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Entender el emprendimiento

1. Entender el emprendimiento
Versin del profesor

1. Entender el emprendimiento

1. Definicin de
eprendimiento
2. Entender a los
emprendedores
3. El proceso
emprendedor
4. El fracaso de
una nueva
apuesta
empresarial

Revisin
Preguntas de
autoevaluacin
Respuestas a
las preguntas de
autoevaluacin
Referencias

Introduccin
El emprendimiento es una forma de pensar, razonar y actuar que
presenta una fijacin por la oportunidad y que est impulsado por grandes
lderes. Mientras que los inventores crean cosas nuevas, un emprendedor
combina e integra todos los recursos necesarios para transformar la
invencin en un negocio viable. El emprendimiento deriva en el desarrollo
y la implementacin de valor, no slo para los propietarios sino para todos
los clientes y partes interesadas. El proceso emprendedor implica todas
las funciones, actividades y acciones relacionadas con la percepcin de
oportunidades y la creacin de organizaciones para aprovechar dichas
oportunidades. Los ingredientes cruciales para el xito emprendedor son:
un emprendedor extraordinario con un equipo directivo de primer nivel y
una oportunidad de mercado excelente.
Esta unidad pretende dar una idea ms clara del emprendimiento y los
emprendedores. Define conceptos y trminos crticos, e identifica tres
tipos de emprendedores. Para crear un perfil del emprendedor eficiente y
de xito, esta unidad presenta y analiza un marco bsico que detalla las
caractersticas o rasgos esenciales del emprendedor. A continuacin, la
unidad se centra en el proceso emprendedor. Primero presenta el modelo
de Timmons. Este modelo detalla los elementos clave del proceso, es
decir, la oportunidad, los recursos y los equipos. Despus, la unidad
presenta un modelo descriptivo, que se centra en las fases principales
del proceso emprendedor y las analiza detalladamente. La unidad acaba
presentando una lista de algunos de los factores que contribuyen a los
fracasos de las start-ups.

Objetivos de aprendizaje
Al terminar esta unidad podr:

Lectura
complementaria

Definir conceptos clave, como "emprendedor" y "emprendimiento"

Determinar caractersticas y rasgos clave de los emprendedores de

xito

Explicar el proceso emprendedor

Describir los factores que contribuyen al fracaso de las nuevas

apuestas empresariales

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1. Definicin de emprendimiento
Aunque hay un gran nmero de estudios, la definicin de
"emprendimiento" y "emprendedor" contina generando un intenso
debate. De manera simplificada, un emprendedor es una persona que
percibe una oportunidad y crea una organizacin para
aprovecharla. Bolton y Thompson (2000) han definido el emprendedor
como "una persona que crea e innova de forma habitual para crear algo
de valor reconocido alrededor de unas oportunidades
percibidas". Reconocen que esta "persona" de hecho puede ser un
equipo, pero ser un equipo con un ncleo emprendedor.

El uso de la expresin "de forma habitual" implica un

comportamiento en serie, es decir, la bsqueda de ms de una
oportunidad.
El valor reconocido puede ser econmico o social. La actitud
emprendedora no est confinada necesariamente al mundo
empresarial.
Esta definicin hace una distincin entre la persona que crea una
empresa y el emprendedor. Es discutible que todos nosotros
podamos ser ms creativos e innovadores en muchas de las cosas
que hacemos, y tal vez deberamos serlo. El impacto, a pesar de
ser valioso, podra tener un alcance limitado.
Aunque todos tenemos la capacidad de ser creativos e
innovadores en muchas de las cosas que hacemos, los
emprendedores desarrollan algo sustancial y significativamente
diferente.

"El emprendimiento es gestionar el proceso desde la

oportunidad hasta la creacin de valor".//

Un emprendedor normalmente intenta solucionar un problema que hay en el

mercado. Puede implicar el desarrollo de un software mejor, un dispositivo
de conmutacin ptica mejor o un equipo mdico mejor, pero el
emprendedor siempre identifica un problema o un vaco e intenta llenarlo.

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2. Entender a los emprendedores

Segn Smilor (2001), existen los tres tipos de emprendedores siguientes:
Emprendedores con aspiraciones
Estos emprendedores tienen el sueo de comenzar un negocio. Esperan
tener la oportunidad de ser sus propios jefes pero an no han dejado la
seguridad de su trabajo para aventurarse en el mundo desconocido de
una start-up.
Emprendedores orientados al estilo de vida
Han desarrollado un negocio que se ajusta a sus circunstancias
personales y a su estilo de vida. El objetivo principal de estos
emprendedores es ganar ingresos para ellos.

