Unidad 9 Implementacion Accion

PAR TE C U ATR O
Im p le m e n ta c i n d e la e s tr a te g ia y c o n tro l
C A PT U L O 9
Implementacin
de la estrategia:
organizacin
para la accin
a m b ie n t a l:
de la estra tegia :
r e c o le c c i n
d e s a rro llo d e p la n e s
d e in fo n d a c i n
a la r g o p la zo
E x te rn a :
E v a lu a c i n
I m p le m e n t a c i n
Form ulaci n
A n lis is
|
y c o n t r o l:
d e l a e s t r a t e g ia :
s u p e n is i n
le d ese m p e o
M is i n
o p o rtu n id ad es
Razn
d e e ir
A m b ie n t e
s o c ia l:
fu e r z a s g e n e ra le s
O b je tiv o s
Qu
r e s u lta d o s
s e log rar n
y cundo
A m b ie n t e
E s t r a t e g ia s
P la n para
lo g r a r la
m is i n y lo s
o b je tiv o s
in d u s t r i a l :
a n lis is d e l a in d u s tria
P o lt ic a s
D ire c tric e s
a m p lia s p a ra
P ro g ra m a s
la to m a d e
d e c is io n e s
I n te r n a :
f o r ta le z a s y
A c t iv id a d e s
n e c e s a r ia s
P re s o p n e sto s
p a ra lo g r a r
d e b ilid a d e s
un p la n
E s tra c ta ra :
C o sto d e l o s
P r o c e d im ie n t o s
S e c u e n c ia
C a d e n a d e m and o
C a ta ra :
c r e e n c ia s , e x p e c ta tiv a s
y v a lo re s
d e p a so s
D esem peo
e l tra b a jo
R e su lta d o s
re a le s
R e c a rs o s :
a c tiv o s , d e stre z a s ,
c o n o c im ie n to s
y c o m p e te n c ia s
i.....i..... |....
R e t r o a li m e n t a c i n / a p r e n d iz a j e : h a c e r c o r r e c c i o n e s s e g n s e r e q u ie r a n
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PARTE CUATRO
Im plem entacin d e la estrategia y control
Objetivos d e aprendizaje
D espus de leer este captulo, usted se r cap az de:
D esarrollar program as, presupuestos y procedim ientos p ara im plem entar e l cam bio estratgico
Entender la im portancia d e lograr sin e rg ia d u rante la im p lem en taci n estratg ica
E num erar las etapas d e desarrollo corporativo y la estru ctu ra q u e caracteriza a cada etap a
Identificar los obstculos al cam bio de una e tap a a o tra
C onstruir estructuras d e m atriz y d e red para apoyar estrategias organizacionales flexibles y giles
D ecidir s i program as com o la reingeniera, S ix S ig m a y el rediseo de puestos s o n m todos adecua
dos p ara im plem entar la estra te g ia y cundo s o n convenientes
C om prender el problem a d e la centralizacin frente a la d escentralizacin en las corporaciones m u l
tinacionales
Jo h n so n & Jo h n so n
e s u n a d e l a s e m p r e s a s m s e x it o s a s d e l m u n d o e n e l c u id a d o d e l a
F undada e n 1886, e s t integrada por 204 diferentes unidades d e negocio organizadas e n tres
grupos: m edicam entos, dispositivos m dicos y de diagnstico, y productos de consumo. A unque la m a
yora de las personas conoce a J& J por su s B and-A ids y talco p ara beb, su s com petidores la conocen
com o un rival feroz q u e com bina la d estre za cientfica con la in telig en cia de m arketing. E n fo rm a re
gular, desarro lla o adquiere productos innovadores y despus los vende d e m anera ms ag resiv a que la
m ayora de las em presas. A unque los hospitales p o dran preferir com prar equipo quirrgico a u n a em
presa y m aterial de s u tu ra a otra, es ms probable q u e adquieran am bos en J& J porque s ta ofrece pre
cios favorables a nosocom ios que adquieren el paquete com pleto. L a rep u taci n de Jo h n so n & Joh n so n
com o u n a em p re sa tica le facilita convencer a m dicos y consum idores d e q u e pru eb en su s productos.
El xito de J& J se basa e n su estru c tu ra y cultura nicas. J& J e s t estru ctu rad a com o u n a em p resa
divisional y su autoridad e s t m uy descentralizada. C ada u n a de su s unidades o p era com o u n a em p re
s a independiente. Por ejem plo, ca d a unidad estab lece su propia estra te g ia d e negocios y tiene su s pro
pios departam entos d e finanzas y adm inistracin de recursos hum anos (ARH). A unque e s ta d uplica
cin de funciones provoca altos costos generales, la autonom a estim u la u n a actitu d em prendedora que
m antiene a toda la em presa intensam ente com petitiva. N o obstante, e n 2003, el crecim iento de la em
presa com enz a estabilizarse. Las ventas de m edicam entos com enzaron a d ism in u ir y hab a m enos
candidatos viables p ara una adquisicin. S u d irecto r general, W illiam W eldon, y su equipo d e ejecuti
vos de alto nivel decidieron q u e e l crecim iento adicional s e d eb e g enerar e n el interior de la em presa, a
partir del logro de sin e rg ia entre las diversas unidades de J& J. C om o d irector de la o peracin de m edi
cam entos, W eldon h ab a trabajado anteriorm ente para lograr que los ejecutivos d e IyD colaboraran con
los directores de ventas y m arketing e n un nuevo com it con el propsito d e d ecid ir q u proyectos im
pulsar y cules elim inar.
L a colaboracin interfuncional co n el g ru p o d e m edicam entos funcion ta n b ie n q u e W eldon cre
nuevos sistem as para estim ular u n a m ejor com unicacin y u n a colaboracin ms frecuente entre las d i
versas unidades de la em presa. U n resultado d e e s ta cooperacin fu e e l s te n t farm acolgico d e J& J,
Cypher. L a em p re sa form equipos integrados por personal de diferentes unidades de los grupos de
m edicam entos y dispositivos m dicos para que co lab o raran e n la fab ricaci n de este nuevo tipo de endoprtesis {stent}. El dispositivo no slo d a soporte a las arterias abiertas despus d e una angioplasta, sino
que lib e ra el m edicam ento rapam icina (sirolim us) hacia la pared de los vasos sanguneos para bloquear
la form acin d e tejido cicatricial excesivo. S i no tuviram os to d a e s ta experiencia, probablem ente to
dava estaram os negociando c o n em presas externas p ara lo g rar este resu ltad o , com ent W eldon. Re
firindose al equipo d e Cypher, Wfeldon afirm : E llos so n los expertos que conocen e l m ercado, los
salud.
hospitales y a los cardilogos.1
9.1 Im p le m e n ta c i n d e la e s tra te g ia
L a in p la n m ta d i d e la estrategia es la su m a total de actividades y opciones requeridas para ejec u
tar un p la n estratgico. Es el proceso por m edio d el cual los objetivos, las estrateg ias y las polticas se
ejecutan a travs del desarrollo de program as, presupuestos y procedim ientos. A unque la im plem enta-
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CAPTULO NUEVE
Im plem entacin d e la estrategia: organizacin para la accin
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ci n se contem pla generalm ente despus d e q u e la estrateg ia ha sid o form ulada, constituye u n a parte
clave d e la ad m inistracin es tra t g ic a Por ello, su form ulacin e im plem entacin s e d eb e n considerar
com o los do s lados de la m ism a m o n e d a
U n a im plem entacin deficiente es responsable d e m uchos fracasos estratgicos. Por ejem plo, los
estudios m uestran q u e la m itad d e todas las adquisiciones no logra lo que s e es p e ra de ellas y uno de
cada cuatro proyectos internacionales no tie n e xito.2 Los problem as ms com unes reportados durante
la integracin despus d e las fusiones fueron una com unicacin m ala, expectativas de sin e rg ia poco
realistas, problem as estructurales, au sen c ia d e un plan m aestro, p rdida de m otivacin, fa lta de com
prom iso d e la ad m inistracin de alto nivel y un en caje estratg ico poco claro. U n estudio realizado por
A . T. K earney descubri q u e una em p re sa tie n e s lo d o s aos para lograr que u n a ad q u isici n funcio
ne. D espus del segundo ao, se cierra, e n su m ayor parte, la v en tan a d e oportunidad para crear sin e r
gias. El estu d io de K earney recibi el ap o y o d e ms investigacin independiente efectu ad a por Bert,
M cD onald y Herd. E ntre los adquirentes ms exitosos que s e estudiaron, d e 70 a 85 p o r ciento d e todas
las sinergias de fusiones se crearon e n lo s prim eros 12 m eses, y el resto e n e l seg u n d o ao.3
P ara iniciar e l proceso d e im plem entacin, los diseadores de la estrateg ia deben tom ar e n cuenta
estas cuestiones:
Q uines s o n las personas q u e ejecutarn el plan estratgico?
Q u s e debe hacer para alinear las operaciones de la em p re sa co n la nueva d irec ci n deseada?
C m o trabajarn todos ju n to s p ara hacer lo q u e se requiere?
Estas cuestiones y otras sem ejantes d eb en abordarse d esd e el principio, cuando s e analizan las ventajas
y desventajas d e las alternativas estratgicas. S e d eb e n abordar nuevam ente antes d e d ise ar planes de
im plem entacin adecuados. A m enos q u e la ad m in istraci n d e alto nivel p u ed a responder estas tres
preguntas bsicas e n form a satisfactoria, incluso la estrateg ia m ejor planeada tiene pocas probabilida
des de proporcionar el resultado deseado.
U n a encuesta realizada a 93 em presas F ortune 5 0 0 revel que ms de la m itad de las corporacio
nes experim entaron los d ie z problem as siguientes cuando intentaron im plem entar un cam bio estra t g i
co. Estos problem as s e enum eran e n o rd en de frecuencia:
1. L a im plem entacin requiri ms tiem po d e lo planeado originalm ente.
2 . S urgieron im portantes problem as im previstos.
3 . Las actividades s e coordinaron de m anera ineficaz.
4 . L as actividades e n com petencia y las crisis d esv iaro n la aten c i n d e la im plem entacin.
5 . L os em pleados involucrados no tenan las capacidades suficientes para desem pear su s trabajos.
6 . L os em pleados de niveles inferiores tenan u n a capacitacin inadecuada.
7 . Problem as creados por factores am bientales externos fu era de control.
8 . L os gerentes departam entales proporcionaron lid erazg o y d irecci n inadecuados.
9 . Las tareas y actividades clave p ara la im plem entacin se d efinieron e n fo rm a deficiente.
10. El sistem a d e inform acin vigil las actividades de m anera inadecuada.4
9.2 Q u in im p la n ta la e s tra te g ia ?
De acuerdo con la form a e n q u e est organizada u n a corporacin, la s personas que im plem entan la e s
trategia integran probablem ente un grupo m ucho ms diverso q u e aquellas que la form ulan. E n la m ayo
ra de las grandes corporaciones que participan e n m ltiples industrias, lo s encargados de im plem entar
la estrategia son todas las personas de la organizacin. L os vicepresidentes de reas funcionales y lo s d i
rectores de divisiones o unidades estratgicas de negocio (UEN) trab ajan co n su s subordinados para in
tegrar planes de im plem entacin a g ran escala. Los adm inistradores de planta, de proyectos y lo s je fe s
de unidades desarrollan planes para su s propias plantas, departam entos y unidades. Por lo tanto, desde
los adm inistradores operativos hasta lo s supervisores d e prim era ln e a y todos los em pleados participan
de alg u n a form a en la im plem entacin de las estrategias corporativas, de negocios y funcionales.
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PARTE CUATRO
M uchas personas de la corporacin q u e so n decisivas para la im plem entacin ex ito sa de la estra

tegia probablem ente ten g an poco q u e ver co n el desarrollo de la estra te g ia corporativa e incluso d e la
estrategia de negocios. P or lo tanto, podran ignorar por com pleto la enorm e cantidad de datos y trab a
jo q u e s e requirieron e n el proceso d e form ulacin. A m enos q u e los cam bios e n la m isin, los o b jeti
vos, las estrategias y las polticas, as com o su im portancia p ara la em presa, se com uniquen claram ente
a todos los adm inistradores operativos, se puede g enerar u n a g ran cantidad de resisten cia y pereza. L os
adm inistradores podran tener la esp eran z a de in flu ir e n la c p u la adm inistrativa p ara que abandone
los nuevos planes y regrese a las form as antiguas. sta e s una raz n por la que involucrar a l personal
de todos los niveles organizacionales e n la form ulacin e im plem entacin de la estrateg ia produce un
m ejor rendim iento organizacional.
9.3 Q u se d e b e h a c e r?
Los adm inistradores de divisiones y reas funcionales trabajan con su s colegas p ara desarro llar progra
mas, presupuestos y procedim ientos para im plem entar la estrategia. T am bin trabajan para lo g rar s i
nergia entre las divisiones y reas funcionales co n el fin de establecer y m antener la com petencia d is
tintiva de u n a la em presa.
D esarrollo d e p ro g ram as, p re su p u e sto s y p ro ced im ien to s

