

competências que permite definir o tipo de profissional que será necessário para favorecer a produtividade.

Por isso, o mapeamento de competências necessárias á organização pode ser feito em toda

a empresa ou em áreas específicas. Recentemente, por exemplo, a Sabesp, fez o

mapeamento de competências apenas nos quadros gerenciais. Dependendo do tamanho da

empresa e do enfoque, o processo pode levar de dois a oito meses.

A gestão por competências ainda é um método novo no Brasil e, por isso, as empresas

sentem necessidades de entendê-lo melhor. Em outras pesquisas constatou-se que as organizações investem timidamente no desenvolvimento de competências de suas equipes, por motivos que variam, desde a inexistência de uma estratégia sistematizada de verificação do desempenho, até o desconhecimento da importância da formação de um capital intelectual como fator diferencial. A gestão por competências pode, entretanto, suprir essas lacunas.

O mapeamento é um composto de quatro fases onde, no um primeiro estágio são feitas

entrevistas com diretores e alguns executivos da empresa. O objetivo é entender a estratégia da organização e saber quais são seus objetivos em longo prazo. Só então, é que a

organização poderá analisar quais são os desafios do mercado, cenários e definição de quais as competências de negócios que aquela empresa precisa.

Na segunda etapa do processo, após serem identificadas as competências empresariais, os colaboradores envolvidos responderão a um questionário e serão entrevistados pelos consultores. Com essas duas fases concluídas, será possível ter uma visão macro da organização e uma visão especifica das operações e de cada um dos departamentos.

Há algumas competências, como elaboração de estratégia, gestão de mudança, gestão de resultado ou gerenciamento de informações que se repetem em praticamente todas as organizações. Então são identificadas quais competências precisam se melhor desenvolvidas ou trabalhadas, tanto pelo conjunto como por algum departamento especifico.


⁹¹

Na última fase é que a organização vai fazer o que for necessário para que os níveis de

competências exigidos se tornem reais. As companhias que fazem o mapeamento buscam

atrelar o processo a uma estratégia competitiva do departamento de RH, refletindo em um

modelo de gestão de resultados e numa política de remuneração estratégica.

A Gestão por Competência é uma opção para formar equipes motivadas, voltadas para

resultados fortalecidos e com alto desempenho. É neste momento que as empresas

precisam maximizar seus resultados onde, à necessidade da reestruturação nos modelos de

gestão, passa a ser de vital importância à necessidade da reestruturação nos modelos de

gestão.

Ao se trabalhar a Gestão por Competências, é possível dimensionar algumas competências

consideradas indispensáveis para gerentes e pessoas que ocupam cargos de chefias.

Confira as principais características que as organizações esperam encontrar em seus

colaboradores.

• Ser uma pessoa de muitos recursos: saber adaptar-se a mudanças e situações

ambíguas, sendo capaz de pensar estrategicamente e tomar decisões acertadas mediante

pressão.

• Fazer o que sabe: preservar e se concentrar mediante obstáculos, assumir, saber o

que é necessário e seguir adiante, sendo capaz de trabalhar sozinho e também em grupo.

• Aprender depressa: dominar rapidamente novas tecnologias.

• Ter espírito de decisão: atuar com rapidez de forma aproximativa e com precisão.

• Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar justiça ante seus feitos.

• Manter equilíbrio entre trabalho de vida pessoal: estabelecer prioridades na vida profissional e pessoal de forma harmoniosa.

• Atuar com flexibilidade: capacidade de adotar comportamentos que a principio, podem parecer opostos. Exercer liderança e deixar-se liderar, opinar e aceitar opiniões.


⁹²

UNIDADE 24

Mapeamento de Competências. Caso Ilustrativo

Objetivo: Ilustrar o mapeamento de competências de uma empresa real.

Para se ter uma amplitude analítica mais direcionada, será usado como exemplo o estudo de um grupo formado por diretores de diversas empresas que se reuniram para conhecer o processo de implantação do RH por competência no departamento de operações da Editora Abril.

A implantação da gestão por competências, na área de atendimento ao consumidor da

Editora Abril, virou objeto de estudo. Foi para ouvir a experiência da empresa que um grupo, formado por: Diretores, Gerentes e Consultores de Recursos Humanos de várias empresas,

se encontraram na CONARH de 1998.

Não havia competências organizacionais definidas para a área, então, o objetivo da metodologia foi criar uma “moldura”, para iniciar o trabalho; o primeiro passo foi definir quais eram as competências necessárias para o setor e, para fazer isso, foi preciso ouvir o cliente interno, ou seja, os funcionários.

Surge então a primeira surpresa desagradável! Constatou-se que os funcionários do atendimento tinham muitas reclamações em relação ao ambiente de trabalho. Limpeza, ergonomia, ar condicionado e sistemas.

O Plano de Carreira não estava claro para eles e a autoestima lá embaixo. Eles se consideravam funcionários de segunda categoria dentro da Editora Abril. Procurando solucionar todos os problemas, foi feito um check-list, aproveitando que a editora estava passando por uma reestruturação geral, a área de atendimento ao consumidor foi centralizada e com a mudança de prédio, muito das queixas foram sanadas. Após esses procedimentos, deu-se sequência à gestão por competência


⁹³

No caso dos atendentes, foram escolhidos os melhores da área e a partir das características mais relevantes, foram definidas 41 características (de relacionamento, pessoais e técnicas) que determinavam porque as pessoas escolhidas eram "boas". Só então foi criado um quadro de competências.

Depois dessas informações, foi elaborado o quadro de competência e operacionalizaram-se cada uma delas. Mapeadas as competências, constataram-se características muito diferentes, e tudo isso passou a servir de subsídios para os processos de seleção e treinamento.

Verificando o aspecto contingencial, através do processo de reestruturação feito a partir do mapeamento de competências, não ocasionou muitas demissões; mesmo as pessoas que estavam muito distantes das competências do cargo, a partir do momento que sabiam em quais características tinham que melhorar, pode se adequar e desenvolver as competências que a empresa estava esperando dos colaboradores daquela área.

