Unidad 11 Evaluacion y Control

C A PITU L O 11
Evaluacin
y control
A n lis is
|
a m b ie n t a l:
F o r m u la c i n
I m p le m e n t a c io n
d e la e s t r a t e g ia :
r e c o le c c i n
d e in fo rm a c i n
d e la e s t r a t e g ia :
d e s a r r o llo d e p la n e s
p u e sta e n m a rc h a
a la r g o p la zo
d e l a e s tra te g ia
M is i n
R az n
d e e x i s t ir
A m b ie n t e
Objetivos
Q u
s o c ia l :
re s u lta d o s
fu e r z a s g e n e ra le s
s e lo g ra r n
y cu n d o
E s t r a t e g ia s
P la n p a ra
A m b ie n t e
lo g r a r la
in d u s t r ia l:
m is i n y l o s
n A lia is d e la in d u s tria
o b je tiv o s
P o lt ic a s
D ire c tric e s
a m p lia s para
la to m a d e
I n te r n a :
fo rta le z a s
d e c is io n e s
y d e b ilid a d e s
as
P re s n p o e s to s
C o sto d e lo s
p ro g ra m a s
E s tru c tu ra :
P r o c e d im ie n t o *
S e c u e n c ia
c a d e n a d e m a n do
d e p a so s
n e c e s a rio s
C a l la r a :
p a ra r e a liz a r
c re e n c ia s , e x p e c ta tiv
e l tr a b a jo
y a lo re s
R e c u rs o s :
a c tiv o s , d e stre z a s ,
c o n o c im ie n to s
y c o m p e te n c ia s
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R e t r o a l m e n t a c i n / a p r e n d iz a j e : h a c e r c o r r e c c i o n e s s e g n s e r e q u ie r a n
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PARTE CUATRO
Im plem entacin d e la estrategia y control
Objetivos d e aprendizaje
D espus de leer este captulo, usted se r cap az de:
E ntender el proceso bsico de control
E legir entre m edidas tradicionales, com o e l ROI, y las m edidas d e v alor p ara los accionistas, com o
el valor econm ico agregado, para evaluar adecuadam ente e l rendim iento
U sar el enfoque d e cuadro d e m ando integral para desarrollar m edidas de rendim iento clave
A plicar el proceso d e b en ch m a rkin g (com paracin de parm etros) a u n a funcin o actividad
C om prender el efecto de los problem as con la m ed ici n del rendim iento
D esarrollar sistem as de control adecuados para apoyar estrategias especficas
N u C O R C O R P O R A T IO N , UNA D E LAS EM PR E SA S SID E R R G IC A S M S E X IT O SA S QUE O PE R A N E N
E stad o s U nidos m antiene un proceso de ev alu aci n y control sen cillo y fcil d e adm inistrar. S egn
K enneth Iverson, presidente d e la ju n ta directiva.
Tratamos de m antener nuestro enfoque en lo que Im porta realm ente, e l rendim iento d el balance fin a ly la
supervivencia a largo plazo. D eseam os que nuestro personal est pensando en eso. La adm inistracin tie
ne cuidado de no distraer a la em presa con otros asuntos. N o com plicam os e l panoram a con declaracio
nes de la m isin encum bradas, n i pedm os a los em pleados que sigan objetivos vagos e indefinidos, com o
excelencia", n i lo s cargam os con estrategias em presariales com plejas. N uestra estrategia com petitiva
es construir instalaciones d e m anufactura en form a econm ica y operarlas eficientem ente P unto. B si
cam ente, pedim os a nuestros em pleados que fabriquen m s producto con m enos dinero. E ntonces, lo s re
com pensam os p o r hacer eso bien}
El proceso d e evaluacin y control g aran tiza q u e una em p resa logre lo q u e se propuso llevar a cabo.
C om para el rendim iento co n los resultados deseados y proporciona la retroalim entacin necesaria pa
ra q u e la ad m inistracin evale los resultados y to m e m edidas correctivas, se g n s e requiera. E ste pro
ceso es v isto com o u n m odelo de retro alim e n tad n de cinco pasos, com o ilu stra la figu ra UL1:
1 . D eterm inar lo que s e m edir: los adm inistradores de alto nivel y lo s adm inistradores operativos
necesitan especificar los procesos y resultados d e im p lem e n ta d n q u e s e d eb e n su p erv isar y eva
luar. Los procesos y resultados s e d eb e n m edir de m anera razonablem ente o b jetiv a y congruente.
El enfoque s e debe centrar e n los elem entos ms im portantes de u n proceso, es decir, e n los que
ju stific a n la m ayor proporcin del gasto o el m ayor nm ero de problem as. S e d eb en encontrar m e
didas para todas las reas im portantes, s in im portar la dificultad.
2 . E stablecer estndares d e rendim iento: los estndares q u e s e usan para medir el rendim iento s o n
expresiones detalladas d e objetivos estratgicos. S o n m edidas de resultados de rendim iento acep
tables. C ada estndar incluye generalm ente un m argen de to le ran cia q u e define las desviaciones
aceptables. L os estndares s e estab lecen no s lo p ara el resultado final, sin o tam bin para las eta
pas interm edias del resultado de producdn.
F i g u r a 1 1 -1
P r o c e s o de
e v a lu a c i n
y co n tro l
D e te r m in a r
lo q u e s e
m e d ir .
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E s t a b le c e r
e s t n d a re s
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el r e n d im ie n to
r e n d im ie n to .
c o n lo s e s t n
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d a re s ?
Tom ar
m e d id a s
c o r r e c t iv a s .
CAPTULO ONCE
Evaluacin y control
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3 . M edir e l rendim iento real: las m ediciones se d eb en realizar e n m om entos predeterm inados.
4.
C om parar e l rendim iento real con e l estndar: si lo s resultados del rendim iento real s e en cu en
tran dentro del m argen de tolerancia deseado, el proceso d e m edicin se detiene.
5 . Tom ar m edidas correctivas: s i los resultados reales q u ed an fu era del m argen de to leran cia d esea
do, se d eben tom ar m edidas para corregir la d esv iaci n y responder las siguientes preguntas:
a. E s la desv iaci n s lo una flu ctu aci n ocasional?
b. Se e stn llevando a cabo los procesos e n fo rm a incorrecta?
c. S on los procesos adecuados para el logro de lo s estndares deseados? S e deben tom ar m edidas
que no s lo corrijan la desviacin, s in o q u e ta m b i n ev iten q u e su c e d a d e nuevo.
d . Q u in es la m ejor person a para to m ar las m edidas correctivas?
L a adm inistracin de alto nivel es frecuentem ente m ejo r en lo s dos prim eros pasos del m odelo de con
trol q u e en los dos ltim os. A dem s, acostum bra establecer un sis te m a de control y despus d eleg a la
im plem entacin e n otros. E sto puede producir resultados desafortunados. L a capacidad d e N ucor para
adm inistrar todo el proceso de evaluacin y control es excepcional.
11.1 Evaluacin y control en la adm inistracin estratgica

La m fon n an p a r a la evaluacin y control consiste e n dato s d e rendim iento y rep o rtes de activida
des (recolectados e n el paso 3 de la figura 11.1). S i s e o btiene un rendim iento no deseado porque los
procesos d e adm inistracin estratg ica s e usaron inadecuadam ente, lo s adm inistradores operativos d e
ben estar a l tanto de esta deficiencia para poder corregir la actividad de los em pleados. L a adm inistracin
de alto nivel no necesita estar involucrada. N o obstante, s i s e obtiene un rendim iento indeseado debido a
los procesos m ism os, tanto los alto s directivos com o lo s adm inistradores operativos d e b e n saberlo para
que desarrollen nuevos program as o procedim ientos de im plem entacin. L a inform acin para la evalua
cin y control debe se r pertinente para lo q u e se est supervisando. Uno de lo s obstculos para e l control
eficaz e s la dificultad para desarrollar m edidas adecuadas de actividades y resultados im portantes.
L a figu ra 1 L 2 ilustra u n a ap licacin d el proceso d e control e n la adm inistracin estra t g ic a P ro
porciona a los adm inistradores estratgicos una se rie de preguntas para evaluar las estrategias im p lem entadas. Por lo general, e s ta rev isi n de la estrateg ia se in icia cuando aparece u n a b rech a en tre los
objetivos financieros d e u n a em p re sa y lo s resultados esperados de su s actividades corrientes. Despus
de responder la se rie d e preguntas propuesta, los adm inistradores d eb e n tener una buena id e a del o ri
g e n del problem a y de lo q u e d eb e n hacer p ara corregir la situacin.
11.2 M ed icin d el rendim iento

El rendim iento es el resultado final de una actividad. Las m edidas q u e s e seleccionarn p ara evaluar e l
rendim iento d ep enden d e la unidad organizacional que s e evaluar y lo s objetivos a lograr. L os o b jeti
vos q u e s e esta b le c ie ro n anterio rm en te e n la e ta p a d e fo rm u lac i n d e la e stra te g ia d el p ro ceso de
ad m in istraci n e stra t g ica (la g e sti n d e la ren tab ilid ad , la p articipacin d e m ercado y la reduccin
de costos, entre otros) s e d eb e n usar ciertam ente p ara m edir el rendim iento corporativo despus d e implem entar las estrategias.
M edidas a d e c u a d a s
A lgunas m edidas, com o el rendim iento so b re la inversin (ROI, por su s sig las e n ingls, R etu rn O n ln vestm ent), s o n adecuadas para evaluar la capacidad q u e tiene u n a corporacin o d iv isi n para lo g rar un
objetivo de rentabilidad. S in em bargo, este tipo d e m edida es inadecuada p ara evaluar otros objetivos
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PARTE CUATRO
F i g u r a 1 1 -2
E v a lu a c i n
; u n a e s tr a te g ia
im p le m e n ta d a

Asunto
P r o d u j e r o n la s
e s t r a t e g ia s e x is t e n t e s
lo s r e s u lt a d o s
deseados?
C o n c lu s io n e s
No
S e e je c u t a r o n la s
e s t r a t e g ia s
d e m a n e r a d e f ic ie n t e ?
S e c o m u n ic a r o n
No
c o n e f ic a c ia la s
C o m u n ic a c i n
e s t r a t e g ia s y s u s
m a la .
r e q u e r im ie n t o s ?
^No
S e c o m p r o m e t i
F u e ro n v lid o s
No
lo s s u p u e s t o s
No
la a d m in is t r a c i n
c o n la s e s t r a t e g ia s
y l a s p r e m is a s ?
o p e r a t iv a d b il.
y l a s lle v a c a b o ?
S e s u p e r v is a r o n lo s
S e d e f in ie r o n y
No
r e s u lt a d o s y r e v is a r o n
e / a lu a r o n e s c e n a r io s
s e g n s e r e q u ir i ?
a d e c u a d o de
\*
Fu e a f e c t a d a
S e d ia g n o s t ic a r o n
a d e c u a d a m e n te
la f o r m u la c i n
d e la e s t r a t e g ia ?
y l a s t e n d e n c ia s
im p o r ta n te s ?
r e tr o a lim e n t a c i n .
B a s e s d e la
p la n if ic a c i n in v lid a s :
en fo rm a a d v e rs a
la s it u a c i n a c t u a l
I n c a p a c id a d
p a ra e s t a b le c e r
un m e c a n is m o
la s e s t r a t e g ia s
a lt e r n o s ?
C o m p r o m is o y
a d m in is t r a c i n
r f c
f o r m u la c i n d e la
e s t ra t e g ia in c o r r e c t a .
No
1 No
F u e ro n la s e s t r a t e g ia s
.i o
N
f u n c io n a le s d e a p o y o
c o n g r u e n t e s c o n la s
e s t r a t e g ia s d e la s
P la n e s
f u n c io n a le s
in c o n g r u e n t e s .
u n id a d e s d e n e g o c io ?
F u e ro n la s
a s ig n a c io n e s d e
B / a lu a c i n
r e c u r s o s s u f ic ie n t e s
in c o r r e c t a d e la s
y c o n g ru e n te s co n
n e c e s id a d e s
la s e s t r a t e g ia s
de re cu rso s.
s e le c c io n a d a s ?
E s tra te g ia
y r e s u lt a d o s
e x ito s o s .
R ien te: "The Strategtc R evtew ", Planning Revlew, JefeyA . Schm ldt, 1998 M CB U nlversily Press Limited. Reim
preso con perm iso de Em erald Group P ub/lshlng Ltd.
corporativos, com o la responsabilidad social o e l desarrollo de lo s em pleados. A unque la rentabilidad

