Cours GP

MP
QU EST-CE QU UN PROJET?
Ch 1
1
QU EST-CE QU UN PROJET ?
MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET
MP
Ch 1
1. 1
NOTION DE PROJET
MP
Ch 1
Un Projet consiste vouloir raliser une IDEE

ayant un caractre NOUVEAU
- Cette ralisation est UNIQUE
- Elle est EPHEMERE
- Il faut un CERTAIN TEMPS pour la raliser
MP
Ch 1
COMMENT TRADUIRE UNE IDEE EN PROJET ?

1
Transformer l IDEE en OBJECTIFS :

- TECHNIQUES :
Ce qu on veut FAIRE
- DE DELAI :
En combien de TEMPS ?
- DE COUT :
Avec quel BUDGET ?
Dfinir les MOYENS ncessaires
Prvoir l ORGANISATION et la GESTION du Projet
MP
Ch 1
MP
Ch 1
CARACTERISTIQUES D UN PROJET
- TAILLE ( Budget, Nombre d heures de travail, Dure, ... )
- NATURE ( Industriel, Artistique, Sportif, Humanitaire, ... )
- CARACTERISTIQUES NOVATRICES ( Mise en oeuvre de nouveaux concepts,
Implantation spcifique de principes connus, ... )
- COLLECTIF ou INDIVIDUEL
- PLURI-DISCIPLINAIRE ou SPECIALISE
- OUVERT ( Etudes de Mthodes, de Concepts,... ) ou FERME ( Application
trs prcise )
- Objectif UNITAIRE ou NON ( Dveloppement d un produit destin
tre fabriqu en srie )
- Projet PRINCIPAL ou SOUS - PROJET
6
MP
Ch 1
1.2
VIE D UN PROJET
MP
Ch 1
LA METHODE
METHODE
CPS
Conduite
DE
PROJETS
DE SYSTEMES
8
MP
Ch 1
REGARDS SUR UN PROJET

VUE D ENSEMBLE
DECOUPAGES
PREPARATION
ANALYSE
SYNTHESE
SUIVI
MP
Ch 1
PREPARATION ET SUIVI DU PROJET

CADRAGE
PRPARATION
EXECUTION
et SUIVI
1. Dfinir le Projet dans ses grandes lignes

( Mthode Cadrage CPS )
2. Mettre en place l Equipe de Management
3. Effectuer les dcoupages, la planification et la gestion
des cots destins servir de rfrence
au suivi du projet
4. Lancer les actions permettant le dmarrage
du projet
5. Analyser priodiquement l avancement et lvolution
de tous les sous-ensembles.
6. Effectuer les synthses necessaires la matrise des
objectifs
7. Appliquer, ventuellement, les actions correctives
8. Fin du Projet
10
MP
Ch 1
VIE DU PROJET
11
MP
Ch 1
LES PHASES
METHODE
CPS
CADRAGE
PREPARATION
SUIVI
12
MP
Ch 1
1.3
L EQUILIBRE
TECHNIQUE - COUTS - DELAIS
13
MP
Ch 1
L EQUILIBRE TECHNIQUE - COUTS - DELAIS
14
MP
Ch 1
L EQUILIBRE TECHNIQUE - COUTS - DELAIS
15
MP
Ch 1
LES 3 AXES
METHODE
CPS
COUT
PLANNING
SYSTEME
16
MP
CADRAGE DU PROJET
Ch 2
2
CADRAGE DU PROJET
MP
CADRAGE DU PROJET
Ch 2
LE CADRAGE
METHODE
CPS
CADRAGE
PRAGMATIQUE
ET
SYNTHETIQUE
2
MP
CADRAGE DU PROJET
Ch 2
Il est difficile de parler dun projet avant davoir fait une analyse dtaille
du travail faire.
Il est cependant ncessaire deffectuer une premire estimation gnrale
pour pouvoir cadrer le projet ... et le vendre !
A ce stade de la dfinition du projet il faut tre trs pragmatique,
tre capable de projeter le futur en extrapolant les expriences passes,
faire preuve dintuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet,
sentir les vraies difficults.
La mthode CPS ( Cadrage Pragmatique et Synthtique ) permet de dfinir
le projet en 7 points en se posant les questions essentielles sans se perdre dans
les dtails.
MP
CADRAGE DU PROJET
Ch 2
La mthode CPS ( Cadrage Pragmatique et Synthtique )*

est un moyen utile pour :
- cadrer dans ses grandes lignes un programme ou un projet
avant dentrer dans les dtails
- le prsenter de faon pdagogique et synthtique l aide
de 7 planches projetables
C est un lment important dans le cadre de la Communication
MP
CADRAGE DU PROJET
Ch 2
METHODE CPS
CADRAGE
PRAGMATIQUE
SYNTHETIQUE
ET
- De la hauteur de vue
- De l intuition, du bon sens
- L apport des expriences passes
- Une dmarche structure
5
MP
CADRAGE DU PROJET
Ch 2
METHODE CPS
1.
LE PROJET
Le Quoi
2.
LES OBJECTIFS
3.
LA TECHNIQUE
4.
LE PLANNING
5.
LES MOYENS
6.
LE MANAGEMENT DU PROJET
Le Comment
L Organisation
7.
LA COMMUNICATION
6
MP
1.
CADRAGE DU PROJET
Ch 2
LE PROJET
Nom
Dfinition succinte
Caractristiques essentielles
Motifs qui sous- tendent ce projet
MP
2.
CADRAGE DU PROJET
Ch 2
LES OBJECTIFS
- OBJECTIFS TECHNIQUES
Les rsultats attendus du projet ( quantifier si possible )
Objectifs principaux et secondaires
- OBJECTIFS DE DELAI
Date de fin de projet
Quelques dates intermdiaires
- OBJECTIF DE COUT
Le cot raisonnable pour raliser ce projet
Quelques variantes possibles
- HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS
8
MP
CADRAGE DU PROJET
Ch 2
3. LA TECHNIQUE
- LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S APPUIE

