PRIX SMS-WILEY

Article

Configurations de stratgies
et de structures :
un pas vers la synthse *
Danny Miller 1

Cet article traite des relations entre un

certain nombre de configurations
courantes de stratgie et de structure, et
il tente den raliser une synthse. Aprs
avoir not les lacunes de la documentation traditionnelle sur le sujet, nous
proposons un traitement plus complet
des liens qui existent entre la stratgie et
la structure. Nous tentons ensuite de
dmontrer lutilit dune approche
mthodologique qui prconise de dterminer et de relier entre elles des configurations courantes de stratgie et de
structure plutt que de jumeler une
multitude de variables appartenant ces
deux champs respectifs. Lexistence de
telles configurations et leur capacit
prdictive sont dmontres. Dans un
deuxime temps, nous dgageons,
partir des crits sur le sujet, certaines
dimensions cls de la stratgie et
dmontrons comment elles se
combinent pour gnrer les configurations stratgiques les plus courantes.
Ces dernires sont finalement mises en
relation avec des modles structurels
types afin de mettre en vidence leurs
complmentarits de mme que leurs
conflits potentiels. Soulignons ds le
dpart que les configurations proposes
dans cet article, de mme que leurs
relations entre elles, le sont titre illustratif et quelles ne reprsentent pas un
inventaire final et exhaustif.
* La version originale de cet article est parue dans
Strategic Management Journal, vol. 7, no 3, p. 233-249, maijuin 1986, sous le titre Configurations of Strategy and
Structure: Towards a Synthesis. Traduit et reproduit par
Gestion avec laimable autorisation de Strategic Management Journal et de John Wiley & Sons Ltd. Cet article a t
traduit par Jacqueline Cardinal, trad. a., et revu (principalement pour les termes techniques) par Yvon Dufour,
professeur de stratgie dentreprise lcole des Hautes
tudes Commerciales de Montral.

Gestion, volume 21, numro 1, mars 1996

NOTE DE LA RDACTION : Cet article

de Danny Miller a mrit le prix
Best Paper Prize 1995 pour le
meilleur article publi dans la prestigieuse revue amricaine Strategic
Management Journal au cours de
la dcennie 1980. Cest la premire
fois quune telle distinction choit
un Qubcois et un Canadien.
Cet honneur a valu son auteur
davoir t choisi personnalit de
la semaine par le quotidien montralais La Presse du 5 novembre
1995. Danny Miller a dj publi
quelques articles dans Gestion,
dont Le paradoxe dIcare (numro
spcial sur le leadership, vol. 16,
no 3, sept. 1991, p. 33-41).

cet gard, le titre de cet article est

vocateur. Combien de fois navons-nous
pas vu des auteurs de politique gnrale
dadministration apparier les mots
stratgie et structure, tant dans des
ouvrages empiriques que thoriques?
Alfred Chandler (1962), dans son tude
classique sur le sujet, a montr comment
les changements dans la stratgie,
notamment la diversification du marketing des produits, provoquent des
modifications subsquentes dans la
structure, dans ce cas particulier, la
divisionnalisation. Un grand nombre de
chercheurs ont par la suite entrepris
leurs propres tudes empiriques confirmant largement les conclusions de
Chandler. La thse voulant que la

structure procde de la stratgie tait si

populaire quelle fut teste et confirme
en Grande-Bretagne (Channon, 1973),
en France (Pooley-Dias, 1972) et en
Allemagne (Thanheiser, 1972). Puis vint
Richard Rumelt (1974) qui dmontra
comment la combinaison entre la stratgie et la structure influenait la
performance de la firme.
Ces tudes furent importantes, mais
elles ne faisaient queffleurer la question.
Elles rduisaient la stratgie lampleur
du march : march unique ou march
diversifi. La structure tait largement
envisage selon quelle tait conue en
divisions ou en services, ou encore selon
la nature des systmes de contrle quelle
mettait en place. Il y a manifestement
beaucoup plus dire sur les concepts de
stratgie et de structure.
Arrive Mintzberg (1973). Il identifie le
mode planifi, le mode entrepreneurial
et le mode adaptatif de formation de la
stratgie quil relie aux contextes organisationnel et environnemental dans
lesquels ils se produisent. L, toutefois,
laccent est mis sur la faon dont sont
prises les dcisions stratgiques, plutt
que sur le contenu des stratgies ellesmmes. Encore une fois, la structure est
dcrite en fonction de seulement deux
ou trois dimensions simples comme sa
taille, son ge et la distribution du
pouvoir quelle favorise.
Le travaux de Miles et Snow (1978)
ainsi que ceux de Miller et Friesen (1977,
1978) reprsentent des tentatives
denvisager davantage la stratgie et la
structure partir dun point de vue
pluridimensionnel. Miles et Snow (1978)
dmontrent comment les entreprises,
quils qualifient de prospecteurs, de
43