es el objetivo principal de una corporacin, el ROI se puede calcular s lo despus de totalizar lo s bene
ficios de u n periodo. E xpresa lo que su ced i despus del hecho, no lo que su ced e ni lo q u e suceder.
Por lo tanto, una em presa necesita desarrollar m edidas q u e pronostiquen la rentabilidad probable, las
cuales se denom inan controles d e direccin porque m iden las variables que in flu y en e n la rentabilidad
futura.
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CAPTULO ONCE
Evaluacin y control
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U n ejem plo de control de d irec ci n que usan las tien d as al d etalle es la ta sa d e ro ta c i n d e in ven
ta rio s, e n el q u e el costo de los bienes q u e ha vendido la tie n d a s e divide en tre el valor prom edio de su s
inventarios. E sta m edida m uestra q u tan bien h a funcionado la inversin e n inventario; cuanto m ayor
es la razn, m ejor funciona la inversin. U n inventario co n ro taci n ms rp id a no s lo in m o v iliza m e
nos efectivo e n inventarios, sin o q u e tam b in reduce e l riesg o de que los bienes caigan e n la o b so les
cen cia antes d e su venta, lo cual es u n a m edida crucial e n e l caso de las com putadoras y otros produc
tos tecnolgicos. Por ejem plo, O ffice D epot au m en t su ta sa de rotacin de inventarios de 6.9 e n 2003
a 7.5 e n 2004, lo q u e condujo a un increm ento d e los beneficios e n este ltim o ao.2
T ipos d e control
Los controles se establecen p ara concentrarse e n los resultados reales de rendim iento (salida), las acti
vidades q u e generan el rendim iento (desempeo) o lo s recursos que s e u tilizan para generarlo (entra
da). Los controles del desem peo especifican cm o s e d ebe hacer alg o p o r m edio d e polticas, reglas,
procedim ientos operativos estnd ar y rdenes de un superior. Los controles d e sa lid a especifican lo
q u e s e debe lograr centrndose e n el resultado final de lo s com portam ientos a trav s d el uso d e o b jeti
vos y m etas de rendim iento o logros im portantes. Los controles d e entrada especifican lo s recursos,
com o conocim ientos, destrezas, habilidades, valores y motivos d e los em pleados.3
L os controles de desem peo, s a lid a y en trad a no s o n intercam biables. Los prim eros (com o seg u ir
los procedim ientos de la em presa, realizar llam adas d e ventas a clientes potenciales y lle g ar al trabajo
a tiem po) s o n ms adecuados cuando los resultados de rendim iento s o n difciles d e m edir, pero la rela
ci n causa-efecto entre las actividades y lo s resultados es clara. Los controles de sa lid a (como las cuo
tas de ventas, la red u cci n especfica d e costos o lo s objetivos de beneficios y las encuestas so b re la s a
tisfaccin del cliente) s o n ms apropiados cuando se han acordado m edidas d e sa lid a especficas, pero
la relacin causa-efecto entre las actividades y los resultados no es clara. Los controles de en trad a (co
m o el nm ero de aos de edu caci n y experiencia) s o n ms adecuados cuando la sa lid a es difcil de
m edir y no existe u n a relacin causa-efecto clara en tre el desem peo y el rendim iento (com o ocurre en
la en se an za universitaria). Las corporaciones que aplican la estra te g ia d e d iversificacin d e conglo
m erado tien d en a destacar los controles de s a lid a e n su s divisiones y subsidiarias (probablem ente p o r
q u e tienen direcciones independientes unas de otras), e n tanto q u e aquellas que sig u e n la diversifica
ci n concntrica usan los tres tipos d e controles (quiz porque s e d esea lograr sinergia).4 A unque se
utilicen los tres tipos de controles, uno o d o s d e ellos s e d estacan ms, lo cual depende de las circuns
tancias. Por ejem plo, M uralidharan y H am ilton so stien e n q u e a m edida q u e u n a corporacin m u ltina
cional (CMN) av an za a travs de su s etapas de desarrollo, su hincapi e n el control d eb e cam biar de un
control principalm ente de sa lid a a l principio, a uno de desem peo despus y, finalm ente, a u n control
d e en trad a.5
C om o ejem plos d e controles de desem peo cada v e z ms populares e stn las series de norm as ISO
9000 y 14000 sobre la calidad y la seguridad am biental q u e desarroll la O rganizacin Internacional de
E standarizacin d e G inebra, Suiza. E l uso de la se r ie d e n on n as ISO 9000 (integrada por cinco se c
ciones, d e 9000 a 9004) es u n a fo rm a de docum entar e n fo rm a o b jetiv a el alto nivel d e las operaciones
d e calidad d e u n a e m p re sa El uso d e la serie d e n on n as ISO 14000 es u n a fo rm a d e docum entar e l
im pacto q u e produce u n a em p re sa e n e l am biente. U na em p resa q u e d esea la certificacin IS O 9000
docum entara su proceso de introducciones d e productos, en tre otras cosas. L a certificacin ISO 9001
requerira q u e e s ta em presa docu m en tara p o r separado su en trad a d e diseo, proceso de diseo, salid a
de dise o y verificacin de diseo, es decir, u n a g ran cantidad de trabajo. L a certificacin ISO 14001
especifica cm o las em presas d eb en establecer, m antener y m ejorar e n fo rm a continua un sistem a de a d
m inistracin am biental. A unque el costo total prom edio para q u e u n a em p resa o b ten g a la certificacin
ISO 9000 es d e alrededor d e 250,000 dlares, los ahorros anuales s o n d e aproxim adam ente d e 175,000
d lares por em presa.6 E n general, los ahorros relacionados c o n la certificaci n IS O 14001 so n casi
iguales a los costos, inform a T im D elawder, vicepresidente d e S W D , Inc., u n a em p resa de acab ad o de
m etales c o n s e d e e n A d d iso n , Illinois.7
M uchas corporaciones consid eran la certificacin ISO 9000 com o u n a garan ta de q u e un provee
do r v ende productos d e calidad. Em presas com o D uPont, H ew lett-Packard y 3M tie n e n instalaciones
registradas con las norm as ISO. Firm as de ms de 60 pases, en tre ellos Canad, M xico, Japn, E sta
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PARTE CUATRO
dos Unidos (incluyendo a toda la in dustria d el autom vil de este pas) y la U nin Europea, e x ig e n la
certificacin ISO 9000 a su s proveedores.8 L o m ism o su ced e co n la certificacin ISO 14000, pues tan
to Ford com o G eneral M otors requieren q u e su s proveedores la posean. E n u n a en cu esta realizad a a
ejecutivos de m anufactura, 51% d e ellos afirm q u e la certificacin ISO 9 000 au m en tab a su com petitividad internacional. O tros ejecutivos notaron que sta distincin indicaba su com prom iso co n la calidad
y les d ab a una v en taja estratgica so b re com petidores no certificados.9 D esde q u e obtuvo la certifica
cin ISO 14000, SW D , Inc., s e ha convertido en u n ejem plo de co n cien cia am biental. S eg n Delawder,
de SW D , la certificacin IS O 14000 m ejora la co n cien cia am biental en tre los em pleados, reduce lo s
riesgos de incum plir las regulaciones y m ejora la im ag en d e la em p resa en tre los clientes y la com uni
d ad lo cal.10
O tro ejem plo de control del desem peo es la v ig ilan cia q u e hace una em p re sa de las llam adas te
lefnicas de su s em pleados y el uso d e P C para tener la seguridad de q u e stos se com portan d e acu er
do con las directrices d e la firm a. U n estudio realizado por la A so ciaci n E stadounidense d e A dm inis
tracin com prob q u e casi 75% de las em presas de ese pas v ig ilab a activam ente las com unicaciones y
las actividades laborales de su s trabajadores. A lrededor d e 54% vig ilab a las conexiones a internet de
sus em pleados y 38% adm iti que alm acen ab a y rev isab a el correo electrnico de su personal. A proxi
m adam ente 45% d e las em presas encuestadas tena trabajadores co n sanciones disciplinaras (16% lo s
haba despedido). P or ejem plo, X erox despidi a 40 em pleados por visitar sitio s w eb pornogrficos.11
C ostos b a s a d o s e n activ id ad es
Los costos basados en actividades (ABC, por su s sig las e n ingls, a c tiv ity -b a se d c o stin g ) es un m to
do contable desarrollado recientem ente para asig n ar costos indirectos y fijos a productos individuales
o lneas d e productos con base e n las actividades de valor agregado q u e integran ese pro d u cto .12 Por lo
tanto, este m todo contable es m uy til p ara realizar un anlisis de la cadena de v alor de las actividades
de u n a em p re sa para tom ar decisiones de subcontratacin. E n contraste, la contabilidad de costos tra
dicional s e centra e n valuar el inventario de u n a em p re sa co n propsitos d e reporte financiero. P ara ob
tener el costo de u n a unidad, por lo general lo s contadores de costos su m a n la m ano de o b ra d irecta al
costo de los m ateriales. D espus, calculan lo s gastos generales, d esd e e l arrendam iento hasta lo s g as
tos de IyD, co n base e n e l nm ero de horas laborales d irectas que s e requieren para fab ricar un pro
ducto. P ara obtener e l costo unitario, dividen el total en tre e l nm ero de artcu lo s fabricados d u rante e l
periodo b ajo consideracin.
L a contabilidad de costos tradicional es til cuando la m ano de o b ra d ire c ta constituye la m ayor
parte de los costos totales y la em p re sa fabrica s lo algunos productos q u e requieren los m ism os pro
cesos. E sto pudo haber sid o vlido a principios del sig lo x xi, pero actualm ente y a no es im portante,
cuando los gastos generales ju stific a n h asta 70% d e lo s costos d e m anufactura. S eg n Bob Van Der
Linde, director general de una em presa de servicios d e fabricacin por contrato con se d e e n S a n Diego,
California, los gastos generales represen tan en tre 80 y 90% e n nuestra industria, por lo que lo s errores
de asignacin g en eran errores de precios, lo q u e puede q uebrar fcilm ente a la em p re sa. 13 Por lo tan
to, la asig n aci n adecuada d e costos indirectos y gastos generales se ha h a convertido e n paso crucial
del proceso de to m a d e decisiones. El siste m a tradicional, q u e se en fo c a e n lo s costos y se b asa e n el
volum en, sub estim a e n form a sistem tic a e l costo p o r unidad de productos con bajos volm enes de
ventas y un alto grado d e com plejidad. D e modo sim ilar, exag era el costo p o r unidad de productos con
altos volm enes de ventas y u n bajo g rad o de co m p lejid ad .14 Cuando C hrysler utiliz e l ABC, d escu
bri q u e el costo verdadero d e algunas partes utilizadas e n la fabricacin de autom viles e ra 30 veces
m ayor q u e el haba calculado la em p re sa an terio rm en te.15
L a contabilidad A B C perm ite a los contadores cargar costos co n ms exactitud que co n el m todo
tradicional porque a sg n a lo s gastos generales e n fo rm a ms p re c isa Por ejem plo, im agine una ln e a de
produccin en u n a planta d o nde s e fabrican plum as negras e n altos volm enes y plum as azules e n ba
jo s volm enes. S uponga que s e requieren ocho horas p ara volver a equipar (reprogram ar la m aquina
ria) para cam biar la produccin de un tipo d e plum a al o tro . Los costos totales incluyen lo s sum inistros
(los m ism os p ara am bas plumas), la m ano de o b ra d irecta d e los trabajadores d e ln e a y lo s gastos g e
nerales d e la fbrica. En este caso, u n a gran parte d el costo d e gastos generales es el co sto de rep ro g ra
m acin de la m aquinaria para cam biar de una plum a a la otra. S i la em p re sa produce d ie z v eces ms
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CAPTULO ONCE
Evaluacin y control
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plum as negras que azules, e l costo d e lo s gastos de reprogram acin se asig n ar d ie z veces ms a las
prim eras b ajo los m todos tradicionales de contabilidad de costos. S in em bargo, este enfoque su b esti
m a el costo verdadero de la fabricacin de las plum as azules.
E n contraste, la contabilidad A B C d esg lo sa prim ero las actividades im plicadas e n la fabricacin
d e plum as. E n consecuencia, es m u y fcil observar q u e la actividad d e cam biar plum as es la q u e d isp a
ra el costo de la reprogram acin. E l m todo A B C calcula e l costo prom edio del aju ste de la m aquina
ria y lo cobra a cada lote de plum as q u e requiere re program acin, s in im portar el tam ao d e la produc
cin. D e e s ta form a, ca d a p rodu cto ab so rb e s lo lo s costos d e lo s g asto s g en erales q u e realm ente
consum e. A s, la adm inistracin se puede d ar cu en ta de q u e su s plum as azules cuestan casi e l d o b le que
las plum as negras. A menos que la em p re sa cobre un precio ms alto por las azules, no p o d r o btener
u n beneficio de ellas. A no se r q u e e x ista una raz n estratg ica para o frecer plum as azules (com o un
cliente clave q u e d eb e contar co n un nm ero pequeo d e plum as azules por cada pedido grande de p lu
mas negras o u n a tendencia de m arketing q u e favorece a aqullas so b re stas), la em p re sa o b te n d r b e
neficios m ucho m ayores s i detiene totalm ente la fabricacin d e plum as az u le s.16
A dm inistracin d e rie s g o s e m p re sa ria le s

L a ath n in strack in d e riesgos em presariales (ERM , por su s sig las e n ingls, E en terp rise r is k m anag em enf) es un proceso integrado q u e involucra a toda u n a corporacin p ara m anejar las incertidum bres
q u e pudieran influir de m anera negativa o positiva e n e l lo g ro de lo s objetivos que e lla se h aya fijado.
E n el pasado, la adm inistracin d el riesgo s e realizab a e n fo rm a frag m en tad a d en tro de las funciones o
unidades d e negocio. H aba personas que ad m in istrab an el riesg o de procesos, otras el de seguridad, as
com o riesgos de seguros, financieros y d e diversos tipos. C om o resultado de este enfoque fragm enta
do, las em presas enfrentaban enorm es riesgos en algunas reas del negocio y m anejaban excesivam en
te riesgos m ucho m enores e n otras reas. L a E R M ha sid o ad o p tad a debido a la cantidad creciente de
incertidum bre am biental que puede afectar a to d a una corporacin. Por lo tanto, el director de riesgos
es uno de los puestos directivos d e m ayor crecim iento e n las corporaciones estad o u n id en ses.17 M icro
so ft utiliza el anlisis de escenarios p ara identificar riesgos em presariales clave. S eg n el tesorero de
M icrosoft, B rent C allinicos, lo s escenarios s o n realm ente aq u ello d e lo q u e tratam o s de p ro teg e r
nos". 18 Los escenarios e ra n la posibilidad de un terrem oto e n la reg i n d e S eattle y una fuerte cad a d el
m ercado d e valores.
El proceso de calificacin d e riesgos incluye tres etapas:
1. Identificar los riesgos a travs del anlisis de escenarios o la to rm en ta d e ideas p ara realizar autoevaluaciones d e riesgos.
2 . C lasificar los riesgos m ediante alg u n a escala de efecto y probabilidad.
3 . M edir los riesgos po r m edio del em pleo d e a lg n estn d ar acordado.
A lgunas em presas estn usando m etodologas de v alor e n riesgo o VAR (por su s siglas e n ingls, va lu a t
risk) (efecto de acontecim ientos poco probables en m ercados norm ales) y pruebas de tensin (efecto de
acontecim ientos posibles e n m ercados anorm ales) para m edir el efecto potencial de los riesgos finan
cieros que enfrentan. D uPont utiliza las herram ientas de m edicin de las ganancias e n riesgo (EAR, por
sus siglas en ingls, ea rn in g s a tr is k ) para m edir el efecto del riesgo e n las g anancias reportadas. Pos
teriorm ente, adm inistra el riesgo a un nivel especfico d e ganancias basado e n e l apetito de rie sg o de
la em presa. C o n este enfoque integrado, D uPont puede v er la fo rm a e n que los riesgos afectan la p ro
babilidad de lograr ciertos objetivos d e g an a n cias.19
P rin cip ales m e d id a s d e ren d im ien to corporativo

Los das e n los cuales s e usaban e n fo rm a aislad a m edidas financieras sencillas com o el RO I o las EPS
p ara evaluar el rendim iento corporativo g eneral estn lleg an d o a su fin. Ahora, lo s analistas recom ien
d an una am p lia g am a d e m todos para evaluar e l xito o fracaso de u n a estrategia. A lgunos de estos
m todos so n las m edidas de partes interesadas, el valor para lo s accionistas y el enfoque d e cuadro de
m ando integral. A unque cada uno de estos mtodos tiene tanto partidarios com o detractores, la ten d en
cia actual s e o rie n ta claram ente hacia m edidas financieras ms com plicadas y un uso creciente d e me-
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268
PARTE CUATRO
didas no financieras de rendim iento corporativo. Por ejem plo, la investigacin in d ica que, actualm ente,
las em presas q u e sig u e n estrategias que s e b asan e n la innovacin y el desarrollo d e nuevos productos
prefieren las m edidas no financieras e n v ez de las financieras.20
M edidas fin an cieras tradicion ales

L a m edida de rendim iento corporativo (en cuanto a beneficios) ms u sad a com nm ente es el rendim iento sob re la in versin (R O I). ste es sim plem ente el resultado d e d iv id ir el ingreso neto antes de
im puestos entre el m onto total invertido e n la em p resa (m edido generalm ente por lo s activos totales).
A pesar de q u e e l uso del RO I tiene ciertas ventajas, tam bin posee diversas lim itaciones (vea la tab la
11.1). A unque el RO I d a la im p resi n d e objetividad y precisin s e puede m anipular con facilidad.
L a m edida ganancias p o r arcin (EPS, por su s sig las e n ingls, ea rn in g s p e r sh a r ), q u e im plica
dividir las ganancias netas entre el m onto d e acciones ordinarias, ta m b i n p resen ta varias deficiencias,
tal com o una evaluacin de rendim iento pasado y futuro. E n prim er lugar, com o e x iste n principios
contables alternos q u e estn disponibles, EPS puede tener valores diferentes q u e s o n igualm ente acep
tables, se g n el principio seleccionado para su clculo. En segundo lugar, com o EPS se basa e n e l in
greso acum ulado, la conversin del ingreso e n efectivo puede s e r a corto plazo o estar retrasada. Por lo
tanto, E PS no tom a e n cuenta el valor tem poral del dinero. El rendim iento so b re patrim onio (ROE,
por sus siglas e n ingls, re tu rn o n e q u ity), q u e consiste en dividir el ingreso neto en tre el patrim onio to
tal, tam bin tie n e lim itaciones porque deriv a de datos basados e n la contabilidad. A dem s, a menudo,
EPS y R O E no se relacionan co n e l valor de las acciones de la em presa.
El flu jo d e efectivo operativo que es el m onto de d in ero generado por una em p resa an tes de res
tar los costos d e financiam iento e im puestos, es u n a m edida am p lia de los fondos co n que cuenta. ste
T a b l a 1 1 -1
V e n ta ja s y
LIMITACIONES DEL
USO DEL
ROI
Antes de usar el rendimiento sobre la inversin como una medida de rendimiento corporativo, con
sidere sus ventajas y limitaciones.
V entajas
C O M O M EDIDA
D E L RENDIM IENTO
CORPORATIVO
El ROI es una cifra integral y nica que incluye todos los ingresos, costos y gastos.
Se puede usar para evaluar el desempeo de un administrador general de una divisin o UEN.
Se puede comparar con el de otras empresas para ver cul de ellas tiene un mejor rendimiento.
Proporciona un incentivo para usar eficientemente los activos circulantes y adquirir nuevos acti
vos slo cuando stos incrementen los beneficios en forma significativa.
L k n k acio iics
El ROI es muy sensible a la poltica de depreciacin, pues se puede aumentar mediante el registro
del valor de los activos a travs de una depreciacin acelerada.
Puede desalentar la inversin en nuevas instalaciones o el mejoramiento de las ya existentes. Las
plantas antiguas con activos depreciados tienen ventaja sobre las plantas ms nuevas en la
obtencin de un ROI ms alto.
Proporciona un incentivo a los administradores de divisin para establecer precios de
transferencia tan altos como sea posible a bienes vendidos a otras divisiones y cabildear por una
poltica corporativa que favorezca las transferencias internas en vez de las compras a otras
empresas.
Los administradores tienden a centrarse ms en el ROI a corto plazo que en su uso a largo plazo.
Esta actitud proporciona un incentivo para la desviacin de metas y otras consecuencias
disfuncionales.
El ROI no es comparable a travs de industrias que operan con ventaja bajo diferentes
condiciones.
Es afectado por la economa en general y tiende a ser ms alto en poca de prosperidad y ms
bajo en una recesin.
Es afectado por prcticas de inventario (LIFO o FIFO) y la inflacin.
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CAPTULO ONCE
Evaluacin y control
269
es el ingreso neto d e la em p re sa ms la d epreciacin m enos el agotam iento, la am ortizacin, lo s gastos