( Exprience acquise, tudes de faisabilit,...)
- LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET
- LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME
MP
CADRAGE DU PROJET
4.
Ch 2
LE PLANNING
- LES DATES CLS
- LES GRANDES PHASES DU PLANNING
- LES POINTS DE RENDEZ- VOUS ( JALONS )
10
MP
CADRAGE DU PROJET
Ch 2
5. LES MOYENS
- LES HOMMES
Des Spcialistes
Des Groupes ( Service, Equipe,...)
Des Socits ( Sous- traitant, Fournisseur,...)
- LE MATERIEL
Les moyens de Ralisation et de Contrle
Les outillages divers
Les locaux
11
MP
CADRAGE DU PROJET
Ch 2
6. LE MANAGEMENT DU PROJET
- LE RESPONSABLE
- SON POUVOIR
( Ce qu il peut dcider, ce qu il doit soumettre
une dcision suprieure, de qui il dpend )
- L EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN
( Responsables technique, financier; Experts,...)
- L ORGANISATION DE L EQUIPE
12
MP
CADRAGE DU PROJET
Ch 2
7. LA COMMUNICATION
DEFINIR LES PRINCIPES DE COMMUNICATION
- INTERNES ( Necessaires la bonne ralisation du projet )
Entre les membres de lquipe de Management
Avec les ralisateurs du projet
- EXTERNES ( Promotion et information )
Auprs des Clients et utilisateurs directs
Auprs de tous ceux qui ont connaitre du projet
13
MP
LES DECOUPAGES
Ch 3
3
LES DECOUPAGES
MP
LES DECOUPAGES
Ch 3
ROLE DES DECOUPAGES

- Faciliter la comprhension et la manipulation dun
ensemble complexe par la dtermination de
sous-ensembles de moindre complexit
- Classer et hirarchiser
- Essayer de ne rien oublier
- Permettre un suivi efficace du projet lors de son excution

grace lutilisation de ces structures.
MP
LES DECOUPAGES
Ch 3
CRITRES DE DCOUPAGE
On peut dcouper suivant de nombreux critres :
-
Fonctionnalits ( mesurer, asservir )

Sous-ensembles physiques ( boitier A , boitier B )
Responsabilits industrielles ( sous-traitant X, service Y )
Types de tches ( Etude, ralisation )
Spcialits techniques ( mcanique, logiciel )
Ressources ( Ingnieurs, Techniciens, Outillages )
Cots ( devis 1, achat K, sous-traitance X )
Maintenance ( lments changeables, ordre du dmontage )
Documentation ( Spcifications, Dossiers, Procdures ) ...
IL FAUT SE LIMITER A QUELQUES DCOUPAGES PRATIQUES

ET ESSAYER DE CALQUER L ORGANISATION INDUSTRIELLE
SUR LES DCOUPAGES PHYSIQUES
MP
LES DECOUPAGES
LES
Ch 3
DCOUPAGES IMPORTANTS
1. ARCHITECTURE SYSTME : Dcoupage matriel

( PBS: Product Breakdown Structure )
2. ORGANIGRAMME DES TACHES DU PROJET
( WBS: Work Breakdown Structure )
3. ORGANISATION INDUSTRIELLE
( OBS: Organization Breakdown Structure )
4. ORGANIGRAMME DES RESSOURCES
( RBS: Ressource Breakdown Structure )
MP
LES DECOUPAGES
Ch 3
ARCHITECTURE SYSTME ( PBS )

SYSTEME
PRODUIT
S/Ens A
S/Ens B
OUTILLAGES
D' ETUDE
S/Ens C
Outillages de
Banc
Test des S/Ens. d' Intgration
Elment A1
Testeur de A
Elment A2
Testeur de B
Elment A3
Testeur de C
SOUTIEN
LOGISTIQUE
Valise
de Test
Banc de
Maintenance
MP
LES DECOUPAGES
Ch 3
ORGANIGRAMME DES TACHES ( WBS )

TACHES
DU PROJET
ETUDES
PRELIMINAIRES
ETUDE
DU PRODUIT
REALISATION DES
PROTOTYPES
ETUDE
MECANIQUE
ETUDE
DU LOGICIEL
ETUDE DES
OUTILLAGES
BANC DE
TEST
SUPPORT
OUTILLAGES
DE FABRICATION
GESTION
DE CONTROLE
DEFINITION DE
LA CONFIGURATION
BRAS
ADAPTATION
DES INTERFACES
CHASSIS
ETUDE LOGICIEL
SPECIFIQUE
MP
LES DECOUPAGES
Ch 3
ORGANISATION INDUSTRIELLE ( OBS )

RESPONSABLE
DU PROJET
SOCIETE Z
( S/Ens A )
SOCIETE W
( S/Ens B )
SERVICE R & D
( S/Ens C et Outillages )
SOCIETE R
( Elment A1 )
SERVICE APRES-VENTE
( Logistique )
SERVICE PRODUCTION
( Ralisation )
SOCIETE S
( Elment A2 )
SOCIETE K
( S/Ens C1 )
SOCIETE T
( Elment A3 )
MP
LES DECOUPAGES
Ch 3
ORGANIGRAMME DES RESSOURCES ( RBS )

RESSOURCES
DU PROJET
ELECTRONICIENS
ANALOGIQUE
NUMERIQUE
INGENIEURS
SYSTEME
LOGICIEL
MECANICIENS
BUREAU
D' ETUDES
MODELISATION
INGENIEURS
CHEF BUREAU
D' ETUDES
TECHNICIENS
LABO
PROJETEUR
TECHNICIENS
D' INTEGRATION
DESSINATEURS
OUTILLAGES
STANDARD
ACHATS
MONTEURS
MP
LES DECOUPAGES
Ch 3
IL FAUT CODER LES LMENTS DE CHAQUE STRUCTURE

- pour permettre le reprage en vitant les ambiguts ( diffrences de dsignation,
dabrviation,de langue, ...)
- pour autoriser les tris ( ex: slection de certaines ressources )
- pour permettre des synthses ( ex: sommation de toutes les tches relatives
un sous-ensemble particulier )
PRINCIPES DE CODAGE
- LETTRES SYMBOLES
ex: niveau 1: E = Electronicien, S = Systme, M = Mcanicien,...
niveau 2: A = Analogique, N = Numrique, L = Logiciel,( codage EA,EN,EL,..)
Avantage: moyen mnmotechnique
Inconvnient: il faut veiller viter les lettres ambiges, ce principe de codage
est peu volutif
- FILIATION
ex: niveau 1 = 1000
2 = 1100, 1200, 1300, ...
3 = 1110, 1120, ...,1210, 1220, ...
4 = 1111, 1112, ..., 1121, 1122, ..., 1211, 1212
Avantage : simple et volutif
Inconvnient : abstraction
9
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
4
LA PLANIFICATION
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
4.1
ASPECTS TECHNIQUES
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
SYSTEMES DE REPRESENTATION
1 PERT ( Program Evaluation and Review Technic )
Reprsentation axe sur la logique d enchainement des tches
2 GANTT
Reprsentation des tches axe sur le calendrier
3 MILESTONES
Reprsentation des vnements ( jalons ) axe sur le calendrier
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
PERT
REPRSENTATION NORMALE
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
PERT
REPRSENTATION
RESEAU
Reprsentation souvent utilise dans les logiciels de Gestion de Projet