Mas, mesmo depois das competências definidas, é possível que haja uma mudança de parâmetros. Por isso, no caso da Editora Abril, foi importante que os gerentes e supervisores pudessem mexer nos quadros de competências, adaptando-os à realidade.

As supervisoras do atendimento tiveram treinamento em liderança e ações para implantação das competências no dia a dia. Como são elas que precisam avaliar os operadores, elas definiram que iriam eliminar três competências que foram definidas. De acordo com as novas mudanças o resultado já pode ser sentido na prática. Entre os novos contratados, selecionados pelo método de competência, o número de turnover caiu bastante; desta forma quem entrou já estava mais próximo das competências do que alguns que já estavam na empresa algum tempo.


⁹⁴

UNIDADE 25

Higiene e Segurança no Trabalho

Objetivo: Apresentar a importância do investimento em segurança e higiene do trabalho, nas organizações.

De todos os marcos na história do trabalho humano, talvez o mais significativo tenha sido a

Revolução Industrial. O Homem levou muitos séculos para sair do isolamento da

autosuficiência para o trabalho organizado, passando por diversos estágios intermediários.

No entanto, as transformações provocadas nestes 200 anos de Revolução superaram, em

muito, toda a evolução até então conhecida pelo homem.

Tudo começou com uma simples máquina a vapor. Seguiram-se a mecanização, aplicação

da força motriz à indústria e o desenvolvimento do sistema fabril. Vieram as padronizações

dos produtos, a produção em série, o desenvolvimento dos transportes e das comunicações

e até mesmo o nascimento da Administração, pois as formas até então conhecidas de

gerenciamento não mais atendiam às necessidades das novas organizações.

A Revolução Industrial não trouxe apenas progresso e felicidade; com a industrialização e a

febre da produção em larga escala, tão bem satirizada por Chaplin em "Tempos Modernos",

surgiu também uma série de riscos que provocaram, nesses 260 anos, mais vitimas do que

todo o trabalho humano ao longo dos vários séculos.

Ingenuidade ou fobia capitalista, a verdade é que o homem demorou muito para conceber

mecanismos legais, educacionais, médicos, técnicos, etc., para prevenir acidentes ou prestar

socorros eficientes às vítimas.

No Brasil as consequências da Revolução Industrial se fizeram sentir, com mais intensidade,

no século passado, ganhando maior ímpeto com a indústria automobilística. As leis

começaram a proliferar a partir de 1930, com a criação do Ministério do Trabalho. As


⁹⁵

preocupações com os acidentes, no entanto, são bem mais recentes, haja vista, que no inicio

da década de 70, o Brasil foi considerado o campeão mundial de acidente do trabalho.

Hoje não há qualquer dúvida quanto à importância do investimento em segurança e higiene do trabalho. Há certo atraso a ser compensado pelos profissionais da área, principalmente em relação à mudança de atitudes, tanto de empregados quanto de empregadores; onde o acidente traz uma série de problemas sociais, humanos, econômicos e legais. Tanto o legislador quanto os órgãos competentes editaram uma série de normas orientadoras e fiscalizadoras voltadas para empregados e empregadores.

Reportando-se aos empregadores o legislador determinou, além do cumprimento das normas, que o mesmo deverá planejar e executar outras medidas subsidiárias aplicáveis em casos específicos, pois, quando se trata de proteger a integridade do trabalhador, todo cuidado é insuficiente na preservação de um acidente. Toda a segurança é perfeita até o dia em que ocorrem falhas. Portanto, a preocupação deve ser constante.

Aspectos Jurídicos e Administrativos

Em 15 de Janeiro de 1919 surgiu a primeira Lei brasileira versando sobre acidentes do trabalho (Lei 3724). Diversos diplomas se seguiram até que o Estado resolveu avocar7 para si. Em 1967 (Decreto de Lei 293) o monopólio dos seguros de acidentes, até então nas mãos de seguradoras privadas e a mais recente, a respeito é a 6367/76 que instituiu a obrigatoriedade dessa modalidade através do INSS (Instituto Nacional do Seguro Social).

Embora a competência para legislar sobre o assunto seja da União, as empresas não se desobrigam de cumprir determinações legais ou administrativas das autoridades estaduais e municipais, desde que não conflitem com os preceitos federais.

A fiscalização das normas sobre acidentes do trabalho está a cargo do Ministério do

Trabalho, através de dois órgãos:

Secretaria de Segurança e Medicina do Trabalho (Brasília);


⁹⁶

Delegacias Regionais do Trabalho (Uma em cada Estado).

Há possibilidade da delegação dessa competência através de convênios específicos, como é o caso do Estado de São Paulo. Dentre os poderes conferidos aos órgãos fiscalizadores para garantir o fiel cumprimento das normas, destacam-se três poderes: Inspeção Prévia, Embargo e Interdição. Convém ressaltar que as legislações trabalhistas e providenciarias não esgotam as responsabilidades das empresas no tocante a acidentes de trabalho, desta forma, persistem tanto as responsabilidades Civis (danos, por exemplo) como até mesmo as Penais (por exemplo: art. 132 do Código Penal – expor alguém a perigo de vida).


⁹⁷

UNIDADE 26

Acidente de Trabalho

Objetivo: Conceituar legalmente o acidente de trabalho, determinar a frequência e gravidade de ocorrência, custo dos acidentes, equipamentos de proteção individual e órgãos de segurança e medicina do trabalho nas empresas.

Conceituação Legal

Acidente de trabalho é aquele que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa,

provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte, perda e/ou redução,

ainda que permanente e ou temporária, da capacidade para o trabalho conforme rege a Lei

6367/76 art. 2º.

A definição legal não complementou toda a sorte de infortúnios hoje considerados acidentes

do trabalho, a saber: doenças do trabalho, acidentes de trajeto, desabamentos, inundações,

incêndios, viagens a serviço.