po r intereses y los gastos por im puestos so b re la renta.21 A lg u n o s especialistas e n tom as d e control
consideran un f l o j o d e e f e c t i v o U b r e m ucho ms reducido: la cantidad de dinero que un nuevo propie
ta rio puede extraer de la em presa s in perjudicar al negocio. ste es el ingreso neto ms la depreciacin,
el agotam iento y la am ortizaci n menos los gastos d e capital y lo s dividendos. L a razn d e flujo de
efectivo libre e s m uy til para evaluar la estabilidad de un proyecto em presarial.22 Aunque el flujo de efec
tiva es ms d ifc il de m anipular q u e las ganancias, la cifra se puede in flar por m edio de la v en ta de
cuentas por cobrar, la clasificacin de cheques e n circulacin com o cuentas por pagar, la v en ta de v a
lores y la capitalizacin d e ciertos gastos, com o la publicidad de resp u esta directa.23
D ebido a stas y otras lim itaciones, e l ROI, las EPS, e l R O E y e l flujo de efectivo operativo no son,
por s m ism as, m edidas adecuadas d e rendim iento corporativo. Al m ism o tiem po, estas m edidas finan
cieras tradicionales s o n m u y ap ro p iad as cuando se u tilizan ju n to c o n m edidas financieras co m p le
m entarias y no financieras (vea P u n t o s i m p o r t a n t e s d e e s t r a t e g i a 1 1 .1 p ara conocer un ejem plo
d e m edidas de rendim iento cuestionables q u e s e h an utilizado e n v e z de las m edidas financieras trad i
cionales).
M ed idas d e la s partes interesadas

C ada parte interesada tiene su propia se rie de criterios p ara determ inar q u tan bien s e d esem p e a la
corporacin. Por lo general, estos criterios se relacionan co n lo s efectos directos e indirectos d e las a c
tividades corporativas e n las preocupaciones de las partes interesadas. L a adm inistracin d e alto nivel
debe establecer u n a o ms sencillas m edidas d la s partes interesadas para ca d a categora de stas, de
tal m anera q u e p u eda m antenerse al tanto d e su s preocupaciones (vea la ta b la 1L2).
Valor para lo s accion istas

D ebido a la creencia de que las cifras basadas e n la contabilidad, com o e l ROI, el RO E y las E PS no so n
indicadores confiables del valor econm ico de u n a corporacin, m uchas em presas usan e l valor para los
accionistas com o una m e jo r m edida de rendim iento corporativo y la e fic a c ia de la ad m in istraci n e s
tra t g ic a El valor p ra lo s accionistas s e define com o e l v alor actu al de la corriente fu tu ra proyecta
d a de flujos d e efectivo de u n negocio m s el v alor de la em p resa s i sta se liq u id a ra Bajo el argum ento
d e que el propsito d e u n a em presa es aum entar la riq u eza de lo s accionistas, el anlisis de este par
m etro se concentra e n e l flujo de efectivo com o la m edida clave de rendim iento. E n co n secu en cia e l
PUNTOS IM PORTA NTES DE ESTRATEGIA 11.1

Eyeballs y usuarios nicos m ensuales: m ed id as d e rendim iento cuestionables
Cuando el equipo de relaciones con inversionistas de Ama
zon.com fue a Denver en septiembre de 2000 para buscar fnanciamiento de Marsico Capital Management, una empresa
de fondos de inversin, present su historia de rendimiento
usual. Aunque la empresa nunca haba generado beneficios,
el equipo dijo que Amazon.com tena la ventaja de ser la
primera en vender" y que su sitio web reciba una cifra ex
tremadamente alta de eyeballs" y visitantes mensuales
exclusivos". Aunque este tipo de presentaciones haban re
caudado en el pasado millones de dlares para la empresa
en compras de acciones, sta fracas. Marsico estaba ms
Interesada en cundo la empresa sera una entidad rentable.
E3 equipo de Amazon.com sali con las manos vacas.
Hasta el ao 2000, los inversionistas haban estado tan
enamorados con nuevas empresas por Internet que haban
lomado decisiones con base en medidas novedosas de ren
dimiento y la valuacin de la em presa Consideraban medi
das como stickn ess o pegajosidad (duracin de la visita al
sitio web), eyeballs o globos oculares (nmero de personas
qje visitan un sitio) y m ndshare o conocim iento o recuer

da pub licita rio (reconocimiento de marca). Las fusiones y
adquisiciones eran valoradas en mltiplos de M UU (usua
rios nicos mensualmente) o incluso en usuarios registra
dos. Como casi todas las empresas dot.com (por internet) no
lograron obtener beneficios, los inversionistas y an alis
tas usaban estas medidas para calcular lo que las compaas
podran valer en el futuro. Una vez que los analistas se die
ron cuenta de que estas valuaciones eran intiles, los pre
cios de las acciones perdieron casi todo su valor y, para
2001, la mayora de las empresas dot.com estaban fuera del
negocio.
Fentes: E. Schonfeld, "How Much Are Your Eyeballs Vtorth?', fo r

tune (21 de feberero de 2000), pgs. 197-204; N. Byrnes, Eyeballs,
Bah! Figuring Dot-Coms Real Wforth', Business WeekCO de octu
bre de 2000), pg. 62; R. Barker, Amazon: Cheaper-But Cheap
Ehough?', Business Wfek (4 de diciembre de 2000), pg. 172.
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220
PARTE CUATRO
T a b la
1 1 -2
je m p l o d e c u a d r o d e m a n d o in t e g r a l p a r a
sta r a l t a n t o
d e l a s p a r t e s in t e r e s a d a s
C ategora d e l
P o a h k s m edidas a corto plazo
P asib les m edidas a la ^ o p lazo
Clientes
Ventas (en dlares y volumen)

Nuevos clientes
Nmero de necesidades satisfechas
efe nuevos clientes (intentos")
Crecimiento de las ventas

Rotacin de la base de clientes
Capacidad para controlar los precios
Proveedores
Costo de materias primas

Tiempo de entrega
Inventario
Disponibilidad de las materias
primas
Tasas de crecimiento de:

Costos de materias primas
Tiempo de entrega
Inventario
Nuevas ideas de proveedores
Comunidad financiera
EPS
Capacidad para convencer a Wall Street

de la estrategia
Precio de las acciones
Crecimiento en ROE
Nmero de listas de compra"
ROE
Empleados
Nmero de sugerencias
Productividad
Nmero de quejas
Nmero de promociones internas

Rotacin
Congreso
Nmero de nuevas leyes que

afectan a la empresa
Acceso a miembros clave y al personal
Nmero de nuevas regulaciones que afectan

a la industria
Proporcin de encuentros de cooperacin"
y "competitivos"
Defensor de
consumidores (DC)
Nmero de reuniones
Nmero de encuentros "hostiles"
Nmero de veces que se formaron
ODaliciones
Nmero de acciones legales
Nmero de cambios de la poltica debido a DC

Nmero de llamadas de emergencia" iniciadas
por DC
Ambientalistas
Nmero de reuniones
Nmero de encuentros hostiles
Nmero de veces que se formaron
coaliciones
Nmero de quejas de la EPA
(por sus siglas en Ingls, US
Environmental Protection Agency;
Agencia de Proteccin Ambiental
efe Estados Unidos)
Nmero de acciones legales
Nmero de cambios de la poltica debido

a ambientalistas
Nmero de llamadas de emergencia"
de ambientalistas
FUente: R. E. Freeman, Srateglc Management:A StakeholderApproach (Boston: Ballinger Publishing Company, 1984), pg. 179. Copyright
1984 por R. E. Freeman. Reimpreso con permiso de R. Edward Freeman.
valor de u n a corporacin es el valor de su s flujos d e efectivo descontados a su v alor presente, usando el

costo d e capital del negocio com o tasa de descuento. Tan pronto com o lo s rendim ientos d e u n negocio
su p eran a su costo de capital, e l negocio crear v alo r y v ald r ms q u e el capital invertido e n l.
L a em presa consultora S tem Stew art & Company, con sede e n N ueva York, dise y populariz dos
m edidas de valor para los accionistas: e l v alor econm ico agregado (EVA, p o r sus siglas e n ingls, E con o m ic V alu A dded) y e l valor d e m ercado agregado (MVA, p o r su s siglas e n ingls, M a rket Valu A dded). U n principio bsico del EVA y del MVA es que las em presas no d eb en invertir e n proyectos a m e
nos de q u e puedan g e n e ra r un beneficio su p e rio r a l costo de cap ital. S tem S te w a rt afirm a q u e u n a
deficiencia de las m edidas tradicionales basadas e n la contabilidad es q u e suponen q u e el costo de capital
es de cero.24 Em presas reconocidas, com o Coca-Cola, G eneral Electric, AT&T, W hirlpool, Q uaker Oats,
Eli Lilly, Georgia-Pacific, Polaroid, S p rin t Teledyne y Tenneco han adoptado MVA o EVA com o la m e
jo r m edida de rendim iento corporativo. S egn e l d irector g eneral de Sprint, A rt K rause, a d iferencia
de EPS, que m ide resultados contables, el MVA estim a el verdadero rendim iento econm ico.25
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CAPTULO ONCE
Evaluacin y control
271
El valor econm ico a ^ e ^ d o (EVA) se ha convertido en un m todo de valor p ara los accionistas
extrem adam ente popular para m ed ir el rendim iento corporativo y de divisiones y es probable que est
e n vas de reem plazar al RO I com o la m edida de rendim iento estndar. E ste parm etro m ide la d iferen
cia entre los valores antes de la estrateg ia y despus de e lla e n la em presa. E n pocas palabras, e l EVA
es el ingreso operativo despus de im puestos menos el costo d e capital anual total. L a f rm u la para m e
d ir el EVA es:
EVA = ingreso operativo despus d e im puestos - (inversin
e n activos x costo d e capital prom edio ponderado)26
El costo de capital com bina el costo de la d eu d a y el patrim onio. El costo anual d el capital d e d e u d a es
el inters q u e cobran los bancos y tenedores de bonos de la e m p re sa P ara calcular el costo del p atrim o
nio, su p o n g a q u e los accionistas g an a n p o r lo g eneral aproxim adam ente 6 % ms e n acciones q u e en
bonos gubernam entales. S i los bonos d e la teso rera a largo plazo s e venden a 7.5% , el costo d el patri
m onio d e la em presa debe se r d e 13.5%, y ms alto s i la em presa e s t e n una industria riesgosa. El costo
general del capital es el costo prom edio ponderado del capital de d eu d a y patrim onio d e la em presa. La
inversin e n activos es el m onto total de capital invertido e n la em presa, incluyendo lo s edificios, m
quinas, com putadoras e inversiones e n Iy D y capacitacin (los costos s e distribuyen anualm ente d u ran
te su vida til). Com o el estad o financiero tp ico su b estim a la inversin realizad a e n u n a em presa, S tern
S tew art ha identificado 150 ajustes posibles, antes de calcular el EVA.27 M ultiplicar la inversin total
e n activos de la em p re sa por el costo prom edio ponderado del capital. R estar e s a cifra del ingreso o p e
rativo despus d e im puestos. S la d iferen cia es positiva, la estrateg ia (y la adm inistracin q u e la e m
plea) e s t generando valor p ara los accionistas. S i es negativa, la estrateg ia e s t destruyendo e l valor
p ara los accionistas.28
R oberto G oizueta, e x d irecto r g en eral de C oca-C ola, explic: R eunim os capital p ara hacer un
concentrado y lo vendem os co n un beneficio operativo. Entonces, pagam os el costo d e ese capital. Los
accionistas s e em bolsan la diferencia".29 L os adm inistradores pueden m ejorar e l EVA de su em p re sa o
unidad d e negocio si: 1) ganan ms beneficios s in usar ms capital, 2) usan m enos capital y 3) invier
ten capital e n proyectos de alto rendim iento. Algunos estudios h an com probado que las em presas que
usan el EVA superan a su com petidor prom edio e n 8.43% de rendim iento total anual.30 S in em bargo,
el EVA tie n e algunas lim itaciones. E ntre otras cosas, no tiene bajo su control las diferencias d e tam ao
d e plantas o divisiones. Al igual q u e el ROI, lo s adm inistradores pueden m anipular las cifras. D el m is
m o m odo q u e el ROI, el EVA es u n a m edida despus d el hecho y no s e puede usar com o un control de
direccin.31 A unque su s partidarios arg u m en tan que (a d iferen cia del rendim iento so b re la inversin, e l
patrim onio o las ventas) tie n e u n a fu erte relaci n co n el precio de las acciones, otros estu d io s no ap o
y a n este argum ento.32
El v a lo r d e m ercado agregado (MVA) es la d iferen cia en tre el v alor d e m ercado d e u n a corpora
ci n y el capital q u e aportan los accionistas y prestam istas. Al igual q u e el valor actual neto, m ide e l
clculo q u e hace el m ercado del valor actual neto de lo s proyectos de inversin d e capital, pasados y fu
turos de u n a e m p re sa Com o tal, el MVA es el v alor actu al d el EVA futuro.33 P ara calcular e l MVA:
1. S um e todo el capital que s e ha invertido e n una em presa, incluyendo el de los accionistas, lo s te
nedores de bonos y las ganancias retenidas.
2 . R eclasifique ciertos gastos contables, com o IyD, p ara reflejar q u e s o n realm ente inversiones en
ganancias futuras, lo cual proporciona e l capital total de la em presa. H asta ahora, ste es el m ism o
enfoque utilizado para calcular el EVA.
3 . C o n base e n el precio actual d e las acciones o b ten g a el valor total de las acciones e n circu laci n y
s m elo a la d e u d a d e la e m p re sa lo q u e d a com o resultado el valor d e m ercado de la em presa. S i
ste es m ayor q u e to d o el capital invertido e n ella, la em p resa tiene u n MVA positivo, lo que s ig n i
fica q u e la adm inistracin (y la estrateg ia q u e s ta sigue) h a creado riq u e z a S in em bargo, e n alg u
nos casos, el v alo r de m ercado d e la firm a es e n realidad m enor q u e el capital invertido e n ella, lo
q u e sig n ific a que la riqueza de los accionistas s e e s t destruyendo.
M icrosoft, G eneral Electric, Intel y C oca-C ola tienen M VA altos e n E stados Unidos, e n ta n to q u e los
d e G eneral M otors y R JR N abisco s o n bajos.34 Algunos estu d io s han dem ostrado q u e el EVA es un in
dicador del MVA. Varios aos sucesivos de EVA positivo conduce generalm ente a un increm ento d el
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272
PARTE CUATRO
MVA.35 L a investigacin revela tam bin q u e la ro taci n d e directores generales se relacio n a de m ane
ra significativa co n el MVA y el EVA, no a s co n el RO A y el R O E no. E sto sugiere q u e e l EVA y el
MVA so n m edidas ms adecuadas para la ev alu aci n q u e hace e l m ercado de la estrateg ia y la ad m in is
tracin de una em p re sa q u e las m edidas tradicionales d e rendim iento corporativo.36 N o obstante, estas
m edidas consideran s lo los intereses financieros de los accionistas y pasan por alto otras partes inte
resadas, com o los am bientalistas y los em pleados.
Enfoque d e cuadro de m ando integral: u so de m ed id as d e rendim iento clave

E n v e z de evaluar u n a corporacin con base e n algunas m edidas financieras, K aplan y N orton p ro p o
nen u n cuadro d e m ando integral" q u e incluye m edidas tanto financieras com o no financieras. 7 Este
enfoque es especialm ente til dado q u e la in v estig aci n in d ica q u e lo s activos no financieros ex p li
can en tre 50 y 80% del valor de una em presa.38 El (n a fr o d e m ando in tegra l com bina m edidas finan
cieras q u e expresan los resultados de acciones y a realizadas con m edidas operativas sobre la satisfaccin
del cliente, los procesos internos y las actividades de innovacin y m ejoram iento de la corporacin, es de
cir, los conductores del rendim iento financiero futuro. L a ad m in istraci n d ebe desarro llar m etas u ob
jetiv o s e n cada u n a d e las cuatro reas siguientes:
1. Financiera: qu im presin se d a a los accionistas?