Un Jalon reprsente un noeud = tche de dure nulle
5
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
PERT : DEFINITIONS
Tche : Travail ou Fonction lmentaire ayant un dbut et une fin
Noeud : Point logique de rassemblement de tches
Contrainte : Condition logique ncessaire au dmarrage dune tche
Conditions dentre dune tche : Ralisation de toutes les conditions appliques au
noeud o dbute la tche ( Fin des tches prcedentes )
Maille : Suite de tches entre deux noeuds considrs
Date au plus tt : Date la plus en avance possible qui permet de dbuter les
tches suivantes en respectant toutes leurs conditions de dmarrage.
Chemin critique : Trajet constitu des mailles de dure les plus longues permettant
de satisfaire toutes les conditions de ralisation de toutes les tches pour
atteindre lobjectif final au plus tt
Date au plus tard : Date la plus tardive possible qui permet de dmarrer les tches
suivantes sans faire reculer le dlai final dfini par le chemin critique.
6
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
REALISATION D UN PLANNING PERT

1 Dessiner lenchainement des tches
2 Affecter chaque tche une dure
3 Calculer pour chaque noeud la date au plus tt en progressant
dans le sens du temps et en tenant compte de toutes les contraintes
4 Repartir de la date finale et calculer pour chaque noeud la date au
plus tard , en remontant le temps
5 Dfinir le Chemin critique : trajet pour lequel la date au plus tard
est gale la date au plus tt
6 Dfinir pour toutes les tches non critiques les marges de temps
N.B.: Les points 3 6 peuvent tre calculs par un logiciel de Gestion de Projet
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
Calcul appliqu au Rseau prcdent

Pour simplifier le graphique, on prendra pour chaque tche une dure gale
son numro. Cette dure peut tre reprsente en heures, jours, semaines, mois. Il suffit
que l unit soit la mme pour toutes les tches.
Le calcul se fait en t0 + n ; t0 tant le point de dpart du graphe
On affecte chaque nud une tiquette dans laquelle on inscrira:
Date au plus tt / Date au plus tard
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
PERT
Calcul de la date au plus tt
22 /
5/
13 /
2/
6/
0/
6/
7/
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
PERT
Chemin critique
22 /
5/
13 /
2/
6/
0/
6/
7/
10
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
PERT
Calcul de la date au plus tard
22 / 22
5/6
13 / 13
2/2
6/6
0/0
6/6
7 / 14
11
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
LES MARGES
Chaque tche du graphe est affecte de 5 paramtres temporels:
- La date de dbut au plus tt
- La date de dbut au plus tard
- La dure de la tche
- La date de fin au plus tt

- La date de fin au plus tard
Ces paramtres vont permettre de dfinir les marges.
12
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
PERT : DEFINITION DES MARGES
13
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
PERT : DEFINITION DES MARGES

Marge totale
Cette marge correspond la dure dont une tche peut tre
prolonge ou retarde sans augmenter la dure totale du projet.
Quand cette marge sannule la tche devient critique
Marge libre
Cette marge correspond la dure dont une tche peut tre
prolonge ou retarde sans dplacer aucune autre tche du projet
Cest la rserve de scurit attache la tche
Marge certaine
Cette marge correspond l cart de temps entre la fin d une tche
dbute au plus tard et le besoin au plus tt des tches suivantes.
Cette marge nest pas ncessaire et nest pas utilise
14
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
PERT : EXERCICE
On dsire planifier un projet comprenant 13 tches repres 1 13 avec la logique suivante:
1
2
3
4
TACHE
DUREE
ANTECEDANTS
SUIVANTS
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
2
2
6
1
2
8
3
10
7
11
3
8
10
DEBUT
A
DEBUT
DEBUT
D
A
B,C,E
D
G
G
F,H,I
J,K
F,H,I
B,F
G
G
E,H
G
K,M
I,J
K,M
K,M
L
L
FIN
FIN
Tracer le planning PERT

Calculer les dates au plus tt et les dates au plus tard
Tracer le chemin critique
Dterminer pour chaque tche la valeur des marges : totale, libre
15
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
PERT : TRAC ET CALCUL DES DATES
16
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
PERT : CALCUL DES MARGES

TACHE
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
DEBUT
au plus tt au plus tard
DUREE
FIN
au plus tt au plus tard
MARGE
Totale
Libre
16
17
10
16
17
16
17
11
20
20
16
17
20
20
20
20
28
28
16
17
10
28
28
17
CRITICITE
Critique
Subcritique
x
x
x
x
x
x
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
REPRESENTATION GANTT
Trac correspondant l exercice prcdent
18
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
REPRESENTATION RSEAU
Trac correspondant l exercice prcdent
19
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
REPRESENTATION MILESTONES
2000
Dbut du Projet
Fin des Etudes
Dbut de l' intgration
Livraison client
Cette reprsentation synthtique permet de visualiser

lensemble des dates importantes du projet
20
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
CONCLUSION
1 Le PERT reste le meilleurs outil de rflexion pralable pour mener un projet
car il oblige se poser pour chaque tche les questions essentielles savoir:
- Quelles sont les conditions pour que la tche puisse dbuter ? ( Amont )
- Quest-ce que cette tche permet de faire ? ( Aval )
2 Le PERT peut se dessiner de faon trs simple l aide de traits sur un
support permettant le travail en quipe, par exemple un tableau
3 Il est facile de calculer les dures pour chaque nud en se limitant aux
dates au plus court , ce qui permet immdiatement d avoir une ide globale de la
faisabilit et de modifier les logiques au fil de la rflexion.
4 Quand on a une bonne ide du planning on peut alors utiliser un logiciel de
Gestion de projet qui permettra la rprsentation sous forme PERT (Rseau ) et GANTT.
21
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
PLANIFICATION INITIALE
METHODE DE TRAVAIL PRECONISEE
1 Dcouper le projet en Phases
2 Dcouper les phases en Tches
3 Dfinir la logique denchainement des Tches : le PERT
4 Analyser les rsultats du PERT :
Dlai final
Chemin Critique
Marges
5 Optimiser le planning :
En changeant certains enchainement logiques
En modifiant la dure de certaines tches ( volution des moyens )
6 Editer le planning sous une forme temporelle claire et bien adapte aux
divers utilisateurs :
GANTT ( avec niveau de dtail adapt en fonction du besoin )
Planning synthtique : Dates essentielles, vnements majeurs
22
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
4.2
ASPECTS PSYCHOLOGIQUES
23
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4
ASPECTS PSYCHOLOGIQUES DU PLANNING

