PENSAR AL REVS:

TRABAJO Y ORGANIZACIN DE LA EMPRESA JAPONESA

B. Coriat

Introduccin
... Ustedes, empresarios europeos, van a perder y nosotros, empresarios japoneses, vamos a
ganar. Ustedes van a perder porque la derrota est en su mente: estn ntimamente convencidos
de que las organizaciones rentables, competitivos, san aquellas en las cuales estn por un lado
y en lo alto los que piensan, y por el otro abajo los que ejecutan. Estn convencidos de ello,
incluso quienes con sus palabras dicen lo contrario...
Palabras de un empresario japons
Citadas por G. Archier y H. Seriex1
Fundamentalmente, este libro consiste en una comparacin entre los mtodos
estadounidenses de produccin, el taylorismo y el fordismo, y lo que en adelante hay que
designar los mtodos japoneses de produccin.
Por comodidad, pero tambin por motivos cientficos que ya tendr ocasin de precisar, decid
concentrarme en el anlisis de lo que me parece el ncleo de la nueva escuela japonesa: el
sistema Toyota o el ohnismo, si queremos un neologismo cmodo, que por aadidura presenta
la ventaja de asociar claramente las innovaciones esenciales aportadas por la escuela japonesa
con el nombre de aquel que, sin duda, dio origen a las
contribuciones ms relevantes de la nueva escuela.
Para que las cosas queden totalmente claras, son necesarias algunas precisiones que me
interesa formular desde el principio. Presento aqu a propsito, de manera muy tajante, las tesis
sometidas a discusin antes de dar algunas indicaciones sobre el mtodo seguido y el plan
seleccionado.
La tesis general que deseo sostener es que el sistema Toyota, o si se prefiere el
ohmismo, constituye un conjunto de innovaciones en la organizacin cuya importancia es
comparable a lo que en su poca fueron las innovaciones en la organizacin aportadas por el
taylorismo y el fordismo.2 El primer objetivo de este ensayo es pues explorar y esclarecer el
contenido de las innovaciones, mostrando su significacin y su alcance. En este sentido, este
libro se inscribe en la prolongacin del precedente. La escuela japonesa de administracin de la
produccin cuya caracterizacin yo comenc en El taller y el robot me pareci de una
importancia y una coherencia que, a mi parecer, justificaba un tratamiento y un ensayo propios y
particulares. Este libro viene as a concluir una especie de trptico pues, por su contenido y su
mtodo, al igual que El taller y el cronmetro se centra en el trabajo y las metamorfosis que los
cambios en la organizacin

G. Archier y H. Seriex. Enterprise du 3e type, Pars, Seuil, 1984.

Tendr desde luego oportunidad de precisar ms su contenido, pero sin duda es pertinente indicar desde
el principio que el concepto de innovacin de la organizacin se entiende aqu como cualquier
modificacin de la organizacin que se traduzca en una avanzada de conceptos nuevos en uno o varios de
los mbitos conexos que constituyen las tcnicas de la planificacin de las fabricaciones y la asignacin
de tareas en los puestos de trabajo. Esta definicin, extrada de nuestra obra (1990), servir de punto de
partida para la investigacin que se lleva a cabo en este libro.
2

EL ESPRITU TOYOTA
Cmo se parece el lirio a su sombra en el agua.3
Decidmonos. Y penetremos en el texto de Ohno, antes de enunciar las condiciones propias
de formacin de un discurso, sin las cuales nada o casi nada es inteligible.

Encontraremos all soledad esencial de Ohno, formado en la escuela estadounidense,

pero enfrentado a cuestiones que sta ni siquiera platea. Asimismo, una vez encontrado el punto
de paso, veremos con qu consecuencia y rigor extremos se jala el hilo.
La soledad de Ohno, Ohno por l mismo
En la descripcin que da de sus propias innovaciones y por lo tanto de su contribucin,
Ohno insiste siempre en dos puntos. El mtodo Toyota es, dice, la combinacin de dos
principios (que l mismo designa como los dos pilares sobre los que descansa el edificio).
Estos pilares son, segn los propios trminos del maestro japons: (1) la produccin en el
momento preciso, y (2) la autoelevacin de la produccin. (Ohno, 1978-1989, p.16.)
El resto, l deja entender que es cuestin de tcnicas y de procedimientos de
instauracin, o si se prefiere, de condiciones previas que se deben reunir para cumplir con la
realizacin de los dos principios clave, que son los nicos que tienen una verdadera posicin
ordenadora. En la instauracin del batiborrillo de la organizacin que requieren los principios, 4
no hay que perder nunca de vista el espritu y la intencin de todo el sistema.
En efecto, desde un principio hay que llamar la atencin sobre este espritu Toyota al
que Ohno concede tanta importancia, para evitar que los principios, sin importar el talento con
el que hayan sido descritos, no revelen su verdadera significacin. As por ejemplo y ste no es
el menor de los errores interpretacin, a juzgar por la proliferacin de las obras que se centran
en este punto, el mtodo Toyota no es una tcnica de produccin con cero existencias. Aunque
tambin es esto, es mucho ms. O para decirlo mejor, cero existencias no es ms que uno de
los resultados a los que este mtodo llega, persiguiendo un fin y un objetivo mucho ms
generales.
Hay que partir de este fin y este objetivo general, constitutivo, si queremos entrar en
el espritu Toyota y comprender sus resortes profundos, que estn enunciados en todas sus
letras y ampliamente comentados y aclarados en su significacin por Ohno. Como buen terico,
Ohno procede recordando los orgenes de estos recursos para hacer penetrar en el sentido
profundo del sistema.
Escuchemos pues a Ohno:
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se
encontr Japn de producir pequeas cantidades de muchos modelos de
productos; ms tarde, aqul evolucion para convertirse en un verdadero sistema
de produccin. A causa de su origen, este sistema es fundamentalmente
competitivo en la diversificacin. Mientras el sistema clsico de produccin
3

Todos los poemas en exergo en los captulos de este libro se tomaron de Matsuo Basho, Cent cinq
haikai, traducido del japons al francs por Kumiko Muraoka y Fouad El-Etr, Pars, Ed. La Dlirante,
1979.
4
Por la expresin batiborrillo, elegida aqu de manera voluntariamente reductora, entendemos el
conjunto de dispositivos tipo Andon, Poka Yoke, cambios rpidos de herramientas, mezcla de la
produccin, etc. sta es una manera de distinguir bien los principios de lo que, finalmente, no son ms
que tcnicas que los acompaan y que estn al servicio de su realizacin. (Cf. captulo 2, seccin 11,
donde analiza el contenido de estas tcnicas.)

planificada en serie es relativamente refractario al cambio, el sistema Toyota, por