2 . C lientes: cm o perciben los clientes a la em presa?
3 . P erspectiva em presarial interna: en qu d ebe sobresalir?
4 . Innovacin y aprendizaje: se puede proseguir e l proceso d e m ejora y creacin de valor?

Posteriorm ente, a cada m eta d e ca d a re a (por ejem plo, ev itar la q u ieb ra del re a financiera) se le a s ig
na u n a o ms m edidas, a s com o un objetivo y u n a iniciativa. E stas m edidas so n consideradas com o
m edidas d e rendim iento clave; es decir, m edidas bsicas para lo g rar u n a o p ci n estratg ica d esea
da.39 Por ejem plo, u n a em presa p odra in clu ir el flujo de efectivo, el crecim iento de las ventas trim es
trales y el R O E com o m edidas para lograr el xito e n el re a financiera. P odra in clu ir la participacin
e n el m ercado (m eta d e posicin com petitiva) y el porcentaje de las nuevas ventas d e nuevos productos
(m eta de aceptacin del cliente) com o m edidas bajo la perspectiva del cliente. T am bin podra conside
rar el tiem po del ciclo y el costo unitario (m eta d e excelen cia e n m anufactura) com o m edidas b ajo la
perspectiva em presarial interna. A dem s, podra integrar e l tiem po requerido para desarro llar lo s pro
ductos de nueva g e n e raci n (objetivo de liderazgo tecnolgico) b ajo la perspectiva de in n o v aci n y
aprendizaje.
U n a encuesta realizada po r B ain & C om pany report que 50% de las em presas F o rtu n e 1000 de
N orteam rica y alrededor d e 40% d e E uropa u sa n una v e rsi n d el cuadro d e m ando integral.40 O tra en
cuesta inform q u e ms d e la m itad de las em presas F o rtu n e 's G lo b a l 1 0 0 0 u tiliza e l cuadro d e m ando
integral.41 U n estu d io d e em presas F o rtu n e 5 0 0 de E stados U nidos y em presas P o st 3 0 0 de C anad re
vel que las m edidas no financieras ms populares era n la sa tisfacci n d el cliente, el servicio a ste, la
calidad del producto, la participacin de m ercado, la productividad, la calidad del serv icio y las com
petencias centrales. El desarrollo de nuevos productos, la cultura corporativa y el crecim iento de m er
cado no quedaron m uy lejos d e estas m edidas.42 Por ejem plo, C IG N A u sa el cuadro d e m ando integral
para determ inar el m onto de los bonos de su s em pleados.43 L a ex p erien cia corporativa co n el cuadro de
m ando integral revela que las em presas deben aju star el sistem a a su situ aci n , no s lo adoptarlo com o
u n a receta de cocina. Cuando el cuadro de m ando integral com plem enta la estrateg ia corporativa, m e
jo r a el rendim iento. El uso de este m todo e n fo rm a mecnica, s in nin g u n a rela ci n con la estrategia,
d ificulta el desem peo e incluso puede dism in u irlo .44
Evaluacin de la adm inistracin d e alto n iv el y la junta directiva

L a ju n ta directiva, po r m edio de su estrategia, au d ito ra y com its d e com pensacin, evala detenida
m ente el desem peo laboral del director g eneral y del eq u ip o d e adm inistradores de alto nivel. Por su
puesto, se interesa sobre todo e n la rentabilidad corporativa general m edida cuantitativam ente con el
ROI, ROE, EPS y valor p ara los accionistas. L a au sen cia de rentabilidad a corto plazo contribuye cier
tam ente a l d esp id o de cualquier d ire c to r g en eral. N o o bstante, la ju n ta d irectiv a ta m b i n co n sid era
otros factores.
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CAPTULO ONCE
Evaluacin y control
273
L os m iem bros d e los com its de com pensacin d e las ju n ta s directivas actuales concuerdan g en e
ralm ente e n que la capacid ad de u n d ire c to r g eneral para estab lece r la ad m in istraci n estratgica, in
tegrar un equipo directivo y proporcionar liderazgo s o n ms im portantes a largo plazo q u e algunas m e
didas cuantitativas. L a ju n ta directiva debe evaluar a la adm inistracin de alto nivel no slo co n m edidas
cuantitativas tpicas orientadas h a d a la produccin, sin o tam b in con parm etros de com portam iento,
es decir, factores relacionados con su s prcticas de d irecci n estratgica. Los detalles especficos que
un a ju n ta utiliza p ara evaluar a su ad m in istraci n d e alto nivel deben su rg ir de los objetivos q u e am bas
partes acordaron anteriorm ente. S i s e seleccio n aro n com o objetivos d e l a o (o de cinco aos) lograr
m ejores relaciones co n la com unidad local y m ejorar las prcticas d e seguridad e n las reas laborales,
estos puntos se d e b e n incluir e n la evaluacin. A dem s, tam bin es necesario considerar otros factores
q u e conducen a la rentabilidad, com o la participacin e n el m ercado, la calidad d el producto o la inten
sidad de la inversin. A unque el nm ero de ju n ta s directivas q u e realizan evaluaciones sistem ticas de
su s directores generales e s t e n aum ento, s e calcula q u e no ms de la m itad de las ju n ta s directivas las
llevan a cabo.
S lo 40% de las grandes corporaciones efect a evaluaciones form ales de desem peo de su s ju n ta s
directivas. Las evaluaciones de cada d irector so n todava m enos com unes. Las corporaciones q u e han
utilizado co n x ito sistem as d e ev alu aci n d e l desem p e o d e su s ju n ta s d irectivas s o n T arget, B ell
South, R aytheon y G illette.45 B u sin ess M ek p ublica anualm ente una lis ta de las m ejores y peores ju n
tas directivas de E stados Unidos.
Instrum ento d e retroaU m entadn para presidentes y directores generales. U n nm ero creciente
d e em presas ev al a a su s directores generales m ediante un cuestionario de 17 preguntas desarrollado
po r R am Charan, u n a autoridad e n g o b iern o corporativo. El cuestionario s e centra en cuatro reas cla
ve: 1) rendim iento de la em presa, 2) lid erazg o de la organizacin, 3) form acin de equipos y sucesin
d e la d ireccin y 4) liderazgo d e usuarios ex tern o s.46 D espus d e to m ar una h o ra para co m pletar e l
cuestionario, la ju n ta directiva de KeraV ision, Inc., lo us com o u n a base de u n a pltica prolongada con
el d irecto r general, Tilom as Loarie. L a ju n ta lo critic por no m oderar el entusiasm o co n la realid ad
y lo urgi a desarrollar un plan claro de su c esi n d ire c tiv a L a evaluacin ocasion q u e Loarie involu
crara ms a la ju n ta d irectiva e n el proceso de estab lecer lo s objetivos prim arios d e la em p resa y an a li
z a r d nde est, hacia dnde quiere i r y el am b ien te o p erativ o . 47
A uditoria administrativa. Las auditoras administrativas so n m u y tiles para las ju n ta s directivas
e n el proceso d e evaluacin del m anejo que hace la ad m in istraci n d e diversas actividades corporati
vas. Las auditoras adm inistrativas s e desarro llaro n p ara evaluar actividades com o la responsabilidad
social corporativa, reas funcionales com o el departam ento d e m arketing y otras com o la d ivisin in
ternacional. E stas auditoras pueden se r tiles s i las ju n ta s directivas h an seleccionado reas funciona
les o actividades especficas q u e d eb e n sear m ejoradas.
A uditora estratgica. L a audito ra estratg ica q u e se p resen ta e n el ap n d k e 1.A d el captulo 1 es un
tip o de auditora adm inistrativa, pues proporciona una lis ta d e preguntas, por re a o te m a que perm ite
realizar un anlisis sistem tico d e diversas funciones y actividades corporativas. Es un tipo d e au d ito
ra adm inistrativa m uy til com o herram ienta d e diagnstico p ara se alar reas problem ticas a nivel
corporativo y destacar fortalezas y debilidades organizacionales, a s com o oportunidades y am enazas
am bientales (FODA).48 Este instrum ental ay u d a a determ inar p o r q u cierta re a crea problem as a una
corporacin y a generar soluciones para el problem a. Por lo tanto, es m uy til para evaluar el d esem p e
o d e la adm inistracin de alto nivel.
P rin cip ales m e d id a s d e ren d im ien to divisional y funcional

Las em presas usan diversas tcnicas para evaluar y controlar e l rendim iento d e divisiones, unidades e s
tratgicas d e negocio (UEN) y reas funcionales. S i u n a corporacin e s t integrada p o r U EN o divisio
nes, u tilizar m uchas de las m ism as m edidas de rendim iento (ROI o EVA, por ejem plo) q u e u sa para
evaluar el rendim iento corporativo general. E n la m edida e n q u e p u ed a aisla r unidades funcionales e s
pecficas com o IyD, la corporacin p o d r desarro llar centros de responsabilidad. T am bin usar m edi
das funcionales tpicas, com o participacin de m ercado y ventas p o r em pleado (marketing), costos unita-
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224
PARTE CUATRO
rios y porcentaje de defectos (operaciones), porcentaje d e ventas de nuevos productos y nm ero de pa

tentes (IyD) y rotacin y sa tisfacci n e n el em pleo (ARH). Por ejem plo, FedEx u sa el so ftw are Enhanced T racker co n su base d e datos CO SM O S para rastrear el progreso d e su s 2.5 a 3.5 m illones de envos
diarios. A m edida q u e u n m ensajero com pleta su s actividades cotidianas, el E nhanced T racker averigua
s i la cuen ta d e paquetes d e la persona es igual a la cuenta del Enhanced Tracker. S i la cuenta e s t erra
da, el softw are ay u d a a reconciliar las diferencias.49
D urante la form ulacin e im plem entacin d e la estrategia, la adm inistracin de alto nivel apru eb a
una se rie de program as y presupuestes operativos de apoyo p ara su s unidades de negocio. D urante la
evaluacin y control, los gastos reales s e com paran co n los gastos planificados y s e evala el g rad o de
variacin. Por lo general, e s ta tarea s e realiza m ensualm ente. A dem s, la adm inistracin de alto nivel
requiere in fo n n s estadsticos peridicos que resu m en lo s d atos so b re factores clave, com o el nm e
ro de contratos co n nuevos clientes, el volum en de rdenes recibidas y cifras d e productividad.
Centros de respon sab ilidad

S e pueden establecer centros de control para supervisar funciones, proyectos o divisiones especficos.
Los presupuestos s o n un tip o de siste m a de control q u e se u sa com nm ente p ara controlar lo s indica
dores financieros d e rendim iento. Los centros d e responsabilidad s e usan para aisla r u n a unidad con
el fin d e evaluarla d e m anera independiente del resto de la corporacin. Por lo tanto, ca d a centro de res
ponsabilidad tie n e su propio presupuesto y s e ev al a co n relaci n al uso q u e d a a lo s recursos presu
puestados. A dem s, ca d a uno e s t d irig id o por e l adm inistrador responsable de s u rendim iento. C ada
centro utiliza recursos (medidos co n b ase e n costos o gastos) para crear un servicio o fabricar un p ro
ducto (m edido en realacin co n su volum en o ingresos). E x isten cinco tipos im portantes d e centros de
responsabilidad, cada uno determ inado por la m anera e n q u e el sis te m a de control de la corporacin
m ide estos recursos y los servicios o productos:
1. C entros le castos est n d a r los centros d e castos estndar se usan principalm ente e n instala
ciones d e m anufactura. Los costos estn d ar (o esperados) d e cada o p eraci n s e calcu lan con base
en datos histricos. Al evaluar e l rendim iento d el centro, su s costos estndares totales se m ultipli
can por las unidades producidas. E l resultado es el costo de produccin esperado, que despus se
com para co n e l costo d e produccin real.
2 . C entras d e in glesas: cuando existen centros d e h u e s o s , la produccin se m ide generalm ente e n