Emprendedores orientados al crecimiento

Tienen el deseo y la capacidad de crecer tanto y tan rpido como sea
posible. A menudo se les llama gacelas. Son grandes creadores de
puestos de trabajo.
Tabla 1: Tres tipos de emprendedores (Smilor 2001)
Bolton y Thompson (2003) ofrecen un marco de referencia para definir el
emprendedor basndose en seis aspectos de carcter que forman el
acrnimo FACETS:
Focus ("enfoque")
las personas con una mentalidad emprendedora ejecutan. Es decir, avanzan
y no analizan las cosas hasta el mnimo detalle. Tambin persiguen las
oportunidades con una gran dosis de disciplina.
Advantage ("ventaja")
los emprendedores de xito persiguen las mejores oportunidades y evitan ir
detrs de todas las opciones que se les presentan. La mayora de
emprendedores de xito limitan el nmero de proyectos que
gestionan. Siguen una cartera de oportunidades muy controlada.
Creativity ("creatividad")
la creatividad es la fuente de ideas y oportunidades; los emprendedores
exploran nuevas oportunidades de forma apasionada y siempre estn
buscando la oportunidad de beneficiarse de los cambios y las alteraciones
en la forma de hacer negocios.

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Ego ("ego")
El ego tiene seis componentes, divididos en el ego interior y el ego
exterior. El ego interior comprende la motivacin (normalmente un deseo de
conseguir, de marcar la diferencia y quiz de "dejar huella"), la seguridad en
uno mismo y la dedicacin. El ego externo es el centro neurlgico de control
del emprendedor, el deseo de controlar su propio destino. Incluye la
responsabilidad y, de forma especialmente significativa, el "coraje": la
capacidad y la voluntad de afrontar los contratiempos.
Team ("equipo")
Un emprendedor debe ser capaz de encontrar y seleccionar a las personas
adecuadas y convertirlas en un equipo emprendedor eficiente. Segn Bagchi
(2006), un equipo "A" ser tcnicamente competente, tendr habilidades
complementarias, poseer la capacidad de hacer varias tareas a la vez,
tendr una visin compartida, disfrutar de integridad personal y confianza
mutua y ser capaz de cuestionarse y estar en desacuerdo, tendr
capacidad de recuperacin y sentido del humor. Los emprendedores
tambin deben saber cundo y dnde se necesita ayuda, y deben ser
capaces de establecer redes.
Social ("social")
Las influencias sociales dependen de la naturaleza del negocio o iniciativa, y
afectarn hasta qu punto el negocio tiene una perspectiva comunitaria o
ambiental. La dimensin social tambin afecta a la cultura y el estilo de la
organizacin y la manera de tratar a los empleados.
La Figura 1 detalla una serie de emprendedores de xito. Todas estas
personas pusieron en marcha sus empresas entre los 20 y 30 aos.

Bill Gates & Paul Allen

Mircosoft

Micheal Dell
Dell Computers

Steve Jobs & Steve Wozniak

Apple Computers

Phil Knight
Nike

Fred Smith
Federal Express

Mark Zuckerberg
Facebook

Figura 1: Emprendedores de xito

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3. El proceso emprendedor
El emprendimiento de xito de alto nivel no surge por casualidad. Se ha
diseado as. El modelo de Timmons del proceso emprendedor es una
buena manera de explicar cmo se produce este proceso.

Figura 1: El proceso emprendedor (Timmons y Spinelli, 2003)

Segn este modelo hay tres elementos clave: oportunidad, Recursos
y equipos. A continuacin se presentan de forma detallada:
Oportunidad
El proceso comienza con una oportunidad, no con estrategia, recursos o
planificacin. El reconocimiento de la oportunidad es resultado de la
creatividad, que es compartida por el emprendedor y el equipo
emprendedor. Los emprendedores de xito entienden que una buena idea
no es necesariamente lo mismo que una buena oportunidad. La
investigacin sugiere que de cada 100 ideas presentadas a los inversores,
menos de cuatro reciben financiacin. Esto sugerira que los emprendedores
potenciales derrochan muchos esfuerzos y tiempo desarrollando y afinando
ideas que no tienen ningn potencial o que tienen un potencial muy
escaso. Los emprendedores de xito poseen la capacidad de determinar si
hay un potencial real y decidir el tiempo y el esfuerzo que dedicarn.