el contrario, resulta ser muy elstico; se adapta bien a las condiciones de
diversificacin ms difciles. Y as porque fue concebido para ello. (Ohno, 1978,
p. 49.)
Para quien sepa leer, en estas pocas lneas est dicho lo esencial. Para Ohno, la esencia
del sistema determinado por su intencin fundadora consiste en concebir un sistema
adaptado a la produccin de volmenes limitados de productos diferenciados y variados.
As pues, desde el principio se trata de lo contrario, del revs del sistema concebido
pocas dcadas antes en el noreste de Estados Unidos por los ilustres predecesores de Ohno:
Taylor y Ford. Ohno piensa explcitamente tanto en la comunidad como en la diferencia con
respecto a los predecesores estadounidenses cuando caracteriza, por ejemplo, el mtodo
estadounidense.
...como un mtodo de reduccin de costos por medio de la produccin de
automviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad cada vez
ms restringida de modelos...
para contraponer por palabra el mtodo desarrollado en Toyota y que consiste en:
...fabricar a buen precio pequeos volmenes de muchos modelos
diferentes... (Ibid, pp. 14-15)
Grandes volmenes de productos rigurosamente idnticos contra volmenes limitados
de productos diferenciados es, en pocas palabras, el ncleo de la oposicin central fundadora,
entre los dos mtodos, y por tanto, tambin la especificidad y la singularidad de la intencin que
presidi la formacin del mtodo Toyota. 5
El objetivo es: producir a bajos costos pequeas series de productos variados, y ahora
hay que ponderar la dificultad.
En el fondo. La dificultad radica en una proposicin nica, que Ohno formula en forma
interrogativa y en la que se trasluce algo del desconcierto que los constructores japoneses deben
haber sentido cuando, a fines de la dcada de 1940, se les ocurri fabricar automviles! 6.
Veamos la pregunta escueta:
Hay que repetirlo, la cuestin es: qu hacer para elevar la productividad cuando
las cantidades aumentan? (Ohno, op. cit. p. 27)
Cuestin aparentemente simple, pero temible en sus implicaciones. En efecto si las
cantidades (solicitadas y por tanto producidas) no aumentan, aserto del que parte Ohno, esto
significa sencillamente que todos los conocimientos prcticos que se han acumulado en torno a
las economas de escala y de produccin de grandes volmenes, que la formidable logstica del
fordismo pronto convertida en patrimonio comn de al industria en el mundo entero, han dejado
de ser inmediata y directamente utilizables. Que hay que partir entonces de orto punto de
5

Precisemos aqu y de una vez por todas que el sistema, inicialmente concebido para producciones
pequeas de productos variados, podr conservar sus propiedades cuando se trate de producir en masa
productos diferentes. Cf. sobre ese punto Monden (1983) sin duda el mejor libro consagrado al anlisis
del mtodo, quien dedica numerosas pginas a exponer las tcnicas que permiten pulir la produccin y
fabricar en volmenes muy grandes, conservando la ventaja de la flexibilidad de las lneas productivas.
6
Hay que recordar que los constructores japoneses llegaron muy tarde a un mercado firmemente
conquistado por empresas que se contaban entre las ms poderosas del mundo.

arranque, en busca de recursos distintos y necesariamente inditos para la obtencin de

ganancias de productividad. Pensar, no es la continuidad de los maestros estadounidenses, sino
al revs, como seala el propio Ohno. Pensar, no en la produccin de gran volumen sino de
pequeo; no en al estandarizacin y uniformidad del producto, sino en su diferencia, su
variedad, ste es el espritu Toyota. El resto, todo el resto depende de l. Los dos pilares
propios del Mtodo, por importantes que sean, slo adquieren su significacin verdadera a la luz
y al imperativo propio del ohmismo: buscar orgenes y naturaleza de ganancias de
productividad inditos, que no tengan que ver con los recursos de las economas de escala y de
la estandarizacin tayloriana y fordiana, por el lado de la produccin de pequea escala y de la
produccin simultnea de productos diferenciados y variados.
Primeros descubrimientos
En el camino de bsqueda de fondos nuevos de productividad, Ohno tropieza ante todo
con la cuestin de las existencias. Muchas condiciones lo predisponan a este encuentro.
Condiciones como veremos enseguida tanto estructurales (las materias primas son y
siempre han sido escasas en Japn) como ms coyunturales (las fantasas de los mtodos de
produccin entonces dominantes y su costo dispendioso para la industria (cf. infra. el mtodo
DEKANSCHO)
Sin embargo, y es el punto importante en el que hay que insistir, Ohno fue lo bastante
inteligente para no limitarse a las existencias. Y, en definitiva, para referirse a ellas como
simples puntos de partida; o mejor dicho para utilizarlas ante todo como analizadores y
reveladores de un conjunto de problemas de funcionamiento, de sobre costos sobre los que
la organizacin que quiere ahorrar, puede incidir. De esta nueva perspectiva, a partir de la que se
analiza la produccin nacern dos descubrimientos.
1. La fbrica mnima
El primer descubrimiento de Ohno, aunque en un primer anlisis parezca una
perogrullada, est lleno de consecuencias. Concierne simplemente a la proposicin de que
detrs de las existencias estn necesariamente aquellas y aquellos que contribuyeron a
producirlas; dicho de otra manera: detrs de las existencias est el sobreefectivo, el exceso de
hombres empleados en relacin con el nivel de la demanda solvente y efectivamente
despachada. Asimismo, y necesariamente si las existencias son permanentes, detrs de las
existencias est el sobreequipo. As pues, primer descubrimiento de principio: partir de las
existencias y de los insumos generados por la produccin indica y localiza las vas y los puntos
de aplicacin en los que se puede obtener ganancias de productividad; eliminando las
existencias tambin se elimina el exceso de personal y de equipo.
As pues, se dibuja en filigrana lo que estaramos tentados a designar como la fbrica
mnima, la fbrica reducida a las funciones, los equipos y el personal estrictamente requeridos
para satisfacer la demanda diaria o semanal. Con la precisin tambin de que, en el espritu de
Ohno, la fbrica mnima es primero y ante la fbrica con efectivo mnimo.
Ohno es perfectamente claro al respecto. Dice:
En Toyota, el concepto de economa es indisociable de la bsqueda de reduccin
de efectivos u de la reduccin de costos. En efecto, se considera que la
reduccin de personal es un medio para realizar la reduccin de costos, que sin
duda es una condicin esencial para la supervivencia y el crecimiento de un
negocio. (Ohno, id. p. 65.)
O, proposicin relevante que concierne en muy pocas palabras tanto al objetivo y como
al mtodo del sistema:

El sistema de produccin Toyota es un sistema que permite que emerjan a la

superficie los sobreefectivos. (Ohno, id. P.33.)
Objetivo y mtodo que Ohno contrasta con las recomendaciones de la escuela
estadounidense, cuando escribe:

Hay dos maneras de incrementar la productividad. Una es incrementar las

cantidades producidas, la otra es reducir el personal de produccin. La primera es
evidentemente la ms popular. Tambin es la ms fcil. La otra, en efecto, es
repensar la organizacin del trabajo en todos sus detalles. (Ohno, id. p.71.)
A nuestro entender, estas proposiciones no tendran que dejar lugar a duda y tendran
que disipar el desparate habitual que se comete con respecto al Kan-Ban: no se trata de un
mtodo de gestin de existencias, sino de un mtodo de gestin de los efectivos por las
existencias. Para Ohno, las existencias tienen el valor de instrumento metodolgico. Podemos
aqu intentar un paralelo con Taylor y decir que, para Ohno las existencias ocupan el mismo
lugar heurstico que el one best way de Taylor. Partir de las mil maneras de ejecutar el mismo
trabajo para extraer el one best way, es para Taylor el ngulo de ataque de la racionalizacin y
de la intensificacin del trabajo. Partir de las existencias para revelar el sobreefectivo y
racionalizar la produccin es el ngulo de ataque que descubre a su vez Ohno.
Como veremos, esta fbrica mnima deber tambin ser necesariamente una fbrica
flexible, capaz de absorber con un efectivo reducido las fluctuaciones cuantitativas de la
demanda. As pues, Ohno va a buscar la productividad ya no en la gran serie sino
internamente, en la flexibilidad del trabajo, en la asignacin de las operaciones de fabricacin,
oponindose as a las facilidades de la produccin en serie con existencias en cada intervalo. 7
El segundo descubrimiento de Ohno est directamente relacionado con el anterior y se
obtiene por generalizacin del mtodo de gestin de existencias: se trata del mtodo de
administracin a ojo.
2. La Direccin a ojo
En efecto, a partir de que lo que se impulsa es la fbrica mnima, hay que estar en
condiciones de deshacerse de todo lo superfluo. Segn esta perspectiva, surge el imperativo de
concebir una organizacin general de la produccin que permita sacar a la superficie, hacer
visibles en sentido estricto, todas las clases posibles de grasa, todo aquello de lo que se
puede aligerar a la fbrica, todo lo que no es imperativamente necesario para la entrega de los

