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SEMANA 1
Introduccin
Profesional

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Lea esto primero. UNIACC, semana 1

LAS ORGANIZACIONES, SUS CARACTERSTICAS,

ESTRUCTURA Y RELACIONES

Introduccin
Antes de ahondar en el estudio de la especialidad seleccionada, es preciso referirse a aquellos temas transversales que acompaarn este recorrido temtico: las
organizaciones, sus caractersticas y forma de interrelacionarse con el entorno.
Hoy, ms que nunca, se requieren profesionales integrales, con una mirada sistmica que d cuenta de las reales necesidades del ser humano en las organizaciones. Ya no es suficiente la mirada de un especialista como se requera en el
siglo XX sino la de un profesional capaz de cuestionar los paradigmas organizacionales, y adecuarlos a las necesidades de las nuevas comunidades globalizadas.

Organizacin
Este fenmeno de globalizacin ha sido permanente, pero la velocidad y transitoriedad con la que se da, ha ido aumentando. La instantaneidad en trminos comunicacionales, y en contexto de globalizacin, modifica la percepcin de tiempo y
espacio, permitiendo ver simultneamente y en tiempo real, lo que est aconteciendo en distintas realidades, econmicas, sociales y culturales. Esta misma velocidad se vuelve un factor relevante al momento de tomar decisiones. Actualmente, las organizaciones modifican sus funciones, estructuras y caractersticas
en cualquier momento, lo que obliga a los clientes, la competencia, los fiscalizadores, y a otros actores, a actuar en forma inmediata.

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Si bien en esta semana el tema a tratar ser bsicamente las organizaciones formales, no se debe olvidar que finalmente son personas las que persiguen ciertos
objetivos, y que el nivel de desarrollo de la cultura organizacional ser el que determine el tipo de componentes a considerar. De este modo, en organizaciones
bsicas, el nfasis estar dado en los aspectos duros, mientras que en culturas
organizacionales ms desarrolladas, la preocupacin alcanzar, adems, aspectos relacionados con la satisfaccin y el desarrollo del individuo.
Como seala la lectura de la semana, tambin existe un espacio en las relaciones
personales que se traduce en organizaciones informales que cumplen un rol y se
deben considerar.
Otro aspecto a abordar ser la comprensin de cmo se organizan las empresas,
especialmente en ambientes cada vez ms complejos, ya que dicha organizacin
suele tener un retardo respecto a la necesidad estratgica que la provoc, y no
comprenderla puede tornarla ineficiente y/o lograr que desaparezca. Se ver que
existe un desarrollo de las escuelas o modelos de organizacin, y que todas ellas
estn presentes en los mercados y presentan mayor o menor xito, segn el grado
de desarrollo de su sector industrial. En este sentido, el equilibrio organizacional
estar dado por diversos factores: la capacidad de administrar personas, la cantidad de niveles organizacionales, las competencias tcnicas y relacionales del administrador, el grado de madurez del equipo, entre otras.
En el contexto de la necesidad de equilibrio, se debe considerar la capacidad organizacional para ejercer emprendimiento e innovacin. Muchas veces estos conceptos se confunden con los departamentos de I&D (Investigacin y Desarrollo), o
con esfuerzos fantsticos para desarrollar nuevas tecnologas, pero el tema a tratar aqu, dice relacin con las competencias para reinventarse (innovar); propsito
mucho ms sencillo y duradero.

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En relacin a este ltimo punto, es posible encontrar un nmero importante de exitosos programas de innovacin al interior de las empresas, los que han permitido,
entre otras cosas: aumentar la productividad, disminuir los costos, las mermas y
las detenciones, aumentar las cantidades producidas, y obtener control de los procesos. A modo de ejemplo, se puede mencionar el caso de una empresa manufacturera de alimentos que en el ao 2013 presentaba una variabilidad del 45%, es
decir, no tena control del proceso y, por tanto, no poda garantizar que cada unidad respondiera a cierto estndar. Sin embargo, las ideas respecto la cantidad de
personas por lnea, la cantidad de productos, la forma de la lnea, entre otros factores, permitieron reducir el nivel de variabilidad al orden del 7%; situacin que,
dentro de los estndares aceptados, permite garantizar una entrega de productos
segn la norma de calidad.

