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calidad
Teora y prctica
Francisco Javier
Palom Izquierdo
P R O D U C T I C A
P R O D U C T I C A
Coleccin Prodctica
Direccin tcnica: Jos Mompn Poblet
MARCOMBO, S.A., 1991
Reservados todos los derechos
de publicacin, reproduccin, prstamo,
alquiler o cualquier otra forma de cesin del
uso de este ejemplar en cualquier idioma por
MARCOMBO, S.A.
Gran Via de les Corts Catalanes, 594
08007 Barcelona (Espaa)
ISBN: 9788426706751
Depsito Legal: B-28169-91
Impreso en Espaa
Printed in Spain
Fotocomposicin: FOINSA - Gran Via de les Corts Catalanes, 569 08011 Barcelona
Impresin: Vanguard Grfic, S.A. -Joan Mir, 17-19 - 08930 Sant Adri
de Bess (Barcelona)
Presentacin
ndice general
MANAGEMENT Y PRODUCTIVIDAD
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INTRODUCCIN ..............................................................................
LA TEORA Z......................................................................................
Una filosofa y un nuevo sistema de valores en la empresa ..
Caractersticas y factores diferenciales de las empresas
japonesas frente a las occidentales ......................................
El Management, tecnologa punta y clave del xito ................
Teoras de Maslo, y de McGregor ...............................................
La "Teora Z". Su filosofa y sus valores ....................................
Caractersticas comunes de las empresas "Z" .........................
La motivacin y las expectativas de los trabajadores.................
Expectativas .........................................................................
Rasgos diferenciales de las organizaciones tipo "Z". Ejemplo
Etapas para implementar la teora Z .......................................
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INTRODUCCIN ............................................................................
Qu es un crculo de calidad? ...............................................
Propsitos de los crculos de calidad y productividad ................
Principios y condiciones de los crculos de calidad ..................
Puntos focales de los crculos de calidad ...............................
Qu temas pueden tratar los crculos de calidad? ................
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ndice general
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EL LDER ........................................................................................
Seleccin y condiciones ..........................................................
Funciones del lder ..................................................................
El secreto del lder .....................................................................
Reglas generales de conduccin de grupos ..............................
El lder en la reunin del crculo ..............................................
Trucos para el xito de la reunin ............................................
Asamblea de lderes ................................................................
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INTRODUCCIN .............................................................................
El muestreo al azar .................................................................
Clculo de probabilidades ..........................................................
Presentacin de datos y anlisis .............................................
Grfico lineal .......................................................................
Relacin entre grficos lineales de control e histogramas ...
Distribucin normal de probabilidades .....................................
Los tipos de distribucin. La curva de Gauss ............................
Desviacin estndar ................................................................
Intervalos de confianza y tamao de la muestra ......................
La estratificacin como tcnica de anlisis y presentacin
de datos..................................................................................
Diagramas de correlacin y dispersin ....................................
Grficos lineales de control por variables ................................
Grficos lineales de control por atributos ................................
El manejo de planos, esquemas, lista de piezas, y cuadros
de chequeo ...........................................................................
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Management y productividad
INTRODUCCIN
La productividad se ha convertido hoy en un concepto central,
fundamental, no slo en el Management de las empresas, sino de la misma
Teora Econmica. Sabido es que una preocupacin bsica de toda teora
y de toda prctica econmica, incluso antes de Adam Smith, el pensador
escocs a quien se considera el fundador de la Economa Poltica, (autor en
el siglo XVIII de un tratado, Causas de la Riqueza de las Naciones, primera
publicacin cientfica sobre Economa que se conoce), preocupacin
bsica de todas las escuelas econmicas repetimos es la de la medida
del valor: no slo lo que es el valor, sino tambin su medida.
As, en la antigedad, la medida del valor se atribua a las cabezas de
ganado: (del latn "pecus", cabeza de ganado). An hoy seguimos utilizando
el calificativo "pecuniario" para expresar algo relativo al dinero, en definitiva,
al valor.
Al pasar de una economa campesina a otra artesana y comercial, se
sustituye el valor, expresado por el "pecus" o cabeza de ganado, por las
monedas o dinero, que an conservan su denominacin u origen
"pecuniario". De esta manera, el dinero se convirti no slo en medio de
cambio, sino tambin en la medida del valor, que an hoy sigue
conservando. Pero la realidad econmica fue evolucionando, del mismo
modo que la ciencia econmica que procuraba interpretarla, primero para
orientarla, despus en busca de mejores resultados y de horizontes ms
prometedores.
Ya no preocupaba tanto la medida del valor sino cul fuese el concepto
del valor en s mismo. Uno de los primeros economistas ingleses en el
tiempo y en la categora, David Ricardo, estableci su famosa teora
acerca de la renta de la tierra. Las tierras de mejor calidad eran siempre las
primeras en ser ocupadas y explotadas. Las de calidad descendente
obtenan unos resultados tambin descendentes, lo que reflejaba una
realidad indiscutible, pero que generaba una diferencia de rentas en las
que David Ricardo fundament su teora del valor, al menos un valor
diferencial para las explotaciones agrcolas, que eran fundamento de la
economa inglesa antes de la primera revolucin industrial.
Ya avanzado el siglo XIX, se pretendi ver el fundamento del valor en el
trabajo. Carlos Marx fue uno de los defensores de esta teora. Era el trabajo
del hombre el que daba valor a las cosas, convirtindolas en productos
susceptibles de comercio y especulacin.
Consecuencia de esa visin del trabajo como verdadero valor aadido a
las materias naturales que eran transformadas por el hombre gracias a este
mismo trabajo, hemos vivido un largo perodo en el que lo nico importante
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Crculos de Calidad
Management y productividad
Crculos de Calidad
Management y productividad
Crculos de Calidad
Management y productividad
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La Teora Z
Crculos de Calidad
La Teora Z
Crculos de Calidad
Figura 2. Cuestionario
aceptacin global de la Teora
Z. Este cuestionario debe
tomarse como una
sugerencia a la reflexin.
La Teora Z
en su raz, la transparencia, la claridad de este pensamiento. Responsabilidades y tambin atribuciones. Sin atribuciones no hay responsabilidad. Y
sin responsabilidad, no tiene sentido ejercer atribuciones.
No se puede explicar en cuatro frases lo que es el Management. Hasta
hace poco se traduca, de un modo impreciso, como Gerencia, tanto en
Espaa como en los pases hispanoamericanos. En cambio, la cultura
francesa acept de buenas a primeras el trmino ingls de Management,
porque los matices que expresa son intraducibles. Nosotros, lo enfatizamos desde hace tiempo, y por el mismo motivo, ya que estimamos que
Management y Gerencia son trminos no superponibles con exactitud.
De un modo general, puede decirse que Management es el conjunto de
conocimientos y de tcnicas que se orientan a la direccin de la empresa,
de un modo a la vez cientfico y pragmtico. No es slo hacer, gestionar,
dirigir. Es todo ello, pero puesto al da. No slo es un conjunto de tcnicas,
sino tambin una filosofa. Es una tecnologa, si admitimos que una verdadera tecnologa debe englobar todos los conceptos anteriores.... y ms. Es
como, dice Drucker, frente a tantas tecnologas "inventadas", la nica
tecnologa punta en el inmenso mundo tecnolgico, ante la supersticin
tecnolgica de nuestros das.
Y seguimos el razonamiento de Drucker: Hace muy pocos aos, todo el
mundo se haca lenguas del Silicon Valley, en California, el no va ms de la
tecnologa avanzada, de la alta tecnologa, de la tecnologa punta. Hoy
ms de la mitad de aquellas empresas han quebrado o han desaparecido.
Es que no disponan de conocimientos electrnicos suficientes? Es que
los chips miniatura se estropeaban con la humedad del valle? No. Es que
las empresas que fracasaron carecan de Management, afirma Drucker
lacnicamente.
Al principio de este trabajo pretendamos describir la irnica sonrisa del
profesor Drucker en su ltima visita a nuestra ciudad, cuando observaba la
veneracin con que altos cargos es referan a todas las tecnologas punta
del mundo, excepto a la del Management, que consideraban cosa de
"filosofas" y de "japoneses".
Aqu sera bueno recordar, como homenaje a la lgica, que una lanza
slo tiene una nica punta. Del mismo modo, si admitimos que el Management es la tecnologa punta de nuestros das, la existencia de otras
tecnologas punta debe, cuando menos, cuestionarse.