Hay que sealar aqu que las existencias, por paradjico que pueda parecer a primera vista, constituyen
una tcnica de produccin contra los imprevistos. Disponer de existencias en todo lugar frgil de la
produccin, previene contra averas y los defectos de calidad y permite hacer frente a bruscos aumento de
pedidos.
Pero, pues evidentemente hay segn Ohno un pero, es una tcnica caduca y costosa. En el
funcionamiento ordinario, como hemos dicho, disimula al observador y al administrador todos los
puntos donde precisamente deben aplicarse mejoras. Adems, en caso de recesin o de contraccin de la
demanda, el sobrecosto de esta tcnica pesa demasiado en un momento en el que la empresa precisamente
ha de poder actuar sobre su oferta para defender sus partes de mercado. Adaptada a un contexto donde los
mercados eran demandantes (en este caso las existencias no son ms que una anticipacin de demandas
que las absorben en plazos reducidos), la administracin de la produccin por constitucin sistemtica de
existencias experimenta todos los lmites en situaciones de contracciones de pedidos nicamente de
movimientos errticos y no previsibles de la demanda. Es decir, de manera muy precisa, en los mercados
caractersticos de la poca actual.

productos vendidos. Dirigir con los ojos, dice Ohno, es uno de los fundamentos del mtodo
Toyota.
El maestro japons reanuda as una antiqusima y tradicional preocupacin de los amos
de las fbricas: poder ejercer en todo momento y de manera visual un control directo sobre los
empleados subordinados. Y no hay nada ms rpido y directo que la mirada. En Occidente, al
nacer y desarrollarse en gran escala las manufacturas, Bentham escribi pginas inmortales
sobre ese tema, y los famosos planos de Panopticon, dedicados a la prisin modelo, donde
desde un punto se puede ver y abarcar todo, no son sino transposiciones de planos destinados a
un principio a la arquitectura de las manufacturas. 8
Ohno, espritu pragmtico, sabr encontrar dispositivos tcnicos que permitan
materializar esta antigua preocupacin. Y dirigir con los ojos sigue siendo un principio de la
administracin que se respeta escrupulosamente en cada una de las fbricas de la Toyota Motor
Company, as como en las fbricas de sus principales proveedores y subcontratistas. En cada
puesto de trabajo se ponen de manifiesto los estndares operativos. Basta con alzar la mirada
para ver el tablero indicador, denominado Andon, en el que se informa sobre el estado de la
lnea y los problemas que eventualmente surgen.
Durante una visita a una instalacin Toyota, en su feudo del Kansai, pude verificar
personalmente el refinamiento del sistema. No slo se encuentran esos Andon en cada puesto de
trabajo, sino tambin tableros luminosos colocados sobre cada seccin de lnea de produccin,
que se encienden si alguno de los operadores de la lnea tropieza con cualquier dificultad que
perturbe el desarrollo comn y programado de la produccin. Luz naranja si se solicita ayuda,
luz roja si hay que detener la lnea. De esta manera, los supervisores disponen en cada momento
de las informaciones clave que necesitan para garantizar que el flujo de produccin se desarrolle
son tropiezos mayores.
En suma, mediante la adicin y combinacin del mtodo de gestin por las existencias y del
de la direccin por los ojos, termina por formarse un nuevo tipo de fbrica: la fbrica
delgada, transparente y flexible, en la que la delgadez est garantizada y mantenida por la
transparencia y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez. Aqu se abre una va
particular de racionalizacin: las economas y las ganancias de productividad se buscan
constantemente en el interior ms que en extensin, como sucede en la fbrica fordiana, en la
que se sigue haciendo esfuerzos por movilizar los efectos de produccin en serie y las
economas de escala, aceptando como fatalidad los problemas de funcionamiento y los
sobrecostos que sta tambin genera.
La fbrica ohniana se opone as a la fbrica fordiana, que en contraste puede calificarse
como una fbrica gorda, y cuya flexibilidad relativa se debe precisamente a esa grasa
permanentemente acumulada a lo largo de las lneas de produccin, en los almacenes y los
depsitos, y que realimenta permanentemente la produccin en serie y el gastado paradigma de
productividad segn el cual la velocidad de operacin del obrero individual en su puesto es la
que rige la eficacia del conjunto del sistema.
Esto en lo referente a algunos de los descubrimiento de principio a los que lleg
Ohno, principios para los cuales tambin supo encontrar soluciones prcticas en las
organizacin de las produccin.
Sin embargo, antes de explorar estas respuestas prcticas, hemos de interrogarnos sobre
la formacin de las propias preguntas, buscar las condiciones particulares que hicieron que fuera
en Japn y no en otro espacio donde esas preguntas inditas germinaran y se impusieran a los
que concibieron la lnea de produccin y a los ingenieros. De esta manera, muchos de los
secretos del mtodo japons podrn ser aludidos al menos parcialmente. Adems, ser
8

Sobre este tema consultaremos las obras de Michle Perrot, y de manera especial el excelente prefacio
que el autor dedica a la edicin del Panptico de Bentham publicado por J.P. Becond (1977)

tambin la oportunidad de mostrar lo diferentes, o mejor dicho opuestas, que fueron las
condiciones respectivas del nacimiento del taylorismo y del ohmismo. Y cmo esas condiciones
determinaron vas, mejor dicho, trayectorias tan diferentes en materia de ganancias de
productividad y de racionalizacin del trabajo.
Orgenes y Condiciones de Formacin del Sistema
Lo mismo que las grandes innovaciones en la organizacin estadounidense que lo
precedieron, el sistema Toyota es resultado de un lento proceso de maduracin, formado por
innovaciones sucesivas o por importaciones de mtodos y conceptos, de campos que, al
principio, parecan alejados de l.
Para la correcta comprensin del sistema, parece indispensable recordar, as sea
brevemente, los grandes acontecimientos que marcaron su elaboracin y terminacin. La creacin,
la innovacin le gusta repetir a Ohno siempre nace de la necesidad. Busca la necesidad o
mejor dicho, el conjunto de limitaciones, pero tambin de oportunidades, que determinaron esta
acumulacin particular de conocimientos prcticos sobre la organizacin que constituye el mtodo
Toyota, tiene finalmente por resultado concedernos los medios para comprender el sentido
profundo de la innovacin ohniana.

Partiendo de la idea de exponer las condiciones de surgimiento y formacin del nuevo

sistema, hay que introducir ante todo algunos puntos de referencia cronolgicos e histricos.
Sobre esta base podremos formular consideraciones ms analticas.
Un Panorama cronolgico: Las cuatro fases y momentos clave de la concepcin del sistema
Toyota
A ttulo preliminar y a reserva de que investigaciones histricas ms profundas consigan
precisar y llegado el caso, modificar las cosas, podemos distinguir las siguientes fases, casi
sucesivas en la formacin del mtodo ohniano.
Fase I (1947-1950): Importacin a la industria automotriz de las innovaciones tcnico
organizativas heredadas de la experiencia textil.
De 1947 a 1950: se realizan las primeras innovaciones en la organizacin que tienen por
objeto introducir la autonomizacin (cf. captulo 2) en la industria automotriz: al iniciar la
produccin automotriz, la casa Toyota no hace ms que aprovechar el capital de conocimiento
prctico adquirido en la rama textil, esfera inicial de actividad de la sociedad. Sin embargo, la
innovacin introducida (que consiste en confiar a un mismo obrero el manejo y la
administracin simultneos de varias mquinas) requiere a la vez una organizacin y una
adaptacin del espacio de las plantas totalmente distinta, as como otro modo de consumo de la
fuerza de trabajo. Como veremos, estas primeras innovaciones no dejaron de suscitar una
intensa actividad de resistencia por parte de los obreros calificados japoneses.
Fase 2: El impacto de los aos 1949-1950 y su significacin: aumentar la produccin sin
aumentar los efectivos.
Los aos 1949-1950 constituyen por s mismos un momento fundamental en la historia
del sistema as como en la historia de la empresa automotriz en su conjunto. Tres series de
acontecimientos clave se suceden en la transcurso de este breve perodo.
El primer acontecimiento tiene lugar durante 1949: consiste en una crisis financiera
muy grave de la sociedad que la lleva al borde de la quiebra. sta slo se evitar a costa
de la instauracin de un drstico plan impuesto por un grupo bancario. Este
acontecimiento es de tal importancia que lo trataremos aparte (cf. punto 3 de esta

misma seccin). Nos limitaremos, pues, a los dos acontecimientos que marcan el ao
1950.
Ante todo, estalla una huelga de enorme importancia (en parte vinculada a las
reestructuraciones impuestas por el grupo bancario ya mencionado), huelga que
terminar con el despido de unos 1600 obreros y la dimisin del presidente fundador,
Kiichiro Toyoda.
Apenas terminada la huelga que ha desangrado a la fbrica de una parte importante de
su personal, se desencadena la guerra de Corea. La consecuencia es que se hacen
pedidos masivos a la casa Toyota, que hasta entonces se restringa, muy a su pesar, a la
produccin en pequeo volumen.