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Recursos
Contrariamente a la creencia popular, no es esencial tener los tres recursos
implementados desde el inicio para tener xito empresarial. Segn
Timmons, el dinero sigue las oportunidades de potencial elevado creadas y
dirigidas por un equipo directivo fuerte. Parece que hay una falta de
emprendedores de calidad con buenas oportunidades, ms que una falta de
dinero. Los emprendedores de xito son claramente prudentes a la hora de
gastar un dinero que es escaso. Tambin se les considera muy creativos en
su capacidad de reunir y controlar los recursos.
Equipo
Se ha escrito mucho sobre la importancia de contar con un equipo
emprendedor de primera clase. Un equipo de primera clase tendr la
experiencia tcnica relevante y un buen historial, adems de la motivacin,
el compromiso y la determinacin de alcanzar la excelencia. Tambin ser
creativo y adaptable y tendr buenas capacidades comunicativas y de
liderazgo.
Si lo analizamos todo, veremos que la creacin de valor es el resultado de la
integracin de la oportunidad y un uso eficiente de los recursos. Por lo tanto,
lo que puede determinar la probabilidad de tener xito es la combinacin de
personas, oportunidades y recursos en un determinado momento.
Otra manera de entender mejor el proceso empresarial es verlo desde un
punto de vista descriptivo. Este planteamiento identifica las fases principales
del proceso emprendedor. Se presenta un ejemplo en la Tabla 2. Cada una
de estas fases se debe gestionar de forma eficaz con el fin de optimizar el
proceso. Este mdulo termina tratando ms detalladamente cada uno de
estos elementos.

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Evaluar el iners
Cules son mis intereses?
Qu me apasiona?
Qu se me da bien?
Quiero ser un emprendedor?

Reconocer una oportunidad

Establecer objetivos para el negocio
Buscar ideas
Convertir una idea en una oportunidad
Evaluar la idea y la oportunidad

Analizar el mercado
Definir la oferta de productos / servicios
Segmentar el mercado
Analizar la competencia
Dirigirse a los clientes potenciales

4
5

Generar y gestionar la financiacin necesaria

Conseguir capital propio o capital social
Gestionar el dinero
Desarrollar estados financieros

Proteger la propiedad intelectual

Entender cmo se protege la propiedad intelectual
Determinar los criterios de calificacin y aceptacin
Gestionar el proceso desde la idea hasta la patente

Gestionar la nueva apuesta empresarial

Implementar el plan de negocio
Hacer un seguimiento del rendimiento
Gestionar el riesgo

Recoger los frutos de la apuesta empresarial

Identificar una estrategia de salida adecuada
Evaluar las ofertas
Hacer que el negocio sea atractivo para los compradores potenciales
Tabla 2: Un modelo descriptivo del proceso emprendedor (Cormican 2008)

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4. El fracaso de una nueva apuesta empresarial
Claramente hay muchos factores que fomentan el xito empresarial y
tambin muchos que lo impiden. Las causas del fracaso han sido
ampliamente estudiadas y pueden variar considerablemente. Algunas
causas sern externas a la organizacin y estarn fuera del mbito de
influencia o control del fundador. Otras sern internas de la empresa y, en
ltima instancia, entrarn dentro del mbito de control del fundador, el
equipo directivo y la organizacin. En la mayora de organizaciones, algunas
de las causas ms habituales de fracaso durante el proceso de gestin del
proyecto se resumen y se desglosan en las siguientes categoras:
Fundador
La mayora de las empresas necesitan un equipo de personas con
habilidades complementarias. Una apuesta empresarial con un nico
fundador normalmente hace desconfiar en el negocio. Probablemente
significa que el fundador no fue capaz de convencer a ningn compaero o
amigo para empezar la empresa con l. Adems, un grupo de fundadores
que no comparten la misma visin y que no estn de acuerdo sobre las
estrategias y las expectativas estn abocados a la ruina.
Idea poco original
Muchas tecnologas desarrolladas son simples imitaciones de un producto o
servicio existente. Es decir, no son una propuesta nica de venta. Las startups de xito normalmente tienen su origen en algn problema especfico y
no resuelto que los fundadores han identificado.
Nicho marginal
No es una buena prctica empresarial centrarse en un nicho de mercado
que sea demasiado reducido e indefinido con la esperanza de evitar la
competencia. El mercado objetivo debe tener un tamao suficientemente
grande para hacer negocios continuamente. Tambin debera ser un
mercado en crecimiento y no debera estar saturado de productos y
tecnologas competidoras.
Falta de flexibilidad
En algunos mbitos, para tener xito se debe tener una visin clara de lo
que se quiere conseguir y aferrarse a ello sean cuales sean los
contratiempos que surjan. Poner en marcha una start-up no es un
contratiempo. Al iniciar una apuesta empresarial nueva se debe ser flexible y
adaptarse al lugar donde te lleva el mercado.