Para los que hoy estudian y practican el Management existe un libro que
leen y consultan como la Biblia: es el famoso Management: Tasks, Responsabilities, Practices, que hemos citado anteriormente. A l deberan aadirse dos libros ms de Drucker, que igualmente hemos citado: Managing in
Turbulents Times e Innovation and Entrepreneurship (De ambos existe una
versin en audio-cassettes en castellano, 1983 y 1986 respectivamente,
publicada por ODE-GPI, Barcelona).
Crculos de C
La Teora Z
La Teora J o Modelo J corresponde al nuevo estilo japons de Management, un Managenent que no fue original en sus inicios, pues los japoneses lo aprendieron en las Universidades de Estados Unidos y de Europa.
Pero supieron adaptarlo con tal perfeccin a su idiosincrasia, lo aplicaron
con tal inteligencia y seriedad, que los resultados ms favorables no se
hicieron esperar.
Fue a partir de este modelo japons de Management, cuando el profesor Ouchi, en un intento de acercar el Management americano y europeo
al moderno estilo japons, construy su famosa Teora Z.
LA TEORA Z. SU FILOSOFA Y SUS VALORES
La primera definicin que se dio de la Teora Z se expresaba de la
siguiente manera: Cuando el factor trabajo, ya sea trabajo intelectual, directivo, o del tipo que sea, se involucra, libre y decididamente, en la organizacin, los resultados de la empresa cambian.
Aqu hay que apostillar, que ni la participacin, ni el hecho de involucrarse el factor trabajo en la organizacin, podr nunca sustituir al talento de
la Direccin.
La Teora Z no es una droga maravillosa. Requiere la existencia de un
equipo dotado de verdadera inteligencia, originalidad e imaginacin. Si
estas condiciones no existen previamente, la droga maravillosa no funcionar.
Existen unos valores fundamentales, que sirven de apoyo a una Filosofa
Z, la que, a su vez, sirve de base ideolgica y tica a la Teora Z.
El primer valor que sirve de fundamento a la Teora Z es la confianza.
Debe tratarse de algo real, de algo transitivo, que circule de arriba a abajo y
de abajo a arriba. Una confianza basada en un clima moral. La justicia debe
ser su base principal.
El segundo valor consiste en la sutileza del pensamiento, en la inteligencia.
El tercer valor es la equidad. La equidad es la forma ms humana de la
justicia. En la equidad la justicia aparece suavizada, adecuada a la realidad
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Crculos de calidad
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La Teora Z
Bueno ser subrayar, sin embargo, que este valor de lealtad debe circular
en ambas direcciones: la empresa debe la misma lealtad a sus empleados, a
sus intereses y a sus derechos.
Sexto valor fundamental: la humildad. La humildad no suele aparecer
simple vista. Es algo interior, silencioso, pero tremendamente operativo.
La humildad significa el reconocimiento de las propias limitaciones y de las
propias capacidades. Significa admitir que incluso lo que hoy se hace bien
puede mejorarse. La humildad est muy cerca de la verdad, de la realidad
de las cosas, de su objetividad. No se adquiere en poco tiempo. Es algo
que se incorpora despacio a nuestra personalidad, pero que suele arraigar
con firmeza. La humildad es siempre positiva, siempre constructiva. Quizs la humildad que se practica en el Japn resulte difcil de comprender
para nosotros, aunque esta dificultad radique ms en su manifestacin
exterior, en sus gestos, que no en su actitud interna. La humildad es
tambin una forma, sutil, de cortesa.
CARACTERSTICAS COMUNES DE LAS EMPRESAS "Z"
Despus de haber relacionado los valores que fundamentan la Teora Z,
citaremos sus principales caractersticas, siguiendo al profesor William
Ouchi:
1. Formacin de todos sus empleados, desde arriba abajo y viceversa.
2. Existe un plan de capacitacin constante, integral.
3. Su poltica conduce a disminuir la rotacin del personal.
4. Se ha adaptado a un proceso ms lento para la evaluacin y promocin del personal.
5. Los objetivos y las polticas que ha definido la empresa, en su
aplicacin de la Filosofa "Z", han de ser totalmente congruentes.
Si llegamos al convencimiento de que el secreto de los xitos japoneses
radica en su estilo de Management, no nos queda otra alternativa inteligente que estudiar seriamente el Management japons y especialmente su
rigor, no exento de flexibilidad, su sutileza en la adaptacin y en la
aplicacin.
Porque, en realidad, las claves del estilo de Management japons no
difieren fundamentalmente del mejor Management occidental, en cuyas
fuentes hall su origen y su primer desenvolvimiento. Pero hay que tener
muy en cuenta que el rasgo diferencial a favor del Management japons se
halla en su filosofa, que est ms all de unas tcnicas gerenciales, a las que
confiere fuerza e inspiracin, mediante la aplicacin sincera de unos
valores, comunes, por otra parte, a las culturas de oriente y de occidente,
al menos en una gran medida. Recordemos: lealtad, respeto a la inteligencia, sutileza, espritu de grupo, participacin, confianza.
En realidad, sigue siendo cierto aquello de "que no hay nada nuevo bajo
el Sol", lo mismo si se trata del Sol Naciente que del Sol occidente. Lo
nuevo est en la actitud con que se afrontan los problemas, en la sinceridad
e inteligencia de los planteamientos, en la voluntad de resolverlos.
Los japoneses no han hecho otra cosa que aplicar seriamente unos
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Crculos de Calidad
La Teora Z
Crculos de Calidad
La Teora Z
Crculos de Calidad
La Teora Z
Crculos de Calidad
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HISTORIA DE LA CALIDAD
Entre los aos 1900 y 1940, el Reino Unido era el pas que gozaba de
mayor reconocimiento por la calidad de sus productos. La expresin
"Made in England" haba dado la vuelta al mundo como smbolo y
ejemplo de la mxima calidad. La mayor parte de los productos ingleses,
desde la plumilla de escribir de acero, hasta los trasatlnticos que cada ao
competan para conquistar la "cinta azul", estaban considerados en todas
partes como la cumbre de la perfeccin y el refinamiento.
En esa misma poca entr en escena Alemania, y aunque el "Made in
Germany" nunca tuvo la amplitud del "Made in England", en productos
industriales (ptica, maquinaria de precisin) la Alemania de antes de
1.940 lleg a ser imbatible.
A partir de 1.940 los Estados Unidos de Amrica empiezan a ascender
peldaos en la batalla de la calidad hasta conseguir el liderazgo total, el
cual ostentarn hasta 1.975. Coincidiendo con la crisis del petrleo se
inicia el declive en la calidad de los productos norteamericanos, que
empiezan a ceder terreno a otros pases, especialmente en algunos productos industriales. Sin embargo, todava goza del suficiente prestigio para
que otros pases instalen sus fbricas en Puerto Rico, con el fin de imprimir
en sus productos el prestigioso sello de "Made in USA".
Sobre el ao 1.975 los japoneses parecen plenamente decididos a
tomar el relevo en la carrera por la calidad. Tras muchos aos de preparacin, durante los cuales estudian detenidamente los riesgos y oportunidades de la exportacin, deciden introducirse de forma programada y paulatina en mercados cada vez ms lejanos y difciles, hasta conseguir presentarse con xito al examen decisivo de los primeros mercados mundiales.
Hoy, el "Made in Japan" ha heredado y ampliado el prestigio de las
grandes potencias exportadoras, y sus productos, especialmente en los
sectores de la electrnica y la alta tecnologa son lderes indiscutibles por
su gran calidad y competitividad.
EL MILAGRO JAPONES
Para entender el espectacular avance del Japn durante los ltimos aos
hay que remontarse al final de la primera guerra mundial. En 1945 el
pueblo japons era un pueblo derrotado y ocupado por las fuerzas
norteamericanas. Su industria, que nunca se haba destacado por su grado
de desarrollo o por la calidad de sus productos, haba sido destruida casi
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Crculos de Calidad
por completo, y las pocas fbricas que todava seguan en pie deban ser
reestructuradas para una nueva economa.
El general Mc-Arthur al hacerse cargo de la nacin ocupada, lleg a los
siguientes acuerdos con el emperador Hiro-Hito:
1) Los Estados Unidos colaboraran con la reconstruccin del pas mediante ayuda tecnolgica y de asesoramiento.
2) El Emperador, para mantener su autoridad debera renunciar a su
rango divino y aceptar la constitucin de un gobierno progresivamente
ms democrtico.
3) El pueblo japons debera pagar a los Estados Unidos todo cuanto
comprase.