Esta situacin paradjica de afluencia de pedidos en un momento en el que la fbrica

acaba de despedir a gran parte de su personal, conducir a soluciones originales e innovadoras.
La empresa se ve forzada a buscar medios para aumentar vigorosamente su oferta de productos
sin tener que recurrir a la contratacin, pues acaba de hacer un drstico despido y por ello no
puede aumentar su personal sin quedar en ridculo.
Fase 3 (los aos cincuenta): La importacin a la fabricacin automotriz de las tcnicas de
gestin de las existencias en los supermercados estadounidenses: nacimiento del KanBan.
Los aos cincuenta y el comienzo de los sesenta son en los que se introduce el mtodo
Kan-Ban propiamente dicho. ste resultar de la coincidencia de dos acontecimientos. Segn la
leyenda, cuidadosamente mantenida y difundida por la familia Toyoda y que sin duda contiene
algo de verdad, todo comenz cuando el presidente fundador formul esta reflexin con
respecto a sus pesquisas sobre los mtodos estadounidenses: Lo ideal sera producir justo lo
necesario y hacerlo justo a tiempo. Esta reflexin, confa Ohno, a quien le caus una fortsima
impresin, encontrar una especie de primera realizacin en la observacin del sistema de
reabastecimiento de los supermercados, 9 tcnica que se presenta en ese entonces como una
innovacin en la organizacin de gran importancia en el sector comercial. La inteligencia
histrica de Ohno consisti en imaginar el partido que se podra sacar de esta innovacin nacida
y desarrollada en el sector comercial, trasplantndola al de la produccin.
Segn Ohno, y a pesar de numerosas y vivas resistencias tanto de los mandos
intermedios como del rank and file de la sociedad, el sistema se extender progresivamente del
departamento de ensamblado de la fbrica principal (uno de los dos grandes departamentos con
los que la fbrica cuenta en aquel entonces) a la nueva fbrica de Motomachi (de la que Ohno es
director en 1959), antes de abarcar enteramente la fbrica principal (tambin all en cuanto
Ohno es director en 1962). Al parecer, podemos admitir que en 1962 la parte esencial de los
establecimientos Toyota funciona segn el mtodo Kan-Ban.

Fase 4: Extensin del mtodo Kan-Ban a los subcontratistas

De 1962 a despus de 1973, el esfuerzo se dirige a los subcontratistas y abastecedores,
al tiempo que el sistema sufre numerosos desarrollos y perfeccionamientos internamente. Aqu
hay que recordar que tras el impacto petrolero de 1973, Japn enfrenta un perodo que crea ya
caduco: el del crecimiento lento (e incluso crecimiento negativo). Situacin, como hemos dicho,
en la que el mtodo Ohno hace maravillas, pues se concibi desde su origen para enfrentar
9

Se trata de que en esta poca comienza a introducirse en los supermercados de EE.UU. un principio
totalmente nuevo de administracin de las existencias. El pedido de los productos de reemplazo se hace a
partir de los productos vendidos en las cajas. De esta manera, las ventas efectivas piden directamente
los abastecimientos.

situaciones de bsqueda de ganancias de productividad a falta de incremento de dimensiones y

de economas de escala.
Como acabamos de decir, cada una de estas fases trae consigo, su lote de dificultades y
de presiones particulares. Sin embargo, como hemos mencionado, cada uno de esos perodos
est marcado por un avance, una innovacin en materia de organizacin de la produccin.
Pero si se desea poner de manifiesto ms all de los acontecimientos contingentes las
determinantes fuertes, estructurales, que ocuparon un importante lugar en la formacin del
sistema, se han de mencionar tres series de elementos particulares.
Toyota Un panorama analtico: tres determinantes estructurales en la formacin del
mtodo
Estos determinantes van surgiendo uno tras otro: el papel que desempea la naturaleza
del mercado automotriz japons, los sobrecostos que ocasionan los mtodos de produccin
entonces en vigor, y el estado de las relaciones industriales y de las relaciones capital/trabajo
tanto en la fbrica Toyota como en la industria japonesa, considerada sta desde un punto de
vista ms general.
1- Las especificaciones del mercado automotriz japons en los aos cincuenta: pedidos
pequeos y diferenciados.
Aqu debemos partir del hecho de que en la primera mitad de los aos cincuenta,
perodo durante el cual naci el mtodo Kan-Ban, Japn, tras la poca de las inmensas
destrucciones provocadas por la guerra y la derrota, haba retomado el camino de la
industrializacin. Sin embargo, en lo esencial, en aquel entonces la prioridad era reconstruir un
aparato productivo en los grandes sectores bsicos de la economa: explotacin hulera,
siderurgia, mquinas y bienes de produccin.
Por su parte, la industria automotriz tambin goz de una ley cuyo objetivo era
favorecer su auge, pero sta parta de muy lejos: la cantidad de vehculos de motor fabricados en
1950 era slo de 3200010, y adems, la mayora de estos vehculos eran camiones destinados a la
construccin de obras pblicas. En 1955, la cifra de produccin para todo Japn sigue siendo
irrisoria: apenas alcanza las 69000 unidades. Una dcada despus, hacia mediados de los aos
sesenta, Japn experimentar una verdadera ola de motorizacin. (Sobre este punto, consltese
el cuadro 1.1 que muestra con claridad el carcter sumamente lento y tardo de la constitucin
de un verdadero mercado interior japons. No fue as hasta 1965 cuando la cantidad de
automviles de turismo rebas la de los automviles utilitarios. Algo as como una norma de
consumo de masa se constituy en Japn durante ese perodo).
Si consideramos de manera ms particular la sociedad Toyota, incluyendo todas las
categoras de vehculos de motor, esencialmente camiones, pero tambin una pequea cantidad
de automviles y de autobuses, la produccin en 1950 es de 11706 vehculos (Cusumano
[1985]). En otras condiciones, comprendemos mejor la cuestin que plantea Ohno y que l
tena que afrontar: cmo obtener las ganancias de productividad indispensables para la apertura
de un verdadero mercado interior, sin aumentar el volumen de produccin, y por tanto sin
apoyarse en los recursos, desde luego importantes pero en este caso prohibitivos, de la
exploracin de las economas de escala. Sobre ese punto una vez ms Ohno habla con franqueza
del estado de nimo que reinaba en los crculos de los constructores de automviles.
10

Indiquemos a modo de comparacin lo cual nos dar tambin una idea de la capacidad de la industria
japonesa de esa poca que en 1955, EE.UU. produce y vende ya 9200000 automviles, la RFA 909000 y
Francia 725000. Sealemos tambin que el volumen de produccin japons en 1955 es ms bajo (40000)
que el de la Ford Motor Company antes del lanzamiento del famoso modelo T, en 1912 (cf. cuadro 1.1).
en trminos ms generales, para la historia del automvil japons, la referencia clsica es: Cusumano
(1985).