1 LEXISTENCE ET LE SUIVI DU PLANNING
- Le planning donne un cadre de travail:
- des tches raliser
- un cheminement logique
- des objectifs atteindre
- une vision davenir
- Plus quun moyen de suivi, cest le fil conducteur du projet.
- Il permet tous les participants au projet de se situer dans un
travail commun et une perspective globale
- Cest la matrialisation de lavancement,donc du mouvement et de
laspect dynamique du projet
- Un planning intelligent et bien gr est un facteur important de
motivation des quipes
24
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4

2 LES DLAIS
- Des dlais trop longs ont un effet dmotivant:
- On a le temps dy penser!
- Jaurai chang de boulot avant dy arriver!
- Des dlais trop courts ont aussi un effet dmotivant:
- Cest stupide, on ny arrivera jamais!
- On est dj en retard avant de commencer,alors,
un peu plus ou un peu moins!
- Lobjectif doit tre tenable, mais doit aussi tre un
challenge, demander un effort vident.
25
MP
LA PLANIFICATION
Ch 4

3 LA TENUE DES DLAIS
- Ne pas oublier que l homme s intresse en priorit au court terme.
Il faut donc dfinir de nombreux jalons qui donnent des objectifs intermdiaires.
- Pour que l objectif de dlai final puisse tre tenu, il faut se donner
du mou. Une bonne mthode consiste minimiser la dure des tches initiales et
maximiser la dure des tches finales afin de pouvoir ventuellement rduire ces
dernires.
- Ne jamais accepter de glissement de dlai sans ragir, mme si les
retards sont justifis! Il faut toujours rechercher des solutions pour rattraper les retards.
Cest la seule attitude qui peut sensibiliser les acteurs du projet limportance de la
tenue des dlais.
- Une succession de glissements de dlais enlve toute crdibilit au
planning qui devient rapidement lettre morte
26
MP
TACHES, RESSOURCES ET COUTS
Ch5
5
LES TACHES, LES RESSOURCES
ET LES COUTS
MP
Ch5
5.1
CARACTERISATION
ET
REPARTITION DES TACHES
MP
Ch5
LES QUESTIONS A SE POSER POUR DEFINIR UNE TACHE

Pour dfinir chaque tche, on se posera les questions classiques
utilises pour rsoudre un problme.
Ces questions ont t nonces par QUINTILIEN au 1er sicle
aprs J.C. et sont connues sous le nom de loi de Quintilien
QUI ?
QUOI ?
QUAND ?
OU ?
COMBIEN ?
COMMENT ?
MP
Ch5
Ces questions appliques la description des tches du Projet

se traduiront par 7 rponses quon pourra matrialiser par les initiales
TRIEDRE qui rappelleront lquilibre Technique-Cots-Dlais
QUOI?
QUI?
COMMENT?
et
QUAND?
QUI, OU?
COMBIEN?
Travail raliser
Responsable
Indicateur de fin de tche
Enchanement
Dure
Ressources
Estimation du cout
TACHE = TRIEDRE
4
MP
Ch5
LES RESSOURCES
- Dfinition des Ressources 1 LE PERSONNEL

On dfiniera pour chaque catgorie de personnel le taux
horaire et la disponibilit de la ressource (quantit de temps de travail
par unit de temps calendaire)
2 LES MOYENS
On dfiniera le nombre de moyens disponibles en mme
temps
3 LES ACHATS EXTERIEURS
On dfiniera le taux appliquer au prix d achat brut
MP
Ch5
LES RESSOURCES
- Affectation des Ressources 1 LE PERSONNEL

On dfiniera pour chaque catgorie de personnel le nombre
d heures ncessaires la ralisation de la tche ( Charge fixe ) ou la
charge par unit de temps ( Taux fix )
2 LES MOYENS
On dfiniera le nombre de moyens ncessaires la
ralisation de la tche
3 LES ACHATS EXTERIEURS

On dfiniera la valeur brute de l achat
6
MP
Ch5
LE COUT: LES LMENTS DU DEVIS

1 LES HEURES
-
dtude
de ralisation
de contrle
de management,...
dutilisation de moyens lourds ( pot vibrant,...)
2 LES APPROVISIONNEMENTS
-
Sous-contrats
sous-traitances diverses
achats de composants
achats dquipements (outillages,appareils de mesure,...)
locations de moyens (systmes de tests spcifiques,..)
MP
Ch5
ATTENTION:
NE PAS CONFONDRE CHARGE ET DELAI
Le Dlai reprsente la Dure de la Tche permettant de passer
de l tat non dbut l tat termin
La Charge reprsente la quantit de travail ncessaire
pour excuter la tche
Le travail n est pas toujours ralis de manire continue car il faut tenir compte:
- des temps techniques d attente ( ex: schage de peinture, attente de rponse
un courrier, )
- de la disponibilit des ressources (ex: il faudra 2 semaines pour raliser
une tche de 10 heures si le ralisateur n a qu une heure de libre par jour
et qu il travaille 5 jours par semaine )
8
MP
Ch5
LOTS DE TRAVAUX
Un lot de travaux est un ensemble de tches homognes
confies un mme responsable
FICHE DE TACHE
Tche
Intitul:
Code WBS :
Responsable
Nom :
Code OBS :
Dlai :
Devis :
Description
Entres :
Description tche :
Fourniture dlivre :
10
MP
Ch5
DECOUPAGES, TACHES ET PLANNINGS