unidades o dlares s in considerar los costos de lo s recursos (por ejem plo, salarios). E n consecuen
cia, el centro s e ev al a e n relacin co n su eficacia, s in considerar su eficiencia. Por ejem plo, la e fi
cacia de u n a reg i n d e ventas s e determ in a com parando su s ventas reales co n su s ventas proyecta
das o del a o anterior. Los beneficios no s e to m an e n cuenta porque lo s departam entos de ventas
tie n e n u n a influencia m uy lim ita d a so b re el costo de los productos q u e venden.
3 . C entras d e g s t a s : los recursos s e m id en e n dlares, s in considerar los costos de lo s productos o
servicios. D e e s ta form a, los presupuestos s e elab o ran para gastos diseados (costos q u e se pueden
calcular) y p ara gastos discrecionales (costos que s lo se pueden estim ar). Los centras d e g s t o s
tpicos so n los departam entos adm inistrativos, de servicio y de investigacin. Cuestan d in ero a la
em presa, aunque s lo contribuyen indirectam ente co n lo s ingresos.
4 . C entras d e beneficios: el rendim ien to s e m ide e n rela ci n co n la d iferen cia en tre los ingresos
(que m iden la produccin) y los gastos (que m iden los recursos). U n centro d e beneficios se e s ta
blece com nm ente sie m p re q u e u n a unidad organizacional tie n e control tanto so b re su s recursos
com o sobre su s productos o servicios. C uando tien en este tipo de centros, las em presas se pueden
organizar e n divisiones de lneas de productos independientes. El adm inistrador d e cada div isi n
recibe a u to n o m a e n la m edida e n que pueda m an ten er los beneficios a un nivel sa tisfacto rio o
mejor.
A lgunas unidades organizacionales, q u e por lo general no so n consideradas com o potencial
m ente autnom as, pueden adquirir au to n o m a co n el propsito s e r evaluadas com o centros d e be
neficios. Por ejem plo, un departam ento d e m a n u fa ctu ra se puede convertir de u n centro de costos
estndar (o centro de gastos) e n uno d e beneficios; s e le perm ite cobrar un precio d e transferencia
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CAPTULO ONCE
Evaluacin y control
275
po r cada producto que vende" al departam ento d e ventas. L a d iferen cia en tre el costo de m anu
factura por unidad y el precio de transferencia acordado es el beneficio" d e la unidad.
El p rero d e transferencia se u sa com nm ente e n corporaciones integradas verticalm ente y
funciona b ie n cuando un precio s e puede determ inar fcilm ente p ara u n a cantidad d eterm inada de
producto. A unque la m ayora d e lo s expertos concuerda en que los precios d e tran sferen cia q u e se
basan e n el m ercado s o n la m ejor opcin, s lo d e 30 a 40% de las em presas u sa n el precio de m er
cado para establecer el de transferencia (del resto, 50% u sa e l costo; d e 10 a 20% u sa la negocia
cin).50 S in em bargo, cuando un precio no se puede establecer fcilm ente, el poder de negociacin
relativo de los centros, ms q u e las consideraciones estratgicas, tien d e a in flu ir e n el precio ac o r
dado. L a adm inistracin de alto nivel tiene la o b ligacin de g aran tizar que estas consideraciones
polticas no aplasten a las estratgicas. D e o tro m odo, las cifras d e beneficios d e cada centro e s ta
rn sesgadas y proporcionarn inform acin deficiente p ara la to m a de decisiones estratgicas tan
to a nivel corporativo com o divisional.
5 . C entros d e inversin: debido a q u e m uchas divisiones d e g randes corporaciones d e m anufactura
u sa n activos im portantes para fabricar su s productos, su b ase d e activos s e d eb e contabilizar e n su
evaluacin del rendim iento. P o r lo tanto, es insuficiente centrarse s lo e n lo s beneficios, co m o en
e l caso de los centros de beneficios. El rendim iento de un centro d e v e r s a n s e mide e n relacin con
la diferen cia entre su s recursos y su s servicios o productos. Por ejem plo, dos divisiones de una
corporacin generaron beneficios idnticos, pero u n a d e ellas posee u n a planta de tres m illones de
dlares, en tanto que las instalaciones d e la o tra apenas cuesta 1 m illn. A m bas g eneraron los m is
m os beneficios, pero una es obviam ente ms eficiente; la planta ms peq u e a proporciona a lo s a c
cionistas u n m ejor rendim iento so b re su inversin. L a m edida del rendim iento d e un centro de in
v ersi n q u e se u sa co n m ayor frecu en cia es el ROI.
L a m ayora de las corporaciones de un so lo negocio, com o A pple Com puter, acostum bran a usar
un a com binacin de centros d e costos, gastos e ingresos. E n estas em presas, la m ay o ra de lo s ad m in is
tradores s o n especialistas funcionales y d irig e n con base e n u n presupuesto. L a rentabilidad total se in
tegra a nivel corporativo. Las corporaciones m ultidivisionales co n una ln e a de productos dom inante
(com o A nheuser-Busch) que se han diversificado en unos cuantos negocios, pero q u e d ependen toda
v a d e una s o la ln e a d e productos (com o la cerveza) para o btener la m ayor parte de su s beneficios e in
gresos por lo general cu en ta co n una co m binacin de centros de costos, gastos, ingresos y beneficios.
Las corporaciones m ultidivisionales, com o G eneral Electric, d estacan lo s centros de inversin, aunque
e n varias unidades de la em presa tam b in s e usan otros tipos de centros de responsabilidad. S in em b ar
go, u n problem a con el uso de estos centros es q u e la sep araci n necesaria para m edir y evaluar e l ren
dim iento de u n a divisin puede d ism in u ir e l nivel de cooperacin en tre divisiones q u e s e requiere para
lograr sin erg ia p ara la corporacin e n general. E ste problem a s e an aliza posteriorm ente e n este captu
lo, bajo el tem a de S uboptim izaci n .
U so d e l
benchmarking p a r a
e v a lu a r e l r e n d im ie n t o
S eg n X erox C orporation, la em p resa que inici este concepto e n Estados U nidos, el bmdmnaHdngo
com paracin d e parm etros es el proceso continuo d e m edicin d e productos, servicios y prcticas
frente a los de com petidores ms fuertes o em presas reconocidas com o lderes d e la in d u stria.51 El
benchm arking, un program a cada v ez ms popular, s e b asa e n el concepto d e q u e no tiene sentido reinventar algo q u e alg u ien y a utiliza. Im p lica ap ren d er abiertam ente cm o otros h acen algo m ejo r que
nuestra propia em p re sa de tal m anera que s ta no s lo pueda im itar, sin o q u iz incluso m ejorar su s t c
nicas actuales. El proceso de b en ch m a rkin g im plica usualm ente lo s siguientes pasos:
1. Identificar el re a o proceso q u e se d esea exam inar. D ebe se r u n a actividad que te n g a potencial pa
ra determ inar la v en taja com petitiva de u n a unidad d e negocio.
2 . E ncontrar m edidas de desem peo y pro d u cci n d el re a o proceso y realizar m ediciones.
3 . S eleccionar una se rie accesible de com petidores y las m ejores em presas e n su clase co n las cuales
com pararse. C on frecuencia, stas so n em presas q u e e stn e n industrias com pletam ente diferentes,
pero que realizan actividades sim ilares. Por ejem plo, cuando X erox d eseab a m ejorar su cum pli
m iento d e pedidos, recurri a L.L. Bean, la ex ito sa em p resa d e pedidos por correo, para sa b er c
m o s ta logr la ex celen cia e n e s ta rea.
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PARTE CUATRO
4. C alcular las diferencias entre las m ediciones de rendim iento d e la em p re sa y las de las m ejores
em presas e n su clase y determ inar p o r q u ex isten esas diferencias.
5 . D esarrollar program as tcticos p ara cerrar las brechas de rendim iento.
6. Im plem entar los program as y despus com parar las nuevas m ediciones resultantes co n las de las
m ejores em presas e n su clase.
El b en ch m a rkin g produce los m ejores resultados e n em p resas que y a tie n e n una d irec ci n adecuada.
A parentem ente, las em presas con un rendim iento m alo se sie n te n ag o b iad as por la d iscrep an cia entre
su rendim iento y e l b en ch m a rkin g y lo co n sid eran d em asiad o d ifcil de alcan zar.52 S in em b arg o , una
encuesta realizada por B a in & C om pany entre 460 em presas de d iferentes tam aos de todas las in d u s
trias estad o u n id en ses indic que m s de 70% rec u rra a l b en ch m a rkin g fe m an era im portante o lim i
tada.53 Las reducciones de costos v an de 15 a 45%
A dem s, e l b en ch m a rkin g au m en ta la s ventas,
m ejora el establecim iento de m etas y estim u la la m otivacin de los em p lea d o s.55 El costo prom edio
de un estu d io d e b en ch m a rkin g es de ap ro x im ad am en te 100,000 d lares y consum e 30 se m an a s de
esfu erzo .56 M anco, Inc., u n a pequea em p resa fabricante de cin ta ad h esiv a refo rzad a ubicad a e n e l
re a de Cleveland, se com para regularm ente co n W al-M art, R ubberm aid y P epsiC o p ara com petir m e
jo r co n e l gigante 3M. El C entro E stadounidense de Productividad y C alidad, un g ru p o de in v estig a
ci n co n se d e e n H ouston, estab leci la base de d atos O p en S tan d ard B enchm arking C ollaborative,
com puesta por ms de 1200 m edidas y parm etros individuales q u e se usan com nm ente, p ara rastrear
el rendim iento de funciones operativas centrales. L as em presas pueden enviar su s d atos de rendim iento
a esta base d e datos e n lnea p ara com pararse con las m ejores em presas y co n sus pares de la industria
(vea w w w .apqc.org).
A s p e c to s d e m e d ic i n in tern a cio n a l
Las tres tcnicas usadas co n ms frecu en cia e n la ev alu aci n del rendim iento internacional so n e l ROI,
el anlisis de presupuestos y las com paraciones histricas. E n un estudio, 95% de los funcionarios cor
porativos entrevistados declar q u e usan las m ism as tcnicas d e evaluacin p ara calificar las operacio
nes extranjeras y nacionales. L a tasa d e rendim iento fue m encionada com o la m edida individual ms
im portante.57 N o obstante, el RO I puede ocasionar problem as cuando se ap lica a las operaciones inter
nacionales: deb id o a las m onedas extrajeras, distintos ndices de inflacin, diferentes tasas fiscales y el
uso d e precios de transferencia, tanto la cifra d e ingreso neto co m o la base de inversin se pueden d is
torsionar gravem ente.58
U n estu d io d e 79 C M N revel q u e los precios d e transferencia internacionales de u n a unidad
nacional a o tra se usan principalm ente p ara m inim izar los im puestos, no para evaluar el rendim iento.59
Los im puestos s o n un asu n to im portante p ara las CM N, dado que las tasas fiscales corporativas v aran
de ms de 40% e n Canad, Japn, Italia y Estados U nidos a 25% e n B o liv ia 15% en Chile y 10 a 15% de
Z am bia.60 Por ejem plo, el S ervicio d e Im puestos Internos de E stados Unidos so stien e que m uchas em
presas japonesas q u e operan e n E stados Unidos h an inflado artificialm ente el v alor d e las entregas e s
tadounidenses p ara re d u c ir los beneficios y, p o r lo tanto, lo s im puestos d e su s su b sid iarias e n E sta
dos U nidos.61 Las partes q u e fabrica una su b sid iaria de u n a C M N ja p o n e sa e n un pas co n im puestos
bajos com o Singapur pueden ser enviadas a su s subsidiarias ubicadas e n un pas con im puestos alto s co
m o Estados Unidos a un precio tan alto q u e la su b sid iaria rep o rta pocos beneficios (y, por lo tanto, pa
g a menos im puestos), en tanto q u e la su b sid iara d e S in g ap u r reporta un beneficio m uy alto (pero tam
bin p ag a pocos im puestos debido a la ta sa fiscal ms baja). A s, una C M N ja p o n e s a puede contabilizar
ms beneficios a nivel m undial reportando menos beneficios e n pases con im puestos altos y ms b ene
ficios en pases con im puestos bajos. L os precios de tran sferen cia s o n un factor im portante d ado que
56% de to d o el com ercio d e la T ra d a y un tercio d e to d o el com ercio internacional e s t integrado por
transacciones entre em presas.62 D e este modo, lo s precios de transferencia so n una fo rm a e n q u e la em
presa m atriz puede reducir los im puestos y capturar los beneficios d e una s u b sid ia ria Otras form as
com unes para transferir beneficios a la em p resa m atriz (con frecu en cia denom inadas repatriacin d e
beneficios) s o n los dividendos, las regalas y los gastos adm inistrativos.63
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Evaluacin y control
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E ntre las barreras ms im portantes al com ercio internacional estn los diferentes estndares para
productos y servicios. E xisten por lo menos tres categoras estndares: d e seguridad y am bientales, efi
ciencia de en erg a y procedim ientos de evaluacin. O rganism os com o el In stitu to d e E stndares B rit
nico (BSI-U K, por su s siglas e n ingls, B ritish Standards Institute) del R eino U nido, e l C om it Ja p o
ns d e E stn d ares In d u striales (JISC , p o r s u s sig las e n in g l s, Jap an e se In d u strial S tan d a rd s
Com m ittee), A FN O R de Francia, D IN de A lem ania, CSA d e C anad y e l Instituto E stadounidense de
E stndares han diseado los estndares q u e s e ap lican h o y e n d a E stos parm etros crearon tradicio
nalm ente barreras d e en trad a q u e sirv iero n p ara fragm entar diversas industrias p o r pas, com o la de
grandes aparatos electrodom sticos. Los estndares d e la C om isin E lectrotcnica Internacional (IEC)
se crearon para arm onizar los existentes e n la U n i n E u ro p ea y para se rv ir eventualm ente com o e stn
dares m undiales, con algunas variaciones nacionales para satisfacer necesidades especficas. Com o la
U nin E uropea (UE) fu e la p rim era e n arm onizar los d iferentes estndares de su s pases m iem bros, es
la q u e define los estndares para el resto d el m undo. A dem s, la O rganizacin Internacional para la E s
tandarizacin (ISO , por su s siglas e n ingls) p repara y p ublica estndares internacionales, los cuales
proporcionan un fundam ento p ara estab lecer asociaciones regionales. CA N EN A, e l C onsejo para la
A rm onizacin d e N orm as E lectrotcnicas d e las N aciones de A m rica, se cre e n 1992 para coordinar
a n ms la arm onizacin d e estndares e n A m rica d el N orte y S udam rica. Tam bin se realizan e s
fuerzos en A sia para arm onizar los parm etros.64
U n asunto im portante del com ercio internacional e s la p i r a t e r a Em presas d e pases e n desarrollo
de todo el m undo ganan dinero m ediante la fabricacin de copias falsificadas de productos de m arcas re
gistradas reconocidas y su venta a nivel global. Vea el T e m a g l o b a l p ara sab er cm o ocurre esto.
T E M A G L ^ )B A L
Piratera: De 15 a 20% d e los artculos chinos son falsificaciones
Actualmente, se producen ms falsificaciones en China
que en cualquier otro lado", afirma Dan Chow, profesor de
leyes de la Universidad Estatal de Ohlo. Sabemos que
de 15 a 20% de todos los productos chinos son falsiflcaciones". Este panorama incluye productos desde el detergente
Tkde y la cerveza Budweiser hasta los cigarros Marlboro.
Yamaha calcula que cinco de cada seis bicicletas que llevan
su nombre de marca son imitaciones. Procter & Gamble
calcula que 15%, en China, de los jabones y detergentes de
marcas Head & Shoulders, Vidal Sazn, Safeguard y Tlde
son falsificaciones que cuestan a la empresa 150 millones
de dlares en ventas perdidas. En Yiwu, ciudad ubicada a
unas cuantas horas de Shanghai, una persona afirm a un
reportero de 60 M inutos qje poda fabricar 1000 pares de
zapatos deportivos Nike (falsificados) en diez das a cuatro
dlares el par. Segn Joseph M. Johnson, presidente de la
divisin China de Bestfoods Asia Ltd., "estamos invirtiendo millones de dlares para combatir la piratera".
Actualmente, decenas de miles de falsificadores estn
activos en China. Varan desde fbricas que preparan cham
p y jabn en cuartos traseros hasta grandes empresas gu
bernamentales que elaboran bebidas gaseosas y cerveza de
imitacin. Otras fbricas hacen de todo, desde bateras para
vehculos de motor hasta automviles. Fbricas mviles de
discos compactos con equipos de pasterizacin de discos
pticos falsifican msica y software. 60 M inutos descubri
una pequea fbrica en Donguan que produca palos y bol
sas de golf Callaway a un ritmo de 500 bolsas a la semana.
Fbricas ubicadas en las provincias sureas de Guandong o
Fujian envan sus productos a un centro de distribucin, co

mo el de Yiwu. Tambin los envan a travs de la frontera a
Rusia, Pakistn, Vietnam o Myanmar. Los falsificadores
chinos han desarrollado un alcance global a travs de sus
conexiones con el crimen organizado.
Segn la empresa de investigacin de mercado Automo
tive Resources, los mrgenes de beneficios de amortiguadores
falsificados llegan hasta 80%, en comparacin con slo
15% de los originales. Los falsificadores cobran hasta 80%
menos por un filtro de aceite para un Mercedes que los 24
dlares que cuesta uno autntico.
Los productos falsificados se encuentran en todo el
mundo, no slo en China. El costo mundial de la piratera
de software es aproximadamente de 12 millones de dlares
al ao. Por ejemplo, 27% del software que se vende en Es
tados Unidos es pirata. Esa cifra aum enta hasta 50% en
Brasil, Singapur y Polonia y hasta ms de 80% en Vietnam
(94%), China (92%), Indonesia (88%), Riela (87%), Ucra
nia (87%) y Pakistn (83%).
F u e n tes: T h e W o r ld s G re a te s t F a k e s , 60 M inutes C B S N e w s
( 8 de a g o sto d e 2 00 4); B u s in e s s S o ftw a re P ir a c y ', fbcket ttbrid
in Figures 2004 (L o n d re s : E c o n o m is t & P ro file B o o k , 2 0 0 3 ), pg.