Cuadro 1.1: evolucin de la oferta japonesa de vehculos de motor (miles)

Ao

Producci Automvi
n
l/ turismo

Nmero
de nuevas
matrculas

Mercado
interior

Exportacin

250.0
6742.0
1050.1
22.3
-87.1
26.2
-10.0
24.6
98.8
167.8
56.3
75.0
21.8
161.3
16.9
47.8
52.6
29.1
31.7
41.6
69.1
40.1
26.7
30.8

1946
1947
1948
1949
1950
1951
1952
1953
1954
1955
1956
1957
1958
1959
1960
1961
1962
1963
1964
1965
1966
1967
1968
1969
1970

15
11
20
29
32
38
38
50
70
69
111
182
188
263
482
814
991
1284
1702
1876
2286
3146
4086
4973
5289

1.1
0.3
1.1
1.5
3.6
4.8
8.7
14
20
32
47
51
79
165
250
269
408
580
696
878
1376
2056
2611
3179

-24.1
-24.1
79.9
40.9
10.1
21.8
1.7
27.1
40.8
-1.6
61.1
63.8
03.5
39.6
83.2
69.0
21.7
29.6
32.6
10.2
21.9
37.6
29.9
21.8
06.3

32
36
39
46
61
65
107
161
171
238
408
734
933
1211
1494
1675
2060
2715
3308
3835
4100

1.9
4
5
8
13
20
32
44
49
73
145
229
259
371
494
586
740
1131
1569
2037
2379

12.5
8.3
17.9
32.6
6.6
64.6
50.5
6.2
39.2
71.4
82.1
25.6
29.7
23.4
12.1
23.0
31.8
21.9
15.9
6.9

0.002
0.007
0.5
5.5
6.7
0.9
1.1
1.0
1.2
2.4
6.6
10
18
22
57
67
99
150
194
256
362
612
858
1087

1980

11043

7038

14.6

5016

2854

-2.7

5967

Fuente: Estadsticas anuales del automvil, Asociacin de la Industria Automotriz Japonesa,

ITAMI (1988), p. 5.
En 1951 y 1952 jams habamos imaginado que la cantidad de automviles
producidos aumentara lo que ha aumentado en nuestro das... Lo que estaba en
juego era poder desarrollar un mtodo de produccin que permitiera disminuir el
precio de fbrica a fin de producir diferentes automviles en pequea cantidad.
(Ohno, 1978)
Precisemos que los constructores automotrices no eran los nicos que manifestaban
poco optimismo sobre el futuro de esta industria. As, el presidente del Banco de Japn
declaraba en abril de 1950:
En el plano de la divisin internacional del trabajo, visto el poder de la industria
automotriz estadounidense, parece intil desarrollarla en Japn. (Noguschi, 1988)

Precisemos sin embargo que, afortunadamente para Japn, esta opinin pronto lleg a
ser minoritaria. Con la ayuda del poder y la eficacia del MTTI, 11 la opinin que tenda a
desarrollar las industrias nacientes mediante polticas de voluntariado llegado el caso,
rpidamente gan terreno.
En todos los casos, y sobre todo si se comparan con las condiciones que determinaron la
introduccin de los mtodos taylorianos y fordianos a principios del siglo en EE.UU., las
enseanzas son eminentes. Al contrario de la escuela estadounidense, que se haba propuesto
modificar la organizacin del trabajo para adecuarla a las necesidades de un mercado en
expansin rpida y que destinaba todo a la produccin de enormes volmenes, 12 los empresarios
japoneses tuvieron que enfrentar una situacin en la que el retraso tcnico e industrial impeda
cualquier perspectiva de exportacin, y en la que el mercado interior ridculamente
restringido para colmo estaba obstruido por una cantidad inverosmil de oferentes y de
modelos (en aquella poca haba presentes una docena de empresas [cf. Cusumano, 1985]). En
estas
condiciones, la competencia y la competitividad se determinaban a partir de la
capacidad para satisfacer pedidos pequeos y variados. As nace, pues, el ohmismo: en un
universo de presiones inditas y originales comparadas con las que determinaron la formacin
del taylorismo y del fordismo. Ohno fue lo bastante inteligente como veremos enseguida para
encontrar respuestas a las cuestiones particulares planteadas por el mercado japons,
reutilizando y capitalizando algunos de los descubrimientos clave de la escuela estadounidense.
2. Las fantasas del mtodo DEKANSCHO. La cuestin de las existencias y la amenaza
financiera de 1949.
Episodio poco conocido y por ello an relativamente oscuro, el ao 1949 parece haber
desempeado un papel muy importante en el empleo por parte de Toyota de mtodos nuevos y
decididamente innovadores. En efecto, en 1949 Toyota se encontr frente a gravsimas
dificultades fue una fuerte baja de la demanda, provocada por la vigorosa poltica de austeridad
que implant el gobierno nipn durante el ao anterior.
Toyota tuvo entonces que pasar por las voluntades de un grupo bancario (dentro del cual
el Banco del Japn tan escptico como hemos visto en cuanto al futuro de una industria
automotriz japonesa ocupaba un lugar central) al que se pidi auxilio. Entre las disposiciones
impuestas por el grupo bancario, tras un draconiano plan de recuperacin, hay que sealar las
siguientes:
1) Creacin de una Sociedad de distribucin autnoma y distinta de la sociedad de
produccin de los vehculos de motor; de esa manera, en Toyota se impuso el
principio de separacin de las fabricacin y de la distribucin.
2) Reduccin importante del personal.
3) Ajuste de las cantidades de automviles producidos con las efectivamente vendidas
por la sociedad de distribucin (cf. Toyota, 1967).
Dicho de otra manera, desde 1949 la sociedad Toyota se vio conminada a cumplir un
principio de adaptacin de su produccin a sus ventas y sufrir as la primaca de lo comercial
(disposiciones 1 y 2), reduciendo sus efectivos (disposicin 3). Lo que se convertir en una de
las claves del mtodo producir justo las cantidades vendidas, y producirlas justo a tiempo
surge as a comienzos de los aos cincuenta una condicin impuesta a la empresa por terceros
banqueros en este caso para asegurar su supervivencia.
11

Sobre el papel industrializador del MITI, hay que leer la obra excelente y siempre actual de C. Johnson
(1982).
12
Tambin podemos aadir que por medio del American Manufacturing System (cf. Hounschell ,[1984]
para una exposicin del conjunto de contribuciones de esta corriente) EE.UU. dispona ya y- mucho
antes que Taylor y Ford de una slida experiencia en materia de estadarizaciones y tcnicas de
produccin en serie.