L a im plem entacin de la estrateg ia im p lica establecer program as p ara crear una se rie de nuevas activ i
dades organizacionales, presupuestos p ara asignar fondos a las nuevas actividades y procedim ientos
para m anejar los detalles diarios.
P ro g ra m a s
El propsito de un p r o b a n a es hacer q u e u n a estrateg ia s e oriente h acia la accin. Por ejem plo, cuan
do X erox C orporation puso e n prctica u n a estrateg ia d e cam bio, debi reducir significativam ente su s
costos y gastos. E n 2002, la adm inistracin introdujo u n program a denom inado L e a n S ix Sigm a, e l cual
se desarroll para identificar y m ejorar un proceso co n un fu n cionam iento deficiente. E n prim er lugar
la em presa capacit a su s ejecutivos de alto nivel e n el m anejo d el program a y despus lan z alrededor
de 250 proyectos S ix S ig m a individuales a travs de la corporacin. El resultado fue seis m illones de
dlares e n ahorros e n 2003, e sp era a n ms p ara 2 0 0 4 .5 S ix S ig m a se ex p lica ms ad e la n te e n este
captulo.
U n a m anera de exam inar el probable efecto q u e producirn lo s nuevos program as e n u n a organi
zaci n es m ediante la com paracin de las actividades y lo s program as propuestos co n las actividades y
los program as e n curso. Brynjolfsson, R enshaw y V an A lstyne elab o raro n una m atriz d e cam bio para
ayudar a los adm inistradores a decidir con q u rap id ez s e d ebe realizar el cam bio, e n q u o rd en deben
ocurrir los cambios, s i es necesario com enzar e n un nuevo sitio y s i lo s sistem as propuestos so n esta
bles y congruentes. C om o m uestra la figura 9.1, las prcticas m eta (nuevos program as) d e u n a planta
de m anufactura s e registran e n e l eje vertical y las prcticas e n curso (actividades actuales) se registran
e n el eje horizontal. C om o es posible observar, u n a nueva estrateg ia im p licar posiblem ente u n a s e
cuencia de nuevos program as y actividades. C ualquiera de ellos puede en trar e n conflicto co n las prc
ticas y actividades existentes, lo cual crea problem as de im plem entacin. P ara crear la m atriz, realice
los pasos siguientes:
1. C om pare los nuevos program as o prcticas m eta entre s para v er s i s e com plem entan (+), interfie
ren (-) o no producen ningn efecto e n unos y otros (dejar e n blanco).
2. Exam ine las prcticas o actividades e n curso e n busca de las interacciones q u e ex isten en tre unas
y otras, usando los m ism os sm bolos del paso 1.
3 . C om pare cada nuevo program a o prctica m eta co n cada prctica o actividad e n curso para detec
tar cualquier interaccin. C oloque los sm bolos adecuados e n las celdas q u e s e encuentran e n la
parte inferior d ere ch a de la m a triz
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F ig u r a 9 -1
L a m a tr iz d e
c a m b io
FUente: reim preso d e " The M atrlx o f C h an ge", d e K Brynjolfsson, A . A . R enshaw yM . Van Alstyne, M I T S lo a n M a (Invierno d e 9 9 7), p g. 43, con perm iso d e l editor. C opyright 19 9 7 p o r M assachusetts nstltu
te o f Technology. Todos lo s derech os reservados
r a g e m e n t R e v le w
4 . Evale cada program a o actividad co n relaci n a s u im portancia relativa para lograr la estra te g ia o
term inar el trabajo.
5 . E xam ine la m atriz general p ara identificar reas problem ticas donde lo s program as propuestos
puedan interferir entre s o con las prcticas o actividades e n curso. O bserve e n la figu ra flLl que
e l program a propuesto de instalar equipo flexible interfiere co n un program a propuesto de racio
nalizar la ln e a de ensam blaje. O bserve ta m b in q u e la cantidad de cam bio necesario p ara ejecu tar
los program as de im plem entacin propuestos (prcticas meta) depende del nm ero d e veces que
ca d a program a interfiere con las prcticas o actividades existentes. Es decir, cuantos ms sig n o s de
m enos y m enos signos de m s h aya e n la m atriz, m ayor se r la cantidad d e problem as de im plem en
tacin q u e se pueden esperar.
L a m atriz d e cam bio s e puede usar para abordar los siguientes tipos d e preguntas:
V iabilidad: C onstituyen la s activ id ad es y lo s pro g ram as propuestos u n siste m a estab le y c o n

gruente? S o n las actividades actu ales congruentes y estab les? E s probable que la tran sici n se a
difcil?
Secuencia d e ejecurin: dnde d ebe com enzar el cam bio? C m o afe c ta la secu en cia a l xito?
E x isten puntos d e interrupcin razonables?
U b ica ci n : es m ejor instituir el nuevo program a en un nuevo s itio o s e pueden reorganizar las in s
talaciones existentes a un costo razonable?
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PARTE CUATRO
R itm o y naturaleza d d ca m b ia debe se r el cam bio lento o rpido, gradual o radical? Q u g ru

pos d e actividades e n curso se d eben cam biar al m ism o tiem po?
E valuaciones d la s partes interesadas: se pasa por alto alg u n a actividad o in teracci n im portan
te? S e d eb e obtener ms inform acin de las partes interesadas? Q u program as nuevos y activida
des e n curso ofrecen las mayores fuentes d e valor?
L a m atriz ofrece directrices tiles sobre dnde, cundo y qu tan rpido s e debe im plem entar el cam bio.6
Presupuestos
D espus de desarrollar los program as, com ienza el proceso d e presupuestar L a planificacin d e un
presupuesto es la ltim a v erificacin real que u n a corporacin realiza so b re la v iabilidad de su estra te
g ia seleccionada. U n a estrateg ia ideal se p o d ra considerar com pletam ente im prctica s lo despus de
calcular e n detalle el costo d e program as d e im plem entacin especficos.
Procedim ientos
D espus de aprobar los presupuestos d e program as, divisionales y corporativos, se d eb en desarrollar
procedim ientos D enom inados con frecu en cia procedim ientos operativos estndar (SO P, por su s
siglas e n ingls, S ta n d a rd O perating P rocedures), por lo general detallan las diversas actividades q u e se
deben llevar a cabo para com pletar los program as de u n a corporacin. Conocidos tam bin com o ru ti
n a s o rg a n iza cio n a les los procedim ientos s o n los medios principales por los q u e las organizaciones lo
gran gran parte de lo que hacen.7 D espus d e desarrollarlos, lo s procedim ientos se d eb en actualizar para
reflejar cualquier cam bio tanto e n la tecnologa com o e n la estrategia. P o r ejem plo, u n a em p resa que
sigue una estra te g ia com petitiva de d iferen ciaci n d irig e su fu erza de ventas de m anera ms eficiente
que una em presa q u e sigue u n a estrategia de bajo costo. L a diferenciacin requiere relaciones co n clien
tes a largo plazo establecidas por la interaccin estre ch a co n la fu erza de ventas. U na com prensin pro
funda de las necesidades del cliente proporciona e l fundam ento para el desarrollo y el m ejoram iento de
productos.8 En u n a tie n d a al detalle, los procedim ientos garantizan q u e las operaciones diarias sean
congruentes co n el paso del tiem po (es decir, las actividades d e la sem an a prxim a se r n las m ism as
q u e las de e s ta sem ana) y congruentes entre las tiendas (es decir, cada u n a de ellas d ebe o p erar e n la
m ism a form a q u e las dem s). P o r ejem plo, para g arantizar q u e su s polticas s e ejecu ten al pie de la le
tra e n cada uno de su s restaurantes d e com ida rpida, M cD onalds realiz u n excelente trabajo m edian
te el desarrollo de procedim ientos m uy detallados (y su consiguiente supervisin!).
Antes de q u e una nueva estrategia s e a im ple m entada co n xito, es necesario cam biar lo s procedi
m ientos actuales. Por ejem plo, para im plem entar el cam bio estratg ico de H om e D epot h ac ia lo s se rv i
cios, com o la instalacin d e cocinas y baos, la em p re sa tuvo que m ejorar prim ero su productividad.
Los adm inistradores de las tiendas estab an saturados con trabajo adm inistrativo d ise ad o para u n a e m
presa ms pequea y sencilla. R ecibam os un fax, un correo electrnico, una llam ad a telef n ica y un
m em orando p ara el m ism o p royecto, inform el adm inistrador d e tiendas, M ichael Jones. U n ejecuti
vo us los m em orandos de s lo tres sem anas p ara tapizar to d a una s a la d e conferencias, del piso al te
cho, incluyendo las ventanas. El d irecto r general, R obert N ardelli, d ijo a su s adm inistradores de alto
nivel q u e elim inaran la d u plicacin de las com unicaciones y sim plificaran los proyectos de trabajo. L as
directrices no relacionadas co n los pedidos d e trabajo s e d e b a n en v iar d e m anera sep arad a y s lo una
v ez al mes. L a em presa tam bin invirti 2 m illones de dlares e n so ftw are d e ad m in istraci n de carga
de trabajo.9
Logro d e sin erg ia

U na d e las m etas a lograr e n la im plem entacin d e la estra te g ia es la sin erg ia en tre las funciones y las
unidades de negocios. Por e s ta razn, las corporaciones s e reorganizan com nm ente despus de una
adquisicin. S e d ic e q u e existe s in e ig ia en u n a corporacin d iv isio n al s i el reto rn o d e la inversin
(ROI, por su s siglas e n ingls retu rn o n investm ent} de cada div isi n es m ayor d e lo que s e ra s i cada
divisin fuera u n a em presa independiente. S eg n G oold y Campbell, la sin erg ia ocurre e n una de seis
formas:
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C onorim iento com partido: las unidades com binadas se benefician con frecu en cia d e l conocim ien
to o las destrezas com partidas, lo cual im p lica u n apalancam iento de com petencias centrales.
E strategias coordinadas: la alin eaci n de las estrategias de dos o ms unidades de negocio propor
cio n an a u n a corporacin u n a v entaja significativa por m edio d e la reduccin de la com petencia e n
tre las unidades y el desarrollo d e u n a respuesta coordinada a com petidores com unes (estrategia ho
rizontal).
R ecursos ta i^ U e s com partidos: e n ocasiones, las unidades com binadas ah o rran dinero a l com
partir recursos, com o una in stalaci n d e m anufactura o un laboratorio de Iy D com n.
E conom as d e escala o alcance: la coordinacin d e l flujo de productos o servicios de u n a unidad con

los d e o tra reduce e l inventario, aum enta la capacidad de utilizacin y m ejora e l acceso al mercado.
P oder d e negociacin com n: las unidades com binadas pueden integrar su s com pras para gan ar
poder d e negociacin sobre proveedores com unes co n el propsito de reducir los costos y m ejorar la
calidad. Lo m ism o s e puede hacer co n distribuidores comunes.
C reacin d e nuevos negad os: el intercam bio de conocim ientos y destrezas facilita la creaci n de
nuevos productos o servicios al unificar d istin tas actividades de diversas unidades y com binarlas en
u n a nueva unidad o establecien d o em presas conjuntas entre unidades d e negocio in tern as.10
El program a de Jo h n so n & Jo h n so n para m ejorar la colaboracin entre su s 204 unidades de negocio, es
u n ejem plo d e cm o pretende lograr las seis form as de sinergia, e n especial la ltim a, la creacin de
nuevos negocios.
9.4 C m o se im p le m e n ta r la e s tra te g ia ?
O rg a n iz a c i n p a r a la a c c i n
Antes de q u e los planes conduzcan al desem peo real, una corporacin d ebe estar organizada apropiada
mente, los program as deben estar dotados con el personal adecuado y las actividades deben dirigirse h a d a
el logro de los objetivos deseados (las actividades de organizacin se abordan brevem ente e n este cap
tulo; las actividades de dotacin de personal, direccin y control se analizan e n los captulos 1 0 y 11).
C ualquier cam bio en la estrateg ia corporativa req u erir m uy probablem ente cierto tipo de cam bio
e n la estru c tu ra d e la organizacin y e n el tip o de destrezas necesarias para puestos especficos. Por lo
tanto, los adm inistradores d eben exam inar de cerca la estru ctu ra de su em p resa p ara decidir q u cam
bios se d eb e n efectuar, s i es necesario realizar alguno, e n la m anera de llev ar a cabo e l trabajo. Se d e
ben agrupar las actividades de m anera d iferente? D eb e la autoridad para to m ar decisiones clave estar
unificada e n las oficinas centrales o estar descentralizada e n los adm inistradores de plantas distantes?
D eb e la em presa se r d irig id a e n fo rm a rg id a co n m uchas reglas y controles o d e m anera rela jad a con
pocas norm as y controles? D ebe la corporacin estar org an izad a e n u n a estru ctu ra a lta co n m uchos
niveles de adm inistradores, cada uno co n u n m bito d e control reducido, es decir, pocos em pleados por
supervisor, para controlar m ejor a su s subordinados? O d ebe estar o rg an izad a e n u n a estru ctu ra p la
n a co n m enos niveles d e adm inistradores, cada uno con un m bito de control am plio, es decir, ms
em pleados por supervisor, p ara d ar ms libertad a su s subordinados?
La e stru c tu ra sig u e a la e stra te g ia