dfensifs, de ractifs ou danalystes

choisissent des stratgies spcifiques
pour sadapter leur environnement.
Ces auteurs indiquent ensuite comment
ce phnomne peut influencer la technologie et la structure de lorganisation.
Bien que les catgories de Miles et Snow
(1978) soient fondes sur un cadre
thorique pos a priori, quils ont par la
suite valid de faon empirique, les types
ou archtypes de Miller et Friesen
(1977, 1978) sont drivs dune taxinomie empirique des organisations. Eux
aussi examinent des stratgies dadaptation courantes ainsi que leurs corrlations structurelles et contextuelles.
Dans lapproche de Miller et Friesen
(1978), lattention est encore une fois
porte sur le processus de llaboration
de la stratgie plutt que sur son
contenu rel; ce qui est moins vrai dans
ltude de Miles et Snow (1978) qui
traite effectivement du contenu de la
stratgie, mais sattache davantage
linnovation et lampleur dune gamme
de produits. On ny donne toutefois que
peu de dtails sur le marketing, la production, la recherche-dveloppement,
lintgration verticale et les stratgies de
gestion dactifs.
Au cours des dernires annes, le
domaine de la stratgie dentreprise et de
la politique gnrale dadministration a
connu dimportantes perces. Le travail
conceptuel de Porter (1980) et les tudes
empiriques des donnes du PIMS 2 de
Hambrick et al. (1983, 1983a) sont
parmi les plus intressants. Ces auteurs
ont labor des typologies conceptuelles
et des taxinomies empiriques extrmement clairantes sur la stratgie, se
concentrant sur des variables qui ont
retenu lattention dconomistes industriels des variables dont on a dmontr
plusieurs reprises quelles pouvaient
influer sur la performance, cest--dire
celles qui peuvent facilement tre
porte daction des gestionnaires.
Notons entre autres la diffrenciation
(innovation, publicit, qualit des produits); le leadership de cots (capacit de
production, cots directs); la focalisation
(ampleur de la gamme de produits,
htrognit de la clientle); et lutilisation parcimonieuse des actifs (ratios des
actifs immobiliss sur les revenus).
Certaines forces du march sont galement considres (rang dans les parts de
march, barrires lentre, dpendance
vis--vis des fournisseurs et des clients),
comme le sont les indicateurs de performance (taux de rendement du capital
44

investi, variabilit des rsultats, croissance des parts de march). Limportance de certaines de ces variables a dj
t souligne par Hofer et Schendel
(1978) de mme que par Henderson
(1979).
On remarque toutefois une importante lacune dans les crits actuels : le
riche contenu des stratgies na jamais
t reli la structure de lentreprise.
Cest peut-tre, par exemple, que les
stratgies de diffrenciation par linnovation seraient difficiles mettre en
oeuvre dans une structure bureaucratique ou de type mcanique (Burns et
Stalker, 1961). Il apparat en effet
incongru que les structures bureaucratiques puissent permettre lmergence
dune diffrenciation par linnovation.
Dailleurs, les organisations qui ont
adopt une stratgie de leadership de
cots comptent sur une production
extrmement efficace, faibles cots,
pour rduire leurs prix. Elles peuvent
alors avoir besoin de structures bureaucratiques, ou mcaniques, qui privilgient les contrles sophistiqus des
cots, les marches suivre standard et
rptitives, les systmes dinformation
sur les cots, etc. Les structures organiques peuvent tre trop flexibles et
incapables de bien servir une stratgie de
leadership de cots. Ces considrations
mritent un plus ample examen puisque
la combinaison entre la stratgie et la
structure peut influencer de faon vitale
la performance des organisations.
Le propos de cet article veut quil
existe des liens entre la stratgie et la
structure : partir dune stratgie
donne, il ny a quun nombre restreint
de structures adaptes et vice versa.
videmment, le thme nest pas nouveau, mais il semble opportun den
dvelopper certains aspects. De faon
spcifique, il serait utile de relier les
conceptions relativement sophistiques
de rcents thoriciens de la stratgie
particulirement celles de Porter
LAUTEUR