Pelo conceito legal depreende-se que deve haver uma relação de causalidade entre o

trabalho e o dano para que se configure o acidente de trabalho. No entanto, como visto

frequentemente, muitas outras situações, não contidas no conceito legal, são equiparadas ao

acidente de trabalho para fins previdenciários.

O direito ao tratamento do acidentado vem garantido na própria Constituição (art. 165). Os

benefícios previdenciários podem ser: auxílio doença do trabalho, aposentadoria por

invalidez, pensão por morte, auxílio acidente, auxílio suplementar, pecúlio por invalidez,

pecúlio por morte e serviços. Os recursos para a cobertura das despesas com acidentados

são oriundos de contribuições compulsórias das empresas, calculados sobre o valor dos

salários de contribuição dos empregados, variando conforme o grau de risco: leve = 0,4%;

médio = 1,2% e grave = 2,5%.


⁹⁸

O prazo prescricional dos direitos dos segurados acidentados é de 5 anos. Assim, desde que

requerido tempestivamente, para cada tipo de consequência teremos um tipo de beneficio.

As consequências basicamente são: acidente sem afastamento e acidente com afastamento.

Os atos inseguros são comportamentos ou atitudes do trabalhador que podem levá-lo a sofrer ou provocar um acidente em decorrência, normalmente, da recusa ou utilização inadequada de equipamentos de segurança, mal uso de ferramentas, máquinas, uniformes especiais, bem como atos de imprudência ou negligência.

As condições de insegurança são: problemas, irregularidades ou defeitos nas instalações, no ambiente físico, no maquinário da empresa etc. que se constituem em riscos para a integridade do trabalhador.

Também são consideradas condições inseguras o mau planejamento da produção, a proteção ineficaz ou inexistente, o prolongamento excessivo das jornadas de trabalho, os defeitos na matéria prima, etc.

Estando em uma como em outra hipótese (ato ou condição), mais vale prevenir que remediar. Para tanto, as empresas constituem, dependendo do porte e do risco envolvido, órgãos específicos encarregados da segurança e higiene do trabalho.

Segurança e higiene do trabalho, para nós, significam: "Um elenco de normas e medidas técnicas, educacionais ou médicas, empregadas para prevenir acidentes, ou eliminando as condições inseguras ou orientando as pessoas para a prática de atos seguros".

A ação sobre as condições de trabalho implica em uma série de estudos sobre layout,

ergonomia, iluminação, ventilação, proteção de máquinas, sinalização, etc.

Quanto ao ato humano, o melhor remédio ainda é o treinamento, visando atender as metas e objetivos da organização tanto no aspecto higiênico (eliminando causas de doença profissionais; reduzindo seus efeitos danosos; mantendo a saúde e educando) quanto na segurança (Prevenindo acidentes; eliminando condições inseguras; criando condições de pronto socorro as vítimas).


⁹⁹

Frequência e Gravidade

Os acidentes diferem uns dos outros a frequência com que ocorrem, bem como a gravidade dos mesmos. Uma fratura, por exemplo, tem um afastamento muito maior do que o tratamento dispensado ao trabalhador que teve um dedo amputado em acidente. No entanto, as consequências são totalmente diferentes em termos de gravidade, pois um retornará praticamente livre de sequelas, enquanto que o outro terá adquirido uma lesão permanente. Do mesmo modo, cinco acidentes em um mês, em uma empresa com 15 empregados, é uma situação diferente de 15 acidentes em um mês, em uma empresa com 2500 empregados.

Assim, para que se possa estabelecer comparações entre números diferentes foram criados índices para o cálculo da frequência e da gravidade dos acidentes, a saber:

Coeficiente de Frequência.

CF = ((Nº de acidentes com afastamento * 1.000.000) / nº de Homens horas trabalhadas).

Coeficiente de Gravidade.

CG = (((Dias Perdidos + Dias Debitados)* 1.000.000) / nº de Homens horas trabalhadas).

Observações:

As formulas acima não são as únicas usadas nesses cálculos.

A multiplicação por 1.000.000 serve para dar significância ao resultado da fração.

Os dias debitados são encontrados em uma tabela na CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas) e visam agravar certos acidentes, tais como: perda de visão, de um dedo, de um membro, morte, etc.

Custo dos Acidentes

Os custos dos acidentes de trabalho são usualmente classificados em direitos ou segurados

e “indiretos” ou não segurados, sendo os primeiros os que correspondem ao seguro de


¹⁰⁰

acidentes propriamente dito e os segundos às perdas sofridas em termos de danos materiais e interferências no processo produtivo.

Um estudo de H.W. Heinrich demonstra que, na prática, os custos indiretos são cerca de quatro vezes maiores que os diretos. Como exemplos dos custos diretos destacam-se:

prêmio de seguro acidentes, custos dos primeiros 15 dias parados e outros seguros adicionais.

Exemplos de custos indiretos: Máquinas paradas ou danificadas, desperdícios de matéria prima, danos à propriedade, queda do moral, recrutamento, seleção e treinamento de substituto, readaptação de acidentado, etc

Além destes custos, facilmente contabilizáveis, resta ainda o custo social, incalculável, dos transtornos que representam um indivíduo mutilado, inválido para o convívio social pleno.

Não se pode, é obvio analisar o investimento em segurança e os custos dos acidentes apenas sob a fria matemática do custo. Convém sempre ressaltar que o objetivo maior é sempre a preservação da integridade do trabalhador.

Equipamentos de Proteção Individual

Conhecidos pelas iniciais EPI, tais equipamentos formam um cabedal de recursos empregados para assegurar a integridade do trabalhador no exercício de suas funções. Para cada tipo de trabalho que envolva risco, há sempre um ou mais tipos de EPI utilizáveis, tanto de uso rotineiro como eventual.