E n u n estu d io clsico sobre grandes corporaciones estadounidenses, com o D uPont, G eneral M otors,
S ears y S tandard Oil, A lfred C handler concluy q u e la estructura sxg^ie a la estrategia, es decir, los
cam bios en la estrateg ia corporativa producen m odificaciones e n la estru ctu ra o rg an iz ad o n a l.11 T am
b i n concluy que las organizaciones sig u en un p atr n de desarrollo de un tipo de d isp o sici n es tru c
tural a o tro tipo, a m edida q u e se expanden. S eg n Chandler, estos cam bios estructurales o curren p o r
q u e la v ie ja estru c tu ra, d e sp u s d e s e r llevada d e m asiad o lejo s, fu e la ca u sa d e in e ficie n cia s q u e
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220
PARTE CUATRO
adquirieron caractersticas dem asiado dainas com o para sobrellevarlas. Por lo tanto, C handler propu
so la siguiente esc a la com o u n a secu en cia de lo q u e ocurre:
1. S e cre a u n a nueva estrategia.
2 . S u rg en nuevos problem as adm inistrativos.
3 . El rendim iento econm ico dism inuye.
4 . S e inventa u n a estru ctu ra adecuada.
5 . Los beneficios retornan a su nivel inicial.
C handler descubri que en sus prim eros aos, corporaciones com o D uP ont acostum braban tener una
estru ctu ra organizacional funcional centralizada m u y b ie n ad a p ta d a para producir y v en d er una gam a
lim ita d a de productos. A m edida que s e agreg an nuevas ln eas de productos, ad q u ieren su s propias
fuentes de su m in istro y crean su s propias redes de distribucin, s e vuelven dem asiad o com plejas para
estructuras altam ente centralizadas. P ara m antener el xito alcanzado, este tip o d e o rganizacin nece
sita convertirse en una estru ctu ra descentralizada co n varias divisiones parcialm ente autnom as (deno
m inada estru ctu ra d iv is io n a le s el c a p itu lo 5).
A lfred P. Sloan, ex director general de General M otors, describi cm o G M realiz cam bios e s
tructurales de este tipo e n la d cad a d e lo s aos vein te.12 Percibi a la descentralizacin de la estructura
com o la determ inacin d e polticas centralizadas ju n to con una adm inistracin operativa descentrali
z a d a . D espus d e q u e la ad m inistracin d e alto nivel desarroll u n a estrateg ia para to d a la corpora
cin, las divisiones individuales (Chevrolet, Buick, etc.) fu ero n lib res d e eleg ir cm o im plem entar esa
estra te g ia D iseada conform e a D uPont, G M descubri que la estru ctu ra m ultidivisional descentrali
za d a e ra extrem adam ente eficaz, pues p erm ita m ayores nivesl de lib ertad e n el d esarrollo d e produc
tos. El rendim iento de la inversin (ROI) se us com o un control financiero (el RO I s e an aliza co n ms
detalle en el c a p tu lo 11).
L a investigacin ap oya generalm ente la proposicin de C handler de q u e la estructura sig u e a la e s
trategia (as com o la propuesta inversa de que la estru ctu ra influye e n la estrategia).13 Com o y a s e m en
cion, los cam bios am bientales tien d en a reflejarse e n los cam bios d e la estrateg ia d e u n a corporacin,
lo cual genera m odificaciones e n la estructura de s ta L a estrategia, la estructura y e l am biente necesitan
alinearse estrecham ente; de o tro m odo, el rendim iento organizacional s e d eterio rar.14 Por ejem plo,
u n a unidad de negocio q u e sig u e u n a estrateg ia d e d iferen ciaci n n ecesita ms libertad de las oficinas
centrales para se r ex ito sa q u e o tra unidad que sig u e u n a estrateg ia de bajo costo.15
A unque se acepta que la estru c tu ra organizacional debe v ariar ante diferentes condiciones am b ien
tales, las cuales, a su vez, afectan la estrateg ia d e u n a organizacin, no ex iste un acuerdo so b re un d ise
o organizacional ptim o. Lo q u e e r a apropiado p ara D upont y G eneral M otors e n la d cad a d e los
veinte podra no se r apropiado e n la actualidad. S in em bargo, las em presas de la m ism a in d u stria tien
d e n a organizarse d e m anera sim ilar. Por ejem plo, lo s fabricantes de autom viles im itan el concepto d i
visional de G eneral M otors, e n tanto q u e lo s productores de bienes d e consum o em u lan e l concepto de
g erencia de m arca (u n tipo de estru ctu ra de matriz) in iciad a por P rocter & G am ble. L a co nclusin ge
neral parece se r q u e las em presas q u e sig u en estrategias sem ejantes en industrias sim ilares tie n d e n a
adoptar estructuras sim ilares.
E tapas d e d esarro llo corporativo

Las corporaciones exitosas sig u e n un patrn de desarrollo estructural a m edida q u e crecen y s e expan
den. A partir de la estru ctu ra sim p le de la em p re sa em prendedora (en la q u e todos h acen de todo), las
corporaciones exitosas generalm ente crecen y s e organizan a lo largo de ln eas funcionales, co n d ep ar
tam entos de m arketing, produccin y finanzas. Al continuar su xito, la em p re sa ag reg a nuevas ln eas
de productos de diferentes industrias y se o rg an iza e n divisiones interconectadas. L a tab la 9.1 especi
fica en detalle las diferencias entre estas tres etapas d e desarrollo corporativo estructurales e n cuan
to a problem as, objetivos, estrategias, sistem as d e recom pensa y otras caractersticas comunes.
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CAPTULO NUEVE
T a b l a 9 -1
221
F a c to r e s o u e d ife r e n c ia n a la s em p resa s e n l a s e ta p a s I , n y m
Funcin
E tapa I
1. Evaluacin:
problemas
importantes
E tapa n
Supervivencia y crecimiento;
se enfrentan problemas
operativos a corto plazo.
Crecimiento, racionalizacin
y expansin de recursos; se
proporciona una atencin
adecuada a los problemas
de productos.
E tapa m
Custodia de la administracin
e inversin y control de
recursos abundantes, crecientes
y diversificados. Adems, es
importante para diagnosticar y
resolver problemas a nivel de
dvsiones.
2. Objetivos
Personales y subjetivos.
Beneficios y cumplir objetivos

de presupuesto y rendimiento
orientados funcionalmente.
ROI, beneficios, ganancias

por accin.
3. Estrategia
Implcita y personal; explotacin

(fe las oportunidades
inmediatas detectadas por el
propietario-administrador.
Acciones orientadas
funcionalmente que se limitan
al mbito de un producto;
explotacin de un producto
bsico o rea de servicio.
Crecimiento y diversificacin
de productos; explotacin de
oportunidades de negocio
generales.
4. Organizacin:
caractersticas
importantes de
la estructura
Una unidad con

espectculo solista".
Unidad con grupos

especializados
funcionalmente.
Oficinas generales de mltiples

w idades y divisiones opera
tivas descentralizadas.
5. (a) Medicin
y control
Control personal y subjetivo

que se basa en un sistema
ODntable sencillo, as como
a i la comunicacin y
observacin diarias.
El control va ms all de una

persona; es necesaria la
evaluacin de las operaciones
funcionales; los sistemas
de control estructurado
evolucionan.
Sistema formal complejo

dirigido a la evaluacin
comparativa de medidas de
rendimiento, para sealar
problemas y oportunidades
y evaluar la capacidad
administrativa de los ejecutivos
efe divisiones.
5. (b) Indicadores
clave de
rendimiento
Criterios personales, relaciones

con el propietario, eficiencia
operativa, habilidad para
resolver problemas operativos.
Criterios funcionales e inter

nos como ventas, rendimiento
comparado con el presupuesto,
estatus en las relaciones
interpersonales e
intergrupales, etc.
Aplicacin ms impersonal
de comparaciones como
beneficios, ROI, relacin
precio-ganancia, ventas,
participacin en el mercado,
productividad, liderazgo en
productos, desarrollo del perso
nal, actitudes de los empleados,
responsabilidad pblica.
6. Sistema de
recompensa
y castigo
Informal, personal, subjetivo;

se usa para mantener el control
y dividir pequeas reservas
de recursos para empleados
clave con el fin de proporcionar
incentivos personales.
Ms estructurado;
generalmente, se basa ms
en polticas acordadas que en
la opinin y las relaciones
personales.
Asignacin por proceso

debido" de una amplia gama
de recompensas y castigos, de
manera formal y sistemtica.
Las polticas para toda la
empresa se aplican general
mente a diferentes clases de
administradores y trabajadores
con pocas excepciones relevan
tes para casos individuales.
FUente: Donald H. T hain, S tages o f Corporate D evelopm ent', vey B usiness Journal in te rio rm e n te b ey B usiness Q uarteriy), invierno de
1969, pg. 3 7 . C opyright > 1969, Ivey M anagem ent Services. Permiso n ico d e reproduccin otorgado p o r Ivey M anagem ent Services.
Etapa I: estructura sim p le

L a e tap a I es caracterizada por el em prendedor q u e en cu en tra u n a em p resa p ara prom over u n a id e a (un
producto o servicio). El em prendedor tom a personalm ente todas las decisiones im portantes y participa
e n ca d a detalle y fase de la organizacin. E n la e tap a I la em p re sa tie n e p oca estru c tu ra formal, lo que
perm ite al em prendedor supervisar directam ente las actividades de cada em pleado (vea la f i n i r 5 .4
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222
PARTE CUATRO
para conocer u n a representacin de las estructuras sim ple, funcional y divisional). L a planificacin es
usualm ente d e co rto plazo o reactiva. Las funciones ad m in istrativ as tpicas d e planificacin, o rg a n i
zacin, direccin, dotacin de personal y control se llev an a cabo com nm ente e n u n g rad o m uy lim ita
do, s i acaso. Las m ayores fortalezas de una corporacin e n e tap a I so n su flexibilidad y dinam ism o. El
m petu del em prendedor infunde energa a la organizacin e n su lu ch a por crecer. S u m ayor debilidad
es su extrem ada d ependencia del em prendedor p ara d ecid ir estrategias generales, a s com o procedi
m ientos detallados. S i el em prendedor titubea, la em p resa a c t a generalm ente co n dificultad. G reiner
se refiere a e s ta situ ac i n com o crisis d e lid erazgo.16
L a e tap a I describe a O racle C orporation, la em p re sa de so ftw are inform tico, bajo la adm inistra
cin de su cofundador y d irecto r general Law rence E llison. L a firm a adopt un enfoque pionero hacia
la recuperacin de datos, denom inado L enguaje de consulta estructurado (SQL, por su s sig las e n in
gls, S tru c tu re d Q u ery L anguage). C uando IB M convirti al S Q L en su estndar, e l xito d e O racle e s
taba asegurado. D esafortunadam ente, la g enialidad tcn ica de E llison no fue suficiente p ara dirig ir la
em presa. Al trabajar a m enudo e n casa, perdi de vista lo s detalles q u e estaban fu era de su s intereses
tcnicos. A unque las ventas de la em p re sa au m en taro n rpidam ente, su s controles financieros e ra n tan
dbiles q u e la adm inistracin tuvo q u e repetir lo s resultados de todo un a o para corregir las irreg u la
ridades. D espus de que la em presa registr su prim era prdida, E lliso n contrat un g ru p o d e ad m in is
tradores funcionales para dirigir la em presa e n tanto q u e l s e retirab a para enfocarse e n el desarrollo
de nuevos productos.
Etapa II: estructura funcional

L a etapa II s e co ncreta cuando un equipo de adm inistradores co n esp ecializad o n es funcionales reem
plaza al em prendedor. L a transicin a e s ta e tap a req u iere de un cam bio im portante e n el estilo d irecti
vo del ejecutivo principal d e la em presa, especialm ente s i ste e ra el em prendedor de la e tap a I. Debe
aprender a delegar; de o tro m odo, el hecho d e tener otros m iem bros e n la direccin no produce ningn
beneficio a la organizacin. E l ejem plo previo del retiro de E lliso n de la adm inistracin d e alto nivel de
O racle C orporation a la je fa tu ra del desarrollo d e nuevos productos es u n a m anera en que lo s fundado
res tcnicam ente brillantes s e q u ita n d e l cam ino de lo s ad m in istrad o res fu n cio n ales recien tem en te
asignados. En la etapa II, la estrateg ia corporativa favorece e l p ro tecd o n ism o a travs d el dom inio de
la industria, por m edio del crecim iento vertical y horizontal. L a m ayor fortaleza d e una co rp o rad n e n la
etapa II reside e n su concentracin y esp ecializacin e n u n a industria. S u m ayor d eb ilid ad es q u e pone
todos su s huevos e n u n a s o la canasta.
U n a em presa e n e s ta etapa, com o O racle C orporation e n so ftw are inform tico, puede se r m u y ex i
tosa s i s e concentra en una industria, en tanto que e s a in d u stria s ig a sien d o atractiva. S in em bargo, una
v ez q u e u n a em p re sa fu n d o n alm en te estru ctu rad a se diversifica h a d a otros productos e n diferentes in
dustrias, s e pierden las ventajas d e la estru c tu ra funcional. E n este punto s e puede desarro llar u n a a i s is d e a u to n o m a en la que el personal q u e ad m in istra lneas de productos diversificadas n ecesita ms
libertad para la to m a de decisiones que la q u e est d isp u e sta a delegarles la ad m in istra d n de alto n i
vel. L a em p re sa necesita m overse a u n a estru ctu ra diferente.
Etapa III: estructura d ivision a l

L a etapa III es caracterizada por la em presa que ad m in istra diversas lneas de productos e n m uchas in
dustrias y descentraliza la autoridad de la to m a de decisiones. Las organizaciones que s e en cu en tran en
etapa III crecen m ediante la d iv e rsific a d n de su s ln e as de p roductos y la expansin p ara ab a rc a r
reas geogrficas m s am plias. C am bian a u n a estru ctu ra divisional co n oficinas centrales y divisiones
operativas descentralizadas, e n la q u e cada div isi n o unidad d e n e g o d o es u n a em p re sa e n etap a II o r
g anizada fund o n alm en te. T am bin pueden usar una estru c tu ra d e conglom erado s i la adm inistracin
de alto nivel decide m antener operando e n fo rm a au t n o m a al g ru p o de subsidiarias e n e tap a II. E n e s
te m om ento se puede desarrollar una crisis d e control en la q u e las diversas unidades act an p ara op
tim izar su s propias ventas y beneficios, independientem ente d e la c o rp o ra d n e n general, cuyas o fid nas centrales parecen estar m uy lejos y s e r casi irrelevantes.
R ecientem ente, las divisiones h an ev o lu d o n ad o h acia U EN p ara reflejar m ejor las consideracio
nes d e productos-m ercado. Las oficinas centrales intentan coordinar las actividades de su s divisiones
operativas o U EN por m edio de sistem as de control y reporte orientados hacia e l rendim iento y lo s re
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sultados y destacando las tcnicas d e planificacin corporativa. Las unidades y a no estn controladas
rgidam ente, pero so n responsables de su s propios resultados de rendim iento. Por lo tanto, para se r e fi
caz, la em presa debe tener un proceso de decisi n descentralizado. L a m ayor fo rtaleza de u n a corpora
ci n e n e tap a III so n su s recursos casi ilim itados. S u debilidad ms im portante es q u e p o r lo general es
tan grande y com pleja que tiende a convertirse e n u n a o rganizacin relativam ente rg id a G eneral E lec
tric, D uPont y G eneral M otors s o n ejem plos d e corporaciones e n E tapa III.
Etapa IV: m s a ll d e la s UEN