S tru c tu re e t
C odage
des
Tches
W BS
T
Tche
C o n c e p tio n
D is p o n ib ilit
S tru c tu re e t
C odage
de
l'O r g a n is a t io n
du
R
C h e f d e P ro je t
G n ra le
D is p o n ib ilit
ps
D a te d e D b u t
OB S
R e s p o n s a b le
Tem
S tru c tu re e t C o d a g e
d e s R e s s o u rc e s
E
E n c h a in e m e n t
d e fin
E n tr e s
docum
ent
D
D u re
R e s p o n s a b le L o g . E d itio n d o c u m e n t
S p e c L o g ic ie l
R esso
u rces
du C ot
2 m o is
- C dC F
d u S y s te m e
S p e c if lo g ic ie l
E s tim a tio n
- C o n tra t
CG
RB S
C A L E N D R IE R
In d ic a te u r
E d itio n d u
e t T a u x fin a n c ie rs
- D oc C G
- N o rm e s d e
1 In g S y s t e m e
100h
1 In g M c a
150h
C h e f P ro je t
100h
1 m o is
1 In g lo g
R e s p lo g
150h
100h
3 m o is
1 In g lo g
500h
c o n c e p tio n
C o n c e p tio n g le
lo g ic ie l G e s tio n
R e s p o n s a b le lo g
E d itio n d o c u m e n t
C G G e s tio n
S p e c lo g ic ie l
- O u t il d 'a id e
la c o n c e p tio n
P E R T e t G A N T T In it ia u x
PER
11
T et G A N TT
D is p o n ib ilit
et
CO UT
R v is s
MP
Ch5
5.2
NIVELLEMENT DES RESSOURCES
12
MP
Ch5
PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES
La planification consiste dfinir l enchainement des tches les

unes par rapport aux autres et placer celles-ci en fonction du calendrier
pour dfinir les instants o ces tches pourront tre ralises.
Il y a deux types de contraintes prendre en compte:

- les contraintes logiques d enchanement
- les contraintes de disponibilit des ressources
13
MP
Ch5
Mthode prconise:
1. Etablir la liste des Ressources et la disponibilit de chaque ressource
2. Tracer le PERT sans prendre en compte les contraintes de disponibilit des ressources:
Etablir le PERT ressources infinies (ceci donnera le dlai minimum possible avec
le maximum de paralllisme )
3. Affecter les ressources ncessaires chaque tche
4. Effectuer le Nivellement des ressources, cest--dire reculer certaines tches afin que les
ressources ( personnel ou matriel ) soient disponibles: les pointes de surcharge
seront alors lisses
14
MP
Ch5
EXERCICE: PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES

SUJET:
On dsire raliser ltude lectronique et limplantation de 4 cartes lectroniques

complexes destines se loger dans un quipement pour missile.
Il sagit de dterminer la dure totale entre le dbut des tudes qui peuvent tre
ralises en parallle et la fourniture des dossiers des 4 cartes implantes.
Lestimation des travaux est la suivante ( en semaines ):
Carte
A
B
C
D
Dure Etude
2
3
4
5
Dure Implantation
3
5
4
6
Chaque Etude est effectue par un Ingnieur. Chaque Implantation est effectue par
un Technicien. Toute tche commence se poursuit sans interruption jusqu la fin.
Les Ingnieurs et les Techniciens sont capables de travailler sur toutes les cartes
On cherchera la dure minimale de lensemble des travaux dans les 3 cas suivants:
1. Logique PERT pure: Ressources infinies
2. On dispose de 2 Ingnieurs d tude ( I ) et de 3 Techniciens dimplantation ( T )
3. On dispose de 2 Ingnieurs d tude ( I ) et de 2 Techniciens d implantation ( T )
15
MP
Ch5
1. RESSOURCES INFINIES: PERT
14/03/03
16
Michel EMERY Conseil et Formation

MP
Ch5
1. RESSOURCES INFINIES: GANTT
17
MP
Ch5
2. CAS 2 ING 3 TECH : SURCHARGE INGENIEURS
18
MP
Ch5
2. CAS 2 ING + 3 TECH : CHARGE TECHNICIENS SUFFISANTE
19
MP
Ch5
2. CAS 2 ING + 3 TECH : NIVELLEMENT AUTOMATIQUE
I
T
20
MP
Ch5
3. CAS 2 ING + 2 TECH : NIVELLEMENT AUTOMATIQUE
T
21
MP
Ch5
3. CAS 2 ING + 2 TECH : NIVELLEMENT MANUEL Solution 1
T
22
MP
Ch5
3. CAS 2 ING + 2 TECH : NIVELLEMENT MANUEL Solution 2
I
T
23
MP
Ch5

Conclusion
1. Le nivellement automatique effectu par une simple commande donne au logiciel de

Gestion de Projet permet d avoir rapidement une premire solution assurant la faisabilit du
Projet.
2. Le logiciel assure alors la faisabilit de toutes les tches en considrant toutes les
ressources
3. L importance de cette optimisation ne permet pas au logiciel de prendre en compte toutes
les solutions possibles, ce qui entrainerait un temps de calcul gigantesque. Cest pourquoi, il
est parfois possible de trouver manuellement des solutions ponctuelles plus optimises
24
MP
MANAGEMENT DU PROJET
Ch 6
6
MP
Ch 6
6.1
STRUCTURES
DE MANAGEMENT DE PROJET
MP
Ch 6
CRITRES DORGANISATION DUN PROJET DE DVELOPPEMENT

1 MAITRISER TECHNIQUE / COUTS / DELAIS :
Pouvoir dcider et contrler

Matriser les cuts
2 POUVOIR MOTIVER :
la dlgation,
une bonne communication,
lintrt du travail
Structure permettant :
3 BIEN MAITRISER LA TECHNIQUE :
Participer la conception initiale,

Spcifier les sous-ensembles et les sous-traiter
Pouvoir connatre le produit ( par exemple, recetter
et intgrer les sous-ensembles )
4 MAITRISER TOUTE LA TECHNIQUE :
Equipe pluridisciplinaire
5 ASSURER LA QUALIT :
6 ETRE OBJECTIF :
Personnel motiv
Mthodes rigoureuses mais souples
Prennit de lquipe
Ne pas tre juge et partie
7 POUVOIR COMMUNIQUER FACILEMENT: Equipe de Management rassemble en un mme lieu.