Aos departamentos técnicos especializados das empresas compete o estudo e a indicação dos EPI mais apropriados para cada situação de risco. Aos órgãos de segurança e higiene cabe a tarefa de educar os trabalhadores para o uso correto do equipamento e a fiscalização desse uso.


¹⁰¹

Convém ressaltar que o uso do EPI é uma medida praticamente extrema, ou seja, só aplicada quando os recursos de ordem geral, ou não são aplicáveis ou não se encontram disponíveis.

Órgãos de Segurança e Medicina do Trabalho nas Empresas.

• SESMT - Serviço Especializado de Segurança e Medicina do Trabalho. O SESMT

pode ser composto, dependendo do caso, de Engenheiros, Médicos, Técnicos e Enfermeiros do trabalho.

• Os conhecimentos de Engenharia e Medicina são aplicados, preferencialmente, para

eliminar o risco. Uma vez esgotados os meios, porém, recomenda a utilização do EPI adequado. É o órgão responsável (tecnicamente), pela orientação quanto ao cumprimento das "NR's" (Normas Regulamentadoras) aplicáveis às atividades executadas por sua empresa. O SESMT deve ser registrado na DRT (Delegacia Regional do Trabalho) e, além das atribuições já faladas, deve manter estreito contato com a CIPA, ministrar treinamento aos seus membros, enfim, assessorar a direção da empresa e esclarecer e conscientizar todos os seus empregados quanto às normas de segurança no trabalho.

• CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. Partindo do princípio de que os

acidentes acontecem, via de regra, devido a situações que podem ser eliminadas ou atenuadas pelo empregador, pelo empregado ou pela ação conjunta de ambos. O Ministério do Trabalho editou a Norma Regulamentadora nº 5 (NR-5) que estabelece as diretrizes básicas para a organização e o funcionamento da CIPA (Portaria nº 3214 de 08/06/1978 - MTB), que é composta de 28 normas.


¹⁰²

UNIDADE 27

Higiene do Trabalho

Objetivo: Definir os riscos químicos, físicos e biológicos que devem ser avaliados e controlados no ambiente de trabalho.

O objetivo pertinente à Higiene do Trabalho é reconhecer, avaliar e controlar fatores

ambientais ou tensões, oriundas do local de trabalho, que podem provocar doenças,

prejuízos à saúde ou bem-estar, bem como o desconforto significativo e ineficiente dos

trabalhadores ou até mesmo na comunidade, sendo estes classificados como riscos

ambientais (Químicos Físicos e Biológicos).

•

Os Riscos Químicos são substâncias ou produtos que podem contaminar o ambiente

de

trabalho oferecendo riscos à saúde, apresentados sob a forma de aero dispersóides ou

gases e vapores.

• Os Riscos Físicos são normalmente representados por uma brusca mudança de

energia entre o organismo e o ambiente, em quantidade superior à capacidade do organismo

de

suportá-la; sendo estas: temperaturas extremas, ruídos, vibrações, pressões, radiações,

etc

•

Já os Riscos Biológicos são representados por organismos vivos, tais como vírus,

bactérias, fungos, parasitas, etc

Vários são os fatores que concorrem para que os riscos se concretizem. Dentre os principais

fatores, destacam-se: o tempo de exposição, a concentração ou intensidade dos agentes e

as características dos mesmos, o que leva o responsável pela avaliação dos riscos

ambientais a fazer, constantemente, minuciosos levantamentos qualitativos e quantitativos

dos agentes presentes no local de trabalho.


¹⁰³

O levantamento quantitativo deverá considerar aspectos como número de trabalhadores,

turnos de trabalho, matérias-primas, processos, equipamentos de controle, EPI, etc.;

enquanto o qualitativo preocupa-se com a intensidade ou concentração dos agentes existentes no local analisado.

Os riscos mais comuns às empresas são os Físicos e os Químicos.

A seguir, alguns casos de riscos Físicos.

Ruído e Barulho:

A frequência e a intensidade incomodam o ser humano, podendo até causar doenças,

quando fora da faixa normal de audição.

Iluminação

A iluminação inadequada (excessiva ou insuficiente) traz danos à saúde do trabalhador.

Deve-se, pois, avaliar os níveis de iluminação, de acordo com o disposto na NR 57. As medidas de caráter geral abrangem desde a quantidade de luminárias até a distribuição, manutenção e identificação de cores adequadas (teto, paredes, pisos, etc.), de modo a evitar a falta e excesso de luz, bem como as variações bruscas de intensidades.

Temperaturas Extremas

Tanto para altas como baixas temperaturas, há necessidade de proteção especial para o trabalhador, pois as consequências danosas não se limitam ao suor, tremor ou fadiga.

Provocam, não raramente, a exaustão, desidratação, câimbras e até choques térmicos pondo em risco alguns tecidos vitais. Convém observar que ocorrem fatores como temperatura do ar, umidade, velocidade, calor radiante e tipo de atividade.


¹⁰⁴

Pressões Anormais

Baixa pressão (altitude elevada) é coisa rara no Brasil. No entanto, há muitas possibilidades de riscos devido a altas pressões (trabalhos em tubulações de ar comprimido, caixões pneumáticos, etc.).

Os principais danos que a alta pressão oferece ao trabalhador são: ruptura de tímpano, irritação nos pulmões, perda de consciência.

Em caso de descompressão brusca, pode haver excessiva expansão de ar nos pulmões, ruptura de alvéolo, tonturas, paralisias e deficiência na comunicação.

Os mergulhadores estão sujeitos a riscos específicos devido à variação de pressão, tais como: embolia, intoxicação pelo gás carbônico, pelo oxigênio e exaustão.

Trabalhadores sujeitos as pressões anormais devem realizar exames periódicos, usar EPI especifica, além de plaquetas de identidade (Portaria nº 3214), para o caso de mal súbito.