A u n con su evolucin a U EN durante las dcadas de los se te n ta y o c h e n ta la estru ctu ra divisional no
es la ltim a palabra e n la estru ctu ra de la organizacin. El uso de U EN puede g enerar una frisa s buro
crtica debido a q u e la corporacin s e h a convertido e n u n a entidad tan grande y com pleja a la cual es
im posible d irig irla a travs d e program as form ales y sistem as rgidos y e n la q u e los procedim ientos
tie n e n prioridad sobre la soluci n de problem as. A sim ism o, h an com enzado a su rg ir nuevas form as
avanzadas de estru c tu ra organizacional bajo condiciones d e: 1) au m en to de la incertidum bre am b ien
tal, 2) m ayor uso d e m todos com plejos d e produccin tecnolgica y sistem as de inform acin, 3) a u
m ento del tam ao y alcance d e las corporaciones em presariales a nivel m undial, 4) m ayor hincapi en
la estra te g ia com petitiva e n m ltiples industrias y 5) u n grupo d e adm inistradores y em pleados co n m a
y o r educacin. Estas estructuras destacan la colaboracin so b re la co m petencia e n la adm inistracin de
los m ltiples proyectos superpuestos y negocios e n desarrollo de las em presas.
L a m atriz y la red s o n dos posibles candidatos para u n a cuarta e tap a d e l d esarrollo corporativo,
un a e tap a en la q u e no s lo se destacan las relaciones horizontales so b re las verticales entre personas y
grupos, sin o q u e tam bin perm ite organizar el trabajo alred ed o r d e proyectos tem porales e n lo s que
com plejos sistem as de inform acin apoyan las actividades d e colaboracin. S eg n G reiner, es probable
q u e e s ta e tap a d e desarrollo ta m b i n presente su propia crisis, u n tip o de crisis d e o lla d e presin E s
te au to r pronostica q u e los em pleados de estas organizaciones colaboradoras s e ag o tarn a la larg a fsi
c a y em ocionalm ente debido a la intensidad d el trabajo e n equipo y a la en orm e presin p o r encontrar
soluciones innovadoras.17
O bstculos a l cam bio de etapas

C on frecuencia, las corporaciones s e en cu en tran e n dificultades porque ex isten obstculos q u e les im
piden pasar a la siguiente e tap a l g ica de desarrollo. Los obstculos al d esarrollo pueden se r internos
(como la escasez de recursos, la falta de capacidad o la renuencia de la adm inistracin de alto nivel a
delegar la tom a de decisiones e n otros) o externos (com o condiciones econm icas, escasez de m ano de
o b ra y falta de crecim iento del m ercado). P o r ejem plo, e n su estudio C handler in d ica q u e el fundador/
director general exitoso de u n a e tap a e ra raram ente la perso n a que cre la naciente estru ctu ra p ara que
se aju sta ra a la nueva estrateg ia y, com o resultado, la tran sici n de u n a e tap a a o tra e ra co n frecuencia
d o lo ro sa E sto ocurri co n G eneral M otors C orporation b ajo la d irecci n d e W illiam D urant, F ord M o
tor C om pany bajo H enry Ford I, P olaroid C orporation bajo E dw in Land, A pple C om puter bajo S teven
Jobs y H ayes M icrocom puter Products bajo D ennis Hayes. V ea P u n to s im p orta n tes d e e s tr a te g ia
9 .1 p ara sa b er lo q u e ocurri con la em p re sa fu n d ad a por el inventor del mdem.
Los em p rendedores que in ic ia n em presas tie n e n generalm ente cu atro ten d en cias que funcionan
m u y b ie n para pequeos nuevos proyectos, pero q u e se convierten en talones d e A quiles p ara lo s m is
mos individuos cuando tratan d e d irig ir u n a em p re sa m s g ran d e co n necesidades, dep artam en to s,
prioridades y usuarios diversos:
L ealtad a lo s cam aradas: e s ta tendencia es buena a l principio, pero se convierte rpidam ente en
u n a desventaja e n la form a d e favoritism o.
O rirn ta n hara la s tareas: centrarse e n el trabajo es decisivo al principio, pero despus se con
v ierte en u n a aten c i n excesiv a a los detalles.
Perseverancia: se requiere d e una g ra n v isi n para introducir u n nuevo producto, pero s e puede
convertir e n u n a v isi n en tnel a m edida q u e la em p resa crece hacia ms m ercados y productos.
T rabajo en aislam ien to esta caracterstica es positiva e n el caso d e un cientfico brillante, pero d e
sa stro sa para un d irecto r general c o n m uchos su b o rd in ad o s.18
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PARTE CUATRO
PUNTOS IM PO RTAN TES DE ESTRATEGIA 9-1

El inventor del m dem obstaculiza la transicin hacia la etap a II
Existira Internet sin el mdem? Aunque la mayora de las
gandes organizaciones rentan ahora lneas digitales T I pa
ra acceso rpido a Internet, muchas personas y propietarios
de pequeas empresas todava acceden a la World Wlde
Web a travs del mismo tipo de mdem y lenguaje de co
mandos que Invent Dennls Hayes.
Dennls Hayes es legendario no slo por Inventar el mcfem para computadoras personales, sino tambin por diri
gir su empresa a la quiebra, no slo una, sino dos veces. Ha
yes y su socio retirado, Dale Heatherington, fundaron
Hayes Microcomputer Products hace 20 aos, cuando in
ventaron un dispositivo denominado Hayes Smartmodem
que permita a las computadoras personales com unicar
se entre s a travs de lneas telefnicas por medio de los
Comandos AT Estndar de Hayes (Hayes Standard AT Command Set). El mdem era necesario para convertir datos
anlogos de voz en los datos digitales que necesitan las
computadoras. Las ventas de mdems aumentaron de 4.8
millones de dlares en 1981 a 150 millones en 1985. Cuan(b los competidores desarrollaron mdems de bajo costo,
Hayes esper hasta inicios de la dcada de los noventa para
responder con su propia versin de precio bajo. Las ventas
y los beneficios se desplomaron. La empresa perdi su po
sicin dominante a favor de U.S. Robotics. Los problemas
administrativos aumentaron. Los acreedores y los inversioristas potenciales, cuando vieron los libros y las operaciones
de la empresa, los encontraron en caos. Segn un banquero de
Inversin, la fbrica estaba en completo desorden. La em
presa report su primera prdida en 1994, cuando ya tena
una deuda de 70 millones de dlares. En noviembre de
1994, Hayes present una solicit de proteccin contra sus
acreedores bajo el captulo 11 de la Ley de Bancarrota de
Estados Unidos.
An bajo el liderazgo de su fundador, la empresa experi
ment un cambio durante 1995. Todava en segundo lugar
con 9.396 de participacin en el mercado de ventas de m

dems en Norteamrica, Dennls Hayes puso su empresa en
venta. Rechaz una oferta de 140 millones de dlares de su
rival Diamond Multimedia Systems y en su lugar acept s
lo 30 millones de dlares de inversionistas asiticos por 49%
de la empresa. Aunque la oferta requera que el seor Hayes
renunciara al ttulo de director general, seguira siendo pre
sidente de la junta directiva. Explic que su decisin se de
bi a su renuencia a perder definitivamente a su creacin.
Podr tener una participacin, a travs de la junta y como
presidente, con la que usar mejor mis habilidades. Estaba
preocupado de que alguien llegara y... recortara una parte de
la empresa sin entender cmo sta encaja en el todo.
La empresa, con el nuevo nombre de Hayes Corpora
tion, sigui sufriendo prdidas. El 9 de octubre de 1998, la
empresa se acogi por ltima vez al captulo 11 de la Ley
de Bancarrota. Incapaz de encontrar mayor flnanciamiento
para cambiar las cosas, la empresa se vio obligada a vender
sus marcas, instalaciones de manufactura y oficinas de dis
tribucin a la empresa canadiense Zoom Technologies
(www.zoom.com), por 5.3 millones de dlares. Vendi el
nombre de dominio de su sitio web, Hayes.com, su centro de
servicio y sus inventarios de piezas de repuesto a Modem
Express (www.modemexpress.com), una empresa de ven
tas de productos hurfanos restaurados. La empresa que
fund Dennls Hayes existe ahora slo como una divisin de
otra empresa.
Fuente: D. McDermott, Aslans Rejuvenate Hayes Microcomputer", W//S treetJo u rn a l(6 de ma>o de 1996), pg. A10, ms Infor
macin recolectada de los sios web de la empresa y documentos
de Hayes Company Incluidos en la base de datos Edgar de la SEC.
E sta dificultad para pasar a u n a nueva etap a s e d ebe a la ten d en cia del fundador a d a r vueltas e n
torno a la necesidad de delegar, contratar, capacitar y d irig ir cuidadosam ente a su propio equipo de a d
m inistradores. El equipo tiende a m antener la influencia del fundador a travs de la o rganizacin m u
cho tiem po despus d e que ste s e ha ido. E sto es lo q u e sucedi e n W alt D isney Productions cuando la
fam ilia sigui la poltica de destacar las polticas y los planes de W alt m ucho tiem po despus d e su fa
llecim iento. A unque e n m uchas ocasiones e s to puede se r una fo rtaleza de la organizacin, tam bin
puede se r u n a debilidad, a tal grado q u e la cultura apoye e l s ta tu q u o e im pida el cam bio necesario.
C iclo d e v id a o rg a n iza cio n a l

E n v ez de considerar las etapas de desarrollo e n relaci n con la estructura, el enfo q u e hacia e l ciclo de
v id a organizacional d estaca principalm ente e l problem a dom in an te q u e en fren ta la corporacin. L a e s
tructura organizacional es s lo un asu n to secundario. El d d o d e v id a organizacional d escrib e la fo r
m a e n que las organizaciones crecen, se d esarro llan y finalm ente declinan. Es el equivalente organiza
cional del ciclo d e v id a del producto e n m arketing. E stas etapas s o n nacim iento (etapa I), crecim iento
(etapa II), m adurez (etapa III), declive (etapa IV) y m uerte (etapa V ). E l efecto d e estas etapas e n la es-
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Tabla 9 -2
225
i c l o d e v id a o r g a n iz a c io n a l
E tapa I
E tap a II
A specto dom inante
Nacimiento
Crecimiento
E stra teg a s p op u lares
Concentracin
en un nicho
Estructura probable
Dominada por
el emprendedor
E tapa m *
E tapa IV
E tapa V
Madurez
Declive
Muerte
Crecimiento
vertical y
horizontal
Diversifcacin
concntrica y de
conglomerado
Estrategia de
beneficios
seguida por una
estrategia de
reduccin
Liquidacin
o quiebra
Se destaca la
administracin
funcional
Descentralizacin
en centres de
benefcio o inversin
Ciruga
estructural
Desmantelamiento
de la estructura
Nota: "Una organizacin puede entrar en una etapa de resurgimiento durante las etapas de madurez o declive y prolongar as la vida de la orgmlzacln.
tra te g ia y la estru ctu ra corporativas s e resum e e n la tab la

O bserve q u e las prim eras tres etapas del
ciclo de v id a organizacional s o n sim ilares a las tres etapas com nm ente aceptadas de desarrollo corpo
rativo q u e se m encionaron previam ente. L a n ica d iferencia significativa es la inclusin de las etapas
d e declive y m uerte para com pletar el ciclo. A unque la estrateg ia de una em p resa s e a todava slida, su
estru ctu ra de envejecim iento, cultura y procesos pueden se r tales que im p id an que se ejecute ad ecu ad a
m ente. S u s com petencias centrales se con v ierten e n rig id e z cen tra l, q u e y a no tiene capacidad para
adaptarse a las condiciones cam biantes, por lo q u e la em p re sa se mueve hacia e l D eclive.19
N o obstante, pasar del crecim iento a la m adurez, al declive y, finalm ente, a la m uerte no es inevi
table, y a q u e p o d ra o cu rrir u n a e tap a de resurgim iento d u ran te la s etap as de m ad u rez o decliv e. E l
ciclo d e v id a de las corporaciones s e puede prolongar debido a innovaciones adm inistrativas y d e pro
ductos.20 E sto ocurre co n frecuen cia durante la im p lem en taci n de una estra te g ia de cam bio, q u e fue lo
q u e su ced i e n Lionel, la em presa fabricante de trenes elctricos de ju g u e te. F u n d ad a por Jo sh u a L ionel C ow en e n 1900 p ara fabricar dispositivos elctricos, la firm a lle g a caracterizar al tre n elctrico de
ju g u e te. E n 1953, Lionel vendi tres m illones de m otores y vagones de carga, convirtindose e n la e m
presa fabricante de juguetes m s grande d el m undo. Para m ediados d e la d cad a de los sesenta, la em pre
s a esta b a e n declive. Los trenes elctricos e sta b a n convirtindose e n u n a curiosidad h ist ric a Los a u
tos de carrera d e ju g u e te y los ju g u e tes espaciales acaparaban la dem anda. Los aficionados a lo s trenes
elctricos preferan el tren elctrico ms pequeo, a esc a la HO, e n v ez del tre n ms grande de Lionel,
porque los ferrocarriles a escala H O eran ms realistas y requeran m enos espacio. L a em p resa apenas
logr m antenerse e n el negocio durante las tres dcadas siguientes. E n 1999, los nuevos propietarios de
L ionel contrataron a R ichard M addox, un aficionado a los trenes de toda la v id a y un ejecutivo pr x i
m o a su ju b ila c i n d e la em presa de ju g u e tes B achm ann Industries. M ad d o x y su equipo de ejecutivos
trabajaron p ara actualizar los trenes de Lionel con nuevos m odelos y la ltim a te c n o lo g a M ejor e l
catlogo y estableci docenas de acuerdos d e licencia. T ratam os de so b resalir e n cosas caprichosas y
b rilla n tes, com enta M addox. El bigrafo extraoficial d e L ionel, Todd Wagner, descubri diseos o lv i
dados durante m ucho tiem p o de tren es d e las dcadas d e lo s veinte y treinta, q u e acum ulaban polvo en
los alm acenes. L a em presa decidi usar esos planos para fabricar m odelos h istricos ms autnticos.
L a em presa revitalizada experim ent rpidam ente e l aum ento de su s ventas y beneficios.21
A menos q u e una em presa s e a cap az d e resolver lo s problem as crticos q u e en fren ta e n la e tap a de
declive, es probable q u e pase a la e tap a V o m uerte, co n o cid a tam bin com o quiebra. E sto es lo q u e le
sucedi a M on tg o m eiy Ward, P an A m eric an A irlines, M acy s D ep artm en t S to res, B ald w in U nited,
E astern A irlines, C o lt's M anufacturing, O rio n Pictures y W heeling-P ittsburgh Steel, a s com o a m u
chas otras em presas. F ueron tantos lo s proyectos de internet q u e q u eb raro n e n el a o 2000 que la revis
ta F ortune public u n a lista de 135 em presas d e internet e n s u D ot-C om D eathw atch. 22 Com o su c e
d i e n los casos d e Johns-M anville, International H arvester, M acy's y K m art, la cuales quebraron, una
corporacin puede surgir com o el Ave Fnix de su s propias cenizas y seg u ir en o peracin con e l m is
m o nom bre o uno distinto. L a em p re sa s e puede reorganizar o liquidar, d ependiendo d e las circunstan-
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226
PARTE CUATRO
d a s individuales. P o r ejem plo, K m art su rg i del captulo 11 de la L ey de B ancarrota e n 2003 con un