Estructura y Relaciones con el Entorno

Por otra parte, es importante determinar el tipo de estructura apropiada para cada
organizacin, y para ello es preciso considerar factores como: propsito organizacional, cobertura geogrfica, cultura organizacional, competencias del personal,
estructura de la competencia, tendencias del mercado, etc.
Ante la pregunta Qu es lo que determina el tipo de estructura?, es posible sostener que existen mltiples posibilidades y recursos tcnicos para establecer la
mejor (ms apropiada, ms pertinente). Segn esto, entonces por qu tantas organizaciones cuentan con estructuras errneas? Al respecto, se podra argumentar y discutir latamente, de hecho sera interesante hacerlo en el foro dispuesto
para este curso, pero lo cierto es que en Chile la mayora de las PYMES utiliza
una estructura departamental donde el propietario, o su familia, desempean las
funciones de direccin general, comercial y contabilidad. La mayor parte de estas
empresas cuenta con poco personal y, adems, el dueo intenta asegurar que los
flujos de efectivo no sean desviados o desperdiciados. Este tema no es menor, ya
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que en el pas existe aproximadamente 1,5 milln de PYMES, y la mayora presenta estas caractersticas, a diferencia de lo que ocurre en pases desarrollados,
donde las estructuras se asocian al funcionamiento de grandes clientes, por procesos, por productos, o cobertura geogrfica.
Rodrigo Bon, director ejecutivo de Propyme Chile, se refiere a la problemtica de
las PYMES, en entrevista realizada para la pgina web institucional:
Siempre que el sector Pyme hace noticia en el pas por alguna eventualidad, no falta la clebre cifra del 70% del empleo que brindamos las Pymes
y el poco aporte que brindamos al PIB en la actualidad. Sin duda, un pesado lastre que arrastra nuestro sector y que slo est en nuestras manos
cambiar. En mi opinin, las medidas y herramientas adoptadas por las entidades de Gobierno que trabajan en el fomento y apoyo del sector han sido
importantes para inyectar nuevos impulsos a las pequeas empresas y emprendedores. Lgicamente todo gran cambio que se realiza, implica sus
aprietes de tuerca, pero primero es importante tener la intensin de hacer
las cosas y luego observar los resultados y enmendar el timn, si fuera necesario, pero al ver las noticias y leer los diarios mi consulta es: qu hace
nuestra clase poltica por las Pymes? Qu cantidad de tiempo destinan a
nuestras necesidades? o Cuntos proyectos existen en el parlamento que
proporcionen soluciones a las Pymes? Si las Pymes representan el tan
mencionado 70%, como es que nuestros parlamentarios no se dan cuenta
que las pequeas empresas necesitan marcos legales adecuados a su

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realidad y no pueden seguir siendo consideradas al igual que una gran empresa (Propymechile, 2014).
Fuente: Santiago, (2014 febrero) recuperado el 10 de febrero de 2014, del
sitio web http://www.propymechile.com/columnas/1593-rbon.html
Lo expresado por el Director de PROPYME, resulta relevante para este curso y
para el anlisis del tema en cuestin, por cuanto supone que ms del 70% del
empleo lo generan las PYMES, pero su aporte al PIB no superara el 4%, menos
de la mitad de lo que aporta Falabella.
Una opinin similar expresan los representantes de CONAPYME, a saber:
La realidad de la Micro, Pequea y Mediana empresa en Chile.
En Chile, cerca del 80% del empleo lo dan las micro, pequeas y medianas
empresas. Slo la microempresa (empresas que tiene entre 1 y 9 trabajadores), entrega en torno al 41% de los empleos.
Entre el ao 2005 y 2008 (previo a la crisis internacional), mientras las
grandes empresas crecan en este pas al 28%, la mediana decreca al
1,3% y la pequea apenas creca al 0,9%. Esto ha llevado a estas ltimas
empresas a una situacin de debilidad, en donde muchas han tenido que
pasar a la informalidad para sobrevivir, con las consecuencias negativas en
el mbito laboral, social y de recaudacin tributaria que esto implica. Es as
que si hoy tenemos en el pas ms de 800.000 PYMES, se estima que un
nmero mayor o igual a ste se encuentran en la informalidad, generando
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un empleo precario y con poca seguridad social. La situacin actual de estas empresas no se correlaciona con el desempeo de nuestra economa.
Por qu?, aparte de la prdida constante de su poder de negociacin, conocimiento y tecnologa frente a las grandes empresas, se suma su muy bajsimo acceso al financiamiento para hacer frente a estos problemas, sobre
todo capital de trabajo. Es en este ltimo punto donde los impuestos y el los
FUT tienen mayor impacto en las micro, pequeas y medianas empresas, a
diferencia de las grandes empresas donde el mayor impacto se produce en
la inversin.
No existe ninguna economa en el mundo que se desarrolle sin una participacin importante de las empresas pequeas.
Se estima que la cantidad de empresas pequeas y medianas formales en
Chile es igual a la cantidad de las informales. Estas empresas informales,
en el entorno econmico y laboral actual en Chile, pasan a transformarse en
opciones vlidas de creacin de empleo, aunque distan de presentar condiciones aceptables de estabilidad y proteccin laboral y social es decir no
cumplen con los estndares que la OIT ha definido como un Trabajo Decente. En este tipo de empresa los trabajadores carecen de contrato escrito, no
estn cubiertos por el salario mnimo, no estn afiliados a algn sistemas de
salud, ni previsional, trabajan ms horas que las legales y estn sujetos a
mayores riesgos de accidentes en el trabajo. Al mismo tiempo estos traba8