Riscos Químicos mais Comuns

São muitos os agentes poluidores no ambiente de trabalho que ingressam no organismo através de inalação, absorção cutânea e ingestão. As consequências mais comuns são:

intoxicação, irritações cutâneas, ações generalizadas, vômitos, diarréia, câncer.

Os gases e vapores classificam-se em: irritante, anestésicos, e asfixiantes. Atuam sobre os olhos, vias respiratórias, com efeitos sobre as vísceras, sangue, sistema nervoso, etc.

A contaminação do ar nem sempre é sentida pelo homem Existe a necessidade de medição por instrumentos para a avaliação dos riscos. Os aerodispersóides são partículas sólidas ou líquidas no ar, de tamanho reduzidíssimo. São poeiras, fumaças, névoas, etc.

Uma das doenças mais típicas causadas por aerodispersóides é a pneumonicose, conhecida como silicose, que pode levar à fibrose e ao câncer pulmonar. Outras doenças seriam as:

alergias, asmas e dermatoses.


¹⁰⁵

Estão normalmente sujeitos ao risco de aerodispersóides os trabalhadores com atuação em:

mineração, construção civil, metalúrgica, cerâmica, vidraçaria e tinturaria.

Dentre as principais medidas de controle de agentes químicos, destacam-se: o clausuramento de operação, ventilação diluidora ou exaustora, alterações no processo, além do uso de EPI, controle médico e limitação da exposição.

Já o saneamento do meio ambiente são medidas de caráter geral, que visam evitar doenças ocupacionais através do tratamento da água, esgotos, resíduos, além do controle sobre ratos, insetos, etc


¹⁰⁶

UNIDADE 28

Sindicalismo e Negociação

Objetivo: Apresentar um contexto histórico evolutivo do sindicalismo no país e o conceito de negociação.

A história do Sindicalismo Brasileiro teve como princípio de sua existência a troca do trabalho

escravo para o assalariado; que devido à escassez de mão de obra interna despertou

enorme interesse de imigrantes estrangeiros à procura de grandes riquezas nesta terra

prometida. A partir deste momento imigra para o Brasil grande número de Italianos,

Espanhóis e Portugueses. A seguir, um pouco da História do Sindicalismo, exposta em

forma de tópicos ascendentes, seguindo a linha do tempo:

• No inicio da Industrialização Brasileira, grande era a movimentação de negócios no

Porto de Santos, estas decorrentes de especiarias, maquinários, roupas, alimentos e até

passageiros. Sendo o Porto de Santos de gestão monopolista de origem familiar (muito

comum naquela época), dá-se início a um grande volume de negócios, ocorrendo uma

enorme distorção econômica decorrente da exploração de mão de obra não qualificada, que

obviamente gerou o descontentamento e manipulação no prejuízo financeiro e moral da

classe operária.

• Diante do fato sazonado através de ação emotiva, caracterizou-se o primeiro

movimento oposicionista conduzido por um grupo de pessoas que mais tarde com o

processo de reuniões internas em locais desconhecidos, e objetivando o traçado estratégico

em defesa da classe operária deu-se início a uma das maiores entidades assistencial, com

determinado repúdio contra a classe patronal. Desde então, denominada como Sindicato,

sendo a forma de maior concentração de protesto contra discordâncias sociais, conforme

segue.

•

Aparecimento das primeiras fábricas por volta de 1850.


¹⁰⁷

• Presença do operário assalariado após a abolição da escravatura e o início da

imigração europeia, cujos trabalhadores eram mais aptos para trabalhar na indústria.

• Em 1921 a estimativa da força de trabalho industrial, realizada em São Paulo, indicou que ela era composta de 90% de estrangeiros, com predominância de italianos.

• Em 1920, 40% da mão de obra paulista era composta de estrangeiros. Essa

predominância de estrangeiros teve decisiva influência sobre o movimento operário. No setor

têxtil as mulheres ocupam um total de 67% do contingente empregado. A porcentagem de menores de 16 anos é superior a 30% no Estado de São Paulo, onde quase a metade dos trabalhadores era analfabeta.

• Em 1919 o setor têxtil empregava 46% da força de trabalho industrial, concentrado principalmente em São Paulo e Rio de Janeiro.

• Na metade do século XIX surgiram as primeiras organizações operárias: as

associações mutualistas ou de socorro mútuo, criadas com base nos modelos europeus. As mútuas não eram organizações segundo suas profissões, e por isso, não eram muito fortes. Apesar disso contribuíram para a emergência no movimento operário.

• Primeiras mutualistas: Sociedade de Auxílio Mútuo dos Empregados da Marinha (1833); Sociedade de Auxílio Mútuo dos Empregados da Alfândega (1838).

• Nas últimas décadas do século XIX surgiram as primeiras associações operárias de

natureza sindical, com o propósito de organizar os trabalhadores contra os patrões. A função de prestar socorro mútuo passa para o plano secundário.

• No início do século XX o conflito trabalhista foi se intensificando junto com o processo

de industrialização. No período de 1917-1920 registraram-se 196 greves em São Paulo e 84 no Rio Janeiro.

• Em 1917 ocorreu a mais importante greve na História do Sindicalismo Brasileiro

iniciada pelos operários do Cotonifício Crespi que se estendeu por toda São Paulo.


¹⁰⁸

Participação do Partido Comunista no desenvolvimento do Sindicalismo Brasileiro, procurando politizar o movimento.

• Fundação em 1929 da Confederação Geral dos Trabalhadores, ou simplesmente

CGT. Nesse período (até 1930) as atividades sindicais eram vistas pela oligarquia dominante como um elemento de perturbação do "status quo" existente e, portanto, a repressão do movimento operário visava à manutenção da ordem pública. Segundo o Presidente Washington Luís a agitação operária era uma questão que interessava mais à ordem pública do que à ordem social.

• Em 1930 ocorreu uma Revolução Social, em benefício da classe operária, com a criação do Ministério do Trabalho.