nuevo director general y un plan p ara ven d er varias de su s tiendas a H om e D epot y Sears. Estas ventas
redituaron a la em p re sa cerca de 1000 m illones d e dlares. A unque las ventas de la tie n d a sig u iero n e n
dism inucin, K m art tena suficientes reservas d e efectivo p ara continuar su cam bio.23 E n 2005 utiliz
ese dinero para ad q u irir Sears. S in em bargo, desafortunadam ente, m enos de 20% de las em presas que
se aco g en al captulo 11 de la L ey de B ancarrota em erg en com o em presas e n operacin; las dem s se
v en obligadas a recurrir a la liquidacin.24
Pocas corporaciones pasan a travs de estas cinco etapas e n orden. P o r ejem plo, algunas de ellas
nunca v an ms a ll d e la e tap a II. O tras, com o G eneral M otors, p o dran ir directam ente d e la e tap a I a
la e tap a III. M uchos proyectos em presariales b rin can de la etap a I o II directam ente a la e tap a IV o V.
Por ejem plo, H ayes M icrocom puter Products pas de la e tap a de crecim iento (etapa II) a la d e declive
(etapa IV) bajo la d ireccin de su fundador D ennis H ayes. L a clave es se r capaz de identificar las indi
caciones de q u e la em p re sa e s t e n el proceso de cam bio de e tap a y realizar los ajustes estructurales y
estratgicos adecuados para garantizar que su rendim iento s e m antenga o incluso m ejore. E sto es lo
q u e hizo la ex ito sa em presa de subastas por internet, eBay, cuando contrat a M eg W hitm an, de H as
bro, com o d irectora general para que profesionalizara su adm inistracin y m ejorara su m arketing.
T ip o s a v a n za d o s d e estru ctu ra s o r g a n iza cio n a les

Las estructuras bsicas (sim ple, funcional, divisional y de conglom erado) se an a liz an e n e l cap itu lo 5
y se resum en e n las prim eras tres etapas de desarrollo corporativo e n este captulo. U na nueva estrate
g ia puede requerir caractersticas ms flexibles q u e las q u e o frece la tradicional estru ctu ra funcional o
divisional. Las organizaciones d e negocios actuales han reducido su g rad o d e centralizacin y hacen un
m ayor uso de equipos de trabajo interfuncionales. L a taM a& 3 ilu stra algunas d e las caractersticas e s
tructurales cam biantes de las corporaciones m odernas. A unque m uchas variantes y estructuras hbridas
contienen estas caractersticas, sobresalen dos form as: la estru ctu ra d e m atriz y la estru ctu ra de red.
Estructura de m atriz
L a m ayora d e las em presas descubre que organizarse alred ed o r de funciones (en la estru c tu ra funcio
nal) o productos y geografa (en la estru c tu ra divisional) proporciona una estru c tu ra organizacional
adecuada. En contraste, la estru c tu ra de m atriz es bastante ad ecu ad a cuando las organizaciones conclu
y e n q u e ni las form as funcionales ni las divisionales s o n apropiadas para su s situaciones, aunque se
com binen con m ecanism os de enlace horizontal com o las UEN. E n las c s t n i c t a a s d e m a tr iz se com-
T a b la 9 -3
C a r a c te r s tic a s
ESTRUCTURALES
CAMBIANTES
DE LAS
CORPORACIONES
MODERNAS
D iseo d e crg m iza rk k i antiguo
Nuevo dkefto deorginparirtn
Corporacin grande
Unidades de mininegocio y relaciones de

cooperacin
Comunicacin horizontal
Tbma de decisiones participativa descentralizada
Comunicacin vertical
Toma de decisiones centralizada,
de arriba hacia abajo
Integracin vertical
Equipos de trabajo y calidad
Equipos de trabajo funcionales
Capacitacin mnima
Diseo de trabajo especializado
centrado en los Individuos
Subcontratacin y organizaciones virtuales

Equipos de trabajo autnomos
Equipos de trabajo interfuncionales
Amplia capacitacin
Diseo de puestos de trabajo centrado en
equipos y en la cadena de valor
F uente: reimpreso de RESEARCH IN ORGANIZATIONAL CHANGE AND DEVELOPMENT, vol. 7, nm . 1,

1993, Macy e Izuml, Organizational Change, Design, and Wbrk Innovation: A Meta-Analysis o f 131 North
American Field Studies 1961-1991', pg. 298. Copyright 1993 con permiso de Elsevier.
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CAPTULO NUEVE
F ig u r a 9 -2
E s tr u c tu r a s d e
m a tr iz y d e r ed
227
Estructura de m atriz
A d m in is t r a c i n
d e a lt o n iv e l
Estructura de red
E m p a ca d o re s
D is e a d o r e s
7
O f ic in a s c e n t r a le s ^ . ,
P ro v e e d o re s
c o r p o r a t iv a s
(a g e n te )
F a b r ic a n t e s
D is t r ib u id o r e s
A g e n c ia s
(te p u b lic id a d
y p ro m o c i n
binan sim ultneam ente form as funcionales y de productos e n el m ism o nivel de la organizacin (vea la
f i& ir a flLS). Los em pleados tienen dos superiores, un adm inistrador de productos o proyectos y un a d
m inistrador funcional. El departam ento dom stico", es decir, de ingeniera, m anufactura o ventas, es
generalm ente funcional y lgicam ente perm anente. C o n frecuencia, el personal de estas unidades fu n
cionales es asignado de m anera tem poral a uno o ms proyectos o unidades d e productos. Los proyec
tos o unidades de productos so n usualm ente tem porales y ac t a n com o divisiones en el sentido de que
s e d iferencian co n base e n el producto y m ercado.
L a estru ctu ra de m atriz, q u e com enz e n la industria aeroespacial, fue d esarrollada para com binar
la estabilidad de la estru ctu ra funcional con la flexibilidad de la fo rm a de producto. E sa estru ctu ra de
m atriz es m u y til cuando el am biente externo (sobre todo su s aspectos tecnolgicos y de m ercado) es
m u y com plejo y cam biante. S in em bargo, g e n e ra conflictos q u e g iran e n torno a tareas, autoridad y
asig n aci n d e recursos. E n la m edida e n que las m etas a lo g rar se a n vagas y la tecnologa u sad a s e e n
tienda escasam ente, es probable que s u rja u n a b atalla continua por el poder en tre los adm inistradores
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228
PARTE CUATRO
de productos y funcionales. L a estru ctu ra de m atriz se en cu en tra co n frecu en cia e n u n a organizacin o

U EN cuando ex isten las tres condiciones siguientes:
S e requiere el intercam bio de ideas en tre proyectos o productos.
Los recursos s o n escasos.
S e d eb e n m ejorar las capacidades para procesar inform acin y tom ar decisiones.25
Davis y Law rence, autoridades e n la organizacin e n fo rm a de matriz, so stien e n q u e ex isten tres eta p a s
d istin ta s e n el desarrollo de la estru c tu ra d e m atriz:26
se usan inicialm ente cuando s e introduce una
nueva ln e a de productos. U n adm inistrador d e proyectos e s t a cargo com o e l v nculo horizontal
clave. L a ex periencia de J& J co n equipos interfuncionales e n su grupo de m edicam entos la condu
j o a dar prioridad al intercam bio de equipos entre m ltiples unidades.
1. F u e r z a s d e ta r e a h r fe r f u n c k n a le s te m p o ra le s :
y m a r c a s : s i las fuerzas de tarea interfuncionales ad q u ieren per

m anencia, el adm inistrador de proyectos s e convierte e n un adm inistrador de productos o m arcas
y com ienza u n a segunda e ta p a E n e s ta disposicin, la funcin es todava la estru ctu ra organiza
2 . A d m in is tra c i n d e p ro d u c to s
cional principal, pero los adm inistradores de productos o m arcas act an com o integradores de pro
ductos o m arcas ms o m enos perm anentes. C onsiderada por m uchos com o la clave d el xito de
P&G, la ad m inistracin de m arcas ha sid o am pliam ente im itad a por otras em presas d e productos
de consum o e n todo el m undo.
3 . M a t r i z m a d u r a : la tercera y ltim a etap a d e l desarrollo d e m atriz im plica una verdadera estructura
de autoridad dual. Las estructuras funcional y d e productos so n perm anentes. Todos los em pleados se
relacionan tanto con un superior funcional vertical com o con un adm inistrador de productos horizon
tal. Los adm inistradores funcionales y de productos tienen e l m ism o nivel de autoridad y d eb en tra
bajar juntos e n form a adecuada para resolver desacuerdos relacionados con recursos y prioridades.
Boeing y T R W System s s o n ejem plos d e em presas q u e han optado p o r u n a m atriz madura.
Estructura de red: la organizacin virtual

U n diseo organizacional ms reciente y algo radical, la e s t r a c t n r a d e r e d (vea la f i g u r a & 2 |, es un
ejem plo d e lo q u e se podra denom inar u n a no estru ctu ra debido a la elim inacin virtual d e su s fun
ciones de negocios internas. M uchas actividades se subcontratan. A m enudo, las corporaciones o rg an i
zadas de e s ta m anera se conocen com o o r g m i z a c i n v i r t u a l porque estn com puestas por una se rie de
grupos o colaboraciones de proyectos relacionados p o r m edio d e redes electrnicas sem ejantes a tela
raas, no jerrq u icas y e n constante cam bio.27
L a estru ctu ra de red es ms til cuando el am biente de la em p resa es inestable y s e es p e ra q u e per
m anezca de ese m odo.28 E n estas condiciones, ex iste u n a g ran necesidad de innovacin y respuesta r
pida. En v e z d e tener em pleados asalariados, la em p resa puede contratar personal para un proyecto o
periodo especficos. Los contratos a largo plazo co n proveedores y distribuidores reem plazan a lo s se r
vicios que la em p re sa podra proporcionar a travs de la integracin vertical. Los m ercados electrni
cos y sistem as de inform acin com plejos reducen lo s costos de tran sacci n d el m ercado, lo cual j u s
tifica u n a d ec isi n de co m p ra so b re u n a de m anufactura. E n lugar d e ubicarse en u n so lo edificio o
rea, las funciones de negocios de la organizacin s e d isem in an a nivel m undial. E n realidad, la orga
nizacin es s lo u n arm azn, co n pequeas oficinas centrales q u e ac t a n com o un a g e n te conectado
electrnicam ente a algunas divisiones de propiedad total, subsidiarias d e propiedad parcial y otras em
presas independientes. En e s ta ltim a fo rm a las organizaciones e n red s o n u n a se rie d e em presas o
unidades d e negocio independientes relacionadas por m edio de com putadoras e n un siste m a de infor
m acin q u e disea, produce y com ercializa un producto o serv icio .29
U n ejem plo de una organizacin de red com pleta es J u st Toys. E sta em presa, co n se d e e n la ciudad
de N ueva York, adquiri las licencias d e personajes com o L a S irenita, de D isney, Los Picapiedra, de
H anna-B arbera y El hom bre araa, de M arcel E ntertainm ent, para fabricar figuras flexibles d e policloruro de vinilo llam adas Bend-Em s. El trabajo de m anufactura y adm inistrativo p ara elab o rar los BendEms se su b c o n tra ta L a em presa tiene s lo 30 em pleados. S i un ju g u e te no se vende bien, la produccin
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CAPTULO NUEVE
229
se reduce y los envos se detienen casi inm ediatam ente. M attel y H asbro requeriran m eses para rea c
cionar d e m anera sim ilar.
Otras em presas com o N ike, R eebok y B enetton usan la estru ctu ra de red en su fu ncin de o p era
ciones al subcontratar la m anufactura a otras em presas e n pases de bajo costo alred ed o r del mundo.
Para propsitos d e control, la em p re sa Benetton, con se d e e n Italia, m antiene lo q u e d en o m in a u n co r
d n um bilical" para asegurar la planificacin productiva de todos su s subcontratistas, planificndoles
sus requerim ientos de m ateriales y proporcionndoles relaciones laborales y precios y costos estndar,
a s com o asisten cia tcnica para garantizar q u e su calidad cum pla lo s estndares de Benetton.
L a estru c tu ra organizacional de red proporciona a las em presas m ayor flexibilidad y adaptabilidad
para enfrentar un cam bio tecnolgico rpido y patrones cam biantes d e com ercio y com petencia inter
nacional. L es perm ite concentrarse e n su s com petencias distintivas y reunir a l m ism o tiem p o las e fi
ciencias d e otras q u e concentran su s esfuerzos e n su s reas d e destreza. S in em bargo, la red posee d e s
ventajas. A lgunos creen que, e n realidad, es s lo u n a estru ctu ra de tran sici n porque es inherentem ente
inestable y e s t su je ta a tensiones.30 L a d isp o n ib ilid ad de m uchos so cio s potenciales puede s e r una
fuente d e problem as. L a subcontrataci n d e actividades individuales a proveedores o distribuidores d i
ferentes puede evitar q u e la em p re sa d escu b ra sinergias internas m ediante la com binacin de estas a c
tividades. S i u n a em presa s e esp ecializa excesivam ente s lo e n algunas funciones, corre e l riesgo de
elegir las funciones incorrectas y perder com petitividad.
O rganizacin celular: un nuevo tipo d e estructura?