Una vez aceptadas estas premisas bsicas por ambas partes, el nuevo
gobierno de la nacin japonesa estableci un programa de reconstruccin
nacional con la ayuda de algunos estrategas norteamericanos.
Este programa comprenda cinco etapas que a continuacin detallamos:
1. Auditora de la calidad. En Japn se identific enseguida que la
cuestin de la calidad era la gran estrategia a seguir cara al futuro. De este
modo, Japn estableci una auditora para la calidad. Las empresas que
deseasen exportar o vender sus productos en el mercado nacional, amparndolos con un "sello de calidad" deberan someterlos a la auditora de la
"Unin of Japanese Scientists and Engineers" (JUSE).
2. Campaa nacional de la calidad. Se desarroll por todo el pas una
extensa campaa nacional para motivar a todo el pueblo respecto a la
necesidad de trabajar con un alto nivel de precisin y calidad. Por todos los
medios de comunicacin (radio, prensa, televisin) se lanzaron mensajes
de concienciacin, informando tambin a los consumidores de sus derechos.
3. Formacin continua de los trabajadores. Desde el inicio de la campaa se invirtieron decenas de millones de dlares para mejorar la capacitacin de los trabajadores, a todos los niveles. Este "training" o aprendizaje
se inicia en las escuelas, y gracias a l los trabajadores japoneses adquieren
los conocimientos matemticos y estadsticos para analizar la calidad y
controlarla por s mismos.
4. Control de calidad sofisticado. El lema japons fue y sigue siendo: "Nosotros no controlamos la calidad, la fabricamos". Sin embargo,
las tcnicas de control estadstico son una de las claves para poder "fabricar" calidad. Los japoneses las aplicaron con rigor y sentido comn, sin
caer nunca en el vicio de controlar por controlar, obteniendo xitos
sorprendentes.
5. Crculos de calidad. Sobre el ao 1.960 empiezan a ponerse en
prctica estos sistemas participativos en las empresas japonesas. Ms
adelante se explicar con detalle en qu consisten, cules son sus principios y su forma de organizacin y funcionamiento. De momento en una
primera aproximacin a los Crculos de Calidad diremos que son un
sistema participativo de Management, mediante el cual los trabajadores se
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Cuatro aos despus es invitado el Dr. J.M. Juran, tambin norteamericano y experto en control de calidad, para extender la inquietud por la
calidad y el uso de mtodos estadsticos tanto entre dirigentes como
mandos intermedios y especialistas. Progresivamente estas tcnicas se van
popularizando a todos los niveles de la empresa hasta que en 1.960 el Dr.
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Crculos de Calidad
Kaouru Ishikawa crea los primeros Crculos de Calidad. A partir de entonces y hasta la fecha los Crculos reciben un gigantesco impulso. Las
empresas, e incluso el gobierno los desarrollan y promueven su florecimiento.
De forma paralela mejora el prestigio y la imagen de los productos y las
empresas japonesas que empiezan a competir con xito en los mercados
internacionales. Esto anima a los trabajadores japoneses, pues saben que
la espectacular recuperacin del pas es obra suya. Gracias al movimiento
de los Crculos de Calidad, el trabajador japons se siente responsable del
xito de su empresa y de su pas. Pone en su trabajo diario todo su
empeo y dedicacin, aportando no slo unas horas de presencia y su
esfuerzo fsico, sino tambin su colaboracin intelectual.
Actualmente en Japn son cosa frecuente los carteles y banderas sobre
los Crculos de Calidad. Asimismo existen revistas y emisiones radiofnicas y de televisin sobre el tema de la Calidad. La implantacin de los
Crculos de Calidad en las empresas japonesas ha significado, en el ao
1.982, un ahorro de 25.000 millones de dlares gracias a las sugerencias
propuestas (400 millones) por los ms de 10 millones de japoneses integrados en los Crculos.
Hoy Japn es un pueblo que despert de su letargo feudal y que trabaja
unido, conquistando posiciones cada vez ms difciles. La clave est en su
esfuerzo inteligente, paciente y constante, en su estrategia sutil y en su
estilo de Management basado en el aprovechamiento total y organizado
de todas las capacidades humanas.
LOS CRCULOS DE CALIDAD EN COMPAAS AMERICANAS
Y EUROPEAS
Aunque pueda resultar paradjico, los Estados Unidos de Amrica
fueron los primeros en seguir el ejemplo de los Crculos de Calidad
japoneses. En 1973 la Lockheed Missiles Space Company organiz una
visita al Japn para estudiar este innovador sistema de Management. Al
ao siguiente los implant y en el plazo de slo dos aos obtuvo unos
ahorros que superaban los tres millones de dlares, con la ayuda de slo
15 Crculos. En 1977 esta compaa pionera en Estados Unidos tena ya 30
Crculos en funcionamiento, y ha ido ampliando su nmero hasta la
actualidad, en que estn totalmente extendidos por toda la corporacin.
Otras empresas pioneras fueron: Chrysler, Hughes Aircraft, Westinghouse, General Motors, Sperry Vickers, Babcok, Ford, y Hewlett-Packard.
Segn los ltimos datos, hoy ms del 50% de las empresas norteamericanas de ms de 100 trabajadores funciona con Crculos de Calidad o
sistemas participativos similares.
En Europa el auge de los Crculos sigue tambin una lnea ascendente. El
nmero de Crculos en Francia, Espaa, e Italia aumenta ao tras ao,
dejando constancia de que ste es un movimiento con grandes perspectivas cara al futuro, y que no se trata de una moda pasajera o efmera.
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INTRODUCCIN
Dado que los Crculos de Calidad tienen una naturaleza viva, y por lo
tanto cambiante, no es posible encuadrar en una sola definicin la enorme
cantidad de variantes existente. En algunas empresas cambia su denominacin; se les suele llamar Grupos de Mejora o Grupo de Progreso. De
todos modos, lo importante no es el nombre que se les de, sino sus
principios, propsitos, y su filosofa que han de ser congruentes con el
enunciado bsico de la Teora Z.
Intentar poner en marcha unos Crculos de Calidad en una empresa que
no practique los valores fundamentales expuestos en las primeras pginas
de este libro, es una prdida de tiempo. El resultado no ser otro que el
fracaso, con el agravante de que los mandos y la direccin de la empresa
perdern toda credibilidad, y con ella la posibilidad de aplicar sistemas
parecidos en el futuro.
Tal como los definamos en pginas anteriores, los Crculos de Calidad
son, bsicamente, un sistema participativo de Management mediante el
cual los trabajadores se renen en grupos pequeos para realizar sugerencias y resolver problemas relacionados con aspectos del propio trabajo.
Ms que de una definicin, sta es una aproximacin al concepto de la
naturaleza de los Crculos de Calidad. En su obra "Crculos de Calidad.
Manual para la implantacin", Emilio Martnez Grande ofrece varias aproximaciones complementarias. Veamos algunas de ellas, para aclarar la esencia de los Crculos.
QU ES UN CRCULO DE CALIDAD?
1) Un Crculo de Calidad es un pequeo grupo de trabajadores que
realizan tareas semejantes, y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
2) Los Crculos de Calidad son grupos de trabajadores con un lder o
jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa,
cuya misin es transmitir a la direccin propuestas de mejora de los
mtodos y sistemas de trabajo.
3) Se dice que los Crculos no constituyen ni un movimiento, ni un
programa, ni un sistema, ni un mtodo, sino esencialmente una nueva
forma de la vida de trabajo, obtenida por una nueva mentalizacin del
trabajador.
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Crculos de Calidad
4) Los Crculos pueden ser implementados en cualquier tipo de organizacin, para lo cual no es imprescindible cambiar de estructura. Lo nico
que cambia es la filosofa del trabajo y el enfoque de las relaciones
humanas en la empresa.
5) Los Crculos de Calidad se renen para estudiar un problema de
trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar
los fallos o los aspectos a mejorar. La misin del Crculo es analizar, buscar
y encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada a la Direccin.
6) Los Crculos de Calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.
7) Los componentes de los Crculos estudian y analizan los problemas
con mtodos y tcnicas cientficas, hasta conseguir plantear varias alternativas de solucin. Despus de llegar al consenso proponen a la Direccin
de la empresa las mejores alternativas.
8) Todas las propuestas de los Crculos de Calidad presentadas a la
Direccin son estudiadas cuidadosamente. Si son aceptadas sern puestas
en prctica, y se reconocer el mrito del Crculo que las ha presentado.
9) El Crculo de Calidad es el mejor sistema para aprovechar el potencial
creativo e innovador que tienen todos los hombres y mujeres que componen la empresa.
PROPSITOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Los Crculos de Calidad, como cristalizacin prctica de una nueva
filosofa de empresa, la Teora Z, tienen unos propsitos acordes con esta
nueva forma de entender al trabajo y al trabajador. Estos son:
a) Contribuir desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata de rendir
culto al perfeccionismo, pero s de provocar un crecimiento sano de la
empresa, poniendo a punto todas sus potencialidades de realizacin. Sin
embargo hay que ser muy cuidadosos con el crecimiento. En contra de lo
que muchos creen aumentar la cifra de ventas no es siempre la mejor
alternativa para el desarrollo. Crecer en calidad, innovacin, productividad, y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica
forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas.
b) Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Suele
decirse que el trabajo dignifica al hombre. Esto es cierto siempre y cuando
este trabajo sea digno y propio de la naturaleza humana. Los trabajos
repetitivos y rutinarios son propios de las mquinas y los robots, no de las
personas. Los Crculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto
para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.
c) Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.
El factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la
empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador
cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas. Y es que an no se sabe nada o muy poco de las enormes
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Crculos de Calidad
Crculos es aumentar el grado de participacin y satisfaccin de los trabajadores en la empresa, existen unos objetivos operativos que no pueden
pasarse por alto. Estos focos concretos hacia los que se orientan los
Crculos son:
1) Calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los Crculos,
el que les ha dado el "apellido". En un mercado cada vez ms competitivo
en el que los clientes tienen un mayor nivel de educacin y exigencia, la
calidad es una preocupacin central para la mayor parte de las empresas.
Los sistemas tradicionales de Control de Calidad no son suficientes. Hoy
es necesaria una estrecha integracin y colaboracin de todos cuantos
estn involucrados en el proceso productivo. De nada sirve afirmar que de
cada 10 piezas 7 pasan el Control de Calidad, si la empresa no es capaz de
fabricar sus productos con una calidad tal que slo se produzcan errores e
imperfecciones por una rara casualidad.
El objetivo de la calidad debe ser asumido en un sentido amplio y no
limitado a los procesos de fabricacin y produccin. Hay que entender el
concepto de calidad total, y perseguir una mayor calidad tanto en las
ventas, como en la administracin, las compras, en los almacenes, etc.
2) Productividad. Los Crculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa. La
productividad quiz sea el objetivo ms importante de los Crculos. Viene
a ser la resultante final de una correcta aplicacin del conjunto de los
recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los recursos estn
bien dirigidos y administrados.
Cabe recordar aqu el principio de que nadie sabe mejor lo que sucede
en el metro cuadrado que hay alrededor de cada mquina que quien
trabaja en ella. Los especialistas de los departamentos de Mtodos y
Tiempos pueden estudiar los procesos desde una perspectiva general y
lograr las mejoras ms importantes, pero el detalle, la sutileza, se les
escapar la mayor parte de las veces.
Basndose en su experiencia y repeticin de los trabajos, los Crculos de
Calidad pueden aportar importantes mejoras tanto a la productividad de
los talleres y fbricas, como del rea administrativa o comercial, actuando
como complemento valiossimo del departamento de Mtodos y Calidad. Unos disponen de la formacin y los conocimientos analticos especializados, los otros tienen la experiencia del da a da, y la de haber
realizado miles de veces una misma operacin.
3) Mejora de costes. El conocimiento de los costes reales evita el despilfarro y la mala administracin de los recursos. Los Crculos de Calidad
pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo
tipo, administrativos, comerciales, transportes, etc. Sin lugar a dudas, ste
es un objetivo complementario al de incrementar la productividad, pero
desde otra perspectiva; la de reducir la cantidad de Materia prima, cambiarla por otra ms barata, simplificar el diseo, cambiar alguna pieza, o
bien modificar un programa del ordenador, buscar nuevos sitemas administrativos, ahorrar tareas burocrticas a los vendedores, etc. Los caminos a
recorrer son muchos. Deben estudiarse todas las alternativas posibles. La
empresa en el fondo no es ms que un centro de costes, los beneficios
39
Crculos de Calidad
Figura 7. Formas de
reconocimiento a los Crculos
de Calidad
6) Reorganizacin. La reorganizacin del trabajo suele hacerse normalmente desde las altas esferas directivas, imponiendo los cambios que
se estimen oportunos. Sin embargo, muchos de los implicados interpretan
esto como una imposicin propia de la Teora X, y no aceptan esta actitud.
40
41
45
Crculos de Calidad
Figura 9. Organigrama
frecuente en empresas
norteamericanas.
44
Crculos de Calidad
Crculos de Calidad
Crculos de Calidad
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Crculos de Calidad
53
El Coordinador o Facilitador
SELECCIN Y CARACTERSTICAS
El facilitador o coordinador debe ser seleccionado por el Comit Central de Gobierno.
En algunas compaas se ha cubierto la plaza de coordinador o facilitador tan pronto como se ha constituido un Comit Central y antes de
constituirse los primeros Crculos. En Estados Unidos, donde los Crculos
son ms frecuentes, se ha llegado a contratar un facilitador procedente de
otra empresa donde los Crculos ya funcionan bien o procedente de una
empresa de consultora.
De esta forma, l orienta al propio Comit Central recin nombrado,
que no conoce en profundidad las tcnicas. Pero lo ms frecuente es que,
al principio, las funciones de facilitador las desempee un tcnico de la
propia empresa que haya asistido a seminarios o cursillos, sobre Crculos
de Calidad. Incluso la dedicacin de ese tcnico ser inicialmente parcial,
alternndola con su trabajo especfico dentro de la empresa. Con el
tiempo, este facilitador se ocupar exclusivamente de los Crculos y cuando est ya saturado de trabajo (por ejemplo, ms de 10 Crculos en
marcha), debern nombrarse otros.
Las caractersticas que deben tenerse en cuenta para la eleccin son las
siguientes:
Formacin tcnica a nivel medio o superior o bien relaciones humanas, psicologa, ciencias empresariales, pedagoga, estadstica, etc.
Simpata y facilidad de comunicacin.
Constancia, orden y capacidad de organizacin y mando.
Entusiasmo, ambicin, espritu aventurero y emprendedor.
Cautela, discrecin, diplomacia.
Persuasin, capacidad de convencimiento, ascendiente.
El Comit Central deber encontrar entre las personas de la organizacin y si no, fuera de ella, una persona que, en mayor o menor grado,
cumpla los requisitos anotados.
TAREAS DEL COORDINADOR
En captulos anteriores ya se han descrito las funciones del coordinador
o facilitador. Sin embargo, debemos aqu insistir en algunos aspectos
concretos de su trabajo:
1) Elaboracin del plan de implementacin de los crculos, conjuntamente con el Comit Central.
55
Crculos de Calidad
2) Asistir a las reuniones del Comit Central del que forma parte,
informndole de la situacin y de las actividades de los Crculos.
3) Asistir a las primeras reuniones de los Crculos, hasta que los lderes
tengan la experiencia suficiente para dirigirlas por s mismos y capacidad
para reportar adecuadamente.
4) De acuerdo con los lderes correspondientes, asistir peridicamente a un buen nmero de reuniones de Crculo que, a su juicio, necesitan
refuerzo, sin que ello tenga un sentido crtico ni de control, sino de apoyo.
5) Entre una y otra reunin de cada Crculo, deber comentar con cada
lder sus impresiones y en el caso de no haber asistido, recibir el informe
de la reunin preparado por el lder.
6) Es importante que el lder sea quien dirija la reunin del Crculo y que
el facilitador o coordinador desarrolle el papel de tcnico a disposicin del
equipo para cuantas preguntas deseen hacer y consejos deseen pedir.
Esta es la razn por la que se recomienda que si los Crculos marchan
bien y los lderes estn capacitados, el coordinador procure dejar de asistir
a alguna reunin, siempre de acuerdo con el lder, a fin de reforzar la
autoridad de ste y de que el propio Crculo se acostumbre a "andar solo".
Sin embargo, en muchas compaas, los coordinadores o facilitadores
asisten a todas las reuniones de los Crculos, siendo los que escriben el
resumen o acta de la reunin, trabajo que en la mayor parte de los casos
viene hecho por el lder.
El Coordinador o Facilitador
el concepto de los Crculos de Calidad, la finalidad, la participacin voluntaria, las ventajas de ser miembros de un Crculo. Seguir una sesin de
ruegos y preguntas y finalmente, se indicar que el lder previamente
escogido est dispuesto a recoger las adhesiones voluntarias del personal.