• Em 1931 surge a Lei de Sindicalização, criada como objetivo básico de integrar

esforços corporativos, onde os sindicatos deveriam colaborar com o Poder Público, que estabelecia:

o

Distinção entre os sindicatos de empregados e patronais;

o

Prerrogativa outorgada aos sindicatos para assinatura de convenções coletivas

de trabalho;

o Direito de fundar e administrar caixas de beneficências, cooperativas, serviços hospitalares, escolas, etc.;

o

Estímulo à nacionalização do sindicato que deveria ser constituído de 2/3 de

brasileiros;

o

Proibição de filiação a entidades internacionais;

o

Proibição de propaganda de ideologias políticas, religião, etc.;

o

Exigência de 30 associados, como número mínimo.

• O Estado Novo. O processo de "atrelagem" do Sindicato ao Estado se consumou com o golpe de 1937 que instaurou o Estado Novo.


¹⁰⁹

• De acordo com a nova Constituição (de 1937) somente o sindicato reconhecido pelo Estado tinha o direito de representação legal.

• Foi instituída a Unidade Sindical, o Imposto Sindical e a organização da Justiça do Trabalho em 1939.

• A Consolidação das Leis do Trabalho em 1943 reuniu, de forma sistemática toda a

legislação existente sobre organização sindical, previdência social, proteção do trabalho e

justiça do trabalho, produzidos desde 1930.

• A estrutura sindical corporativa sobreviveu e foi útil aos governantes nos períodos de vivência democrática compreendida entre 1945 e 1964.

• Período de 1964 a1978: Novamente a estrutura corporativista é útil aos detentores do poder, sendo utilizada para desmantelar o esquema populista, realizando inúmeras intervenções nos sindicatos.

• O governo militar impõe novas medidas de controle aos movimentos sindicais, como a

Lei de Greve (nº 4330 de 01/06/1964) a criação do FGTS e a política de reajustes salariais

baseada em índices oficiais. Em 1968 as greves de Contagem e Osasco, apesar de reprimidas, prenunciavam o surgimento de um novo movimento sindical.

• Período após 1978: A greve na Saab-Scânia em São Bernardo do Campo foi eclodida

em 12/05/1978 alastrando-se por todas as empresas automobilísticas da região ABC. Apesar

da declaração de ilegalidade os empregadores negociaram diretamente com os metalúrgicos uma elevação dos salários em 10% a 15% dos índices oficiais.

• A tensão permaneceu ao longo de 1978 e ao longo 1979 e estendeu-se para outros

estados e para outros setores e grupos profissionais. E desde então, esta prática tornou-se comum a todo e qualquer ato ou movimento contraditório, visando benefícios de movimentos particularizados.


¹¹⁰

Os conflitos sindicais são comuns na atualidade. É inútil tentar suprimir os conflitos, eles são

inerentes à condição humana. O homem conflita consigo próprio, ao tentar superar-se em

perfeição.

O conflito, quando bem administrado, resulta em inovações, oportunidades, enriquecimento

pessoal e organizacional. Cria um clima de estímulo à criatividade e produtividade. Você

acredita nessa afirmação? Justifique.

No passado, o conflito era um elemento indesejável, suprimido à força ou simplesmente

ignorado. A superação do conflito exige habilidade ao negociar e o uso correto das

técnicas de negociação.

Negociação

É o princípio que assegura aos grupos sociais o direito de elaborar normas jurídicas que o Estado reconhece. É expressão do pluralismo jurídico e da coexistência do direito estatal e não estatal. Este é o direito positivo autoelaborado pelos próprios interlocutores sociais para fixar normas e condições de trabalho aplicáveis ao seu respectivo âmbito de representações.

A autonomia privada coletiva é exercida pelos sindicatos de trabalhadores, patronais e empresas, através de negociações coletivas, que são um procedimento de desenvolvimento entre os interessados, através do qual discutem os seus interesses visando encontrar uma forma de composição destes.

As negociações coletivas desenvolvem-se em mais de um nível. No Brasil o principal é o nível de categoria econômica e profissional, pelo conjunto de empregadores que a integram numa base territorial e o sindicato dos trabalhadores dessa categoria. Um segundo nível é o da empresa, mediante entendimentos que são mantidos entre o sindicato dos trabalhadores


¹¹¹

e, diretamente, uma ou algumas empresas e não todas as empresas da categoria. Amplia- se, agora, a negociação coletiva no Brasil, para níveis mais amplos, acima das categorias, portanto em um setor ou, até mesmo, diversos setores da economia.


¹¹²

UNIDADE 29

Relações Trabalhistas

Objetivo: Definir a importância dos aspectos jurídicos e políticos das relações trabalhistas presentes na dinâmica dos recursos humanos.

O direito do trabalho nasce com a sociedade industrial e o trabalho assalariado. As razões

que determinaram o seu aparecimento são econômicas, políticas e jurídicas. A principal

causa econômica foi a Revolução Industrial do século XVIII.

Com a expansão da indústria e do comércio, houve a substituição do trabalho escravo, servil

e corporativo pelo trabalho assalariado em larga escala, do mesmo modo que a manufatura

cedeu lugar à fábrica e, mais tarde, à linha de produção.

Dentre os aspectos políticos o mais importante foi a transformação do Estado Liberal da

plena liberdade contratual em Estado Neoliberalista. Naquele, o capitalista livremente podia

impor, sem interferência do Estado, as suas condições ao trabalhador. Neste, o Estado

intervém na ordem econômica e social limitando a liberdade plena das partes da relação de

trabalho. Formas de intervenção foram o Corporativismo e o Socialismo, caracterizando-se

por uma presença fortemente autoritária do Estado, que transfere a ordem trabalhista para a

esfera das relações de natureza pública, diversamente do Neoliberalismo, que, embora

restritivo da liberdade contratual, mantém as relações de trabalho no âmbito das relações de

direito privado.