M iles, S now y otros so stie n e n que la evolucin de form as organizacionales conduce de la m atriz y la
red a la form a o rg anizacional celular. O pinan qu e, una o r g u m z a c k k i c e l u l a r est co m p u esta p o r
clulas (equipos autodirigidos, unidades de negocio autnom as, etc.) q u e o p eran por s solas, pero que
interactan con otras clulas para producir un m ecanism o d e negocio ms poderoso y com petente". E s
ta com binacin de independencia e in terdependencia perm ite a la fo rm a organizacional celular g enerar
y com partir el conocim iento y la d estreza requeridos para producir u n a innovacin c o n tin u a L a form a
celular incluye el em prendim iento disp erso d e la estru ctu ra divisional, la respuesta al cliente de la matricial, a s com o el conocim iento q u e se o rg an iza a s m ism o y la capacidad de com partir activos de la
red.31 Com o se ha planteado, la estru ctu ra celular es sem ejante a u n a tendencia actual e n la industria de
usar em presas conjuntas internas para com binar tem poralm ente destrezas y habilidades especializadas
internas de una corporacin co n el fin de llev ar a cabo u n a tarea que las unidades individuales no po
d ran realizar por s solas.32
S egn M iles, S now y otros, el im pulso q u e recibe u n a nueva estru ctu ra com o s ta rad ica e n la p re
si n para q u e o curra un proceso continuo de innovacin en todas las industrias. C ad a clula tie n e una
responsabilidad em prendedora con la o rganizacin mayor. M s a ll d e crear y com partir conocim ien
to, la form a celular agreg a valor, pues apro v ech a ms todos los activos d e conocim iento de la em p resa
que cualquier o tro tipo de estructura. E ste tip o de o rg an izaci n em p iez a a ap a rece r e n em p resas que
se centran e n la innovacin rp id a de productos y serv icio s m ediante ofertas nicas o de tecnologa
avanzada.
R ein g en iera e im plem en taci n d e la e stra te g ia

L a r a n g e n e r i a es el rediseo radical d e procesos d e negocio para obtener beneficios im portantes en
costos, se rv ic io o tiem po. N o es un tip o d e estru ctu ra e n s m is m a pero es u n a fo rm a efic a z d e im plem entar u n a estrateg ia de cambio.
L a reingeniera de procesos d e negocio s e esfu e rz a por elim in ar las reglas y los procedim ientos a n
tiguos que, con el paso del tiempo, s e d esarro llan y arraig an en to d a organizacin, q u e pueden se r una
com binacin de polticas, reglas y procedim ientos q u e n u n ca h an sid o cuestionados seriam en te porque
se establecieron m uchos aos atrs. P ueden variar desde las decisiones de crdito las tom a el d ep arta
m ento d e crdito" h asta s e requiere inventario local para d ar un b uen se rv ic io a l cliente". Estas reglas
d e organizacin y diseo del trabajo se pueden hab er basado e n supuestos so b re te c n o lo g a personal y
metas organizacionales que y a no s o n im portantes. E n v ez de intentar arreglar los problem as existentes
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230
PARTE CUATRO
por m edio d e a ju ste s m enores y m ejoram ien to d e lo s p ro ceso s existentes, la clave d e la rein g e n iera
es preguntar: S i s ta fuera u n a nueva em presa, c m o la dirigiram os?"
M ichael H am m er, q u ie n populariz el concepto de reingeniera, sugiere los siguientes principios
para este enfoque:
O r g a n i z a r s e a l r e d e d o r d e r e s u l t a d a s n o d e t a r e a s : d isear el trabajo d e u n a perso n a o d eparta

m ento alrededor de un objetivo o resultado e n v ez de hacerlo en to rn o a u n a ta re a o se rie de tareas.
H a c a * q u e D e v e n a c a b o d p r o c e s o l o s q u e u t i l i z a n s u s r e s u l t a d a s : ahora, los procesos se pueden

redisear a travs de sistem as de inform acin basados e n com putadora, d e tal m anera q u e el perso
nal que necesita el resultado del proceso pueda llevarlo a cabo por s m ism o.
I n d u i r d t r a b a jo d e p ro c e s a m ie n to d e in fo rm a c i n e n f i tr a b a jo r e a l q u e p r o d u c e l a in fo rm a
el personal o los departam entos q u e producen la inform acin ta m b i n p u ed en procesarla para

su uso e n v e z d e enviar sim p lem en te datos crudos a otros em pleados de la o rganizacin para q u e los
interpreten.
c i n :
co n base e n
los sistem as de inform acin actuales, las em presas pueden proporcionar un serv icio flexible local
m ente y m antener al m ism o tiem po los recursos reales e n u n a ubicacin centralizada co n propsitos
de coordinacin.
T r a ta r lo s re c u rs o s d is p e rs a s g e o g y fic a m m te c o m o s i e s tu v ie ra n c e n tra liz a d o s :
R e l a c i o n a r l a s a c t i v i d a d e s p a r a l e l a s e n v e z d e i n t e g r a r s u s r e s u l t a d a s : en lugar d e hacer q u e d i
ferentes unidades realicen d istintas actividades q u e finalm ente se integrarn, h ay que perm itir que
se co m uniquen m ientras trab a jan para q u e llev en a cabo la integracin.
A s ig n a r l a t o m a d e d e c x s io m s a l s i t i o d o n d e s e r e a liz a d t r a b a j o y c r e a r c o n tr o l s o b r e d p r o
ceso:
el personal q u e realiza el trab ajo d ebe tom ar las decisiones y llev ar a cabo su propio control.
C a p t u r a r l a i n f o r m a c i n u n a v e z y a n i v d d l a f u e n t e : en lu g a r de q u e ca d a unidad desarrolle su
propia base de datos y actividades de procesam iento de inform acin, s ta se puede in clu ir en una
red de tal m anera q u e todos puedan tener acceso a ella.33
Los estudios de rendim iento de program as d e reingeniera m ostraron resultados m ezclados. Varias
em presas h an tenido xito co n la reingeniera d e procesos d e negocio. P o r ejem plo, e l M ossville Engi
ne Center, u n a unidad d e negocio de Caterpillar, Inc., us la reingeniera para d ism in u ir e n 50% lo s
tiem pos de los ciclos de procesos, reducir e n 45% e l nm ero de pasos d e lo s procesos, d ism in u ir el e s
fuerzo hum ano e n 8% y m ejorar las interacciones en tre las divisiones y la to m a d e decisiones de los
em pleados e n general.34
U n estudio d e em presas financieras estadounidenses descubri q u e el proyecto d e reingeniera
prom edio requiri 15 meses, consum i 66 personas-m eses de esfuerzo y proporcion ahorro e n costos de
24% ".35 E n u n a encuesta realizada entre 782 corporaciones que usaban la reingeniera, 75% de lo s eje
cutivos afirm q u e su s em presas haban tenido xito e n reducir los gastos operativos y aum entar la pro
ductividad. A unque s lo 47% declar q u e su s em presas tu v iero n xito e n g enerar crecim iento d e los
ingresos y 37% e n aum entar la participacin de m ercado, 70% de lo s encuestados afirm q u e su s em
presas planeaban usar la reingeniera e n el futuro.36 U n estu d io de 134 em presas canadienses grandes
y pequeas puso al descubierto que los program as de rein g en iera generaron: 1) un aum ento de la pro
ductividad y la calidad d e los productos, 2) reducciones e n costos y 3) un increm ento d e la calidad de
la organizacin e n general, tanto e n em presas grandes com o e n pequeas.37 N o obstante, otros estudios
reportaron q u e entre 50 y 70% de los program as de reingeniera no lo g ran su s objetivos.38
Six Sigm a
S ix S igm a, concebido originalm ente por M otorola com o u n program a de m ejoram iento de la calidad a
m ediados de la d cad a de los ochenta, s e h a convertido en un program a d e ahorro de costos para todo
tipo de em presas m anufactureras. C oncretam ente, S ix S ig m a es un en fo q u e an altico para lograr resul
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CAPTULO NUEVE
231
tados casi perfectos e n la ln e a de produccin. A unque hace hincapi e n reducir la v ariaci n de los p ro
ductos para aum entar la calidad y eficiencia, se ap lica ca d a v ez ms a las cuentas por cobrar, ventas e
IyD. En estadstica, la le tra grieg a sig m a representa la v ariaci n e n la cu rv a de G auss estndar. U na s ig
m a equivale a 690,000 defectos por 1 m illn. L a m ay o ra de las em presas s lo so n capaces de lograr
tres sigm as, es decir, 66,000 errores por m illn. S ix S ig m a reduce los defectos a s lo 3.4 por m illn,
por lo q u e se aho rra dinero a l evitar el gasto. E l proceso de S ix S ig m a com prende cinco pasos:
1. D e n ir un proceso e n el que los resultados se an ms m alos que el prom edio.
2 . M e d ir el proceso p ara determ in ar el rendim iento actual exacto.
3 . A n a liza rla inform acin p ara identificar d n d e estn las fallas.
4 . M ejo ra r el proceso y elim in ar el error.
5 . E sta b le c e r controles p ara im pedir q u e o cu rran defectos e n el futuro.39
E n D ow C hem ical, cada proyecto S ix S ig m a produjo ah o rro d e costos d e 500,000 dlares e n el prim er
ao. Los expertos e n S ix S ig m a de 3M h an logrado acelerar la IyD y analizar por q u el m ejor p erso
nal d e ventas vende ms q u e otros vendedores. U na desv en taja d e l program a es que al principio los
costos de capacitacin ex c ed e n a cualquier ahorro. E l g asto de recolectar y an alizar datos, so b re todo
e n reas d o nde no es posible estandarizar u n proceso, puede exceder a l ah o rro .40
U n nuevo program a denom inado L e a n S ix S igpna q u e h a alcanzado g ra n popularidad entre las
em presas, incorpora el enfoque estadstico d e S ix S ig m a co n el program a d e m anufactura esb elta d esa
rrollado originalm ente por T oyota. Al igual q u e la reingeniera, incluye la elim in aci n d e los pasos in
necesarios e n cualquier proceso y el m ejoram iento d e lo s restantes. E sto es lo esbelto" q u e s e agrega
a S ix S ig m a X erox utiliz Lean S ix S ig m a p ara resolver un problem a co n una im prenta de 500,000
dlares que acababa de introducir. Los equipos de sum inistro, m anufactura e IyD usaron L ean S ix S ig
m a para encontrar la causa del problem a y resolverlo a travs del trabajo co n un proveedor p ara que
cam biara la q u m ica del aceite de un rodillo entintador.41
D iseo d e e m p le o s p a ra im p lem en tar la e stra te g ia

O rganizar las actividades y el personal de u n a em p re sa para im plem entar la estrateg ia im p lica ms que
sim plem ente redisear la estru ctu ra g eneral de u n a corporacin: tam bin conlleva redisear la m anera
d e realizar los trabajos. D ebido a la creciente im portancia o to rg ad a a la reingeniera, m uchas em presas
com ienzan a replantear su s procesos de trabajo. Los pasos d e lo s procesos q u e tradicionalm ente s e han
seguido en form a secuencial se pueden m ejorar s i s e lo s lle v a a cabo de m anera sim ultnea, m ediante
el em pleo de equipos interfuncionales. P o r ejem plo, H arley-D avidson h a lo g rad o reducir en 25% e l
em pleo total de la planta, co n lo cual d ism inuy en 50% el tiem p o requerido para fabricar u n a m otoci
cleta. R eestructurar p ara q u e se necesite menos personal ex ig e am pliar el m bito d e lo s em pleos y e s
tim u lar el trab ajo e n equipo. P or lo tanto, el d ise o de los em pleos y el rendim iento posterior de stos
se consideran ca d a v e z ms com o fuentes de v en taja com petitiva.
El d i s e o d e p u e s t o s d e t r a b a j o se refiere al estudio d e tareas individuales co n la intencin d e ha
cerlas ms relevantes p ara la em p resa y el em pleado. P ara m inim izar algunas de las consecuencias a d
versas d e la especializacin de tareas, las corporaciones han tratado de elab o rar nuevas tcnicas de d i
se o de puestos de trabajo: la a m p l i a c i n d e l t r a b a j o (com binacin de tareas para q u e un trabajador
desem pee ms tareas del m ism o tipo), la r o t a r k n d e l t r a b a j o (cam biar a lo s trabajadores a travs de
varios em pleos para aum entar la variedad) y el e n r i q u e c i m i e n t o d e l t r a b a j o (m odificacin de lo s e m
pleos para dar al trabajador ms au to n o m a y control so b re las actividades). El m o d e l o d e l a s c a r a c t e
r s t i c a s d d e m p i e c e s un buen ejem p lo d e l enriquecim iento del trabajo (vea P u n t o s i m p o r t a n t e s d e
e s t r a t e g i a & 2 ) . A unque cada uno de estos mtodos tiene su s partidarios, ninguno parece funcionar
e n todas las situaciones.
U n b u en ejem plo d e dise o m oderno de puestos de trabajo es la in troduccin d e la pro d u cci n b a
sa d a en equipos q u e realiz la em p re sa fabricante de productos de v id rio Corning, Inc., en su planta de
Blacksburg, V irg in ia C o n la ap ro b aci n del sindicato, C o rn in g redujo las clasificaciones de em pleos
d e 47 a cuatro para q u e los trabajadores de produccin rotaran em pleos despus d e aprender nuevas
destrezas. Los trabajadores se dividieron en equipos d e 14 m iem bros que, e n realidad, se d irig an a s
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232
PARTE CUATRO
PUNTOS IM PO RTA N TES DE ESTRATEGIA 9 .2