6 0; D . R o b e rts, F . B a lfo u r , P. M a g n u ss o n , P. E n g a r d io y J. L e e ,
'C h i n a s s P ir a c y P l a g u e ', Business Week (5 d e j u n i o d e 2 0 0 0 ),
pgs. 4 4 -4 8 ; E m e rg in g M a r k e t In d ica to rs: S o ftw a re P ir a c y ', The
Economist (27 d e j u n io d e 1998), pg . 108; P ira c y s B lg - B u s ln e s s
V ic t im s ', Riturst Update (d ic ie m b re d e 2000).
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228
PARTE CUATRO
A utoridades e n negocios internacionales recom iendan q u e los sistem as de control y recom pensa
q u e u sa n las C M N globales se a n distinto s a los q u e u tiliza u n a C M N m ultinacional.65 U n a C M N m u l
tin a c io n a l d eb e usar controles flexibles e n su s unidades extranjeras. L a ad m in istraci n d e ca d a unidad
geogrfica debe contar co n m ucha libertad operativa, aunque se e sp era q u e cum pla algunos objetivos
de rendim iento. D ebido a que, con frecuencia, las m edidas d e beneficios y RO I s o n poco confiables e n
las operaciones internacionales, se recom ienda q u e la adm inistracin de alto nivel d e la CM N, e n este
caso, d estaque los presupuestos y las m edidas d e rendim iento no financieras com o la participacin de
m ercado, la productividad, la im agen pblica, la m oral de los em pleados y las relaciones co n el g o b ier
no del pas husped.66 S e d eb e n usar m ltiples m edidas para d istin g u ir en tre e l valor d e la su b sid iaria
y del desem peo de su adm inistracin.
S in em bargo, u n a C M N g lo b a l requiere controles estrictos de su s diversas unidades. P ara reducir
los costos y ganar u n a ventaja com petitiva, trata de d istrib u ir las operaciones d e m anufactura y m arke
tin g de algunos productos bastante uniform es e n todo el m undo. Por lo tanto, su s decisiones operativas
clave deben estar centralizadas. S u vigilan cia am biental d eb e incluir investigacin no s lo e n ca d a uno
de los m ercados nacionales d onde com pite la CM N, sin o ta m b in e n la a re n a g lo b a lde la interaccin
entre m ercados. E n consecuencia, las unidades extranjeras se evalan ms com o centros d e costos, de
ingresos o de gastos q u e com o centros de inversin o beneficios por q u e las C M N q u e o p eran e n una in
du stria global no fabrican to d o e l producto e n el pas d o n d e lo venden.
11.3 S istem as d e in fo rm a c i n e s tra t g ic a

P ara que las m edidas de rendim iento produzcan a lg n efecto e n la adm inistracin estratgica, prim ero
se d eb e n com unicar al personal responsable d e form ular e im plem entar lo s planes estratgicos. E sta
funcin se lleva a cabo por m edio de los sistem as de inform acin estratgica, que pueden se r com putarizados o m anuales, form ales o inform ales. U na de las razones clave proporcionadas para decretar la
quiebra de International H arvest fu e la incapacidad de la adm inistracin de alto nivel p ara determ inar
c o n precisin su ingreso por clases im portantes de productos sim ilares. D ebido a e s ta falencia, la a d
m inistracin sigui tratando de arreg lar la em p re sa e n d ificu ltad y no pudo responder co n flexibilidad
a cam bios decisivos y acontecim ientos inesperados. E n contraste, u n a de las razones clave d el xito de
W al-M art ha s id o el uso q u e h ac e la adm inistracin del com plejo sis te m a de in fo rm aci n d e la em pre
s a para controlar las decisiones de compra. Las cajas registradoras d e las tiendas transm iten inform acin
cada hora a las com putadoras d e las oficinas centrales d e la em presa. Por consiguiente, los adm inistra
dores sa b e n co n exactitud todas las m aanas cuntas piezas d e cada artculo s e v endieron el d a an te
rior, cuntas se han vendido durante el a o y cm o s e pueden com parar las ventas de este a o con la s del
a o pasado. El sistem a de inform acin perm ite que todos los pedidos s e realicen autom ticam ente por
m edio de com putadoras, s in ninguna participacin adm inistrativa. T am bin perm ite a la em p resa expe
rim entar co n nuevos juguetes s in com prom eterse co n grandes pedidos por adelantado. E n sn tesis, el
sistem a perm ite a los clientes decid ir por m edio de su s com pras lo s pedidos q u e se volvern a ordenar.
P lan ificacin d e r ec u r so s e m p r e sa r ia le s (ERP)

M uchas corporaciones de todo el m undo han adoptado e l so ftw are d e planificacin d e recursos em
presariales (ER P, por su s siglas e n ingls, E n te rp rise re so u rc e p la n n in g . E l ERP v incula todas las ac
tividades de negocios im portantes d e u n a em presa, d esd e e l procesam iento d e pedidos h asta la produc
cin, e n u n a s o la fa m ilia d e m dulos de so ftw are. E l sis te m a p ro p o rc io n a ac c e so in sta n t n e o a
inform acin crucial a todos los q u e fo rm a n parte de la organizacin, d esd e el d irecto r g eneral hasta el
trabajador de ln ea. D ebido a la capacidad del so ftw are ERP para utilizar un siste m a de inform acin
com n a travs de las diversas operaciones de una em p re sa en todo el mundo, s e e s t convirtiendo en
el estndar global de los sistem as de inform acin em presariales. Los principales proveedores de este
softw are s o n S A P AG, O racle, J. D. Edw ards, Peoplesoft, B aan y SSA .
L a em presa alem a n a S A P AG dio o rig en al concepto con s u sis te m a de so ftw are R/3. Por ejem plo,
M icrosoft us el R /3 p ara reem plazar u n a m araa de 33 sistem as de rastreo financiero e n 26 su b sid ia
rias. A unque cost a la em p re sa 25 m illones de dlares y requiri d ie z m eses para s u instalacin, e l R/3
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CAPTULO ONCE
Evaluacin y control
229
ah o rra an u alm en te a M ic ro so ft 18 m illo n es de d la re s. C o ca-C o la u tiliz a e l sis te m a R /3 p ara q u e

un adm inistrador q u e e s t e n A tlanta use su com putadora personal para verificar las ltim as ventas de
botellas d e C oca-C ola de 600 m ililitros e n India. O w ens-C orning v islu m b ra que su siste m a R /3 perm i
tir a los vendedores sa b er lo q u e e s t d isponible e n cualquier planta o b odega y arm ar pedidos rpida
m ente p ara su s clientes.
S in em bargo, la ERP no es p ara todas las em presas. El siste m a es m uy com plicado y ex ig e u n alto
nivel de estandarizacin a travs d e to d a la corporacin. Frecuentem ente, su naturaleza dem andante
o b lig a a las em presas a cam biar su m anera de hacer negocios. E x isten tres razones por las que la ERP
pod ra fallar: 1) adaptacin insuficiente del so ftw are p ara q u e s e aju ste a la em presa, 2) capacitacin
inadecuada y 3) apoyo d e im plem entacin insuficiente.67 D urante el periodo de dos aos q u e se req u ie
re para instalar el R/3, O w ens-C orning tuvo que reacondicionar com pletam ente su s operaciones. Com o
el sistem a e ra incom patible co n la cultura corporativa m uy o rg n ica de A pple Com puter, la em p resa
s lo pudo aplicarlo a sus operaciones financieras y de adm inistracin d e pedidos, pero no a la m anu
factura. O tras em presas q u e tuviero n dificultades para instalar y usar la ERP s o n W hirlpool, H ershey
Foods y S tan ley W orks. E n W hirlpool, el so ftw are de S A P produjo fallas y retrasos d e envos, lo que
ocasion q u e H om e D epot cancelara su acuerdo p ara v en d er productos de W hirlpool.68
A p oyo d e l SI d iv isio n a l o fu ncion al

A nivel d e divisiones o U EN de u n a corporacin, el siste m a de inform acin s e d ebe utilizar p ara ap o
yar, reforzar o am pliar su estrateg ia em presarial por m edio de s u sistem a d e ap o y o de decisiones. U na
U E N que sig u e u n a estrategia general de liderazgo en costos puede usar su siste m a de inform acin pa
ra reducir los costos, y a s e a m ejorando la productividad laboral o el uso de otros recursos com o el in
ventario o la m aquinaria. M errill L ynch ad o p t este en fo q u e cuando d esarroll el so ftw are PR ISM pa
ra proporcionar a su s 500 oficinas d e ventas al d etalle u n acceso rpido a la inform acin financiera con
el propsito d e aum entar la eficien cia de lo s agentes financieros. En contraste, o tra U EN podra aplicar
un a estrateg ia d e diferenciacin. P o d ra usar su siste m a d e inform acin para agregar exclusividad a l
producto o se rv icio y contribuir a la calidad, servicio o im agen a travs de las reas funcionales. FedEx
d esea b a proporcionar u n se rv icio su p e rio r p ara gan ar u n a v entaja com petitiva. Invirti significativa
m ente e n varios tipos de sistem as d e inform acin p ara m edir y v ig ilar el rendim iento d e s u serv icio de
entregas. E n conjunto, estos sistem as d e inform acin d iero n a F ed E x el tiem po de erro r-resp u esta ms
rpido e n su negocio de entregas nocturnas.
11.4 P ro b le m a s d e m e d ic i n d e l re n d im ie n to
L a m edicin del rendim iento es u n a parte crucial de la ev alu aci n y control. L a fa lta de objetivos cuantificables o estndares d e rendim iento y la incapacidad del siste m a d e inform acin para proporcionar
inform acin o portuna y v lid a s o n d o s problem as d e control evidentes. S eg n M eg W hitm an, d irecto
ra general de eBay, s i no puedes m edirlo, no puedes controlarlo". P o r este m otivo, e B ay tie n e una
m ultitud d e m edidas, desde los ingresos y beneficios totales h asta el n d ic e d e a cep ta ci n , d esd e e l n
d ic e de ingresos hasta el valor d e lo s bienes vendidos e n e l sitio .69 S in m edidas objetivas y oportunas,
se ra extrem adam ente difcil to m a r decisiones operativas y m ucho menos estratgicas. S in em bargo, e l
uso de estndares oportunos y cuantifcables no g aran tiza un b uen rendim iento. L a m ism a acci n d e v i
g ila r y m edir el rendim iento pod ra ocasionar efectos adversos q u e in terfirieran con el rendim iento co r
porativo general. E ntre los efectos adversos ms frecuentes se pueden m encionar la o rien taci n a corto
plazo y el desplazam iento d e m etas.
O rien ta c i n a co rto p la zo
Los alto s directiv o s rep o rtan qu e, e n m uchos casos, no an a liz an n i la s im p licacio n es a largo plazo
d e las operaciones actuales sobre la estrateg ia que han adoptado ni el efecto operativo de u n a estrategia
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280
PARTE CUATRO
en la m isi n corporativa. Las evaluaciones a largo plazo no s e llevan a cabo con frecu en cia porque los
directivos: 1) no se h an dado cu en ta de su im portancia, 2) creen q u e las consideraciones a corto plazo
s o n ms im portantes q u e las de largo plazo, 3) no so n evaluados personalm ente co n base e n el largo
plazo o 4) no tienen el tiem po para hacer u n anlisis a largo plazo.70 N o existe una ju stifica ci n real pa
ra la p rim era y la ltim a razones. S i los directivos reconocen la im portancia d e las evaluaciones a largo
plazo, tratarn de encontrar el tiem po necesario para llevarlas a cabo. A unque m uchos ejecutivos se a
lan a las presiones inm ediatas de la com unidad de in v ersi n y los incentivos a corto plazo y planes de
prom ocin com o responsables de la se g u n d a y tercera razones, la ev id en cia no siem pre apoya su s a r
gum entos.71
En u n a em p re sa internacional d e m anufactura d e equipo pesado, los adm inistradores s e sentan tan
m otivados a lograr su m eta d e ingresos trim estrales que enviaron productos no term inados de s u planta
ubicada e n Inglaterra a u n a bodega e n H olanda p ara su ensam blaje final. A l enviar los productos s in
terminar, pudieron realizar las ventas antes d e l fin d el trimestre, esto es, cum plir su objetivo presupuesta
do y obtener su s bonos. D esafortunadam ente, el alto costo d e ensam blar los bienes e n un sitio distan te
(lo q u e requera no s lo la ren ta de la bodega, s in o ta m b in el p ago d e m ano d e o b ra adicional) te rm i
n por reducir los beneficios generales d e la em presa.72
M uchas m edidas basadas e n la contabilidad estim ulan la orientacin a corto p lazo en la que lo s
adm inistradores consideran slo la s tcticas corrientes o lo s asuntos operativos e ignoran lo s asuntos es
tratgicos a largo plazo. La tab la 11.1 indica que u n a de la s lim itaciones del ROI com o una m edida de
rendim iento es su naturaleza cortoplacista E n teora, el ROI no se lim ita al corto plazo, pero, e n la prc
tica, es a m enudo difcil usar esta m edida para determ inar los beneficios a largo plazo de una em presa.
Com o los adm inistradores pueden m anipular con frecu en cia tanto e l num erador (ganancias) com o el
denom inador (inversin), la cifra resultante d el ROI puede ser no representativa L os esfuerzos de p ubli
cidad, m antenim iento e investigacin se pueden reducir. Los clculos d e lo s beneficios d e fondos de
pensin, las cuentas por cobrar pendientes y el inventario antiguo son fciles de ajustar. L os clculos op
tim istas de productos devueltos, deudas incobrables e inventario obsoleto in flan las ventas y ganancias
del a o e n curso.73 La rem odelacin y m odernizacin costosas de las plantas s e pueden retrasar siem pre
que un adm inistrador pueda m anipular las cifras de defectos de produccin y ausentism o.
S e pueden llevar a cabo fusiones que favorezcan las ganancias d el a o e n curso (y el cheque del
ao siguiente) e n detrim ento de los beneficios futuros de la d ivisin o corporacin. P o r ejem plo, una
investig acin en tre 55 em p re sas q u e rea liza ro n g ran d es ad q u isic io n es revel qu e, au n q u e la s n u e
v as firm as tu v iero n un rendim iento m alo despus de la adquisicin, la ad m in istraci n de alto nivel de
las em presas adquirientes sig u i recibiendo increm entos significativos de su com pensacin.74 L a de
term inacin de la com pensacin del d irecto r general con base e n el tam ao de la em p resa y no e n el
rendim iento d e s ta es com n y m u y probable e n em presas que no s o n supervisadas d e cerca p o r an a
listas independientes.75
L a investigacin ap oya la conclusin d e q u e muchos directores generales y su s am igos que form an
parte del com it d e com pensacin d e ju n ta s directivas m anipulan la in fo rm aci n p ara otorgarse un au
m ento de sueldo. Por ejem plo, los directores generales tienden a anunciar m alas noticias, lo cual redu
ce el precio de las acciones de la em presa, ju s to antes de la em isi n d e opciones so b re acciones. D es
pus de la e m isi n de las opciones, los directores generales acostum bran an u n ciar buenas noticias, lo
q u e au m en ta el precio de las acciones y hace q u e su s opciones se a n m s v aliosas.76 Los com its de
com pensacin de ju n ta s directivas tie n d e n a am pliar la com paracin de grupos de pares fuera de su in
du stria p ara incluir em presas de m enor rendim iento co n el fin de ju stific a r un im portante aum ento de
sueldo para el director general. M aniobran de e s ta fo rm a cuando la em p resa tie n e un rendim iento bajo,
la industria tie n e un b u en desem peo, el d irecto r g eneral y a recibe un sueldo alto y lo s accionistas s o n
poderosos y activos.77
D esp la z a m ien to d e m e ta s
S i no s e realiza adecuadam ente, la vigilancia y m edicin del rendim iento puede ocasionar u n a d ism i
nucin del rendim iento corporativo general. El desplazam iento le m etas es la confusin de medios
co n fines y ocurre cuando las actividades, q u e originalm ente ten an la intencin de ay u d ar a lo s adm i-
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CAPTULO ONCE
Evaluacin y control
281
nistradores a lograr los objetivos corporativos, s e con v ierten en fines e n s m ism as o se adaptan para s a
tisfacer fines distintos para las q u e estaban destinadas. Dos tipos de desplazam iento de m etas s o n la
su stitu ci n d e l com portam iento y la suboptim izacin.
Sustitucin d e l d e se m p e o
La su stitu cin d d desem peo se refiere a un fenm eno q u e o cu rre cuando e l personal su stitu y e acti
vidades que conducen al logro de m etas p o r actividades que no conducen al logro d e ellas debido a q u e se
recom pensan las actividades errneas. Los adm inistradores, com o la m ayor parte del resto del p erso
nal, centran ms su aten c i n e n desem peos q u e s o n claram ente cuantificables q u e e n lo s q u e no lo s
son. Con frecuencia, los em pleados reciben poco o ningn reconocim iento por participar en activ id a
des difciles d e medir, com o la cooperacin y la iniciativa N o obstante, las actividades que so n fciles de
m edir podran te n er poca o ninguna relaci n con el buen rendim iento q u e se desea. C o n todo, las p er
sonas racionales tien d en a trabajar por las recom pensas q u e o frece el sistem a. E n consecuencia, s u s ti
tuyen los desem peos que so n reconocidos y recom pensados por otros que s o n subestim ados, s in im
portar la co n tribucin d e sto s a l lo g ro d e m etas. U n e stu d io de in v estig aci n realizad o en tre 157
corporaciones revel q u e la m ay o ra de las em presas hacan pocos intentos para identificar reas de
rendim iento no financiero q u e p u d ieran im pulsar su estrateg ia elegida. Slo 23% creaba y verificaba
constantem ente relaciones de cau sa y efecto en tre controles interm edios (como el nm ero de patentes
registradas o defectos del producto) y el rendim iento em p resarial.78
U n a b rom a d e la M arina d e E stados U nidos resum e e s ta situ aci n : L o q u e inspeccionas (o re
com pensas) es lo q u e o b tie n es. S i el siste m a d e reco m p en sa d estaca la cantidad y pide escasas calidad
y cooperacin, el siste m a producir un gran nm ero de productos d e b aja calidad y clientes in satisfe
chos.79 U na conocida ley que influye e n e l efecto de la m edicin so b re e l com portam iento es que las
m edidas cuantificables elim in a n a las no cuantificables.
U n ejem plo clsico de su stitu ci n del desem peo ocurri hace algunos aos en Sears. L a ad m in is
traci n de la firm a pensaba q u e p o d a m ejorar la productividad de lo s em pleados vinculando el ren d i
m iento con las recom pensas. Por lo tanto, pagaba com isiones a su s em pleados de talleres m ecnicos
com o u n porcentaje de cada factura de reparacin. O curri una su stitu ci n del com portam iento cuan
d o los em pleados m odificaron su conducta para adaptarse al siste m a d e rec o m p en sa Los resultados
fueron cargos excesivos a las cuentas de clientes, cobros por trabajos no realizados y un escndalo que
em pa la reputacin de S ears durante m uchos aos.80
S ubop tim izaci n