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jadores carecen de antigedad, de seguros de salud o desempleo. En definitiva con frecuencia, aqu no se respetan los derechos laborales bsicos.
(Recuperado

el

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de

febrero

de

2014

del

sitio

web

http://www.conapyme.cl/documentos/Alcances%20y%20propuestas.php)

En trminos de productividad el tema no deja de ser preocupante, as lo seala

CONAPYME:

En trminos de competitividad, nuestro pas ha ido perdiendo terreno en

forma importante en los ltimos aos. Nuestra tasa de productividad total de
los factores (PTF) ha cado sistemticamente desde el 2006, sin embargo a
fines del 2011 (2010 2T-2011 3T), se pudo apreciar un pequeo repunte.
La productividad laboral ha crecido muy por debajo de lo que ha crecido el
pas.
(Recuperado

el

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de

febrero

de

2014

del

sitio

web

http://www.conapyme.cl/documentos/Alcances%20y%20propuestas.php)

Las opiniones expresadas anteriormente, evidencian que las estructuras de departamentalizacin por nmeros simples o por tiempo utilizadas an por una cantidad importante de PYMES, no son las ms adecuadas para una gestin moderna.
Sin embargo, tambin existen PYMES que utilizan la estructura de departamentalizacin por funciones, lo que se traduce en ventajas para dichas empresas. En
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la medida que las organizaciones abarquen mercados restringidos, o sus procesos

sean limitados en trminos de complejidad este tipo de estructura dar buenos resultados, como podra ser el caso de una panadera, o un pequeo productor de partes y piezas. Pero qu hacer si la organizacin se dirige a mercados
ms amplios, complejos o diversificados? Claramente no resultar til la departamentalizacin. En este caso, ser necesario explorar alternativas para disear una
estructura que abarque y responda a dichos mercados. En este punto, cabe recordar que la estructura es una forma para definir cmo se relacionarn los procesos,
razn por la cual debe responder directamente a la estrategia organizacional, lo
que impide tener una receta tipo que sea til para todo tipo de organizaciones.
Una alternativa vlida para aquellas organizaciones que abarcan mercados dispersos geogrficamente como tiendas por departamentos, distribuidoras, comercializadoras de servicios o productos de consumo masivo, etc. es la departamentalizacin territorial o geogrfica.
En general, las estructuras ms complejas son un mix entre la estructura funcional
y otro tipo. En este sentido, las estructuras geogrficas tienden a mantener como
funciones aquellas que apoyan a la operacin; Finanzas o Recursos Humanos.
Mientras que las funciones operacionales: Comercializacin y Produccin, se disean en trminos geogrficos. Por ejemplo, CCU tiene plantas de produccin en
distintas partes de Chile, y reas de comercializacin en todo el territorio, pero sus
funciones de apoyo estn en el edificio corporativo en Santiago. Otro caso demostrativo es el de la aerolnea LAN, que tiene operaciones en todos los aeropuertos,
ventas en las principales ciudades, y su centro de entrenamiento y direccin se
encuentra en el edificio corporativo, cerca del aeropuerto de la capital.
Si bien la estructura geogrfica da respuesta a lo operacional, tambin presenta
dificultades no menores, como la prdida de control y coordinacin organizacional.
Por ejemplo, las unidades en regiones, especialmente las ms aisladas, pueden
perder de vista la estrategia y valores de la organizacin, quedando atrapados en
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la actividad. En empresas de carcter familiar, adems se pierde el legado de los