De manera ms general y segn la propia confesin de Ohno, parece que en esta poca
reinaba en la casa Toyota un gran desorden en materia de programacin de la produccin de la
produccin y de acumulacin de existencias y de insumos. Con humor consumado, Ohno narra
las prcticas industriales entonces en vigor, haciendo observar que eran totalmente asimilables a
las de los estudiantes de filosofa que dorman durante un semestre antes de ponerse a trabajar
brutalmente el siguientes para leer a los autores del programa: Descartes, Kant y Schopenhauer.
En resumen, este mtodo llamado DEKANSCHO era el que se aplicaba en materia de planes
de produccin: durante veinte das se acumulaba en el mayor desorden las producciones y las
existencias de piezas intermedias y de insumos, antes de ponerse finalmente a fabricar
automviles los ltimos diez das del mes. El mtodo DEKANSCHO parece haber constituido
una de las causas de la crisis financiera de Toyota que, a causa de sus excesivos desperdicios (de
tiempo de trabajo y de materias), se encontr sin los fondos de operaciones necesarias para
comprar los materiales y las unidades necesarias para la fabricacin de los automviles.
Quin puede dudar seriamente de que esta experiencia, junto con los imperativos de
adaptar la produccin a las ventas efectivas, aliment la idea de la produccin con cero
existencias, a la cual tan a menudo se reduce el ncleo del mtodo Toyota. Sobre todo porque,
como con frecuencia se ha dicho y repetido, el taln de Aquiles de Japn es y ha sido siempre su
escassima dotacin de materias primas. En los aos cincuenta, cuando se form el mtodo KanBan, esta escasez se hace sentir muy especialmente en todo el pas, y sobre todo en los sectores
que, como el automotriz, no son en modo alguno prioritarios en la asignacin de los recursos
importados, que la que procede en aquel entonces el Ministerio de Industria.
3. El mercado laboral y las relaciones industriales.
La formacin y la evolucin de las relaciones industriales japonesas desempean
evidentemente un papel clave en la historia de la formacin del sistema Toyota. Y a ellas nos
consagraremos detenidamente (cf. captulo 2). Sin embargo, para cumplir el objetivo de exponer
las determinantes estructurales de la formacin del ohmismo, es indispensable recordar, aunque
sea brevemente, algunos de los rasgos caractersticos del mercado laboral y de las relaciones
industriales en la posguerra y en los aos cincuenta. La comprensin de algunas de las
dimensiones ms centrales y circunstanciales del ohmismo depende de ello.
Como mnimo, los siguientes elementos deben estar siempre presentes en la mente de
quien pretenda interpretar el significado de la aportacin del ohmismo.
Ante todo debemos recordar que el movimiento sindical que se constituy en la
industria automotriz posea un fuerte carcter de sindicalismo de industria y representaba uno
de los sindicatos ms combativos de la inmediata posguerra. Resulta pertinente recordar aqu
que ese sindicalismo fue el origen del conflicto de 1950 (en el momento de la crisis financiera
ya indicada), conflicto que, tras dos meses de huelgas y de manifestaciones diversas, termin en
una derrota capital para el sindicato y en el despido masivo de unos 1600 empleados.
Sin embargo, no fue ms que una tregua pues, adems poco despus del retiro de la
administracin estadounidense en 1952, y frente al intenso movimiento de racionalizacin de la
produccin que atravesaba el pas, se desencadena una gran ola de luchas obreras a iniciativa de
los sindicatos o con su decidido apoyo. Toyota no escapa a esta ola y el sindicato organiza y
desencadena un movimiento de reivindicacin salarial y de resistencia a la racionalizacin que
durar 55 das.13
13

Observemos que durante ese conflicto, Ohno, que haba comenzado a introducir sus tcnicas propias de
administracin de la produccin, fue considerado un promotor esencial de la intensificacin del trabajo, y
fue por ello uno de los blancos de los ataques del sindicato. Identidad de destino tambin en este punto
con su predecesor Taylor quien, en ciertos perodos de su vida, tal como lo confiesa l mismo, deba
tomar todos los das un camino diferente para escapar a la vigilancia de los obreros calificados que
queran sorprenderlo en algn rincn aislado de la ciudad...

La direccin se opone de nuevo a cualquier acuerdo formal y negociado. Y finalmente

logra sus fines: el conflicto termina con una nueva derrota del sindicato. Una derrota de tal
magnitud que la direccin, sacando ms provecho, logra transformar la rama local del
sindicato de industria en un sindicato interno (o de la casa), que funciona segn reglas y
procedimientos nuevos, decretados por sta. De suerte que hemos de admitir que en 1953, el
movimiento sindical histrico de ese sector ha sido esencialmente destruido. En su lugar se
consolida y se convierte en interlocutor exclusivo de la direccin un sindicato de empresa,
llamado corporativista.
No obstante, en 1954 ese mismo sindicato considerado insuficientemente cooperativo,
es disuelto y reemplazado por un nuevo sindicato cuyos estatutos y estructuras han sido
revisados. Signo entre otros del nuevo espritu Toyota (el del sindicato esta vez), la campaa
reivindicativa que realiza durante 1954 se hace a partir de la consigna: Proteger nuestra
empresa para defender la vida!... Desde entonces, en Toyota la huelga prcticamente ha
desaparecido. Otro signo de los tiempos nuevos: tambin despus de este perodo la actividad
sindical se convirti en uno de los pasos esenciales que aseguraban la promocin de los
dirigentes y la formacin de las elites de la casa Toyota.
Esos hechos, por claros que sean, no deben dar lugar a interpretaciones demasiado
simplistas. En efecto, si bien parece poco discutible que la destruccin del sindicato en su forma
histrica de sindicalismo de industria y su reemplazo por su sindicalismo de empresa es un
acontecimiento fundamental del perodo examinado y desde ese punto de vista uno de los
elementos esenciales que hay que tomar en consideracin para interpretar el sentido y el
espritu del mtodo Toyota, debe dejarse tambin lugar al papel que desempearon otros
acontecimientos conexos que afectan el sistema de conjunto de las relaciones industriales, tanto
en Toyota como en la industria japonesa considerada en su conjunto. Se trata de un conjunto de
contrapartidas implcitas o explcitas dadas a los sindicatos y a los trabajadores de las grandes
empresas a cambio de su implicacin en la produccin. En particular es en este perodo
cuando se establece de manera ms clara el famoso sistema de empleo de por vida y del
salario a la antigedad, prcticas cuyo sentido slo resulta claro si precisamos que se basan en
instauracin de marcados internos casi sistemticos para una parte importante de los
trabajadores de los grandes grupos.14
En todos los casos y ste es el punto en el que queramos insistir, nos parece esencial
comprender que la introduccin del sistema Kan-Ban a gran escala slo se pudo hacer tras esta
profunda reorganizacin del sisndicalismo y cuando se estableci un juego complejo de
contrapartidas que regulan las relaciones industriales. 15
Veamos, pues, el trayecto y sus condiciones histricas de formacin reconstruidos a
grandes rasgos.
Al principio, un ingeniero procedente de la industria textil enfrenta, en un Japn
desangrado por la guerra, la tarea de edificar una industria automotriz, mientras que en
14

Sobre todos esos puntos, cf. captulo 3, donde se hace un anlisis minucioso.
Desde comienzos de los aos sesenta, las mutaciones ya han tomado cuerpo, pues adems, en 1962,
frente a la liberalizacin de la importacin de automviles extranjeros, la cooperacin que haba tenido
lugar en los cincuenta se expresa de manera espectacular. Para hacer frente al peligro de la competencia
extranjera, el sindicato y la direccin firmaron una Declaracin de cooperacin, cuyo contenido
esencial es que el sindicato y la direccin se comprometen a colaborar mediante un esfuerzo comn para
la prosperidad de la empresa.
1962 recordemos que es precisamente a partir de esta fecha cuando se generaliza el sistema Kan-Ban en
todos los departamentos de las fbricas Toyota hasta que entonces lo haba eludido, al tiempo que el
sistema comienza a penetrar en los subcontratistas. La inteligencia de la administracin de empresas
japonesa puede verificarse aqu una vez ms slo sabe hacer una guerra a la vez. Tras una frase de duro
enfrentamiento con el sindicalismo en los cuarenta, a comienzos de los sesenta se da por el contrario una
fase de cooperacin con el sindicalismo comprometido, con miras a hacer la guerra a la competencia
extranjera...
15

Occidente, la Ford, la General Motors y muchas otras aplastan al mundo con su poder y sus
conocimientos prcticos.
El ingeniero, sin mercado interior y sin materias primas, enfrenta e interpreta la cuestin
inslita que se le plantea. En menos de una dcada el espritu Toyota est constituido. Para
acceder a l se necesita una revolucin mental, previene Ohno. Se trata ni ms ni menos que
de pensar al revs toda herencia legada por la industria occidental. Producir, no segn el
mtodo estadounidense que concatena grandes volmenes de productos altamente
estandarizados, existencias y economas de escala, sino en volmenes limitados, sin economas
de escala y sin existencias, productos diferenciados y variados. Y a pesar de ello y ste es el
verdadero desafo obtener ganancias de productividad: producir a costos cada vez ms bajos.
En este camino que decididamente emprende, Ohno, como Taylor unas dcadas antes
que l, se topa con el sindicalismo y se enfrenta a l. Y libera la batalla y triunfa, es porque supo
tramar en torno a los principios ms rigurosos de racionalizacin del trabajo, a la cual dio
cuerpo un juego de contrapartidas sutiles y esenciales. Y eso tambin, constitutivamente, forma
parte del espritu del nuevo sistema.
PRLOGO UNA NUEVA COYUNTURA HISTRICA
Ms all del detalle de los experimentos y de su diversidad, se constituye un nuevo concepto
general de organizacin postaylorismo para la produccin muy grandes volmenes, es
decir all donde las rigideces parecan ser ms ineludibles. Descansa sobre tres principios
independientes:

Distribuir el trabajo, ya no en puestos individuales y tareas fragmentadas, sino en

islotes de trabajadores, en pequeos grupos que administran un conjunto homogneo
de tareas;
Romper el carcter unidimensional de las lneas de montaje y de fabricacin, para
concebir el taller como una red de minilneas entre las cuales circula el producto
siguiendo trayectorias que se han vuelto complejas;
Finalmente, reemplazar la banda transportadora de ritmo fijo por carretillas que se
desplazan por la red con ritmos flexibles, y capaces de elegir gracias a un sistema
guiado por cables en todo lo concerniente a tareas estndar, el alistamiento hacia las
lneas correspondientes, o en lo tocante a tareas especficas, de encaminarse hacia las
partes de la red especialmente concebidas para ellas. En pocas palabras, pasamos de
lneas unidimensionales de ritmo rgido a organizaciones, en red y a ritmos flexibles.

Pongamos los puntos sobre las ies. Eso no tiene nada de tecnolgico. La innovacin
descrita aqu es, en esencia y principio, puramente organizacional. Prueba de lo cual es el hecho
de que las primeras experimentaciones en ese sentido de lo cual la fbrica Volvo de Kalmar
constituye un arquetipo muy estudiado son muy anteriores a la era de la informtica industrial.
Como mostraremos en detalle ms tarde, esas experiencias apoyadas en conceptos nuevos
liberarn un enorme potencial de productividad y, digmoslo, de flexibilidad en las
organizaciones productivas. Sobre todo, es en ese tipo de base productiva donde la electrnica,
que llega un poco ms tarde, dar su plena medida. A partir de conceptos taylorianos, en esencia
la electrnica slo habra contribuido a una rigidez suplementaria del taller.
De esta manera, sostendremos que es una nueva ingeniera organizacional la que se ha
constituido all. Con el tiempo no cesar de alimentarse en las fuentes y los orgenes ms
variados, recibiendo sobre todo la aportacin de los conceptos de la tecnologa de grupo. Hoy,
llegado el tiempo del modelo japons, la que opera es la revolucin del justo a tiempo y de
las organizaciones de flujo tensos, modificando lo que an quedaba de los credos clsicos de
la escuela estadounidense tayloriana y fordiana.

Esa renovacin, esencial, de las bases y de las habilidades en organizacin que, como
hemos visto, obedece a una historia propia, en busca de nuevos soportes para el ahorro de
tiempo y la ganancia de productividad, es mucho ms poderosa y vigorosa, pues se encuentra
hoy atrapada en otra historia, otro recorrido que le es afn, el de las formas de competencia. Se
esboza as un juego de figuras complementarias.
Todo haba comenzado con una secuencia propia y acusadamente singular que el
taylorismo haba encadenado y asociado: la produccin de graves volmenes y la competencia
por las cantidades y los costos. La larga crisis que se despliega ante nuestros ojos, la
inestabilidad que ha vuelto a hacerse del crecimiento y de la acumulacin han hecho resurgir la
incertidumbre y la imprevisibilidad como horizonte permanente. Las condiciones de la
presencia o de la reproduccin de la empresa en el mercado, y a fortiori de su crecimiento, se
han modificado. Desde ahora, estar presente significa ser capaz de responder a una situacin de
demanda ampliamente imprevisible tanto en cantidad como en calidad. Tras la era fordiana de
los productos estandarizados fabricados en serie, he aqu la era de los poco, la era de la calidad
y de la diferenciacin.

El Mtodo Japons del Kan-Ban: un nuevo concepto de organizacin de la produccin16

Nacido en Estado Unidos, es en Japn donde el mtodo Kan-Ban ha sido
verdaderamente aplicado y elaborado, muy particularmente en lo que concierne a su forma
desarrollada en el seno de la empresa Toyota. 17 De qu se trata? En pocas palabras, y para
limitarse a lo estrictamente esencial, el Kan-Ban puede caracterizarse como sigue:
1- Trata de procedimientos de planeacin y de optimizacin de la puesta en marcha de
la produccin. Con respecto a la lgica fordiana, consiste en una inversin de las
reglas tradicionales. En vez de que la produccin se haga en cadena desde el
principio hacia el final del proceso, se hace desde el final hacia el principio del
mismo. El principio consiste en que, a partir de los pedidos hechos a la fbrica, y
por lo tanto de los productos efectivamente vendidos, se programan las necesidades
en unidades y en materiales, descomponiendo los productos terminados vendidos en
unidades elementales desde el ltimo puesto en el proceso de produccin pasando
de los pedidos de puesto en puesto, hacia el primer puesto. (Cf. parte superior del
recuadro.)
2- De manera ms precisa, la clave de la novedad consiste en establecer, paralelamente
al desarrollo de los flujos reales de la produccin, que van de los puestos iniciales
hacia los puestos finales, un flujo de informacin inverso va del final al principio,
emitiendo cada puesto final una instruccin destinada al puesto inicial que le es
inmediatamente anterior. Esta instruccin consiste en el pedido del nmero y la
especificacin exactos de las unidades necesarias al puesto inicial para ejecutar su
propio pedido. Desde el final, la serie de los pedidos, de puesto a puesto, se remonta
hacia el principio, de tal manera que en un momento dado, en el departamento
16

Precisemos que nuestro objetivo no es en absoluto dar cuenta del Kan-Ban en la integralidad y la
complejidad de sus dimensiones. Este tema por s solo, exigira una exposicin mucho ms amplia que la
que puede proponerse aqu. Slo se trata de mostrar cmo la revolucin, en los conceptos de planeacin
que ha originado esta tcnica, es por s sola portada de una forma original completa y entera, en el
sentido de los criterios que hemos retenido para proceder a la elaboracin de esta tipologa.
17
Aqu es pertinente indicar que rigurosamente hablando debemos distinguir por lo menos dos niveles o
dimensiones del empleo del mtodo nuevo.
* Un primer nivel es el que designaremos como el Mtodo de rdenes Desde el Final (MODF)
* Un segundo nivel el del Kan-Ban propiamente dicho debe distinguirse porque aade al MODF la
organizacin del subcontratismo externo, segn el Mtodo del Justo a Tiempo. Ese segundo nivel es el
que corresponde a la forma plenamente desarrollada de la innovacin japonesa en administracin de la
Produccin (cf. recuadro 2-1 et infra, donde se dan precisiones sobre esos dos niveles).

considerado slo hay en produccin la cantidad de unidades exactamente necesarias

para satisfacer el pedido. Es as como se realiza el principio cero existencias,
caracterstico del Kan-Ban.
Recuadro 2-1: principales diferencias entre las formas I y II. Una revolucin en la
planeacin: el mtodo Kan-Ban.
Nivel 1: El Mtodo MODF (Mtodo de rdenes desde el Final)
1
3
5
Flujo de informaciones:
llegada y registro de
pedidos. Productos
vendidos
por fabricar