Al cabo de unos das, se efectuar la primera reunin del Crculo, bajo la
direccin del coordinador o facilitador.
EL PAPEL DEL COORDINADOR EN LOS CRCULOS
DE CALIDAD EN MARCHA
El coordinador, una vez estn los Crculos en marcha, debe apartarse de
su papel de dirigente del Crculo, que debe ceder al lder del mismo, sin
perder el control del Crculo, que ejercer, fundamentalmente, por medio
de:
1) Control anticipado, junto con el lder, del orden del da de la reunin
del Crculo.
2) Asistencia a las reuniones con cierta frecuencia (al principio debe
asistir a todas).
3) En las reuniones del Crculo a que asista, har el papel de animador,
sembrador de ideas, orientador de temas y encauzador de energas.
4) Al final de las reuniones, deber hacer un pequeo comentario sobre
los aspectos positivos que ha observado y el avance del Crculo.
5) Entre reunin y reunin, facilitar al lder y a los miembros del Crculo
que tengan previsto realizar algn estudio para la prxima reunin, las
entrevistas necesarias con los responsables que deban suministrar la informacin.
6) Otra tarea propia del coordinador es la de facilitar al Crculo, a su lder
y a sus miembros, los medios de formacin bsica necesarios, ya sea por
medio de publicaciones o mediante charlas en las propias reuniones del
Crculo, sobre todo en las primeras. Las charlas estarn a cargo del propio
coordinador o de otro tcnico o jefe de la empresa o incluso ajeno a ella,
segn la materia o enseanza a impartir.
7) Tambin es labor del coordinador facilitar a los Crculos elementos
como: grficos, diapositivas, transparencias, proyectos, pizarras, etc.
8) Otra funcin importante del coordinador es la organizacin de cursillos de capacitacin de lderes.
9) El informe mensual al Comit Central ser un resumen de las actividades de todos los crculos bajo su control, durante el mes.
Crculos de Calidad
trampas y errores que no slo le harn fracasar a l en su rol de coordinador, sino que pondrn en peligro la existencia de los propios Crculos de
Calidad.
He aqu una enumeracin de los fallos que, a toda costa, deben evitarse:
1) Trabajar en solitario, sin contar con la colaboracin de jefes, comit
central y lderes.
2) Imponer decisiones, aunque sean objetivamente correctas, pero sin
llegar a convencer a los que las deban aceptar.
3) Malgastar el tiempo propio y de los dems, alargando las conversaciones y las reuniones ms de lo necesario.
4) Afrontar un problema sin previo estudio, ya sea por s mismo, o en las
reuniones de los Crculos.
5) Dejar de prestar ayuda a un lder o a un Crculo que se encuentra
desorientado o necesita ser conducido o encauzado.
6) Hablar de problemas antiguos que ya estn superados.
7) Recordar viejas rencillas o discusiones entre los miembros de los
Crculos.
8) Inquietar a los miembros de los Crculos con rumores pesimistas o
malas noticias, de innecesaria divulgacin.
9) Hablar mal de las personas ausentes o de otros Crculos.
10) Discutir acaloradamente, perdiendo la calma, aunque se tenga razn.
11) Prometer lo que no se puede dar, evitando compromisos irrealizables.
12) Quejarse o reclamar en presencia del Crculo, aunque hubiera alguna razn para ello.
13) Criticar al mando.
LAS DIFICULTADES DEL COORDINADOR
Muchas son las dificultades que el coordinador encontrar, desde el
principio, en el desarrollo de su labor. Por esta razn, se citan como
caractersticas o condiciones necesarias para serlo: el entusiasmo, el espritu emprendedor y la constancia. A continuacin, se sealan algunas
dificultades tpicas:
1) Mucha responsabilidad y poca autoridad. El coordinador que es responsable del xito de unos cuantos crculos, en realidad tiene muy poca
autoridad en el organigrama jerrquico de la empresa y necesitar el
apoyo de todos los mandos para el desarrollo de sus funciones.
2) Disminucin del inters general por los Crculos. Al principio, los
Crculos de Calidad acostumbran a provocar un entusiamso general, tanto
por parte de los miembros de los mismos, como por parte de los mandos
de la empresa. Luego, tras un cierto tiempo, el inters decrece y el
58
El Coordinador o Facilitador
coordinador puede encontrarse un tanto solo, "predicando en el desierto". Tambin aqu es necesario el apoyo del mando.
3) Sobresaturacin de tareas y desbordamiento de trabajo. El coordinador que funcionaba perfectamente con tres o cuatro Crculos de Calidad
en marcha y llega a formar unos cuantos ms, movido de su entusiasmo,
puede quedar completamente desbordado en un deteminado momento,
segn el tipo de industria, organizacin, nivel de los lderes, etc. Por ello,
no pueden darse normas concretas, pero un nmero de Crculos, entre
ocho y doce, acostumbra a ser el mximo que un coordinador, con
dedicacin plena, puede llevar sin desbordarse.
4) Fallo de los lderes o de los miembros de los Crculos. El fallo de algn
lder o de un Crculo completo puede ser causa de desmoralizacin del
coordinador, por lo que debe intentarse salvar, tanto el lder con fallos,
como al Crculo enfermo, antes de pensar en darlos de baja. El lder que
flaquea y el Crculo dbil necesitan la entrega absoluta del coordinador.
Crculos de Calidad
60
El Lder
SELECCIN Y CONDICIONES
Se ha indicado repetidamente que la eleccin de lder de un Crculo
corresponde a los propios miembros del Crculo, quienes, democrticamente, deben votarlo. Sin embargo, el coordinador deber orientar a los
miembros del nuevo Crculo, a fin de indicarles las caractersticas, cualidades y condiciones que el lder debe tener, de tal forma, que la eleccin
recaiga en una persona idnea y de acuerdo con los planes del coordinador.
Antes de constituirse el Crculo, el coordinador debe ya pensar en cul
de sus miembros puede desempear el papel de lder y si no existiera
nadie capaz, sera mejor no fundar el Crculo. Siempre existe el recurso de
atraer al grupo a otra persona con cualidades suficientes que pueda salir
seleccionada.
Muy frecuentemente, el lder es el propio capataz o encargado del
grupo de obreros que forman el Crculo, si bien no se trata de una regla
general, dependiendo del ascendiente personal que tenga sobre sus
compaeros. Otras veces, es mejor que el lder sea un obrero cualificado y
que el encargado, en vez de formar parte del Crculo, se limite a ayudarles
ocasionalmente, prestndose a dar una charla formativa de vez en cuando o a participar en la discusin de un problema, ms como invitado que
como miembro permanente.
Las condiciones que un lder debe reunir son las siguientes:
Condiciones humanas: Entusiasmo, poder de conviccin, ascendiente
sobre sus compaeros, orden y mtodo, capacidad de mando.
Nivel cultural: Suficiente para dirigir reuniones, hablar en pblico, conocimientos tcnicos de la produccin o actividad del Crculo, conocimientos mnimos de tcnicas estadsticas.
Adhesin a la empresa: Fidelidad absoluta a la empresa y a los mandos,
inters por los resultados del negocio.
Voluntariedad: A veces, el coordinador deber convencerle para que
acepte la responsabilidad, pero nunca deber imponerse el puesto, forzando su libre aceptacin.
FUNCIONES DEL LDER
Las principales funciones del lder son las siguientes:
1) Dirigir la reunin de su Crculo. Una vez por semana reunir a los
61
Crculos de Calidad
62
El Lder
Crculos de Calidad
El Lder
ASAMBLEA DE LDERES
En Japn, donde se iniciaron los Crculos de calidad, es frecuente una
organizacin en la que se prescinde del coordinador o facilitador. El lder
asume las funciones del mismo, adems de las suyas propias, y el Comit
Central del Gobierno est formado en tres niveles diferentes:
Comit ejecutivo.
Comit de planta.
Asamblea de lderes.
65
Crculos de Calidad
66
INTRODUCCIN
A raz de la visita al Japn del Dr. W. Edward Deming, los industriales
japoneses descubren el enorme valor de las tcnicas estadsticas para
controlar y mejorar la calidad de sus productos. Con la aparicin de los
primeros Crculos estos mtodos y tcnicas empiezan a ser utilizados por
los propios trabajadores para analizar problemas relacionados tanto con la
calidad, como la productividad y cualquier tipo de mejora en el trabajo.