Danny Miller est

chercheur titulaire
lcole des Hautes
tudes Commerciales
de Montral.

(1980), Hambrick (1983a, b) et Miles et

Snow (1978) celles dimportants
thoriciens de la structure notamment
Lawrence et Lorsch (1967), Burns et
Stalker (1961), Woodward (1965),
Thompson (1967), Galbraith (1973) et
Mintzberg (1979). La pense directrice
qui inspire cette intgration est que tous
ces auteurs, dont les ouvrages ont t si
bien reus, ont mis le doigt sur des
segments extrmement importants de la
ralit organisationnelle. De plus, la
plupart ont tent de le faire en fonction
de types idaux ou courants, cest--dire
quils ont isol des configurations dlments que lon rencontre rgulirement
dans nos organisations modernes. Ces
lments semblent former des gestalts
telles que chaque composante ne peut
tre comprise quen relation avec les
autres lments qui composent la configuration. Or, cest prcisment parce que
nous imaginons de telles configurations
que nous avons la possibilit dagencer
notre monde organisationnel dune
faon la fois riche et globale.
Deux approches pour tudier
les organisations

Afin dillustrer ce dernier point, il

convient de simplifier les choses en
comparant deux faons de relier la stratgie et la structure. La premire serait de
prendre un ou deux lments de stratgie la fois (par exemple linnovation, le
nombre de vendeurs par rapport au
nombre demploys ou la qualit relative
des produits) et de les relier un un
certaines caractristiques structurelles
(centralisation du pouvoir de dcision,
diffrenciation organisationnelle, etc.).
Un des problmes de cette approche est
quelle nous forcerait formuler une
multitude dhypothses associant deux
ou plusieurs lments. Ces hypothses
pourraient se rvler innombrables et
peut-tre difficilement justifiables conceptuellement. Nimporte quel thme
mergent pourrait alors tre perdu dans
le brouillard dune telle spculation tous
azimuts. Une autre faiblesse encore plus
grave de cette approche est que la ralit
ne peut tre rduite des relations
linaires deux, voire mme multiples
variables, car les relations statistiques et
relles entre variables sont largement
fonction du contexte dans lequel elles se
produisent. Par exemple, il peut y avoir
une corrlation positive entre la centralisation du pouvoir et linnovation
Gestion, volume 21, numro 1, mars 1996

organisationnelle dans les petites organisations menant des tches simples et

rptitives, alors que cette mme relation
pourrait tre ngative dans les firmes
organiques de haute technologie, o les
experts affects aux oprations doivent
avoir la capacit dinnover (Miller,
1983). Les relations ne peuvent donc pas
tre isoles de leur contexte. Alors,
lapproche une variable la fois pour
relier la stratgie et la structure apparat
non seulement lourde et conceptuellement inlgante, mais elle se rvlerait
en plus tout simplement errone.
Nous avons toutefois une deuxime
option. Nous croyons que les lments
de la structure, comme le font ceux de la
stratgie, se regroupent lintrieur de
configurations courantes. Qui plus est,
ces configurations sont elles-mmes
interrelies en ce quil existe des congruences naturelles entre certaines configurations stratgiques, structurelles et,
bien sr, environnementales au sens
industriel du terme. Si cette thse est un
tant soit peu vrifie, la tche de relier les
spcificits de la stratgie aux particularits de la structure en sera de beaucoup
simplifie. Nous naurons qu dmontrer les combinatoires les plus fonctionnelles, et partant possiblement les
plus courantes, entre les configurations
nous rfrant aux attributs individuels
seulement pour reflter de faon plus
clatante le thme des configurations
globales, et pour illustrer les interdpendances spcifiques les plus videntes
entre les configurations de la stratgie et
celles de la structure.
Pourquoi les configurations?