Puesto o estacin de
trabajo

FLUJO DE INFORMACIN.
Kan-BAn de pedidos de
surtimiento en unidades

FLUJOS REALES.
Kan-Ban de entregas en
unidades

Principio de planeacin: Es el puesto FINAL el que pide (flujo de informacin) al

puesto INICIAL, las unidades y materiales que necesita. Por lo tanto slo se produce lo
justamente necesario para fabricar los productos ya vendidos.
Nivel 2: Kan-Ban PROPIAMENTE DICHO. MODF + SUBCONTRATISMO EN JUSTO
A TIEMPO

bis

Proveedores
subcontratistas o
socios externos

4
2
4

bis

Texto: FLUJO DE INFORMACIN: Kan-Ban de pedido

FLUJOS REALES: Kan-Ban de entrega

Comentario: Mismo principio de Planificacin FINALPRINCIPIO que antes. Pero

adems, los Kan-Ban de informacin y los flujos reales pueden concernir no slo a las plantas o
puestos INICIALES, sino tambin a los proveedores y sucontratistas externos que entregan justo
a tiempo, en las mismas condiciones que las plantas INICIALES (las relaciones con los
subcontratistas estn sealadas como 3 bis y 4 bis, cuando son complementarias de los puestos
iniciales y sealadas como 5 y 6 cuando son exclusivas).
3- Todo el sistema de circulacin de las informaciones se realiza mediante cajas en
las cuales se colocan carteles (cartel es la traduccin de la palabra japonesa KanBan, de all el nombre genrico dado el mtodo), donde se inscriben los pedidos
que se dirigen entre s los diferentes puestos de fabricacin. De esta manera, hay
cajas Kan-Ban vacas que circulan en el sentido finalinicio, y que contienen
instrucciones para pedido de unidades, y cajas Kan-Ban encargadas de las unidades
fabricadas, que circulan en el sentido habitual iniciofinal, y que corresponden a las
entregas de las unidades pedidas, Como vemos, aqu la innovacin es puramente
organizacional y conceptual.
El mtodo puede aplicarse slo en el nivel de los talleres de las plantas y entre
ellas: se lo designa aqu como MODF (Mtodo de rdenes Desde el Final), o
puede extenderse a fbricas subcontratistas, que deben entregar su producto justo a
tiempo. Se trata entonces de una forma desarrollada de MODF, que designaremos
como mtodo Kan-Ban propiamente dicho.
El mtodo desarrollado, el Kan-Ban, fue concebido y practicado por primera vez
por la empresa Toyota.
4- Estas tcnicas (tanto MODF como Kan-Ban) son relativamente constrientes, en el
sentido de que se reunan algunas condiciones previas. 18
Se requiere una reorganizacin de los talleres de manera que las instalaciones y mquinas
estn linearizadas (en lnea propiamente dicha, en L, en U...). En efecto, slo con esta
condicin puede ponerse en prctica de manera eficaz el doble sistema de circulacin (de las
informaciones y de las unidades reales). Las otras condiciones previas de la eficacia tienen
que ver con los famosos cinco ceros, que sirven de lema al mtodo Kan-Ban. 19 Entre los
cinco ceros, dos son constreimentos previos, deben satisfacer. Se trata de las dos
indicaciones cero errorcero avera. En efecto ambas nociones de cero error y cero
avera (se trata de las averas de mquinas) son la clave del xito de Kan-Ban. Dado que su
objeto es trabajar con existencias nulas o muy reducidas (tres das de existencias en Toyota,
contra veinte a cuarenta en la mayora de los constructores automotrices), las unidades
pedidas de un puesto a otro deben entregarse sin falta, so pena de que, a causa de ruptura en
un punto, toda la produccin se interrumpa.
Asimismo: cero avera significa que ningn cuello de botella ligado a una deficiencia a un
paro de mquina es tolerable. Prcticamente, eso se traduce en una disposicin tcnica
particular. Los controles de calidad se hacen in situ, puesto por puesto; ninguna unidad es
entregada al puesto siguiente sin la calidad requerida (lo cual, sealmoslo, constituye un
principio no tayloriano: segn Taylor, como recordamos, fabricacin y control deben estar
separados).20 De igual manera, en lo concerniente al diagnstico de la reparacin de las
mquinas: ningn puesto puede dejarse en estado de paro. De manera ms general, en la
medida en que la amenaza de que un taller se transforme en cuello de botella es permanente,
la presin mental organizada sobre los trabajadores, a causa de su responsabilidad en el
funcionamiento de conjunto, crece enormemente. En este sentido, el Kan-Ban, con sus
18

Sin duda, la mejor descripcin de esas tcnicas es la contenida en Y. Monden (1983), ya citado. Desde
hace poco disponemos en francs el texto del diseador inicial del mtodo: Ohno (1989).
19
Recordemos que segn los divulgadores del Kan-Ban, ste tiene por objeto favorecer una organizacin
de la produccin que permita satisfacer el objetivo de los cinco ceros: cero demora, cero error, cero
avera, cero existencias y cero papel.
20
Las implicaciones del Kan-Ban, pero tambin ms generalmente de los nuevos mtodos de
administracin de produccin, se analizan en detalle en el captulo III, en lo referente a sus impactos
propiamente econmicos.

presiones propias, es tambin una tcnica poderosa y renovada de control social sobre el
trabajo mediante responsabilizacin, con ayuda de un sistema de organizacin que muy
pronto hace transparentes, ante la supervisin, a los trabajadores y a los puestos
deficientes. La que la cadena fordiana, annima por constitucin, no haca ms que muy
difcilmente posible.
Por tanto, si bien exige condiciones previas, y si bien introduce presiones fuertes, el Kan-Ban
presenta tambin serias ventajas. Son las que indica la otra serie de los cinco ceros, a
saber: cero existencias cero demoracero papel. Cero existencias cero demora (valdra
ms decir existencias muy escasas y reducidas) constituye el objeto mismo del Kan-Ban.
Slo producir lo que ya est vendido, sin demora, y no producir en serie, almacenar e
intentar vender. Para decirlo en una palabra, el Kan-Ban afirma la penetracin de la primaca
de los imperativos sobre la produccin.
Lo comercial es ya lo que ordena y organiza los talleres. La lgica fordiana clsica es
invertida: no se produce para vender, se produce lo que ya est vendido. Con una frase
afortunada, un autor ingls dijo que de esta manera se pasa de los mtodos fordianos del por
si acaso (just in case: se produce por si acaso se presenta un vendedor...), al justo a
tiempo (slo se produce lo que est vendido).
Por su parte, la indicacin cero papel tambin presenta un alto inters. Indica que la
programacin del trabajo que se hace para algunas de sus aplicaciones de manera casi directa
y en el taller, en el sentido finalinicio, tiene por objeto disminuir la burocracia de
supervisin y de planeacin, que los preceptos taylorianos de estricta separacin de las tareas
haba hecho aumentar considerablemente. El Kan-Ban y es una particularidades poco
analizadas hasta hoy es un mtodo de objetivo anti o no burocrtico de programacin del
trabajo.
5- Finalmente, y hay que indicarlo tambin, el Kan-Ban presenta algunos
inconvenientes. Adems de las condiciones previas que requiere (reorganizacin
especial y funcionamiento de los talleres con miras a su necesaria linearizacin), el
Kan-Ban slo es eficaz frente a ligeras fluctuaciones en cantidades y ligeras
variaciones cualitativas del producto.
Si el producto sufre variaciones muy fuertes de temporada, o si las instalaciones deben
proporcionar con fuertes riesgos productos claramente diferenciados, la infraestructura,
organizada en Kan-Ban, es incapaz de adaptarse flexiblemente y sin demora. Hay que formar
existencias, pero entonces se pierde las ventajas esenciales del sistema.
De esta manera, en el arbitraje flexibilidad/productividad, el sistema Kan-Ban presenta una
solucin propia, al obtener condiciones ptimas particulares, a partir del hecho de que est
especialmente adaptado a la produccin de gran volumen poco diferenciado. Su
vulnerabilidad y su lmite de prdida de eficacia se alcanza en caso de fuertes fluctuaciones
cuantitativas en el tiempo.