Mucha gente siente un gran respeto, e incluso temor, ante la palabra
estadstica, creyendo que se trata de algo extremadamente complicado
cuyo acceso est vedado al hombre vulgar. Esto no es cierto. La estadstica
no es un privilegio de los grandes matemticos y de las personas con una
inteligencia superior a la media. Todos nosotros utilizamos tcnicas estadsticas en la vida cotidiana de forma constante, aunque inconsciente.
En un sentido amplio, la Estadstica es la ciencia que permite recoger
datos y analizarlos en forma sistemtica, llegando en el estudio a conclusiones ciertas, aplicables, en ocasiones, a la totalidad de un universo mayor que
la muestra considerada.
Los mtodos estadsticos se usan en la recogida de datos sobre el
problema escogido por el Crculo para intentar solucionarlo. Para ello
suelen usarse datos de archivo e informacin histrica, pero cuando sta
es confusa o inexistente deben recogerse datos sobre el terreno.
Una vez obtenida la informacin, el Crculo la analizar convenientemente para canalizar la creatividad de sus componentes hacia la solucin
ms idnea del problema planteado.
EL MUESTREO AL AZAR
Es una de las tcnicas estadsticas ms usuales, y est basada en lo
siguiente: "Todos los elementos de una poblacin tienen las mismas
oportunidades de ser escogidos". Si el muestreo se hace siguiendo cualquier otro criterio, los resultados obtenidos sern falsos, dado que la
muestra recogida no ser significativa o representativa del universo o
conjunto mayor al que pertenece.
Es decir, si de un grupo numeroso que llamamos universo o poblacin,
tomamos unas unidades al azar, esta muestra deber tener alguna similitud de caractersticas con las del universo o poblacin que se considera
inicialmente.
Las caractersticas de la muestra se asemejarn ms a las de universo
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Crculos de Calidad
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Existen algunos tipos de muestreo que tambin aseguran la aleatoriedad de los resultados, como es el caso del muestreo sistemtico. Como
ejemplo podemos citar la extraccin de piezas a la salida de una mquina a
medida que las va fabricando, con una frecuencia dada (por ejemplo, 1
pieza cada 15 minutos).
CLCULO DE PROBABILIDADES
El principio de que todos los elementos de una poblacin tengan las
mismas oportunidades de ser elegidos, se basa en el clculo de probabilidades.
Antes de profundizar en el tema, veamos algunos ejemplos:
1) Echar una moneda al aire. Imaginemos una moneda perfectamente
equilibrada que echamos al aire varias veces. Anotamos el nmero de
veces que sale cara y el nmero de veces que sale cruz.
Si se hace un nmero corto de tiradas, por ejemplo diez, es posible
obtener 4 caras y 6 cruces, con lo que llegaramos a la falsa conclusin de
que hay un 40% de probabilidades de que salga cara, y un 60% de que
salga cruz.
Si se hace un nmero ms alto de tiradas, por ejemplo 1000, podemos
llegar a obtener 495 caras y 505 cruces, con lo que los porcentajes hallados
probables sern 49,5 % y 50,5 %.
Si el nmero de tiradas aumentase cada vez ms, progresivamente nos
aproximaramos al 50% de probabilidades de cada alternativa, que es la
probabilidad terica, y que se obtendra cuando el nmero de tiradas
fuera infinitamente grande.
2) Lanzar un dado con tres caras blancas y tres caras negras. Es un caso
parecido al anterior. La probabilidad terica sigue siendo del 50% para
cada color.
Probabilidad = casos favorables / casos posibles; 3 / 6 = 0,50 = 50%
Si el nmero de tiradas es reducido puede darse el caso de que salgan 3
veces cara blanca y 7 veces cara negra, con lo que aparentemente, la cara
negra tendr el 70% de probabilidades y la blanca slo el 30%, pero s
aumentamos las tiradas a 1.000, podemos obtener 499 negras y 501
blancas, con probabilidades del 49,9% y 50,1 %, mucho ms prximas al
50 % terico.
Ejemplo de probabilidades
Sea el caso de lanzamiento al aire de dos dados normales con caras
numeradas del 1 al 6, anotando en cada lanzamiento la suma de puntos de
ambos lados.
Previamente a todo lanzamiento, es posible anotar en una matriz todos
los resultados posibles (figura 13).
69
Crculos de Calidad
Como se puede observar son 36 los resultados posibles, pero dado que
muchos estn repetidos pueden resumirse en la figura 14.
Figura 14. Tabla en la que se
resumen algunos de los 36
resultados posibles.
El valor medio de la suma de los extremos es el valor de mayor probabilidad: (2 + 12): 2 = 7. En un nmero grande de tiradas el jugador que apueste
por el 7 ser el ganador (figura 15).
PRESENTACIN DE DATOS Y ANLISIS
En los puntos anteriores se trataba de la tcnica de recogida de datos
para la solucin de un problema. Sin embargo, es difcil separar los conceptos de recogida, presentacin y anotacin. A veces, mientras se estn
70
71
Crculos de Calidad
Grfico lineal
Es uno de los medios ms simples de y presentacin de datos usados en
los Crculos de Calidad.
Sea, por ejemplo, el control del peso medio de una pieza de plstico
producida por una mquina de inyeccin. Tericamente dicha pieza debe
pesar 19 gr. El encargado, que tiene un somero conocimiento de estadstica aunque no muy profundo decide que, cada hora, la verificadora
tome 10 piezas de las ltimas producidas, las pese, halle el peso medio, las
anote e indique sus valores en un grfico lineal.
La verificadora avisa al encargado, despus de 16 horas, del defecto de
peso hallado. Dada su magnitud, se decide el rechazo de la produccin
correspondiente, y la correccin de las condiciones de trabajo hasta obtener un peso correcto.
Ahora se pide al lector un poco de fantasa. Hay que imaginar que los
crculos dibujados correspondientes a cada lectura son bolas perforadas
que pueden deslizarse sobre unos alambres, y que las dejamos caer hasta
la lnea inferior. La figura resultante adoptara la forma que se indica en (b).
Obsrvese que se podra circunscribir una campana de Gauss siguiendo el
perfil formado por las bolas. He aqu la correspondencia entre los grficos
lineales y los histogramas.
73
Crculos de Calidad
Estas tcnicas son muy conocidas en las empresas por los tcnicos en
estadstica, ingeniera, economa, y sobre todo control de calidad. Pero lo
realmente importante es que, a niveles elementales, como se exponen
aqu, deben ser conocidas por todos los lderes de los Crculos de Calidad
y Productividad, quienes han de transmitir estos conocimientos a todos
los miembros del Crculo. En caso de que tengan dudas deben requerir la
75
Crculos de Calidad
ayuda de tcnicos superiores de la empresa, para interpretar correctamente los datos recogidos para el estudio de problemas.
LOS TIPOS DE DISTRIBUCIN. LA CURVA DE GAUSS
La curva anterior se llama de distribucin normal porque tiene un eje
central de simetra, a partir del cual ambas partes de la curva son de igual
superficie y simtricas. Eso significa, siguiendo con el ejemplo de los
soldados, que si la altura o valor medio era 170 cm, hay tantos soldados
de altura 10 cm por encima de este valor medio (180 cm) como 10 cm por
debajo (160 cm).
77
Crculos de Calidad
en la cual:
= desviacin estndar de la poblacin
= suma
n = nmero de valores
= media poblacional
xi= valores individuales
Una vez hallado el valor de la desviacin estndar, en todas las curvas de
distribucin normal se cumple que el rea cubierta entre una desviacin a
la derecha y una desviacin a la izquierda de la media es del 68,27 % del
total (figura 23a). El rea cubierta entre +2 y 2 desviaciones estndar representa el 95,45 % del total (figura 23b). Puesto que 68,27 + 27,18 = 95,45
1=68,27%
2 = 95,45%
3 = 99,73%
Estos porcentajes son fijos en toda curva de distribucin normal.
Normalmente, slo se conoce una muestra de la poblacin. Se puede
estimar o calculando la desviacin estndar de dicha muestra, empleando
la frmula:
siendo:
x = media de la muestra
s = desviacin estndar de la muestra
n = tamao de la muestra.
en la que:
n = nmero de observaciones
= desviacin estndar de la poblacin
L = longitud del intervalo de confianza (tolerancia)
c = coeficiente de la distribucin normal.
Si se desconoce el valor o es posible estimarlo calculando la desviacin
estndar s de una pequea muestra.
Ejemplo. En una fbrica de elaboracin y embotellado de cerveza los
trabajadores descubren que algunas botellas se llenan en exceso. Para
resolver este problema se renen en un Crculo, cuyo primer estudio
consistir en conocer qu porcentaje de botellas se llena por encima de
1003 ce. con un nivel de confianza del 95% y un intervalo de confianza, o
tolerancia, de longitud de L
Figura 24. Curva de
distribucin obtenida tras 144
mediciones.