3
MP
Ch 6
LE PROBLEME A RESOUDRE : ASSURER LA MOTIVATION

IL FAUT ASSURER LA MOTIVATION
PAR:
- UNE STRUCTURE PERMETTANT CETTE MOTIVATION
- UN CHEF DE PROJET CONSCIENT DE LIMPORTANCE DES
FACTEURS PSYCHOLOGIQUES SUR LA MOTIVATION
DE SON EQUIPE ETDES REALISATEURS DU PROJET
- DES HOMMES ( MEMBRES DE LQUIPE DE MANAGEMENT ET
RALISATEURS DU PROJET ) INTERESSS PAR LE TRAVAIL
QUI LEUR EST CONFI DANS LE CADRE DU PROJET
MP
Ch 6
STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET

1 COORDINATION INTERNE
Le responsable de projet fait partie dun des services ralisateurs du projet ( souvent le
plus impliqu dans le projet )
Il cordonne les autres services par lintermdiaire de correspondants qui lui sont dsigns.
2 COORDINATION FONCTIONNELLE
Le chef deprojet est plac sous lautorit de la Direction Gnrale, ce qui lui donne un
pouvoir suprieur celui du coordinateur interne.
Il coordonne les services impliqus dans le projet par lintermdiaire des correspondants
qui lui sont dsigns.
3 STRUCTURE MATRICIELLE
Le chef de projet a autorit sur les correspondants nomms dans chaque service.Ces
correspondants restent attachs leur service dorigine qui se situe dans une position de fournisseur
de personnel vis vis des chefs de projets.
4 STRUCTURE EQUIPE AUTONOME

Les spcialistes sont dtachs de leur service et muts temporairement dans une quipe
spcifique sous lautorit du chef de projet dont ils dpendent hirarchiquement.
MP
Ch 6
COORDINATION INTERNE
DIRECTION
GENERALE
SERVICE
COMMERCIAL
SERVICE
ACHATS
SERVICE
ETUDES
Membre de
l'Equipe Projet
Membre de
l'Equipe Projet
SERVICE
PRODUCTION
SERVICE
APRES-VENTE
Membre de
l'Equipe Projet
CHEF DE
PROJET
Membre de
l'Equipe Projet
MP
Ch 6
COORDINATION FONCTIONNELLE
DIRECTION
GENERALE
SERVICE
COMMERCIAL
SERVICE
ACHATS
SERVICE
ETUDES
SERVICE
PRODUCTION
SERVICE
APRES-VENTE
Membre de
l'Equipe Projet
Membre de
l'Equipe Projet
CHEF DE
PROJET
Membre de
l'Equipe Projet
Membre de
l'Equipe Projet
Membre de
l'Equipe Projet
MP
Ch 6
STRUCTURE MATRICIELLE
DIRECTION
GENERALE
DIRECTION DES
PROJETS
SERVICE
COMMERCIAL
SERVICE
ACHATS
SERVICE
ETUDES
SERVICE
PRODUCTION
SERVICE
APRES-VENTE
CHEF DE
PROJET 1
Membre Equipe
Projet 1
Membre Equipe
Projet 1
Membre Equipe
Projet 1
Membre Equipe
Projet 1
Membre Equipe
Projet 1
CHEF DE
PROJET 2
Membre Equipe
Projet 2
Membre Equipe
Projet 2
Membre Equipe
Projet 2
Membre Equipe
Projet 2
Membre Equipe
Projet 2
CHEF DE
PROJET 3
Membre Equipe
Projet 3
Membre Equipe
Projet 3
Membre Equipe
Projet 3
Membre Equipe
Projet 3
Membre Equipe
Projet 3
MP
Ch 6
STRUCTURE EQUIPE AUTONOME

DIRECTION
GENERALE
SERVICE
COMMERCIAL
SERVICE
ACHATS
SERVICE
ETUDES
SERVICE
PRODUCTION
SERVICE
APRES-VENTE
Membre de
l'Equipe Projet
Membre de
l'Equipe Projet
CHEF DE
PROJET
Membre de
l'Equipe Projet
Membre de
l'Equipe Projet
Membre de
l'Equipe Projet
EQUIPE AUTONOME
MP
Ch 6
STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET
10
MP
Ch 6
RELATION CLIENT - FOURNISSEUR

Quelle que soit la structure retenue pour grer le projet, il faut bien faire la distinction
entre les tches de Management du Projet et les tches de Ralisation du Projet,
mme si ce sont les mmes personnes qui effectuent ces deux types de tches.
Il faudra que chaque entit participant la ralisation du projet estime ses charges
de travail et les dlais ncessaires les raliser.
La meilleure solution consiste tablir des contrats internes avec les services de
l entreprise qui seront la rplique des contrats externes avec les sous-traitants extrieurs.
Ces contrats internes n auront videmment pas la forme juridique des contrats externes
mais constitueront un engagement sur les devis internes et les dlais.
(Principe des lots de travaux: voir chapitre 5 )
11
MP
Ch 6
RELATION CLIENT - FOURNISSEUR
CI = CONTRAT INTERNE
CE = CONTRAT EXTERNE
12
MP
Ch 6
METHODE DE TRAVAIL
METHODE
CPS
CONTRACTUALISATION DE
PARTICIPATION
DES SERVICES
LA
13
MP
Ch 6
6.2
LE CHEF DE PROJET
14
MP
Ch 6
LE RESPONSABLE
METHODE
CPS
CHEF
DE
PROJET
SPECIFIQUE
15
MP
3
M O T IV E R
2
A N IM E R
1
O R G A N ISER
4
C O M M U N IQUER
5
F A IR E F A IR E
LES TAC H ES
DU
M AN AG E R
9
P R E V O IR
16
Ch 6
6
G ERER
7
ANALYSER
8
D E C ID E R
MP
Ch 6
LES TACHES DU CHEF DE PROJET

METHODE
CPS
COMMUNIQUER
PREVOIR
SAVOIR FAIRE-FAIRE
17
MP
Ch 6
QUALITS DU CHEF DE PROJET

1 QUALITS PERSONNELLES
Persvrant, volontaire, combatif
Dcideur
Raliste, pragmatique
Cratif
Comptent en Management
Suffisamment comptent en technique pour comprendre les problmes
2 QUALITS HUMAINES
Juste, non laxiste, sachant dire non
Disponible
Clair, consistant ( attitude cohrente )
Attentif aux autres
3 QUALITS DE MANAGER
Animateur
Sachant Motiver
Organisateur
Sachant Dlguer et faire confiance
Ayant de lintuition et un bon esprit de synthse
Sachant contrler
4 QUALITS DE COMMUNICATION
Apte au dialogue, lcoute
Sachant sexprimer clairement
Ngociateur
18
MP
Ch 6
QUALITES DU CHEF DE PROJET