Avant de pousser plus loin ltude de

notre deuxime option, nous devons
dmontrer lexactitude de ses hypothses
de dpart : notamment que les lments
de la stratgie, de la structure et de
lenvironnement se soudent ou se configurent en un nombre mallable de
modles courants et utiles dans leur
prdictibilit, qui sont caractristiques
dun grand nombre dorganisations
hautement performantes. Les configurations (gestalts, archtypes ou modles
gnriques) sont prsumes prdictibles
en ce quelles sont composes de constellations troitement intgres dlments se soutenant mutuellement. La
prsence de certains lments permet
donc de prdire avec confiance celle des
autres (Miller et Mintzberg, 1984).
Gestion, volume 21, numro 1, mars 1996

Il en dcoule trois arguments en

faveur des configurations. Des crits
rcents sur lcologie des organisations
(Hannan et Freeman, 1977; Aldrich,
1979; McKelvey, 1981) soutiennent que
lenvironnement slectionne diffrentes
formes organisationnelles courantes. Il y
a seulement un nombre limit de
stratgies et de structures possibles que
lon puisse faire au sein dun environnement particulier. Un nombre limit de
stratgies et de structures privilgies
amne les organisations qui les adoptent
prosprer aux dpens dorganisations
concurrentes. Ces dernires doivent
donc recourir des stratgies suprieures ou simplement prir. Dans les
deux ventualits, le rpertoire de configurations stratgiques et structurelles,
potentiellement viables, est limit. Miller
(1982), Astley (1983), Tushman et
Romanelli (1983) de mme que Hinings
et al. (1984) soutiennent que cette
convergence des entreprises vers des
configurations viables aura tendance se
produire assez rapidement en de
courtes pousses et quune fois en
place, un ensemble relativement stable
de configurations se maintiendra sur
une priode de temps assez longue.
Un deuxime argument, qui dcoule
du premier, en faveur de lexistence de
configurations est que les caractristiques organisationnelles sont interrelies dans des combinatoires complexes
et globales. En dautres termes, lorganisation peut tre amene choisir une
configuration courante dans le but de
raliser une harmonie interne entre les
lments de sa stratgie, de sa structure
et de son contexte. Un thme central est
alors poursuivi; celui-ci rassemble et met
en ordre les diffrents lments individuels. Prenons la description de Miller
et Mintzberg (1984 : 21) de la bureaucratie mcanique :
Lorganisation a des tches routinires hautement spcialises, des
marches suivre trs formalises et de
larges units oprationnelles. Le
regroupement des tches se fait systmatiquement par fonctions, et la
coordination stablit conformment
aux rglements et lordre hirarchique. Le pouvoir de dcision est
relativement centralis, et il existe une
structure administrative labore qui
comporte une ligne dautorit hirarchique clairement dfinie3.
L, on met laccent sur la standardisation, les statuts et rglements, les communications formelles et les contrles

troits. Ces grandes organisations ne

peuvent fonctionner que dans des environnements stables et simples dans
lesquels leur manque de flexibilit nest
pas trop astreignant.
Manifestement, beaucoup de ces
caractristiques sont complmentaires et
se renforcent mutuellement. Lenvironnement stable permet de systmatiser
et de formaliser les marches suivre,
mais ces dernires amnent leur tour
lorganisation rechercher un environnement stable. La grande taille de
lorganisation favorise la standardisation
puisque les marches suivre se multiplient et que les contrles doivent tre
impersonnels par ailleurs, la standardisation son tour favorise la croissance,
laquelle permet daccrotre les conomies dchelle. Le leadership de cots
(Porter, 1980) en vient tre privilgi.
La grande taille de lorganisation
engendre la rigidit qui elle, dclenche la
recherche dun environnement stable.
Une relation inverse peut parfois se
produire, car la stabilit favorise la croissance un niveau tel que lon peut tirer
profit de faon optimum des occasions
daffaires. Ainsi chaque lment est tout
fait logique avec lensemble et pris
collectivement, ces lments forment un
systme cohrent (Miller et Friesen,
1984b : 22). Les configurations cohrentes rduisent le nombre des possibilits combinatoires des lments qui les
constituent. Ainsi, la probabilit que les
configurations les plus courantes
illustrent une partie importante des
organisations est dautant plus grande.
Ceci nous amne notre troisime
argument en faveur de la prdominance
de configurations courantes : les organisations tendent modifier les lments
qui les composent, soit de faon renforcer une configuration particulire,
soit de faon ce que lorganisation se
transforme rapidement en une nouvelle
configuration qui, elle, restera en place
trs longtemps. Les changements mens
la pice dtruisent souvent la complmentarit de nombreux lments de la
configuration; ils sont donc vits. Cest
seulement lorsque les changements sont
absolument ncessaires ou extrmement
avantageux que les organisations tenteront de se dplacer, de faon concerte et
rapide, dune configuration vers une
autre largement diffrente. Parce quils
sont trs coteux, de tels changements
ne seront que rarement entrepris. En
consquence, les organisations conserveront leurs configurations pour des
45