Como se desconoce el valor de o se obtiene una muestra para determinar s, con la cual s = 3
Para = 95,45% la tabla indica que c=2
68,3
= 34,15%
2
(figura 25).
En consecuencia, el nmero de botellas que se llena por encima de
1003 ce. son: 50% 34,15% = 15,85%.
79
Crculos de Calidad
Crculos de Calidad
Bueno es recordar que en la confeccin de estos grficos debe escogerse la escala adecuada para que sean ilustrativos. De otra manera es difcil
percibir la correlacin entre las dos variables (figura 27).
Fundamentalmente se basan en las siguientes etapas:
Se miden ambas caractersticas en la muestra escogida.
Se recogen los datos en un una hoja.
Se llevan los datos a un sistema de coordenadas en el que figura en
abscisas una variable, y en ordenadas la otra.
Una vez colocados los puntos, y comprobado que las escalas son
adecuadas para poder apreciar la posible correlacin, se traza la lnea
promedio o de tendencia.
Se puede determinar analticamente el valor de correlacin r, como
sigue:
donde
82
que es la covarianza de xy
Los valores de r oscilan entre 1 r 1
Si r = 1 hay correlacin negativa. Todos los puntos se sitan sobre una
recta.
Figura 27. Los Diagramas de
Correlacin sirven para mostrar
la relacin entre dos
caractersticas o variables.
Crculos de Calidad
84
trazando una lnea recta horizontal que represente este valor medio o
tendencia central (figura 29a), y se establece otro grfico llamado de rango
o de dispersin con los valores mximos y mnimos, por diferencia entre
lecturas.
Despus de calcular o determinar los valores de R para cada grupo de
lecturas calculamos el valor medio de los mismos con la frmula:
Trazando igual que antes una lnea recta horizontal que lo representa
(figura 29b).
Tanto para un tipo de grfico X como para el otro R se fijan unas lneas de
lmite superior e inferior, segn las frmulas:
Crculos de Calidad
86
permita el uso de estos mtodos, hay que pensar que basta con proporcionar una profunda formacin sobre estos temas a los tcnicos, jefes,
coordinadores de los Crculos y lderes. Especialmente estos ltimos han
de estar capacitados para emplear estos sistemas, aunque empleen tablas
para hallar los valores, y desconozcan las frmulas. Tambin los miembros
de los Crculos han de llegar a la comprensin de los resultados, aunque
no todos lleguen a conocer los mtodos.
EL MANEJO DE PLANOS, ESQUEMAS, LISTAS DE PIEZAS, Y CUADROS
DE CHEQUEO
Todos estos conocimientos, que tradicionalmente han estado reservados a unos pocos privilegiados de un staff de cierto nivel, se han ido
popularizando en las empresas donde existen los Crculos de Calidad y
Productividad.
Figura 33. Ejemplo de plano
de pieza y lista de chequeo.
Crculos de Calidad
Hay quien puede opinar que los obreros nunca estarn interesados en
aprender tcnicas para mejorar su trabajo. Sin embargo ya se ha comprobado que si la formacin se facilita en la forma debida y dentro del horario
de trabajo, o abonndolo como horas extraordinarias, la mayor parte de
los trabajadores responden positivamente y asimilan con inters los conocimientos que despus aplican en sus Crculos, en beneficio de la propia
empresa.
Para terminar este captulo incluimos algunos grficos que muestran
algunos ejemplos de la documentacin grfica usada (figuras 33, 34 y 35).
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Crculos de Calidad
Crculos de Calidad
94
REQUISITOS PREVIOS
Crculos de Calidad
Un proyecto que cambiar, probablemente, muchas cosas en la empresa, no puede ponerse en marcha sin el convencimiento pleno y el apoyo
total del Equipo Directivo. Los CC necesitan un lder, un campen en lo
ms alto del organigrama. Esta persona ser la clave del xito en los
primeros meses de existencia y el nico capaz de reanimarlos, si a los dos,
tres o ms aos decaen.
El directivo interesado en poner en marcha los CC debe buscar el apoyo
del Director General si no es l este directivo y de todo el equipo de
direccin, para lo que acostumbra a ser til una sesin informativa-formativa
96
Es muy difcil dar una norma general para todas las empresas, pero si no
se consigue el acuerdo unnime del equipo directivo, debera cuestionarse la oportunidad de poner en marcha el programa. Slo podra admitirse,
siempre con el apoyo del Director General, si se tratase de la puesta en
marcha en una sola Divisin o Departamento, sin interferir en las reas que
no han dado su apoyo.
La falta de aceptacin por parte de algunos directivos no impide, generalmente, el xito inicial, pero, a largo plazo, los CC salen perjudicados.
97
Crculos de Calidad
Estos primeros pasos de informacin y formacin deben seguir el organigrama de forma descendente, por lo que el prximo paso ser informara
los segundos y/o terceros niveles.
La informacin debe ser para todos y la formacin para aquellos que se
vern involucrados de forma ms directa. El temario ser similar al anterior,
aunque es conveniente profundizar ms en las tcnicas propias de los CC
y en la operativa que se realizar.
Normalmente, este escaln del organigrama es el ms sensible a la
puesta en marcha de los CC ya que algunos, los menos formados, creen
ver en ellos una prdida de "status" y de poder, y otros temen que se
descubra su bajo nivel. Las empresas deberan invertir el tiempo que fuese
necesario con este grupo para conseguir su apoyo decisivo, ya que no es
posible implantar los CC sin su colaboracin; en tal caso no es posible ni el
xito a corto plazo.
Una estrategia que acostumbra a dar buenos resultados es la de crear un
Crculo de mandos intermedios, de forma que se vean involucrados
plenamente. Y despus de conseguir buenos resultados comprendern la
importancia que tiene para la empresa extenderlo a todos los niveles.
Eleccin y formacin del coordinador
Crculos de Calidad
posible que deba recurrirse a un consultor externo con mayor experiencia en este tipo de formacin.
No se trata de crear un curso denso en contenido, de muchas horas de
duracin, sino ms bien se intenta que esta formacin la reciban en el
mismo crculo, a medida que se hace necesaria. Para ello es preciso que el
coordinador o el consultor externo asista a las primeras reuniones de cada
crculo, para dirigir las reuniones y formar a sus componentes.
Eleccin del lder
Crculos de Calidad
103
Presentacin a la Direccin.
Aprobacin de la implantacin de los Crculos de Calidad.
Aportacin de problemas por los grupos o Crculos.
Anlisis de los problemas por parte de los mismos Crculos.
Aportacin de alternativas o soluciones, a cargo de los mismos.
Presentacin de las soluciones o sugerencias a la Direccin.
105
Crculos de Calidad
Crculos de Calidad
Seguimiento y control
No debemos caer en el error en que incurren muchos tratados sobre
Crculos de Calidad y algunas de las empresas que los han implantado, al
finalizar el trabajo, una vez aprobada una propuesta. Hasta aqu ha sido un
ejercicio terico, algunas veces motivador para los que han participado,
pero sin ninguna repercusin positiva en la cuenta de resultados.
Si la empresa no establece un sistema que permita hacer un seguimiento de la implantacin de la mejora y un control de que los costes de
implantacin son los previstos y las reducciones de coste, desperdicios,
etc. son las esperadas; y si, adems, no se informa a los Crculos, el sistema,
tarde o temprano, fracasar, ya que no existir la motivacin suficiente
para los componentes de los Crculos.
IMPRESOS UTILIZADOS
Los impresos constituyen una ayuda muy valiosa para el trabajo de los
Crculos. Ayudan a sistematizar la informacin que se va recogiendo y
elaborando, y obligan a recoger determinados datos para poder cumplimentar adecuadamente los impresos.
Podramos decir que constituyen como una especie de guin del trabajo a realizar, de acuerdo con los datos que cada impreso exige, en un
orden previamente establecido.
Los impresos que se describen a continuacin y que tambin se utilizan
en el caso prctico de este libro, contienen las informaciones bsicas para
este fin, pero cada empresa puede adaptarlos a su propio estilo, introduciendo aquellos cambios que estime oportunos.
Constitucin del grupo
Es el primer impreso a cumplimentar, antes de empezar el anlisis de un
problema. En l se resume quines integran el Crculo, qu trabajos
realizar cada uno de sus miembros y el problema que se va a analizar y su
importancia (figura 41).