La s u b o p tim iz a c i n se refiere a l fenm eno e n el q u e u n a unidad o p tim iza s u logro de m etas e n d etri
m ento de la organizacin en general. L a im p o rtan cia o to rg ad a por las grandes corporaciones al d esa
rrollo d e centros de responsabilidad independientes puede crear algunos problem as a toda la corpora
cin. E n la m edida e n que u n a d iv isi n o unidad funcional s e considere a s m ism a com o u n a entidad
separada, p o d ra negarse a coop erar c o n la s d em s u n id ad es o d iv isio n es d e la m ism a co rp o raci n
si, de alg u n a m anera, la co operaci n pudiera a fe cta r negativam ente la ev alu aci n de s u desem peo.
L a com petencia en tre divisiones p ara lo g rar u n RO I alto puede ocasionar que u n a div isi n s e niegue a
com partir su nueva tecnologa o las m ejoras de lo s procesos de trabajo. E l intento de u n a div isi n de
optim izar el logro de su s m etas puede causar q u e otras queden rezagadas y afectar negativam ente e l
rendim iento corporativo general. U n ejem plo co m n de sub o p tim izaci n o cu rre cuando un d ep arta
m ento de m arketing ap ru e b a a un cliente u n a fech a d e envo ms cercan a com o un m edio de o btener un
pedido y o b lig a al departam ento de m anufactura a trabajar horas extras para cum plir s u p ro m esa L os
costos de produccin aum entan, lo q u e reduce la eficiencia g eneral d el departam ento d e m anufactura.
El resultado final podra se r que, aunque e l departam ento de m arketing logre su m eta de ventas, la c o r
poracin e n general no lo g ra la rentabilidad esperada.
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PARTE CUATRO
11.5 D ire c tric e s p a r a e l co n tro l a d e c u a d o

Al d ise ar un siste m a de control, la adm inistracin de alto nivel d ebe recordar q u e lo s controles d eb en
seguir a la estrategia. A menos que stos le garanticen el uso de la estrateg ia ad ecu ad a para lograr los
objetivos, existe u n a fuerte probabilidad d e que lo s efectos disfuncionales o b stacu licen por com pleto la
im plem entacin d e los objetivos. S e recom ienda aplicar las siguientes directrices:
1. E l control debe in clu ir s lo la cantidad m inim a d e inform acin necesaria para propcroonar
u n panoram a confiab le d e lo s acontecim ientos: dem asiados controles crean confusin. C entrar
s e e n los factores estratgicos m ediante la ap licaci n de la r e ^ a W a O : m ed ir 20% d e lo s factores
q u e determ inan 80% de los resultados. Vea P u n t o s i m p o r t a n t e s d e e s t r a t e g i a 1 1 . 2 para cono
cer algunas reglas generales q u e usan los estrategas.
2. L os controles deben supervisar s lo la s actividades y lo s resultados significativos, s in q n eim
p orte la dificultad d e su m edicin: si la cooperacin en tre divisiones es im portante p ara e l rendi
m iento corporativo, se debe establecer alg u n a fo rm a de m edida cualitativa o cuantitativa para su
pervisar la cooperacin.
3 . L os controles deben ser oportunos d e ta l m anera q u e s e puedan tom ar m edidas correctivas
antes d e que se a dem asiado tardes los controles d e direccin, es decir, lo s controles q u e supervi
san o m iden los factores que influyen en el rendim iento, se d eb en destacar p ara advertir los proble
mas po r adelantado.
4. S e deben usar controles le largo je o r to plazos: s i slo se d estacan las m edidas de corto plazo, es
probable q u e la adm inistracin adopte u n a orien taci n con estas caractersticas.
5 . L os controles deben tener com o objeto se alar la s excepciones: slo las actividades o los resul
tados q u e quedan fu era del m argen de tolerancia predeterm inado req u ieren q u e s e to m en medidas.
6 . D estacar la recom pensa p or cumpEr o superar lo s estndares m s pie d ca tfig D por n o cumpid os: por lo general, el castigo excesivo p o r el fracaso produce un desplazam iento de metas. L os
adm inistradores alterar n los reportes y ejercern presin p ara reducir los estndares.
PUNTOS IM PO RTAN TES DE ESTRATEGIA 11.2

Algunas re g la s generales de estrategia
Los administradores usan muchas reglas generales, como la
regla 80/20, cuando deben tomar decisiones estratgicas.
Estas reglas" son principalmente aproximaciones que se
basan en aos de experiencia prctica. Aunque la mayora
de estas reglas no tienen datos objetivos que las apoyen,
con frecuencia los administradores en activo las consideran
i r a forma de calcular el costo o el tiempo necesario para
llevar a cabo ciertas actividades. Pueden ser tiles porque
ayudan a reducir el nmero de alternativas a una lista ms
pequea con el propsito de realizar un anlisis ms deta
llado. A continuacin se describen algunas reglas genera
les que usan los estrategas experimentados.
Cestos ndgectos de dativas estratgicas

La regla de los siete de IyD consiste en que por cada d
lar invertido en desarrollar un nuevo prototipo, se nece
sitarn siete dlares para que un producto est listo para
salir al mercado y se requerirn siete dlares adicionales
para lograr la primera venta. Estos clculos no cubren
tas requerimientos de capital circulante para abastecer los
inventarios de distribuidores.
Los costos del primer ao para promover un nuevo pro

ducto de consumo corresponden a 33% de las ventas
proyectadas para el primer ao. Los costos del segundo
ao deben ser de 20% y los del tercer ao de 15%.
Una innovacin patentada razonablemente exitosa reqjerir 2 millones de dlares en costos de defensa legal.
M&fgenfs de segw idad de nuevas iniciativas

empresariales
Una nueva empresa de manufactura debe tener suficien
te capital inicial para cubrir un ao de costos.
Una nueva empresa de bienes de consumo debe tener
suficiente capital para cubrir dos aos de negocios.
Una nueva empresa de servicios profesionales debe te
ner suficiente capital para cubrir tres aos de costos.
Fuen te: R . W e s t y F . W o le k , R u le s o f T h u m b in S tra te g ic TTilnk ln g ', Strategy & Leadershlp ( m a rz o y a b r il d e 1 99 9), pg . 34.
R e e d ita d o c o n p e rm iso d e E m e ra ld G r o u p P u b lls h ln g L im ite d .
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Evaluacin y control
283
S i la cu ltu ra com plem enta y refu erza la orientacin estratg ica d e u n a em presa, ex iste menos necesidad
d e la existencia de un siste m a d e control extenso y form al. E n el libro In S ea rch o f E xcellen ce, Peters y
W aterm an afirm an q u e cuanto ms fuerte se a la c u ltu ra y s e oriente ms h ac ia el m ercado, m enos ne
cesidad habr de contar con m anuales d e poltica, organigram as o reglas y procedim ientos detallados.
En estas em presas, todo el personal sa b e lo que d eb e hacer e n la m ayora de las situaciones porque e l
puado de valores rectores es clarsim o".81 Por ejem plo, e n E ato n C orporation, s e esp era q u e los e m
pleados m ism os vigilen el cum plim iento de las reglas. S i a lg u ie n falta m ucho al trabajo o busca pleitos
co n su s colegas, otros m iem bros d el equipo de produccin se a la n el p ro b lem a S eg n R an d y Savage,
em pleado de E aton co n m uchos aos de antigedad, d ic en q u e aq u no h ay je fe s, pero s i buscas p ro
blem as, encuentras uno m uy rpid o ".82
11.6 A d m in istraci n d e in c e n tiv o s e s tra t g ic o s

Para garantizar la congruencia en tre las necesidades d e una corporacin e n g eneral y lo s requerim ien
tos d e los em pleados com o individuos, la adm inistracin y la ju n ta d irectiv a d eb en desarrollar un p ro
g ra m a d e incentivos q u e recom pense el desem peo deseado. E ste enfoque reduce la probabilidad de
que s u rja n problem as d e agencia (cuando lo s em pleados trab ajan para satisfacer sus propios intereses
e n v e z d e crear valor para los accionistas) q u e s e m encionaron e n e l c a p itu lo 2 Los planes d e incenti
vos s e deben relacionar d e alg u n a m anera co n la estrateg ia de la corporacin y su s divisiones. L a inves
tigacin revela que las polticas d e com pensacin de la em p re sa afectan su rendim iento.83 Las firm as
q u e usan diferentes estrategias em presariales tienden a adoptar distintas polticas d e pago. Por ejem plo,
un a encuesta realizada a 600 unidades d e negocio in d ica q u e la m ezcla de pago relacionada co n u n a e s
trategia d e crecim iento d estaca los bonos y otros incentivos so b re el salario y las prestaciones, e n tanto
q u e la m ezcla d e pago relacionada co n una estrateg ia de estabilidad tiene u n efecto inverso.84 L a inves
tigacin revela q u e los adm inistradores d e U EN que tie n e n elem entos de rendim iento a largo plazo en
su program a de com pensacin favorecen u n a perspectiva con esas caractersticas tem porales y, por lo
tanto, m ayores inversiones e n IyD, equipo de capital y capacitacin d e los em pleados.85 El paquete de
com pensacin tp ico d e un director general e s t integrado por 21% de salario , 27% d e incentivos a n u a
les a corto plazo, 16% d e incentivos a largo plazo y 36% de opciones so b re acciones.86
Los tres enfoques siguientes fu ero n adaptados p ara ay u d ar a relacionar las m ediciones y rec o m
pensas co n objetivos estratgicos explcitos y m arcos de tiem po:87
1. M todo d e factores ponderados: el m tod o d e fa c to r ponderados es particularm ente ad ecu a

d o para m edir y recom pensar el desem peo de excelentes adm inistradores d e U EN y ejecutivos de
grupos cuando los factores de rendim iento y su im portancia v aran d e una U E N a otra. Las m edi
ciones de u n a corporacin po dran presentar las siguientes variantes: el rendim iento de U EN d e a l
to crecim iento s e m ide co n base e n su p articipacin de m ercado, crecim iento de ventas, reco m p en
s a fu tu ra d e s ig n a d a y av an ce e n v ario s p ro y ecto s e stra t g ic o s o rie n ta d o s h a c ia e l fu tu ro ; e n
contraste, el rendim iento d e U EN de bajo crecim iento s e m ide con base e n el RO I y gen eraci n de
efectivo, m ientras q u e el rendim iento d e U E N de crecim iento m oderado s e m ide por m edio de una
com binacin d e estos factores (vea la tab la 1L3).
2 . M todo d e evaluacin d e largo plato: el m tod o d e evaluacin d e la rg o p lazo recom pensa a
los adm inistradores por lo g rar objetivos establecidos con v ista a u n perodo de varios aos. U n d i
rectivo acepta la p rom esa de recibir un m onto d e acciones de la em p resa o unidades de rendim ien
to" (convertibles e n dinero o acciones) basado e n el rendim iento a largo plazo. P o r ejem plo, la ju n ta
d irectiva p odra establecer un objetivo especfico de crecim iento de las ganancias por ac c i n d u
rante un periodo d e cinco aos. L a entrega de la recom pensa esta ra su je ta a l cum plim iento de ese
objetivo d e la corporacin dentro del plazo designado. C ualquier directivo q u e d ejara la em p resa
antes de cum plir el objetivo no recib ira nada. L a tp ica im p o rtan cia o to rg ad a al precio de las a c
ciones hace q u e este enfoque se a ms pertinente para la ad m in istraci n de alto nivel q u e p ara los
adm inistradores d e unidades de negocio. Com o lo s m ercados d e valores a la alza tien d en a au m en
tar los precios d e las acciones d e em presas m ediocres, ha su rg id o la tendencia a indexar las op cio
nes sobre acciones a los com petidores o a l ndice S tan d ard & P oors 500.88 Por ejem plo, G eneral
Electric o freci a su director general 250,000 unidades del plan de acciones por rendim iento (PSU,
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284
PARTE CUATRO
T a b l a 1 1 -3
E n fo q u e d e
f a c t o r e s
PONDERADOS
C a te g ia d e la unidad
estratgica d e n egpcias
F actor
V alor
DE INCENTIVOS
Rendimiento sobre los activos

Flujo de efectivo
Programas de fondos estratgicos (gastos de desarrollo)
Aumento de la participacin de mercado
ESTRATGICOS
T otal
H ACIA LA
C recim iento a lto
AD M INISTRACI N
C recontento m oderado
100%