fundadores. Otra desventaja importante radica en que las directivas de nivel central suelen tener conflicto con los de nivel local.
A modo de ejemplo, Codelco podra presentar divergencia entre las propuestas de
la Vicepresidencia en Santiago y los requerimientos de los directores de Andina,
Teniente o Calama; situacin que podra solucionarse con esfuerzos de integracin y trabajo de coordinacin en terreno, pero que adems requiere esfuerzos
organizacionales que faciliten el ambiente creativo y el desarrollo del emprendimiento interno, tal como se aprecia en la lectura obligatoria.
En otras ocasiones se requerir un mix distinto, ms relacionado con la divisin de
clientes que tenga la organizacin, as se puede utilizar una departamentalizacin
por tipo de clientes. Esta estructura es muy utilizada en empresas de servicios,
como por ejemplo la Banca, que contiene a su vez a la banca personas, banca
empresas, banca PYMES, etc.
En teora, esta estructura se basa en las necesidades especficas de cada tipo de
clientes, pero slo funciona si la organizacin mantiene un sistema de informacin
que d cuenta de dichas necesidades. El riesgo, en este caso, sera que la categora se torne algo formal, y no otorgue sentido a la estrategia de desarrollo. Por
ejemplo, hace algunos aos, empresas de servicios como Chilectra o Emos, tenan conceptualizado slo un tipo de cliente, el residencial. Sin embargo, en la
medida que fueron desarrollndose, vieron que ese gran grupo tena diferencias y
podan prestarles servicios diferenciados. As, nacen las unidades de grandes
clientes, aqullos que representaban ms de un 20% de los ingresos y eran menos del 2% del total de cuentas de clientes. En definitiva, para que esta estructura
funcione, se debe tener claridad respecto la segmentacin de los clientes de la
organizacin, mantener un sistema de informacin permanente, y diferenciar los
servicios entregados.
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Otra forma de estructura es la departamentalizacin por procesos o equipos, utilizada en el sector minero, y que tiene relacin con los niveles de inversin y especificidad del mismo.
La departamentalizacin por procesos es de uso ms amplio y funciona adecuadamente en empresas manufactureras, distribuidoras o de servicios. Sin embargo,
puede presentar una desventaja importante; el desconocimiento de los procesos
clave de la organizacin, o en su defecto, la incapacidad de mantener control de
dichos procesos. Para controlar lo anterior, debieran mantener sistemas de informacin que den cuenta de las variaciones de los mismos, de las descoordinaciones, y de los costos secundarios asociados. Para una mejor comprensin, a continuacin se presentan algunos ejemplos reales:
1. En una fbrica de canaletas, el Departamento de Corte de Planchas
aumenta su produccin un 50%, pero el departamento de Doblado de
Planchas no tiene mquinas suficientes para absorber dicho incremento.
El resultado; el aumento se mantiene en bodega a la espera de procesar
dichos cortes, aumentando innecesariamente los costos de produccin,
y reduciendo la competitividad de la organizacin.

2. Una empresa manufacturera, de alimentos envasados, aumenta su oferta de productos de 45 a 170, que son bsicamente los mismos, pero con
pequeas diferencias en trminos de tamao y contenido del producto.
Lo anterior implica que las lneas de produccin deban tener un 300%
ms de distintos tipos de insumos (por la diversidad de tamaos), producir lotes 50% ms pequeos, debido a la variedad, y todo en el mismo
tiempo. El resultado, es que existe una productividad menor en un 45%,
lo que no garantiza el cumplimiento de los pedidos.

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La departamentalizacin por productos, es una estructura que tambin se relaciona con el tipo de clientes y los procesos de la organizacin. Esta forma, se presenta con mayor frecuencia en aquellas organizaciones que han ampliado en forma importante su cartera de productos, por ejemplo, empresas del rea salud que
tienen divisiones de insumos, equipos, productos naturales, etc. Esto tiene una
lgica comercial, ya que si el vendedor antes tena 20 minutos para mostrar 15
productos, hoy tiene los mismos 20 minutos para mostrar 180 productos. Entonces, la divisin por productos permite que cada vendedor optimice el tiempo respecto su cartera. La desventaja asociada a ella, es el aumento en los costos de
personal, y la dificultad de mantener el control gerencial, ya que cada rea tiene
productos, personal y clientes distintos.
Generalmente, se le exige resultados finales, pero se corre el riesgo de descuidar
la operacin, por eso muchas multinacionales implementan un sistema peridico
de visitas a terreno para corroborar que todo est funcionando segn la estrategia
corporativa. En Chile, es posible encontrar casos donde una de las divisiones, con
sus prdidas en la operacin, neutraliza las utilidades obtenidas en las otras.
Otro ejemplo de departamentalizacin es la estructura matricial o de proyectos.
Esta estructura, consiste en una malla o matriz donde las personas desarrollan
mltiples roles, es decir, una persona puede ser jefe de proyecto rea, y a su vez
profesional de ingeniera. El equipo del proyecto, debe responder por los resultados del mismo, pero sin dejar de ser responsables de su puesto en la otra estructura organizacional, sea funcional, geogrfica, por tipo de clientes, etc.
La estructura matricial se considera de difcil implementacin, suele darse en empresas de ingeniera, minera, tecnologa, y otras de alta complejidad. Sus principales desventajas estn relacionadas con el conflicto entre los directivos de la matriz y los directivos de las unidades funcionales, tambin con la incertidumbre que
se produce en los equipos de la estructura matricial, dado que normalmente se
utiliza en proyectos de larga duracin. Asimismo, la coordinacin dentro de la
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misma matriz puede ser compleja, si no se generan los espacios creativos o no se