Las distintas casillas del impreso corresponden a:
Fecha: La de constitucin del grupo.
Empresa: Nombre de la empresa.
Grupo: Denominacin o ttulo elegido por el Crculo de Calidad.
Problema detectado: Breve descripcin del problema que va a estudiar el Crculo de Calidad.
Importancia: Valoracin econmica del problema. Si no puede valorarse con exactitud, debe darse un valor aproximado para que los miembros del Crculo de Calidad sepan la magnitud del problema que van a
resolver.
Objetivo previsto: Debe indicarse si se trata de eliminarlo al 100%,
reducirlo un determinado tanto por ciento, etc. Como siempre, el objetivo debe ser ambicioso.
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funcin de su importancia, para lo que se emplea el impreso de clasificacin de causas, que tiene un encabezamiento similar a los anteriores
(figura 43).
Si es posible, debe realizarse un contaje real del nmero de veces que se
repite una causa, que puede requerir un tiempo de una, dos o ms
semanas de recogida de datos. Una vez efectuada, se anotar la frecuencia
en la columna Valoracin objetiva junto a cada causa.
Cuando no sea posible este recuento, deberemos recurrir una Valoracin subjetiva por parte de los integrantes del Crculo. En el sistema que
proponemos, cada componente reparte 20 puntos entre las 5 causas que
considera ms importantes, pudiendo dar un mximo de 10 puntos.
Una vez que cada uno ha dado los puntos, se pone la suma en la
columnna Total de puntos. Por ltimo, se Clasifican en la ltima columna,
ya sea en funcin de la valoracin objetiva o de la subjetiva.
Clasificacin de las causas (II)
Este impreso se utiliza como alternativa al anterior, especialmente cuando al hacer la primera clasificacin con el impreso "Brainstorming de
Causas" se encuentran causas que no corresponden a personas, mtodos,
mquinas o materiales; o bien en caso de que todas correspondan a una
sola de estas categoras (figura 44).
En tal circunstancia anotaremos el Tipo de causa que hayamos identificado en las casillas verticales que hay junto a clasificacin, para anotar a
continuacin las causas agrupadas segn estos tipos.
En las dos ltimas columnas (frecuencia o valor) y % (porcentaje) se
anotar el valor de cada causa y el porcentaje del total, tal como se ha
descrito en el impreso anterior.
El impreso se completa con unos sub-totales correspondientes a cada
tipo de causa y un Total general al final de la hoja.
Diagrama causa-efecto
El diagrama causa-efecto o de Ishikawa (figura 45), permite clasificar las
causas, de acuerdo con las cuatro "M":
Personas (Men).
Mtodos.
Mquinas.
Materiales.
No obstante, el impreso que hemos preparado est dispuesto para
escribir hasta seis posibles tipos de causas, a fin de poder ajustado mejor a
las necesidades de cada caso especfico.
En la casilla del extremo de la flecha grande, debe escribirse el efecto
que se quiere solucionar, y en las 6 casillas de las que parten las flechas que
convergen en el efecto, los distintos tipos de causa.
Las causas que se vayan detectando se escribirn en las flechas pequeas correspondientes a cada tipo.
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De esta forma, las causas quedarn agrupadas segn los tipos que
hayamos definido.
Diagrama ABC
Una vez valoradas las causas, este impreso facilita el trabajo de la curva
ABC (figura 46).
En las casillas inclinadas de la parte inferior del impreso, escribir las
causas, ordenadas de mayor a menor importancia. Indicar la valoracin
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Ventajas y beneficios que proporcionaran: Descripcin de las ventajas que espera obtener el Crculo con la implantacin de las soluciones
que propone.
Costes e inconvenientes previstos: Valoracin de los costes e inconvenientes que puede comportar la puesta en marcha de las soluciones.
Perfil del grupo
Al terminar el trabajo, el grupo auto-valora el funcionamiento del CrcuFigura 48. Al concluir su
trabajo, el Crculo de Calidad
debe cumplimentar un trabajo
que recoja su propuesta de
mejora. Este es un impreso
tpico de "Resumen de
Trabajo".
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Cuarta reunin
Se lee el acta anterior. El especialista del taller de matricera dice que el
coste aproximado del tobogn sera del orden de las 12.500 ptas. y que lo
podrn construir en dicho taller (figura 58).
La cifra parece razonable, en relacin a las roturas que se pueden evitar.
Si se disminuyen del 5 al 4%, tendramos un ahorro de 0,58 ptas./pieza. Si
slo resultase un 0,5% de eliminacin de roturas, reduciramos el coste
por pieza en 0,29 ptas. La opinin de todos los presentes es la de que, a
pesar de que es difcil estimar hoy el ahorro, sus valores estarn entre 0,29
y 0,58 ptas./pieza, o sea unas 145.000 a 290.000 ptas./ao.
Faldn fino
A partir de aqu entra el grupo en el anlisis de la causa citada. Para
neutralizarla deberamos retocar el molde actual, lo que representara un
coste adicional. Adems, al poner ms plstico en el faldn, tambin
aadiremos un nuevo coste.
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Arandela delgada
Realmente, tambin se desechan bastantes piezas a causa de roturas en
la arandela que remata el cuerpo o faldn. Se piensa que es donde se
producen ms, aunque no existen datos fidedignos.
Nuevamente se solicita la colaboracin de los tcnios de montaje para
que en esta semana aporten porcentajes de este tipo de defectos.
Se discuten las posibilidades de modificacin del grosor de la arandela.
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Faldn
No se puede poner el faldn mucho ms grueso, pues la funcin de la
pieza no lo permite. Podramos regruesar en 1,5 mm el dimetro exterior,
los que representara 1,2 gramos ms de material, encareciendo la pieza
en 0,90 ptas.=450.000 ptas./ao. El coste de reparacin del molde se
estima en 68.000 ptas. Con esta modificacin pensamos que se podran
reducir los defectos en un 50%, es decir, pasar del 0,5% actual a un
0,25%=0,145 ptas./pieza=72.500 ptas./ao.
As pues, no tiene justificacin el hacer el regrueso, ya que nos costara
450.000 ptas./ao y slo ahorraramos 72.500 ptas./ao.
Arandela
Antes de entrar en el anlisis del coste de modificaciones del molde, se
plantean nuevamente las preguntas que en la sesin anterior quedaron
pendientes:
Para qu sirve la arandela?
Sirve como remate esttico. Sin embargo, con el foco montado, prcticamente no se ve en ninguno de los tipos del catlogo que aporta uno de
los asistentes.
Qu ocurrira si no se pone la arandela?
1) Se ahorrara el coste de la misma y del montaje, lo que segn datos
que aporta el Lder, supondra 2,30 ptas./unidad o sea 1.150.000 ptas./ao.
2) Si no se coloca la arandela, se refrigerara mejor la pieza, pues el aire
circulara ms fcilmente.
3) Debera hacerse una pequea modificacin en el faldn, sacndole
el roscado. El especialista de matricera cree que esto se podra hacer
dentro del coste de 68.000 ptas. que haba dado anteriormente.
4) Al no poner arandela, desaparecen los defectos de la misma en el
montaje un 0,5%=0,29 ptas. por pieza, o sea, 145.000 ptas/ao.
Se acepta por unanimidad esta proposicin y el Lider redacta el Acta
que se presenta a continuacin.
Acta resumen crculo "calidad uno"
25 de febrero de 1986
Lder: Encargado de Montajes.
Asistentes: Operario de Montajes.
Operario Prensa Inyeccin.
Operario Pulidora.
Especialista Matricera.
Objetivo: Estudio de las roturas que se producen en los portalmparas
de los focos.
Resumen: El Crculo se ha reunido durante cinco semanas.
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Gastos:
Plano inclinado (tobogn) = 12.500 ptas.
Modificacin molde = 68.000 ptas.
Nota:
Se adjuntan las actas de cada sesin.
V.B. Coordinador
Firma Lder
Participantes
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Propuesta de solucin
El Crculo ha propuesto a la Direccin:
1) Utilizar las cubetas de plstico gris.
2) Construir un plano inclinado (tobogn) y ponerlo a la salida de la
pulidora. Coste 12.500 ptas. Ahorros (145.000 a 290.000 ptas.)
3) Suprimir la arandela, retocando algo el faldn. Coste modificacin
molde 68.000 ptas. Ahorros 1.150.000 ptas/ao +145.000 ptas/ao.
Figura 62. Propuesta de
solucin del Crculo de
Calidad para el ejemplo en
estudio.
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