METHODE
CPS
CHARISME
PSYCHOLOGIE
SACHANT MOTIVER
19
MP
Ch 6
6.3
L EQUIPE DE PROJET
20
MP
Ch 6
L QUIPE DE PROJET
Le Chef de projet na sans doute pas toute les qualits ncessaires pour assurer un parfait
management de projet. Cest grce lassociation des comptences des personnalits du Chef de
projet et de ses quipiers que l EQUIPE possde lensemble des qualits requises pour assurer
ce Management.
COMPLMENTARITS DE SPCIALITS
- Les techniciens
- Les gestionnaires
- Les qualiticiens,
COMPLMENTARIT DES EXPRIENCES

- Dbutants
- Chevronns
COMPLMENTARIT DES CARACTRES

- Optimistes
- Sereins
- Pessimistes
COMPLMENTARIT DES PERSONNALITS

-
Intuitifs
Cartsiens
Esprits de synthse
Perfectionnistes
21
MP
Ch 6
L QUIPE DE PROJET
Pour qu une quipe de Management de Projet fonctionne bien,

il vaut mieux des membres motivs peu spcialistes que des spcialistes
peu motivs (Cest souvent le cas des experts parachuts et dbords
par dautres travaux )
Les quipiers motivs trouveront toujours le moyen de se faire aider par
des spcialistes !
C est la motivation qui fait avancer les projets
22
MP
Ch 6
L EQUIPE
METHODE
CPS
COMPLEMENTARITE
PARTICIPATION
SOLIDARITE
23
MP
Ch 6
QUIPE DE MANAGEMENT D UN GRAND PROJET
24
MP
Ch 6
QUIPE DE MANAGEMENT D UN PETIT PROJET
Responsable
Etudes
Responsable
Qualit
Chef de
Projet
Responsable
Fabrication
Responsable
Intgration
25
Responsable
Commercial
MP
Ch 6
L QUIPE DE PROJET
CONDITIONS PRALABLES AU BON FONCTIONNEMENT DE L QUIPE
-
Accord du Chef de projet sur le choix des membres de lquipe

Intrt de lquipier pour le projet
Pas danimosit vidente entre deux membres de lquipe
Temps minimal de chaque quipier sur le projet ( > 30 % )
Unit de lieu afin de faciliter les rencontres : connaissance mutuelle et changes
informels des informations
MTHODES DE TRAVAIL
Le chef de projet devra obtenir un consensus sur les mthodes de travail de l quipe :
les responsabilits de chacun
les principes de communication internes et externes
les modes dlaboration des dcisions
les mthodes de travail :
- Runions : types, priodicit
- Documents : types, mission, approbation, diffusion
- les normes internes
- lutilisation des outils informatiques de bureautique et de gestion de projet
-
26
MP
Ch 6
6.4
MODES DE COORDINATION
DU PROJET
27
MP
Ch 6
MODES DE COORDINATION
Selon MINTZBERG, il existe 5 modes de coordination:
- Ajustement mutuel
- Supervision directe
- Standardisation des Procds
- Standardisation des Rsultats

- Standardisation des Qualifications
28
MP
Ch 6
Coordinateur
Chef
Hommes
T1
T2
Tches
T1
T2
Ajustement Mutuel
Supervision directe
Expert
Chef ou Expert
Expert
T1
T2
T1
T2
T1
T2
Standardisation des Procds
Standardisation des Rsultats
29
Standardisation des Qualifications
MP
Ch 6
MODES DE COORDINATION DU PROJET

COORDINATION DU PROJET
Supervision
directe
Adaptation
mutuelle
Rgulation par
les procdures
Chef de
Projet
Equipe de Projet
Responsables de
Sous-Ensembles
Runions de
Coordination
Mthodes: Contrats
Equipes de
Ralisation
Normes:
Processus:
Planification
et lots de travaux
Plan Qualit,...
Rgulation par
les qualifications
Rgulation par
les rsultats
Experts de l'Equipe
de Management
Spcifications
Systme
Services
ralisateurs
Spcifications des
Sous-Ensembles
Entreprises
sous-traitantes
Spcifications
d'interface
Spcifications de
Recette
30
MP
METHODES
Ch 7
6.5
METHODE DE DOCUMENTATION
31
MP
Ch 7
METHODES
DS
DR
32
DA
DB
MP
Ch 7
METHODES
DOCUMENTS DE GESTION
On formalisera 4 types de documents de gestion:
DS
Dossier de Synthse : tabli la fin de la phase cadrage
DR
Dossier de Rfrence : tabli la fin de la phase Prparation
DA
Dossier d Avancement : tabli lors de chaque point davancement

priodique ( mois, trimestre,...) durant la phase Excution
DB
Dossier Bilan: tabli la fin de la phase Excution
33
MP
Ch 7
METHODES
DOCUMENTS DE GESTION
PHASE:
CADRAGE
PRPARATION
DOCUMENT:
DS
DR
DA
DB
Objectif Doc.:
SYNTHESE
RFRENCE
AVANCEMENT
BILAN
1. Projet
1 Page (Meth.CPS)
EXECUTION
DS+Prcisions (Contrat,contexte,..)
Ecarts/DR
Analyse Evolutions
2. Objectifs
1 Page
DS+Evolutions
Ecarts/DR
Ecarts/DS
3. Technique
1 Page
Fonctions,Specs,HBS,Analyse de Risques
Ecarts/DR+Av. Technique+Actions
Bilan Technique
4. Planning
1 Page
WBS,PERT,GANTT,Analyse de Risques
Ecarts/DR+Av. et MAJ Planning
Bilan Dlais
5. Moyens
1 Page
OBS,RBS,Courbes en S,Analyse de Risques
Ecarts/DR+ Analyse Cots+Actions
Bilan Financier
6. Management
1 Page
Organisation,Mthodes,Analyse de Risques
Ecarts/DR+ Constat+Actions
Bilan Management
7. Communication
1 Page
Mthodes de Communication
Ecarts/DR+Constat+Actions
Bilan Communication
34
MP
SUIVI DU PROJET
Ch
7
SUIVI DU PROJET
MP
SUIVI DU PROJET
LES MOYENS DU SUIVI