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Financiacin insuficiente
La mayora de las start-ups de xito necesitan financiacin externa en algn
momento. Aunque cada negocio exige un nivel diferente de financiacin, la
falta de fondos plantea dificultades a la hora de levantar y poner en
funcionamiento un negocio.
Un burn rate elevado
El burn rate sirve para medir el ritmo al que una empresa agota su
capital. Cuando se agote la financiacin, la empresa deber encontrar
financiacin adicional o cerrar. La manera clsica de "quemar" el dinero es
contratar mucho personal.
Mala gestin de los inversores
El fundador debe saber gestionar los inversores. Aunque los inversores a
menudo aportan experiencia y perspectivas tiles para el negocio, no se les
debera permitir asumir el control de la empresa. Siempre se debe recordar
que si los inversores tuvieran la visin y la capacidad suficientes como para
gestionar las empresas que financian, las habran fundado ellos mismos.
Letargo
El fracaso ms habitual de una empresa es el de la empresa que no hace
demasiado, que nunca ha llegado a ninguna parte y que se ha abandonado
gradualmente. La falta de entusiasmo nunca conduce al xito. Las nuevas
apuestas empresariales de xito requieren pasin, determinacin y mucho
esfuerzo.

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Revisin
Esta unidad se ha centrado en la definicin y explicacin del concepto de emprendimiento. Ha definido
los trminos bsicos y ha identificado tres tipos de emprendedores:
Emprendedores con aspiraciones
Emprendedores orientados al estilo de vida
Emprendedores orientados al crecimiento
La unidad ha descrito las caractersticas de los emprendedores de xito sobre la base del acrnimo
ingls FACETS:
Focus ("enfoque")
Advantage ("ventaja")
Creativity ("creatividad")
Ego ("ego")
Team ("equipo")
Social ("social")
Despus se ha centrado en el proceso emprendedor, considerando primero el modelo de Timmons y
luego un modelo descriptivo.
Finalmente, la unidad ha desglosado los factores que contribuyen al fracaso de las nuevas apuestas
empresariales:
Un nico fundador
Idea poco original
Nicho marginal
Falta de flexibilidad
Financiacin insuficiente
Un burn rate elevado
Mala gestin de los inversores
Letargo

Preguntas de autoevaluacin
1. Qu es el emprendimiento?
2. Cules son los rasgos y caractersticas principales de los emprendedores de xito?
3. Identifique un emprendedor de xito.
- Cmo ha creado valor este emprendedor?
- Cmo ha usado el emprendedor los recursos que le rodean para satisfacer necesidades o
solucionar problemas?
4. Determine las causas ms importantes del fracaso de las nuevas apuestas empresariales. En su
opinin, cul de estos factores es el ms importante?

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Respuestas a las preguntas de autoevaluacin
1. El emprendimiento es gestionar el proceso desde la oportunidad hasta la creacin de valor.
2. Los rasgos principales de los emprendedores de xito incluyen (sin limitarse a ellos) (a) la
capacidad de implementar y ejecutar ideas, (b) la bsqueda incansable de buenas
oportunidades, (c) creatividad, (d) motivacin, seguridad en uno mismo y dedicacin, (e) la
capacidad de seleccionar un buen equipo de personas con habilidades y talentos
complementarios y (f) la capacidad de establecer redes.
3. No hay una respuesta nica a esta pregunta.
4. Algunas de las causas del fracaso de las nuevas apuestas empresariales son, entre otros, (A)
un mal equipo, (b) un lder inflexible, (c) pereza, (d) mala definicin del mercado, (e) mala idea,
(f) financiacin insuficiente, (g) mala gestin del dinero y (h) mala gestin de los inversores. Se
enumeran segn su importancia relativa.

Referencias
Bagchi, S. (2006) The High-Performance Entrepreneur: Golden Rules for Success in Todays World,
Penguin Books.
Bolton, W.K. and Thompson, J.L. (2000) Entrepreneurs: Talent, Temperament, Technique, Oxford:
Butterworth Heinemann.
Bolton, W.K. and Thompson, J.L. (2003) The Entrepreneur in Focus: Achieve Your Potential, London:
Thomson.
Cormican, K. (2008), Technology innovation and entrepreneurship for engineers, Proceedings of the
15th International Product Development Management Conference, June 29th July 1st, Hamburg,
Germany.
Smilor, R. (2001) Daring Visionaries: How Entrepreneurs Build Companies, Inspire Allegiance, and
Create Wealth, Adams Media Corporation.
Timmons, J.A. and Spinelli, S. (2003) New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century,
6thed., London: McGraw-Hill.

Lectura complementaria
Bygrave, W. and Zacharakis, A. (2008) Entrepreneurship, New York: Wiley.
Miles, R.E., Miles, G. and Snow, C.C. (2005) Collaborative Entrepreneurship - How Communities of
Networked Firms Use Continuous Innovation to Create Economic Wealth, California: Stanford University
Press.