favorece el desarrollo de emprendedores internos.
En Chile, un caso interesante de estructura matricial, con resultados exitosos, es
el de Chilectra. En la dcada de los 80, el hurto de electricidad alcanzaba niveles
superiores a los esperados, y a los estndares que se daban en el sector. Todos
los esfuerzos para disminuir esta situacin parecan intiles. Se realizaban barridos para retirar los cables (el hurto se concretaba colgando un cable del sistema
directo a la casa), pero quienes hurtaban saban los horarios de control, por lo que
sacaban el cable y esperaban que pasara la camioneta de la empresa para volver
a ponerlo; sabiendo que sta no pasara hasta el siguiente mes, de acuerdo a la
estructura funcional vigente en ese momento.
Tomando en cuenta las considerables prdidas (cercanas al 100% de la prdida
tcnica), se buscaron alternativas, pero la mayora no funcion. En ese proceso de
bsqueda y de espacios creativos, se dio la posibilidad de utilizar una estructura
matricial que se denomin Proyecto Pudahuel. Esto permiti que las autoridades
de las unidades funcionales prestaran apoyo a los encargados del proyecto, desde
otra mirada. En lo operacional, esta estrategia aument el nmero de barridos
(hasta tres veces al da), permitiendo el retiro de toneladas de cable de cobre; accin que trajo ms costos que beneficios a quienes hurtaban, los que en su gran
mayora se acogieron a convenios de pago bsico, donde la compaa entregaba
gratuitamente el medidor. En trminos concretos, la prdida se redujo en unos 11
puntos (ms de seis millones de dlares).
La principal dificultad, evidenciada en el anterior ejemplo, radic en lograr que los
equipos comprendieran la dinmica, aceptaran que tenan ms de un jefe, y que
sus puestos (directivos) tenan un tiempo especfico destinado a ese proyecto, sin
la certeza de poder volver a sus antiguas unidades. Otra problemtica fue la incertidumbre del personal que reemplazaba en los cargos de la estructura funcional a quienes estaban en el proyecto. Despus de dos aos trabajando en esa
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estructura, los titulares volveran a ocupar sus cargos y los reemplazantes teman
perder su trabajo. Esta experiencia facilit un proceso de reingeniera que permiti, posteriormente, participar con xito en licitaciones internacionales, y de este
modo, replicar el modelo.
La lectura Administracin una perspectiva global seala que la reingeniera es vista como un proceso de reciente aparicin, sin embargo, este modelo es de comn
aplicacin en pases desarrollados desde la Segunda Guerra Mundial. El concepto
base implcito es el mejoramiento del proceso desde el repensar cmo debe funcionar una organizacin, tal como si fuera su inicio.
En el caso anteriormente descrito, la reingeniera tuvo relacin con repensar la
organizacin y no con el recorte de personal como objetivo, algo que muchas veces es entendido como el fin ltimo. En este proceso de repensar la organizacin,
y, por lo tanto, cuestionar los paradigmas que la sostienen, fue posible visualizar
que su estructura base (funcional) no responda a los estndares del sector y que,
a pesar de ser una empresa tcnica, no contaba con tcnicos, pero estaba poblada de personal administrativo. En el caso anteriormente descrito, la reingeniera
tuvo relacin con repensar la organizacin y no con el recorte de personal como
objetivo, algo que muchas veces es entendido como el fin ltimo.
En resumen, es posible sostener que aunque se cuente con decenas de alternativas de cmo estructurar la organizacin, stas siempre deben estar al servicio de
la estrategia, y no obedecer a criterios personalistas o a la necesidad de mantener
un control que inmovilizara a la organizacin. Todas las estructuras tienen ventajas y desventajas, pero el tema de fondo tiene que ver con las capacidades organizacionales y con las competencias de liderazgo con que se cuenta para desarrollar la organizacin.

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Referencias Bibliogrficas
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Edicin. Mxico: McGraw Hill.
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Hill.
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http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:QJDtuIrL2tAJ:www.whart
on.universia.net/index.cfm%3Ffa%3DprintArticle%26ID%3D895%26language%3D
spanish+&cd=1&hl=es-419&ct=clnk&gl=cl

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