priodes de temps relativement longues.

Astley (1983), Miller (1982), Miller et
Friesen (1984b) de mme que Tushman
et Romanelli (1983) ont justifi plus
avant cette vision du changement au sein
des organisations. Miller et Friesen
(1980, 1982) ont de plus confirm ces
observations par des vidences
empiriques.
Va pour les arguments conceptuels en
faveur des configurations. Il y a par
ailleurs des preuves empiriques trs
solides dmontrant lexistence de configurations. On en trouve dans les travaux
bien connus de Woodward (1965),
Lawrence et Lorsch (1967), Burns et
Stalker (1961) et chez dautres auteurs
dont tous ont observ des configurations
structurelles compltes dans leur banque
de donnes. Hambrick (1983b) de mme
que Miller et Friesen (1984a) ont
galement dcouvert des configurations
parmi des lments de stratgie des
donnes du PIMS correspondant
largement aux stratgies de Porter
(1980) et apparaissant dans diffrents
environnements. Dess et Davis (1984) de
mme que Miller et Friesen (1984a) ont
montr que les firmes poursuivant les
trois stratgies gnriques de Porter sont
nombreuses et quelles dpassent les
firmes qui sont coinces dans le
milieu.
Un des dveloppements les plus
rconfortants est quil existe un chevauchement considrable entre les typologies et les taxinomies de structures
dune part et celles de stratgies dautre
part. Mme si les auteurs tudiaient,
comme les aveugles du clbre proverbe,
diffrentes parties de llphant, leurs
travaux semblaient largement converger,
de telle sorte quil devient de plus en plus
possible de brosser un tableau complet
de lanimal. Par exemple, notre bureaucratie dcrite plus haut semble tre
reflte dans les firmes qualifies de
conteneurs par Lawrence et Lorsch, dans
les organisations mcanistes de Burns et
Stalker (1961), dans les producteurs de
masse de Woodward (1965), dans les
manufacturiers de produits standard de
Perrow (1971) et dans la bureaucratie
mcanique de Mintzberg (1979). Ladhocratie de Mintzberg (1979) rappelle les
firmes plastiques de Lawrence et Lorsch
(1967), les organisations organiques de
Burns et Stalker, les fabricants non standard de Perrow (1971) et ainsi de suite.
Si on regarde la documentation sur les
types de stratgie, on note des similitudes frappantes chez les organisations
46

stratgie diffrencie de Porter (1980),

les firmes adaptatives de Miller et
Friesen (1978) et les prospecteurs de
Miles et Snow (1978). Dailleurs, les
adeptes du leadership de cots que lon
trouve dans Porter (1980) rappellent
vaguement les dfenseurs de Miles et
Snow (1978) de mme que les gants
attaqus de Miller et Friesen (1978).
Loin de nous lide de soutenir que ces
typologies sont interchangeables. Elles
visent effectivement des focalisations
diffrentes. Il semble toutefois quil
existe suffisamment daspects communs
pour prsumer de lexistence de liens
naturels entre des types de structures et
des types de stratgies.
Le choix des configurations
stratgiques