Nos aspectos jurídicos, os trabalhadores reivindicaram, através dos sindicatos que os

representaram e na medida em que o direito de associação passa a ser tolerado pelo

Estado, um direito que os protegesse, em especial o reconhecimento do direito de união, do

qual resultou o sindicalismo; o direito de contratação, que se desenvolveu em dois âmbitos, o

coletivo, com as convenções coletivas de trabalho, e o individual, com a ideia do contrato de

trabalho; o direito de uma legislação em condições de coibir os abusos do empregador e


¹¹³

preservar a dignidade do homem no trabalho, ao contrário do que ocorria com o proletariado exposto a jornadas diárias excessivas, salários infames, exploração dos menores e mulheres e desproteção total diante de acidentes no trabalho e riscos sociais como a doença, o desemprego, etc.

Para essas modificações contribuiu decisivamente a ideia de justiça social, cada vez mais difundida como reação contra a questão social. Dentre as fontes do pensamento que mais amplamente defenderam a ideia de justiça social está à Doutrina Social da Igreja Católica, através dos seus documentos denominados Encíclicas, como a Rerum Novarum (1891), que iniciou uma linha desenvolvida até os nossos dias com a Laborem Exercens (1981).

Acrescente-se o papel desempenhado pelo marxismo, que pregou a união dos trabalhadores para a construção de uma ditadura do proletariado, supressiva do capital, com a passagem prévia pela apropriação, pelo Estado, dos bens de produção, visando uma futura sociedade comunista, não confirmada pela História.

Âmbito Pessoal

Verificar o âmbito pessoal de aplicação consiste em determinar a que tipo de pessoas a lei é aplicada. A CLT é aplicável a trabalhadores. Não a todos os trabalhadores (art.1º), apenas àqueles por ela mencionados e que são os empregados (art.3º). No entanto, não há discriminação de empregados. Todos os trabalhadores que se enquadrem como tal serão alcançados pela CLT.

Empregador: Observa-se, no entanto, que há mais de um tipo de empregado, sendo estes classificados como Urbanos e Rurais. Os rurais não são regidos pela CLT. Aplica-se a estes, lei especial (Lei 5.889/73). A Constituição Federal (art. 7º) iguala os seus direitos aos do trabalho urbano.

Domésticos: Os empregados domésticos são incluídos a CLT, no entanto, as relações de emprego doméstico são regidas por lei especial. A Constituição Federal (art. 7º, parágrafo


¹¹⁴

único) ampliou os direitos do empregado doméstico, estendendo-lhes algumas vantagens atribuídas ao empregado em geral.

Aprendizes: São menores que recebem ensinamento metódico de uma profissão (CLT, art.80, parágrafo único). Como os aprendizes são considerados empregados, a CLT é aplicável aos seus contratos que são contratos de aprendizagem, com algumas restrições de natureza salarial (CLT art. 80).

Trabalhador Temporário: O trabalhador temporário é regido pela lei nº 6.019, de 1974, na qual estão enumerados os seus direitos trabalhistas. Trabalhador temporário é aquele que presta serviços a uma empresa de trabalho temporário, que o coloca, pelo prazo máximo de 03 meses (180 dias), a serviço de um tomador ou cliente.


¹¹⁵

UNIDADE 30

Evitando Conflitos Trabalhistas

Objetivo: Apresentar dicas de como lidar com conflitos trabalhistas mais comuns; frequentes no dia a dia do profissional que lida com Recursos Humanos.

Santino (2008) afirma que as ações trabalhistas são, atualmente, um dos principais

problemas financeiros das empresas brasileiras. Segundo levantamento do Tribunal Superior

do Trabalho, cerca de 2 milhões de processos trabalhistas dão entrada no Judiciário a cada

ano. Existe um “mito” de que só o empregado ganha na Justiça do Trabalho. Embora esse

fato não seja uma verdade absoluta, é certo que na grande maioria das vezes o empregador

poderá ser condenado. Porém, essas condenações podem ser evitadas se a empresa

realizar um planejamento de recursos humanos e jurídico, que siga as normas e leis

vigentes.

Muitos empresários se questionam acerca da existência de algum meio para evitar o

ajuizamento de ações trabalhistas por seus “ex-empregados”. Na verdade, não existe uma

fórmula mágica ou alguma maneira de impedir que ex-empregados acionem seus ex-

empregadores na Justiça Trabalhista. Isso porque o direito de ajuizar ações é garantido pela

Constituição Federal e é essencial à manutenção do Estado Democrático de Direito.

Entretanto, o empregador pode adotar medidas para ser vitorioso nesses processos evitando

perdas e desestimulando os conflitos judiciais. O primeiro passo que deve ser tomado pelo

empregador é o estrito cumprimento das leis trabalhistas e previdenciárias.

Quando se fala em leis, não estamos querendo dizer única e exclusivamente a CLT, mas

todas as demais que regulamentam profissões decretos, portarias, normas regulamentares,

convenções, acordos coletivos etc.

O empregador deve evitar todo tipo de sonegação de direitos trabalhistas, ou seja, quem tem

empregado deve pagá-lo corretamente, sem fazer “economia” de impostos, contribuições ou


¹¹⁶

verbas salariais. Para tanto, se recomenda o estabelecimento de um bom departamento de recursos humanos ou a contratação de serviços terceirizados de qualidade, sem esquecer do adequado apoio jurídico.

Esses são cuidados importantes que devem ser tomados pelos empregadores, pois a verificação pela Justiça trabalhista de que algum “direito” foi concedido à menor ou suprimido propositalmente, pode ensejar o reconhecimento de fraude na relação de trabalho e até a aplicação de penalidades mais graves, com a expedição de ofícios ao Ministério Público do Trabalho, Delegacias Regionais do Trabalho ou INSS, por exemplo.

É importante notar que, embora a legislação trabalhista seja rígida, ela permite algumas flexibilidades, desde que o empregador cumpra as formalidades indispensáveis. A empresa que cumpre rigorosamente suas obrigações não deve transigir; sob pena de se tornar alvo fácil para oportunistas, acabando por estimular a propositura de ações aventureiras e sem fundamento.