Diseo d e em pleos con e l m odelo d e las caractersticas d el em pleo
4. Incrementar el trabajo verticalmente, esto es, dar a los
El modelo de las caractersticas del empleo es un enfoque
trabajadores mayor autoridad y responsabilidad de sus
hacia el diseo de puestos de trabajo que se basa en la
actividades.
(reencia de que las tareas se pueden describir con relacin
aciertas caractersticas objetivas y que stas afectan la moti
5. Abrir canales de retroalimentacin, es decir, proporcio
vacin de los empleados. Para que un empleo sea motivador:
nar a los empleados informacin sobre su desempeo.
1) el trabajador necesita tener un sentido de responsabilidad,
La investigacin apoya el modelo de las caractersticas
sentir que la tarea es importante y recibir retroalimentacin
cfel empleo como una forma de mejorar el desempeo del
til sobre su desempeo y 2) el empleo debe satisfacer ne empleo a travs del enriquecimiento del trabajo. Aunque
cesidades importantes del trabajador. El modelo propone existen otros enfoques hacia el diseo de puestos de traba
qje los administradores apliquen cinco principios para re- jo, los administradores en activo parecen seguir cada vez
dsear el trabajo:
ms las indicaciones de este modelo como una manera de
mejorar la productividad y la calidad de los productos.
1. Combinar las tareas para aumentar su variedad y permi
tir que los trabajadores se identifiquen con lo que hacen.
2. Formar unidades de trabajo naturales para hacer que un
trabajador sea ms responsable y rinda cuentas por su
desempeo del empleo.
3. Establecer relaciones con los clientes de tal manera que el
trabajador sepa qu desempeo se requiere y por qu.
Fuente: J. R. Hackman y G . R. Oldman, Wbrk Redesign (Reading,

MA: Addlson-Wesley, 1980), pigs. 135-141; G . Johns, J. L. X ie y
Y. Fang, "Mediating and Moderating Effects in Job Design', Jour
n a l o f M anagem ent (diciembre de 1992), pigs. 657-676; R. W.
Griffin, Effects o f Work Redesign on Employee Perceptions, A tti
tudes, and Behaviors: A Long-Term Investigation', Academ y o f
M anagement Journal Qunio de 1991), pigs. 425-435.
m ism os. L a planta tena s lo dos niveles d e adm inistracin: el adm inistrador d e p la n ta R obert Hoover,
y dos je fe s de ln e a que s lo aseso rab an a los equipos. Los em p lead o s trabajaban e n turnos de 12.5
horas, alternando sem anas de tres y cuatro das. Los equipos tom aban decisiones adm inistrativas, im
ponan discip lin a a su s colegas y deb an aprender tres m dulos d e d estre za s en dos aos o perder su s
em pleos. C om o consecuencia d e este nuevo d ise o de puestos de trabajo, u n equipo de B lacksburg, in
tegrado por trabajadores co n destrezas intercam biables puede rem odelar u n a ln e a para producir un t i
po diferente de filtro e n s lo d ie z minutos, seis v eces ms rpidam ente que los trabajadores de una
planta de filtros d ise ad a e n form a tradicional. L a p lan ta d e B lacksburg obtuvo beneficios por 2 m illo
nes de dlares e n su s prim eros ocho m eses de produccin e n v ez de lo s 2.3 m illones d e prdidas pro
yectadas para el periodo inicial. E l rendim iento de la p lan ta fue tan bueno q u e la ad m in istraci n d e a l
to nivel d e C orning d ecid i co n v e rtir las o tras 27 fb ricas de la e m p re sa a l sistem a d e pro d u cci n
basado e n equipos.42
9.5 Aspectos internacionales en la im plem entacin

de la estrategia
U na em p re sa internacional es aq u ella que p articip a en una com binacin de actividades, desde la ex p o r
tacin e im portacin hasta la fabricacin com pleta, en pases extranjeros. E n contraste, una c o r p o r a
c i n m u l t i n a t i o n a l ( C M N ) es u n a em p resa internacional altam ente d esarrollada co n una fuerte parti
cip ac i n e n to d o e l m undo, ad em s d e u n a p ersp e ctiv a g lo b a l e n su a d m in istra c i n y to m a de
decisiones. P ara q u e u n a C M N s e a considerada global, d ebe dirig ir su s operaciones m undiales com o s i
estuvieran totalm ente interconectadas. E ste enfo q u e fu n cio n a m ejor cuando la industria ha d ejad o de
ser m u ltin a c io n a l (la industria de ca d a pas e s t bsicam ente sep arad a de la m ism a industria de otros
pases; u n ejem plo s o n las ventas al detalle) p ara g lo b a liza rse (cada pas fo rm a parte de u n a industria
m undial; un ejem plo so n los productos electrnicos de consum o).
El dise o de la estru ctu ra de u n a organizacin recibe u n a fuerte in flu en cia d e la e tap a de d esarro
llo d e la em presa e n las actividades internacionales y de los tipos d e industrias e n lo s q u e la em p resa
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CAPTULO NUEVE
233
p a rtic ip a Las alianzas estratgicas pueden com plem entar o incluso su stitu ir u n a actividad funcional
interna. El asunto de la centralizacin frente a la d escentralizacin ad q u iere esp ecial im portancia para
un a C M N q u e opera e n industrias tanto m ultinacionales com o globales.
A lianzas estratgicas internacion ales

Las alianzas estratgicas, com o las em presas conjuntas y lo s acuerdos de licencia, entre u n a C M N y un
socio local d e un pas han alcanzado un elevado g rad o de popularidad com o u n m edio p o r el cual una
corporacin puede lograr su ingreso a otros pases, so b re todo a naciones m enos desarrolladas. L a c la
ve para la im plem entacin ex ito sa de estas estrategias es la seleccin del so c io local. C ad a parte nece
sita evaluar no s lo el encaje a larg o plazo de la estra te g ia d el proyecto de cada em presa, s in o tam bin
el encaje de los respectivos recursos de cada u n a de ellas. U n a em p resa conjunta ex ito sa puede req u e
rir hasta d o s aos de contactos previos en tre las partes. L a investigacin rev ela que las em presas favo
recen a s o c io s anteriores cuando form an nuevas alian zas.43 Las directrices clave para el en caje estrat
gic o entre los socios de alianzas s o n las siguientes:
Los socios d eben estar d e acuerdo e n lo s valores fundam entales y te n er una v isi n com partida sobre
el potencial p ara la creacin conjunta de valor.
L a alian za estratg ica debe provenir d e la estra te g ia d e negocios, corporativa y funcional.
L a alian za debe ser im portante para am bos socios, especialm ente para la adm inistracin de alto nivel.
Los socios d e b e n se r m utuam ente dependientes p ara lograr objetivos claros y realistas.
Las actividades conjuntas deben g enerar v alo r agregado p ara los clientes y lo s socios.
L a alian za debe se r aceptada por las principales partes interesadas.
Los socios contribuyen co n fortalezas clave, pero protegen su s com petencias centrales.44
Etapas de desarrollo internacional

Las corporaciones que operan internacionalm ente evolucionan a travs de cinco etapas com unes, tanto
en su s relaciones con m ercados geogrficos m uy dispersos com o en la m anera e n que estru ctu ran su s
operaciones y program as. E stas e t a p a s d e d e s a r r o l l o i n t e r n a c i o n a l son:
E t a p a 1 ( e m p r e s a n a c i o n a l ) : la em p resa principalm ente nacional ex p o rta parte de su s productos a
travs d e vendedores y distribuidores locales e n los pases extranjeros. El efecto e n la estru c tu ra de
la organizacin es m nim o porque un departam ento d e exportacin de las oficinas centrales corpo
rativas s e encarga de m anejar toda la operacin.
E t a p a 2 ( e m p r e s a n a c i o n a l c o n d i v i s i n d e e x p o r t a c i n ) : el xito de la e tap a I lle v a a la em presa
a establecer su pro p ia em p re sa de ventas co n oficinas e n otros pases para elim in ar a lo s interm edia
rios y te n er un m ejor control d e l m arketing. Com o las exportaciones s e han convertido en u n a acti
vidad im portante, la em p re sa establece una d ivisin d e exportacin para supervisar las oficinas de
ventas e n el extranjero.
E t a p a 3 ( m ^ r e s a p r i n c i p a l m e n t e r a c i o n a l c o n d i v i s k n i n t e r n a c i o n a l ) : e l xito e n las prim eras
etapas lleva a la em presa a establecer instalaciones de m anufactura adem s d e oficinas d e ventas y
servicios en pases clave. En e s ta em presa, la em p resa ag reg a u n a d iv isi n internacional que tiene
responsabilidades en la m ayora de las funciones de negocio q u e s e lle v a n a cabo en otros pases.
E t a p a 4 ( c o r p o r a c i n m u l t i n a c i o n a l c o n a c o t o m u l t i n a c i o n a l ) : debido a q u e e n este m om ento
es una C M N con todas las de la ley, la em p re sa au m en ta su s inversiones e n otros pases y establece
u n a em p re sa o divisin operativa local en el pas husped, com o Ford de G ra n Bretaa, para serv ir
m ejor a l m ercado. L a ln e a de productos s e expande y s e establece u n a capacidad de m anufactura
local. Las funciones adm inistrativas (desarrollo de productos, finanzas, m arketing, etc.) se o rg an i
z a n localm ente. C o n el paso del tiem po, la em p re sa m atriz ad q u iere otros negocios relacionados,
c o n lo cual am p la la base d e la d iv isi n o p erativ a local. A m edida que la su b sid iaria d esarro lla s a
tisfactoriam ente una fuerte presencia regional e n el pas husped, lo g ra m ayor au to n o m a y au to su
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PARTE CUATRO
ficien cia N o obstante, las operaciones de cada pas se d irig en en fo rm a independiente com o s i cada
u n a fuera u n a em presa nacional.
E t a p a 5 ( c o r p o r a t i f r i r n d t i n a o n a l c o n a c e n t o ^ o b a l ) : las C M N ms exitosas p asan a n a quin

ta e tap a e n la que tie n e n estrategias de personal, Iy D y finanzas a nivel m undial. L a C M N , q u e o p e
ra com nm ente en u n a in dustria global, d esnacionaliza su s operaciones y planifica el diseo, la m a
nufactura y el m arketing de productos alred ed o r de consideraciones globales. E stas consideraciones
globales d o m in a n ah o ra el dise o organizacional. L a C M N global se estru ctu ra e n fo rm a de m atriz
alrededor d e alg u n a com binacin d e reas geogrficas, lneas de productos y funciones. Todos los
adm inistradores s o n responsables de m anejar los asuntos tanto internacionales com o internos.
L a investigacin proporciona cierto ap o y o al concepto de las etapas d e desarrollo internacional, pero

no necesariam ente a la se cu e n cia anterior. Por ejem plo, u n a em p re sa puede iniciar su s funciones de
produccin y ventas e n m ltiples pases s in haber pasado por los pasos de ex p o rtaci n o te n er u n a su b
sid iaria de ventas local. Adems, puede estar e n diferentes etapas de m anera sim u lt n e a co n distintos
productos e n diversos m ercados e n diferentes niveles. Las em presas ta m b i n pueden sa ltarse etapas
hasta llegar a otorgar la m xim a im portancia al aspecto global. Los desarrollos e n la tecn o lo g a d e in
form acin estn cam biando la m anera d e hacer negocios internacionales. Vea e l T e m a g l o b a l para
conocer u n a posible se x ta e tap a d e desarrollo internacional, e n la q u e u n a C M N ub ica su s oficinas cen
trales y funciones clave e n m ltiples sitio s alrededor del m undo. N o obstante, e l concepto de etapas
proporciona u n a m anera til de ilustrar algunos de lo s cam bios estructurales q u e su fre n las corporacio
nes cuando stos aum entan su participacin e n las actividades internacionales.
C entralizacin frente a d escen tralizacin

U n d ile m a bsico q u e en fren ta la C M N es cm o organizar centralm ente la autoridad de ta l m anera que
opere com o un vasto siste m a entrelazado que logre sin e rg ia y que, a l m ism o tiem po, descentralice la
autoridad p ara que los adm inistradores locales to m en las decisiones necesarias para satisfacer las de-
TE M A G L <^)BAL
Oficinas centrales mltiples: la sexta etap a del desarrollo internacional?
Un nmero cada vez mayor de CMN ha comenzado a ubi
car sus oficinas centrales y las funciones de stas en mu
chos sitios alrededor del mundo, en lo que podra ser una
sexta etapa del desarrollo internacional. De las 800 oficinas
centrales corporativas establecidas en 2002, 200 de ellas se
ubicaron en pases en desarrollo. Por ejemplo, la empresa
de software antivirus, Trend Micro, enva a sus ejecutivas de
alto nivel, ingenieros y personal de apoyo a travs del mun
do con el fin de mejorar su capacidad para responder a nuevas
amenazas de virus. Con internet, los virus se volvieron
globales. Para combatirlos, tuvimos que convertimos en un
empresa global", explic su presidente, Steve Chang. Las
oficinas centrales financieras de Trend Micro estn en To
kio, donde esta empresa sali a la Bolsa. Su desarrollo de
productos est en Taiwn y sus oficinas centrales de ventas
estn en Silicon Valley, en Estados Unidos.
C. K. Pralahad, profesor de estrategia de la Universidad
de Michigan, sostiene que sta es una nueva etapa de desa
rrollo internacional. Existe un replanteamiento fundamen
tal sobre lo que es una empresa multinacional.Tiene pas
de origen? Qu significa oficinas centrales? Es posible

fragmentar las funciones corporativas globalmente?" En la
actualidad, las oficinas corporativas se estn volviendo v ir
tuales, con ejecutivos y funciones corporativas clave disper
sos a travs de diversas regiones del mundo. Estas empresas
principalmente tecnolgicas usan la geografa para obtener
i r a ventaja competitiva por medio de la disponibilidad de
talento o capital, costos bajos o cercana a los clientes ms
importantes. Por ejemplo, Logitech tiene sus oficinas cen
trales de manufactura en Taiwn para capitalizar el bajo
costo de la mano de obra asitica; sus oficinas centrales de
desarrollo de negocios estn en Suiza, donde mantiene una
serie de asociaciones estratgicas de tecnologa y cuenta
con un tercer conjunto de oficinas centrales en Fremont,
California.
Fuentes: S. Hamm, Borders Are So 20th C entury', B usiness \teek