Le suivi est la phase la plus difficile du Projet
Ce suivi ne sera efficace que si tout les moyens permettant
le contrle ont t mis en place dans la phase de prparation:
Structure d Organisation du Projet
Organigramme des Tches
Dfinition claire des Responsabilits
Contractualisation des Travaux en terme de
fournitures techniques, Dlais et Devis(ou Prix )
- Cration des Jalons de Contrle
- Mise en place des Mthodes et des Moyens permettant
d assurer un contrle technique efficace
- Equipe de Management comptente et motive,...
-
MP
SUIVI DU PROJET
LE SUIVI DE LAVANCEMENT
METHODE
CPS
CONTROLE
PERIODIQUE
ET
SYSTEMATIQUE
3
MP
SUIVI DU PROJET
7. 1
SUIVI TECHNIQUE
MP
SUIVI DU PROJET
LES MOYENS DU SUIVI TECHNIQUE

- Les rapports davancement priodiques
- Les runions davancement
- Lanalyse des documents techniques
- Les synthses
- Le franchissement des jalons de synthse
- Les constats de ralisation
- Les essais de validation
- Les essais de recette
- Les essais de qualification
MP
SUIVI DU PROJET
LES MOYENS DU SUIVI QUALIT

- Le plan qualit
- Les rapports priodiques dapplication du plan qualit
- Les runions davancement qualit
- Le contrle du respect des procdures
- Le contrle de cohrence entre les documents
- La vrification de la traabilit
- La participation aux essais de recette et de qualification
- Les revues
- Les audits
- Les expertises
6
MP
SUIVI DU PROJET
7. 2
SUIVI DES DELAIS
MP
SUIVI DU PROJET
MODES DE CONTRLE DU TEMPS

Le contrle du temps seffectue diffrement suivant que l on
maitrise ou non les moyens de ralisation des tches considres
Pour un petit projet dont on maitrise les moyens on grera par les
tches en utilisant toutes les possibilits offertes par le logiciel de gestion de
projet, en particulier par la replanification des tches aprs estimation du Reste
faire .
Pour un grand projet dans lequel beaucoup de travaux sont sous-traits,
on grera davantage par les dates ( dates de fourniture de livrables sous
forme de documents ou de matriels ).
Dans ce cas cest chaque sous-traitant qui grera son propre planning de dtail.
Lassociation des diffrents plannings de dtail pour en faire le grand planning
de l affaire est totalement inapplicable ds que le projet comporte quelques
risques et nest qu un argument de vente pour vendeurs de logiciels. Il ne faut
surtout pas se perdre dans le dtail des tches dont la responsabilit a t
dlgue.
8
MP
SUIVI DU PROJET
1 CONTROLE
- Effectuer un contrle priodique de lavancement des travaux:
- Examen des plannings et estimation du pourcentage davancement des
tches
- Contrle du passage des jalons
2 AJUSTEMENTS
- Dfinir les mesures aptes permettre un redressement de la situation
en cas de constat de drive des dlais:
- Modification de la logique denchainement des tches
- Renforcement de moyens humains ou matriels
- Remotivation des participants
3 ESTIMATION DE LAVENIR
- Compte-tenu de la situation observe et des mesures correctives
envisages, effectuer priodiquement lestimation des dlais les
plus probables et en particulier le dlai final du projet.
MP
SUIVI DU PROJET
JALONS DE SYNTHESE
10
MP
SUIVI DU PROJET
MAITRISE DES DLAIS

BOUCLE DE CONTROLE ET D AJUSTEMENT
Spcification des Tches
REALISATION
Excution des Tches
CONTROLE
Priode de Contrle: ni trop courte, ni trop longue
- trop courte: pompage, manque de lissage, difficult estimer
lavancement
- trop longue: raction trop tardive lvnement
La valeur des priodes de contrle est adapter la dure du projet. On
pourra adopter, par exemple pour un projet de 1 an : la quinzaine
2 ans: le mois
5 10 ans : le trimestre
Les tches observes doivent avoir peu prs la dure de la priode
dobservation .Si elles sont plus longues, il faut dfinir des jalons dobservation
intermdiaires afin dviter leffet tunnel.
11
MP
SUIVI DU PROJET
AVANCEMENT DES TACHES
12
MP
SUIVI DU PROJET
REPLANIFICATION DUNE TACHE
13
MP
SUIVI DU PROJET
7. 3
SUIVI DES COUTS
15
MP
SUIVI DU PROJET
COMPTABILIT ANALYTIQUE
La comptabilit analytique permet de suivre les dpenses au fur et
mesure en ventilant celles-ci en fonction de leur objet afin de permettre le suivi
dtaill des dpenses et la comparaison de celles-ci avec les prvisions initiales.
Il est ncessaire de prvoir des units dobservation dans lesquelles
seront ventiles les diffrentes dpenses en fonction de leur imputation.
Les heures et les approvisionnements seront valoriss leur prix de
revient.
On devra dfinir un nombre dunits dobservations suffisamment grand
pour permettre une analyse fine des cots (en fonction des tches et des
ralisateurs), mais suffisamment limit pour tre exploitable et correctement utilis
(sans erreurs dimputation).
16

Cours GP

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Avec quel BUDGET ?

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REGARDS SUR UN PROJET

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PREPARATION ET SUIVI DU PROJET

1. Dfinir le Projet dans ses grandes lignes

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L EQUILIBRE TECHNIQUE - COUTS - DELAIS

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La mthode CPS ( Cadrage Pragmatique et Synthtique )*

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Motifs qui sous- tendent ce projet

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- LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S APPUIE

- LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET

- LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME

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- LES DATES CLS

- LES GRANDES PHASES DU PLANNING

- LES POINTS DE RENDEZ- VOUS ( JALONS )

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ROLE DES DECOUPAGES

- Permettre un suivi efficace du projet lors de son excution

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Fonctionnalits ( mesurer, asservir )

IL FAUT SE LIMITER A QUELQUES DCOUPAGES PRATIQUES

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1. ARCHITECTURE SYSTME : Dcoupage matriel

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ARCHITECTURE SYSTME ( PBS )

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ORGANIGRAMME DES TACHES ( WBS )

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ORGANISATION INDUSTRIELLE ( OBS )