Se o empregador for acionado judicialmente, o ideal é que busque, imediatamente, um auxílio jurídico especializado, que se encarregará da elaboração da defesa. O comparecimento do empregador à primeira audiência é imprescindível. Se o empregador não comparecer, serão presumidos verdadeiros todos os fatos relatados pelo empregado, o que significa uma condenação praticamente certa.

No caso de a empresa ter realmente alguma verba pendente de pagamento ao ex- empregado, um acordo realizado logo na primeira audiência ou extrajudicialmente é uma atitude inteligente, porque proporciona a possibilidade de negociação dos direitos trabalhistas do empregado.

É importante lembrar que, numa ação trabalhista, os juros e correção monetária, em especial quando são devidas contribuições previdenciárias, podem ser; muitas vezes, maiores que o dobro do crédito trabalhista do empregado.

Assim, a opção do empregador em prolongar uma ação trabalhista pode não ser a melhor escolha, principalmente em ações trabalhistas mais complexas, como aquelas em que há


¹¹⁷

necessidade de produção de prova pericial (questões que envolvem estabilidade acidentária, insalubridade e periculosidade, por exemplo) e que podem levar mais tempo.

Sempre que houver uma condenação definitiva, é importante o pagamento ou o parcelamento do débito a fim de evitar transtornos com uma execução trabalhista que pode chegar ao bloqueio judicial de contas. O fato de existir sentença judicial não impede que as partes negociem valores, mas a contribuição previdenciária será devida sobre as verbas que foram reconhecidas na sentença.

Desenvolva um texto, a partir do trecho a seguir:

“Não existem segredos para se evitar as ações trabalhistas, mas sim um conjunto de ações e

cuidados que deve ser observados habitualmente pela empresa, levando em conta sua

situação administrativa, financeira, seu corpo de funcionários, seu passivo trabalhista e suas

obrigações financeiras. A estrita observância das leis e uma boa orientação jurídica são

capazes de reduzir o número de ações; ou de reduzir o valor das condenações.”

Antes de dar início à sua Prova on-line é fundamental que você acesse sua SALA

DE AULA e faça a Atividade 3 no “link” ATIVIDADES.


¹¹⁸

GLOSSÁRIO

Caso haja dúvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link Glossário, em sua sala de aula, no site da ESAB.


¹¹⁹

BIBLIOGRAFIA

BUENO, J.H. Manual do Selecionador. São Paulo: Ed. LTr, 1997.

CARVALHO, Antonio Vieira de e NASCIMENTO, Luiz. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Vol.1, Ed. Pioneira, 1998.

CARVALHO, Antonio Vieira de e SERAFIM, Ozelia C. Gomes. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Vol.2, Ed. Pioneira, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Ed. Makron Books,

1995.

FROST, J. Peter e GRICES, Jacques. Administração de Recursos Humanos em Contexto Bancário. São Paulo: Ed. IBCB, 1992.

GOMES, Maria T. O velho feudo abre suas portas. Exame, São Paulo, Editora Abril, jan.

1995.

LUCENA, Maria Diva de Salete. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Ed. Atlas,

1995.

NASCIMENTO, Amauri Mascaro. Iniciação ao Direito do Trabalho. São Paulo: Ed. LTr, 1998.

SANTINO, D. Como evitar conflitos trabalhistas. [online]. Disponível em: http://www.parana- online.com.br/canal/direito-e-justica/news/22684/ Acesso em julho de 2008.

SERSON, José. Curso Básico de Administração do Pessoal. São Paulo: Ed. LTr, 1998.

VOLPIANO e SILVA. Desenvolvimento de Recursos Humanos. São Paulo: Sebrae, 1995.

ZIMPECK, Beverly Glen. Administração de Salários. São Paulo; Ed. Atlas, 1992.


¹²⁰

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ACIMA DO ESPERADO = de 8,1 a 10,0		ATINGE PARCIALMENTE O ESPERADO = de 4,1 a
ACIMA DO ESPERADO = de 8,1 a 10,0		6,0
ATINGE O ESPERADO = de 6,1 a	8,0	ABAIXO DO ESPERADO = até 4,0

2-	Total de Pontos: ∑ dos pontos das Características do formulário de AD
3-	Nota Final: Média Aritmética das Características do formulário de AD.
A	nota final (NF) será calculada da seguinte forma:	NF = n/12,	sendo n: o total de

(	)	Acima		Excelente Contribuidor
		de 8,1		Na maioria das vezes, supera o esperado. Seu desempenho é reconhecido por todos com destaque.

(	)	Entre		Bom Contribuidor
		6,1	-	Em geral, alcança os objetivos de forma adequada contribuindo para os resultados de sua área.
		8,0
(	)	Entre		Contribuidor Parcial
		4,1	–	Em geral, contribui de forma parcial para os resultados de sua área.
		6,0
(	)	Até 4,0		Pouco Contribuidor
				Na maioria das vezes, contribui pouco para os resultados de sua área.

•	Os Riscos Químicos são substâncias ou produtos que podem contaminar o ambiente
de	trabalho oferecendo riscos à saúde, apresentados sob a forma de aero dispersóides ou

de	suportá-la; sendo estas: temperaturas extremas, ruídos, vibrações, pressões, radiações,
etc
•	Já os Riscos Biológicos são representados por organismos vivos, tais como vírus,

segue.
•	Aparecimento das primeiras fábricas por volta de 1850.

o	Distinção entre os sindicatos de empregados e patronais;
o	Prerrogativa outorgada aos sindicatos para assinatura de convenções coletivas
de trabalho;

o	Estímulo à nacionalização do sindicato que deveria ser constituído de 2/3 de
brasileiros;
o	Proibição de filiação a entidades internacionais;
o	Proibição de propaganda de ideologias políticas, religião, etc.;
o	Exigência de 30 associados, como número mínimo.