(22 de enero de 2003), pgs. 68-70; Globalization from the Top
Down', en P itu rist (noviembre y diciembre de 2003), pg. 13.
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CAPTULO NUEVE
235
m andas de los m ercados locales o del gobierno husped.45 P ara enfrentar este problem a, las C M N tie n
d e n a estructurarse a lo largo de grupos de productos o reas geogrficas. Incluso pueden com binar a m
bas opciones e n una estru ctu ra de m atriz, q u e es el d ise o elegido por 3M C orporation y A sea B row n
Boveri (ABB), entre o tras.46 U n la d o de la m atriz d e 3M representa las divisiones de productos de la
em presa; el o tro incluye las subsidiarias internacionales y regionales de la em presa.
Dos ejem plos de la estru ctu ra internacional usual s o n N estl y A m erican Cyanam id. E n la estru c
tu ra d e N estl, u n a g ra n cantidad de p o d er y autoridad se h a descentralizado en tre diversas entidades
geogrficas. E sta estru ctu ra es sim ila r a la q u e ilu stra la f i e r r a 9 l3 , en la q u e cada se rie geo g rfica de
em presas operativas posee un gru p o d iferen te de productos. E n contraste, A m erican C yanam id tiene
una se rie d e grupos d e productos centralizados con responsabilidades a nivel m undial. P ara ilustrar la
estru ctu ra de Cyanam id, las entidades geogrficas de la f i g p i r a 9 . 3 ten d ran que se r reem plazadas por
grupos d e productos o UEN.
L a e s t r u c t u r a d e ^ u p o d e p r o d u c t o s de A m erican C yanam id perm ite a la em p resa introducir y
adm inistrar una ln e a sim ila r d e productos e n todo e l m undo. E ste en fo q u e facilita a la corporacin
centralizar la to m a de decisiones a lo la rg o de lneas d e productos y reducir costos. E n contraste, la e s t n i c t u r a d e r e a g e o g r f i c a de N estl le perm ite adaptar los productos a las diferencias regionales y
lograr u n a coordinacin regional. Por ejem plo, N estl com ercializa 200 variedades de su caf in stan t
neo, N es caf. L a estru c tu ra de re a geo g rfica descentraliza la to m a de decisiones h acia las su b sid ia
rias locales.
A m edida q u e las industrias d ejan de se r m ultinacionales p ara increm entar su nivel d e integracin
global, las C M N cam bian con m ayor frecu en cia de la estru ctu ra de re a geo g rfica a la de g ru p o de
productos. Por ejem plo, N estl d escu b ri que su estru ctu ra d escen tralizad a hab a perdido g ran parte
d e su eficiencia. Com o consecuencia, lo s m rgenes operativos de la em p resa se rezagaron co n respecto
a su s rivales U nilever, G rupo D anone y K raft Foods hasta e n 50% . S u d irector general, P eter B rabeckL etm athe, decidi elim inar e n cada pas las responsabilidades de m uchas funciones. E n un caso, e s ta
b leci cinco centros a nivel m undial p ara m anejar la m ayor parte de las com pras de caf y cacao. S in
em bargo, N estl usa todava tres versiones distintas del so ftw are d e contabilidad, planificacin e inven
tarios para cada u n a d e su s regiones principales, Europa, A m rica y A sia, O ceana y fric a 47
F ig u r a 9 -3
E s tr u c tu r a d e r e a
g e o g r f ic a d e
una CM N
J u n t a d ir e c t iv a
P r e s id e n t e
E q u ip o
ly D
c o r p o r a t iv o
E m p re sa s
E m p resa s
E m p re sa s
E m p resa s
E m p resa s
o p e r a t iv a s d e
o p e r a t iv a s
o p e r a t iv a s d e
o p e r a t iv a s
o p e r a t iv a s
E s t a d o s U n id o s
de E u r o p a *
A m r ic a L a t in a
d e f r ic a
d e A s ia *
G ru p o de
G ru p o de
G ru p o de
G ru p o d e
G ru p o d e
p ro d u c t o s
p ro d u c t o s
p ro d u c t o s
p ro d u c to s
p ro d u c t o s
Nota: debido a lim itaciones de espacio, s lo se m uestran aqu lo s grupos de productos de Europa y Asia.
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236
PARTE CUATRO
Las presiones sim ultneas p ara q u e la d escentralizacin se a localm ente sen sib le y la centraliza
cin se a m xim am ente eficiente han generado ajustes estructurales interesantes e n la m ayora d e las
grandes corporaciones. Esto es lo q u e significa el dicho pensar globalmente, actuar localmente". Las em
presas intentan descentralizar las operaciones q u e estn ms orientadas culturalm ente y ms cercanas a
los clientes, com o la m anufactura, el m arketing y lo s recursos hum anos. Al m ism o tiem po, consolidan
funciones internas m enos visibles, com o investigacin y desarrollo, finanzas y sistem as de inform a
cin, d o nde puede haber econom as d e esc a la im portantes.
9.6 Conclusin
L a im plem entacin d e la estrateg ia es cuando com ienza la acci n de verdad". L a v ig ilan cia am biental
y la form ulacin de la estrategia s o n decisivas p ara la adm inistracin estratgica, pero, por s m ism as
so n slo el inicio del proceso. L a incapacidad de ejecutar un plan estratgico e n las operaciones diarias del
lugar de trabajo es u n a razn im portante por la q u e la planificacin estratg ica no lo g ra con frecu en cia
sus objetivos. Es desalentador observar q u e e n u n estudio casi 70% de los planes estratgicos nunca se
im plem entaron co n x ito .48
P ara q u e u n a estra te g ia se lleve a cabo eficazm ente, d eb e e s ta r o rien tad a h acia la acci n . E sta
orientacin s e logra a travs d e u n a se rie de program as q u e se financian p o r m edio de presupuestos e s
pecficos y q u e contienen nuevos procedim ientos detallados. E ste captulo ex p lica cm o s e d ise an los
puestos y las unidades organizacionales p ara apoyar u n cam bio de estrategia. E sto es lo q u e hizo Edw ard Z an d er cuando tom el control com o d irecto r general de M otorola e n 2003. l s a b a qu e, para
cam biar el mal rendim iento reciente de M otorola, deb a desm antelar la burocracia de la em p resa y su
cultura d e rivalidad entre departam entos. Las unidades s e conocan com o ch im en ea s o trib u s g u erre
ras, co n m u y p o ca cooperacin entre s, pero co n m uchos conflictos. E l plan de Z an d er e ra reem plazar
las divisiones de M otorola basadas e n productos p o r divisiones basadas e n clientes. E sp erab a q u e este
cam bio estructural fom entara un am biente de m ayor cooperacin de tal m anera q u e la em p resa pudie
ra im plem entar su nuevo concepto de m ovilidad s in lm ites", en el q u e las personas p o d an transferir
llam adas telefnicas internas, m sica digital o program as de televisin a su telfo n o celular al sa lir de
su hogar. Z ander sig u i adelante e hizo de la cooperacin un factor clave para aum entos de su eld o y
bonos.49 Del m ism o m odo q u e Zander, se se g u ir n abordando tem as so b re im plem entacin de la estra
tegia e n los d o s captulos siguientes.
Datos curiosos de estrategia

La implementacin de una decisin estratgica requiere
generalmente de dos a 16 meses para su realizacin.50
En un momento dado, la mayora de las oficinas centrales

corporativas tiene entre diez y 30 programas vigentes.51
Preguntas de repaso
1 . Cmo debe una corporacin tratar de lograr sinergia en
tre las funciones y unidades de negocio?
4 . Es la reingeniera slo otra moda administrativa u ofrece
& Cmo debe un administrador-propietario preparar a una

empresa para su paso de la etapa I a la etapa II?
5t Cmo difieren la organizacin celular y la estructura

de red?
algo de valor duradero?
3L Cmo puede una corporacin evitar su llegada a la etapa

de declive del ciclo de vida organizacional?
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CAPTULO NUEVE
232
E jercicio de prctica estratgica

El ju ego de sinergia
Yolanda Sarason y Catherine Banbury
PREPARACIN
Coloque de tres a cinco sillas en cada extrem o de un saln,
de cara una con la otra, frente al grupo. Ponga una mesa en
e l centro, con una campana en medio de ella.
PRO CEDIM IENTO

El profesor/moderador divide al grupo en equipos de tres a
cinco personas. Cada equipo elige un nombre para s mismo.
El profesor/moderador escribe los nombres de los equipos
en el pizarrn. Los primeros dos equipos pasan al frente y
s e sientan en las sillas, uno frente al otro. El profesor/moderador lee una lista de productos o servicios que proporciona
una empresa real. El equipo ganador debe identificar: 1) fuen
tes posibles d e sinergia y 2) la em presa real descrita. Por
ejemplo, si los productos o servicios de la lista correspon
d en a restau ran tes fam iliares, ab astecim ien to de ln eas
areas, hoteles y centros de retiro, la sinergia es a jg m iza d n d e h a s p k a B d a d y s e riid o d e a lh n a ik K estandarizados
y la em presa es TheM arriot Corporation. El primer equi
po en mencionar correctamente la e m p re s a /la sinergia ga
na la ronda.
D espus de una se si n prctica, el ju e g o comienza.
Cada uno de los equipos tiene libertad para que sus miem
bros analicen la pregunta. Cuando uno de los dos equipos
crea tener la respuesta para las dos partes de la pregunta,
debe ser el primero en tocar la campana para anunciarlo. S i
contesta correctamente, es considerado el ganador de la pri
mera ronda. La respuesta correcta implica proporcionar las
dos partes de la misma. Si un equipo proporciona correcta
mente slo una parte, su respuesta es equivocada, ya que no
s e otorgan crditos parciales. El profesor/moderador no di
ce qu parte de la respuesta estuvo correcta. Entonces, el
segundo equipo tiene la oportunidad de presentar su res
puesta. Si sta es errnea, am bos equipos pueden intentarlo

una vez ms. Si ninguno decide intentarlo nuevamente, el
profesor/moderador puede: 1) declarar que no hubo ningn
ganador de la ronda y am bos equipos se sientan, 2) permitir
que los dos equipos siguientes proporcionen la respuesta a
la primera ronda o 3) pasar a la siguiente ronda con los dos
mismos equipos. En este caso, dos nuevos equipos pasan al
frente para la siguiente ronda. D espus de q u e to d o s los
grupos han ju g ad o una vez, los equipos ganadores compi
ten entre s. Las rondas continan hasta que haya un equipo
campen. El profesor debe entregar un premio apropiado al
equipo ganador, como caramelos.
Fjente: este ejercicio fue desarrollado por las profesoras Yolanda Sa
rason, de la Universidad Eslatal de Colorado, y Catherine Banbury, del
Colegio Si. Mary's y la Universidad de Purdue, y se present en la Or^n lzaonal Behavlor Teaching Conference en junio de 1999. Copy
right 1999 por Yolanda Sarason y Catherine Banbury. Adaptado con
permiso.
N ota d e W heelen y H unger

El M anual d e l p ro feso r de este libro contiene una lista de
productos y servicios con su sinergia y el nombre de la em
presa. En caso de que su profesor no utilice este ejercicio,
pruebe los siguientes ejemplos:
Ejemplo 1: m otocicletas, autom viles, podadoras de
csped, generadores
Ejemplo 2: zapatos deportivos, zapatos Rockport, ropa
Greg Norman, ropa deportiva
En cada ejem plo, identific la em presa que propor
ciona estos productos o servicios y la sinergia obtenida?
Las respuestas aparecen a continuacin, escritas al revs:
yoqdd# jo d ajjodap s sop

-BJU3UO Sdjuafp e je d uopnqusip A Suj3)jjE iu:% oduiag
epuof-j ap Sdjojoui ap e Sooud31 : j oduidfij
Trm inos clave

ampliacin del trabajo (pg. 231)
dclo de vida organizacional (pg. 224)
corporacin multinacional (CMN)
(pg. 232)
crisis burocrtica (pg. 223)
crisis de autono ma (pg. 222)
crisis de control (pg. 222)
crisis de liderazgo (pg. 222)
crisis de olla de presin (pg. 223)
diseo de puestos de trabajo (pg. 231)
enriquecimiento del trabajo (pg. 231)
etapa de desarrollo corporativo
(pg. 220)
etapa de desarrollo internacional

(pg. 233)
estructura de rea geogrfica (pg. 235)
estructura de grupo de productos
(pg. 235)
estructura de matriz (pg. 226)
estructura de red (pg. 228)
implementacin de la estrategia
(pg. 214)
la estructura sigue a la estrategia
(pg. 219)
Lean Six Sigma (pg. 231)
matriz de cambio (pg. 216)

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irodelo de las caractersticas del

puesto (pg. 231)
organizacin celular (pg. 229)
organizacin virtual (pg. 228)
presupuestar (pg. 218)
procedimiento (pg. 218)
procedimientos operativos estndar
(SOP) (pg. 218)
programa (pg. 216)
reingeniera (pg. 229)
rotacin del trabajo (pg. 231)
sinergia (pg. 218)
SLx Sigma (pg. 230)

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