Flujo de efectivo
T otal
C recim iento bajo
10%
0%
45%
45%
25%
25%
25%
25%
100%

Flujo de efectivo
T otal
Fuente: re im p re s o d e ORGANIZATIONAL DYNAMICS, v o l.
50%
50%
0%
0%
100%
13, n m 4 , 1984, P a u l J. S to n ic h , " T h e P e rfo rm a n
c e M e asu rem en ! a n d R e w a rd S y ste m : C r it lc a l t o S tra te g lc M a n a g e m e n t', pg . 51. C o p y r ig h t 1984 c o n perm iso

d e E lsevier.
por sus siglas e n ingls, p erfo rm a n ce sh a re units) vinculadas a m etas de rendim iento a cinco aos.
L a m itad de las unidades del PSU se convierten e n acciones de G E s lo s i la em p resa lo g ra un pro
m edio 10% de crecim iento anual de su s operaciones de 10%. L a o tra m itad se convierte en acciones
slo s i el rendim iento total p ara los accionistas ig u ala o su p e ra e l ndice S & P 500.89
3 . M todo d e t o d o s estratgicos: e l m todo d e fon d os estratgicos im pulsa a lo s ejecutivos a
considerar lo s gastos de desarrollo com o distintos a lo s gastos que se necesitan para la s operaciones
corrientes. El estado contable de u n a unidad corporativa registra lo s fondos estratgicos com o una
partida sep arad a por debajo del RO I actual. Por lo tanto, es posible d istin g u ir en tre el m onto de lo s
gastos consum idos e n la generacin de ingresos corrientes y el m onto invertido e n el futuro d e una
em presa. D e e s ta form a, un adm inistrador puede se r evaluado tanto a corto com o a largo plazos y
tiene un incentivo para invertir fondos estratgicos e n el futuro (vea la tab la 1L4).
T a b l a 1 1 -4
E n fo q u e d e
Costo de ventas
Margen bruto
Gastos generales y administrativos
Beneficio operativo (rendimiento sobre las ventas)
Fondos estratgicos (gastos de desarrollo)
f o n d o s
ESTRATGICOS
DE U N ESTADO DE
GANANCIAS Y
PRDIDAS DE
UNA
$12,300,000
-6,900,000
$ 5,400,000
-3,700,000
$ 1,700,000
- 1,000,000
700,000
U E N
Fuente: re im p re s o d e ORGANIZATIONAL DYNAMICS, v o l.
13, n m 4 , 1984, P a u l J. S to n ic h , " T h e P e rfo rm a n
c e M e a s u rem en! a n d R e w a rd S y ste m : C r it lc a l t o S tra te g lc M a n a g e m e n t', pg . 52. C o p y r ig h t 1984 c o n perm iso

d e E lsevier.
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CAPTULO ONCE
Evaluacin y control
285
U n a m anera e fic az de lograr los resultados estratgicos deseados a travs de u n sistem a d e reco m p en
s a consiste e n com binar los tres enfoques:
1. S eparar los fondos estratgicos de lo s fondos d e corto plazo, com o se hace e n e l m todo de fondos
estratgicos.
2 . D esarrollar u n a grfica de factores ponderados de cada UEN.
3 . M edir el rendim iento sobre tres bases: lo s beneficios antes d e im puestos indicados p o r el enfoque
de fondos estratgicos, los factores ponderados y la ev alu aci n de largo plazo del rendim iento de
las U E N y la corporacin.
G enentech, G eneral E lectric, A dobe, IB M y T extron s o n algunas em presas e n las que los salarios d e la
ad m inistracin d e alto nivel e s t n sujetos al lo g ro d e lo s objetivos estratgicos de la em presa.90
11.7 Conclusin
T ener u n a adm inistracin estratg ica s in evaluacin ni control es com o ju g a r ftbol s in nin g u n a po rte
ra. A m enos que la adm inistracin estratg ica m ejore el rendim iento, es solam ente un ejercicio. E n los
negocios, la m edida final de rendim iento es o btener ganancias. S las personas no e stn dispuestas a pa
g a r ms de lo q u e cuesta fabricar un producto o proporcionar un servicio, ese negocio d ejar de existir.
El cap tu lo 1 explica q u e las organizaciones q u e s e basan e n una adm inistracin estratg ica su p eran a
las q u e no lo hacen. L a cuestin es: c m o s e m id e el rendim iento? E s suficiente m edir las g a n a d a s?
C om unica e l estad o d e resultados todo lo q u e s e necesita sab er? El m todo acum ulativo de contabili
d ad perm ite contabilizar u n a venta aunque to d av a no se h aya recibido e l efectivo. Por lo tanto, una e m
presa podra se r rentable, pero an a s irse a la q u ieb ra por no poder pagar su s cuentas. S o n las g an an
cias el m onto de efectivo disponible al final del a o despus de pagar los costos y gastos? Pero, qu
pasara s i h iciera una v en ta grande e n diciem bre y fuera necesario esp erar hasta en ero para recibir e l
pago? Al igual q u e las tiendas al detalle, q u iz s e a conveniente usar un a o fiscal q u e term ine el 31 de
enero (para incluir los artculos navideos devueltos q u e s e com praron en diciem bre) e n v e z d e u n ao
calendario q u e finalice el 31 d e diciem bre. D eb en dos adm inistradores recib ir el m ism o bono cuando
sus div isio n es o btienen las m ism as ganancias, aunque u n a d iv isi n s e a m ucho m s p eq u e a q u e la
otra? Q u pasa co n el adm inistrador q u e dirige la in tro d u cci n de u n nuevo producto e l cual no o b ten
d r ganancias hasta dentro de dos aos?
L a evaluacin y el control so n las partes ms d ifciles d e la ad m in istraci n estra t g ic a N inguna
m edida puede decir lo q u e s e necesita saber. Por este motivo, se d eb en u sa r no s lo las m edidas trad i
cionales d e rendim iento financiero, com o las ganancias netas, el RO I y las EPS, s in o q u e tam bin es
necesario considerar el uso del EVA o MVA, a s com o un cuadro d e m ando integral, en tre otras posibi
lidades. A dem s de todo eso, la ciencia inform a q u e au n el intento de m edir algo a fe cta al o b jeto d e e s
tudio. L a m edicin del rendim iento puede g enerar acciones orientadas hacia e l corto plazo y el d esp la
zam iento d e m etas. P or e s ta razn, los expertos su g ie re n q u e s e deben usar m ltiples m edidas de slo
aquellas cosas que o fre c e n un panoram a significativo y confiable de los acontecim ientos; es decir, m e
d ir 20% de los factores q u e determ in an 80% d e lo s resultados. D espus de haber ap licad o las m edidas
d e rendim iento adecuadas, es posible sab er s i la estrateg ia fue exitosa. Com o m uestra el m odelo de
adm inistracin estratg ica que s e presenta al inicio de este captulo, lo s resultados medidos del ren d i
m iento corporativo perm iten decidir s i s e n ecesita reform ular la estrategia, m ejorar su im plem entacin
o reunir ms inform acin so b re los com petidores.
Datos curiosos de estrategia

Los cinco aeropuertos ms transitados del mundo son el
Hartsfleld, de Atlanta; el O Har, de Chicago; el Heathrow, de Londres; el Haneda, de Tokio; y el Aeropuerto In
ternacional de Los ngeles, en ese orden.91
Ljds pases que tienen las redes carreteras ms congestio
nadas (nmero de vehculos por kilmetro de carretera)
son Hong Kong (286.7), Emiratos rabes Unidos (231.6),

Alemania (194.5), Lbano (190.6) y Singapur (168.9). Es
tados Unidos ocupa el 42 lugar, con slo 34.1 vehculos
por kilmetro (1 kilmetro = 0.62 millas).92
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286
PARTE CUATRO
Preguntas de repaso
1 . Es la % r a l l . l m modelo realista del proceso de eva
luacin y control?
& Cules son algunos ejemplos de controles de desempe
o? Controles de salida? Controles de entrada?
t Es el EVA una mejora del ROI, ROE o EPS?
4 Cunto puede confiar un administrador en un predo de

transferencia como sustituto de un precio de mercado pa
ra medir el rendimiento de un centro de utilidades?
5 l Es el proceso de evaluacin y control un sistema adecua
do para una corporacin que destaca la creatividad? Son
compatibles el control y la creatividad?
E jercicio de prctica estratgica

Cada ao, la revista v rtu n e publica un artculo titulado "Las
empresas ms admiradas de Amrica que enumera las diez em
presas ms reconocidas de Estados Unidos. Otro artculo enu
mera a las diez mejores del mundo. Las clasificaciones de fo r
tun e se basan en puntuaciones otorgadas a empresas que
cotizan en la Bolsa en relacin con lo que la revista denomina
ocho caractersticas clave de reputacin11: innovacin, calidad
de la administracin, talento de los empleados, calidad de los
productos o servicios, valor de la Inversin a largo plazo, soli
dez financiera, responsabilidad social y uso de los activos cor
porativos. Fortune encarga a Clark, Martire & Bartolomeo que
encuesten a ms de 10,000 ejecutivos, directores y analistas de
valores. Se le pide a los encuestados que elijan a las empresas
que ms admiran, sin importar la Industria. Fortune ha publica
do esta lista desde 1982. La lista Fortune 2 004de las diez em
presas ms admiradas incluye (comenzando con la nmero 1) a
Wal-Mart, Berkshire Hathaway, Southwest Airlines, General
Electric, Dell Computer, Microsoft, Johnson & Johnson, Starbucks, FedEx e IBM. Las diez mejores empresas fuera de Esta
dos Unidos fueron Toyota Motor, BMW, Sony, Nokia, Nestl,
Honda Motor, British Petroleum, Singapore Airlines, Cannon
y L Oreal.93
R e a l i c e u n o d e e s to s e j e r c i c i o s :
1 . Vaya a la biblioteca y busque un artculo de R )rtune sobre
Las empresas ms admiradas de la dcada de los ochen
ta o principios de los noventa y comprela con la ltima
lista publicada (vea wwwiortune.com para obtener la l
tima lista). Qu empresas han dejado de estar entre las

diez mejores? Elija una de ellas e investigue por qu ya no
est en la lista.
Z. Qu tanto de la evaluacin est dominada por la rentabi
lidad de la empresa? Vea cuntas de las diez mejores em
presas son muy rentables. Cuntas de estas empresas
aparecen tambin en la lista de Fortune efe Las 100 mejo
res empresas para trabajar"?
3. Por qu fue Wal-Mart la empresa ms admirada de Esta
dos Unidos en 2003 y 2004, por arriba del sexto lugar
en 1999? Wal-Mart fue demandada ms de 6000 veces en
2002. Se dice que exprime a sus proveedores hasta morir
y que destruye a sus competidores (a menudo pequeas
tiendas locales) por medio de la fuerza bruta. Importa mu
chos de sus artculos de China, lo cual contribuye a la
subcontratacin de trabajadores.94 No debera la empre
sa ms admirada obtener tambin una calificacin alta en
la lista de Las 100 mejores empresas para trabajar"?
4 . Compare la lista de Fortune con otras listas de reputacin
corporativa. El Reputation Institute (www.reputatloninstitute.com) y PricewaterhouseCoopers junto con Financial
Times (disponible a travs del sitio web del Reputation
Institute) han recopilado otras listas. Observe que el Re
putation Institute clasifica a J&J como la nmero 1, en
tanto que PricewaterhouseCoopers/FT ubica a GE como la
empresa ms respetada. Por qu existe diferencia entre
las tres clasificaciones?
Trm inos clave

administracin de riesgos empresariales
(pg. 267)
auditora administrativa (pg. 273)
benchm arking o comparacin de
parmetros (pg. 275)
centro de beneficios (pg. 274)
centro de costos estndar (pg. 274)
centro de gastos (pg. 274)
centro de ingreses (pg. 274)
centro de inversin (pg. 275)
centro de responsabilidad (pg. 274)
control de direccin (pg. 264)

control de entrada (pg. 265)
control de salida (pg. 265)
control del desempeo (pg. 265)
costo basado en actividades
(pg. 266)
cuadro de mando integral (pg. 272)
desplazamiento de metas (pg. 280)
flujo de efectivo libre (pg. 269)
flujo de efectivo operativo (pg. 269)
ganancias por accin (pg. 268)
informacin para la evaluacin y

control (pg. 263)
informe estadstico peridico (pg.
274)
medida de las partes Interesadas
(pg. 269)
medida de rendimiento clave
(pg. 272)
mtodo de evaluacin de largo plazo
(pg. 283)
mtodo de factores ponderados
(pg. 283)
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CAPTULO ONCE
mtodo de fondos estratgicos
(pg. 284)
orientacin de corto plazo
(pg. 280)
piratera (pg. 277)
planificacin de recursos empresariales
(pg. 278)
precios de transferencia (pg. 275)
precios de transferencia internacionales
(pg. 276)
presupuesto operativo (pg. 274)

proceso de evaluacin y control
(pg. 262)
regla 80/20 (pg. 282)
rendimiento (pg. 263)
rendimiento sobre la inversin
(pg. 268)
rendimiento sobre patrimonio
(pg. 268)
repatriacin de beneficios (pg. 277)
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Evaluacin y control
287
see de normas ISO 9000 (pg. 265)

see de normas ISO 14000
(pg. 265)
suboptimizacin (pg. 280)
sustitucin del desempeo (pg. 281)
valor de mercado agregado (pg. 271)
valor econmico agregado (pg. 271)
valor para los accionistas (pg. 269)

Unidad 11 Evaluacion y Control

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C A PITU L O 11

Im plem entacin d e la estrategia y control

11.1 Evaluacin y control en la adm inistracin estratgica

11.2 M ed icin d el rendim iento

Im plem entacin d e la estrategia y control

corporativos, com o la responsabilidad social o e l desarrollo de lo s em pleados. A unque la rentabilidad

Im plem entacin d e la estrategia y control

A dm inistracin d e rie s g o s e m p re sa ria le s

P rin cip ales m e d id a s d e ren d im ien to corporativo

Im plem entacin d e la estrategia y control

M edidas fin an cieras tradicion ales

es el ingreso neto d e la em p re sa ms la d epreciacin m enos el agotam iento, la am ortizacin, lo s gastos

M ed idas d e la s partes interesadas

Valor para lo s accion istas

PUNTOS IM PORTA NTES DE ESTRATEGIA 11.1

qje visitan un sitio) y m ndshare o conocim iento o recuer

Fentes: E. Schonfeld, "How Much Are Your Eyeballs Vtorth?', fo r

Im plem entacin d e la estrategia y control

P asib les m edidas a la ^ o p lazo

Ventas (en dlares y volumen)

Crecimiento de las ventas

Costo de materias primas

Tasas de crecimiento de:

Capacidad para convencer a Wall Street

Precio de las acciones

Nmero de promociones internas

Nmero de nuevas leyes que

Nmero de nuevas regulaciones que afectan

Nmero de cambios de la poltica debido a DC

Nmero de cambios de la poltica debido

valor de u n a corporacin es el valor de su s flujos d e efectivo descontados a su v alor presente, usando el

Im plem entacin d e la estrategia y control

Enfoque d e cuadro de m ando integral: u so de m ed id as d e rendim iento clave

1. Financiera: qu im presin se d a a los accionistas?

4 . Innovacin y aprendizaje: se puede proseguir e l proceso d e m ejora y creacin de valor?

Evaluacin de la adm inistracin d e alto n iv el y la junta directiva

P rin cip ales m e d id a s d e ren d im ien to divisional y funcional

Im plem entacin d e la estrategia y control

rios y porcentaje de defectos (operaciones), porcentaje d e ventas de nuevos productos y nm ero de pa

Centros de respon sab ilidad

2 . C entras d e in glesas: cuando existen centros d e h u e s o s , la produccin se m ide generalm ente e n

Im plem entacin d e la estrategia y control

Fujian envan sus productos a un centro de distribucin, co

in Figures 2004 (L o n d re s : E c o n o m is t & P ro file B o o k , 2 0 0 3 ), pg.

Im plem entacin d e la estrategia y control

11.3 S istem as d e in fo rm a c i n e s tra t g ic a

P lan ificacin d e r ec u r so s e m p r e sa r ia le s (ERP)

ah o rra an u alm en te a M ic ro so ft 18 m illo n es de d la re s. C o ca-C o la u tiliz a e l sis te m a R /3 p ara q u e

A p oyo d e l SI d iv isio n a l o fu ncion al

Im plem entacin d e la estrategia y control

S ubop tim izaci n

Im plem entacin d e la estrategia y control

11.5 D ire c tric e s p a r a e l co n tro l a d e c u a d o

PUNTOS IM PO RTAN TES DE ESTRATEGIA 11.2

Cestos ndgectos de dativas estratgicas

Los costos del primer ao para promover un nuevo pro

M&fgenfs de segw idad de nuevas iniciativas

11.6 A d m in istraci n d e in c e n tiv o s e s tra t g ic o s

1. M todo d e factores ponderados: el m tod o d e fa c to r ponderados es particularm ente ad ecu a

Im plem entacin d e la estrategia y control

Rendimiento sobre los activos

C recim iento a lto

Rendimiento sobre los activos