Les concepts de stratgie, de structure et

denvironnement sont tellement vastes
que nous ne pouvons choisir quun
ensemble reprsentatif de catgories ou
configurations pour caractriser chacune
dentre elles. Il sagit dune tentative
dinterprtation qui sinspire de la documentation actuelle. Cette partie porte
sur la stratgie.
Nos critres pour la slection des
dimensions stratgiques taient, par
ncessit, quelque peu arbitraires. En
premier lieu, les dimensions devaient
porter sur le contenu de la stratgie
plutt que sur le processus reli son
laboration. En deuxime lieu, les
dimensions devaient tre suffisamment
spcifiques pour tre la fois identifiables et utilisables par les gestionnaires
tout en tant assez gnrales pour
sappliquer la plupart des industries.
Troisimement, les dimensions devaient
tre larges sous deux aspects : elles
devaient collectivement couvrir un vaste
ventail de stratgies possibles et elles
devaient englober de nombreux lments spcifiques capables de bien
caractriser les stratgies de la plupart
des entreprises. Bien que la plus grande
partie de notre discussion se limite aux
stratgies daffaires plutt quaux stratgies dentreprise, nous nous permettrons
une exception dans le cas du conglomrat divisionnalis. Finalement, pour
rehausser la pertinence de la discussion,
les dimensions doivent avoir suscit un
intrt considrable dans les crits la
fois empiriques et thoriques sur la
politique gnrale dadministration.

Le travail conceptuel de Porter (1980),

Scherer (1980), Miles et Snow (1978) de
mme que de MacMillan et Hambrick
(1983) suggre quatre catgories de
variables ou dimensions qui refltent
dimportantes stratgies concurrentielles :
la diffrenciation, le leadership de cots, la
focalisation et lutilisation parcimonieuse
des actifs. Ces dimensions peuvent tre
utilises pour comparer les avantages
concurrentiels des firmes lintrieur
dun secteur, et dune industrie lautre.
Le tableau 1 montre quelques-unes des
nombreuses variables reprsentatives qui
composent chaque dimension. Le travail
empirique de Hambrick (1983b), Miller
et Friesen (1984a) de mme que Dess et
Davis (1984) dmontre quelle frquence les variables individuelles se
regroupent de faon former les dimensions fondamentales. Ces dimensions
npuisent pas le concept de stratgie,
mais elles en refltent beaucoup de ses
lments importants. Nous aborderons
chaque dimension tour de rle.
La diffrenciation vise crer un produit qui est peru comme possdant un
attrait unique. Elle table sur de fortes
habilits en marketing, des produits
innovateurs et bien conus, une tradition de qualit, une bonne image socitale et une collaboration soutenue des
canaux de distribution.
En dpit de largumentation de Porter
(1980), il semble quil existe deux varits de diffrenciateurs, chacun
possdant diffrents pr-requis structurels et environnementaux. Les diffrenciateurs innovateurs ressemblent aux
prospecteurs de Miles et Snow (1978) et
aux firmes adaptatives (S1B) de Miller et
Friesen (1984b). Les entreprises se diffrencient en arrivant avec de nouveaux
produits et de nouvelles technologies.
Elles devancent leurs concurrents sur le
plan de linnovation et peuvent exiger
des prix plus levs. Elles mettent
laccent sur la recherche-dveloppement
et font oeuvre de pionniers. Par contraste, les diffrenciateurs en marketing
sapparentent plus aux firmes S 1A de
Miller et Friesen (1984b) qui offrent un
conditionnement attrayant, un bon
service, un emplacement de choix et une
fiabilit continue de leurs produits ou
services. Ces firmes sont fortes en marketing, consacrant de grandes parts de
leur budget en publicit, en force de
vente, en promotion et en distribution.
Elles sont rarement les dernires
prsenter un nouveau produit.
Gestion, volume 21, numro 1, mars 1996

TABLEAU 1
Variables stratgiques reprsentatives de chaque dimension
DIFFRENCIATION :
Innovation : Pourcentage des ventes tires de produits lancs au cours des deux
ou trois dernires annes
La recherche-dveloppement comme pourcentage des ventes
ge moyen des produits
Frquence des changements sur les produits importants
Marketing :

Qualit des produits

Image des produits
Dpenses de marketing
Publicit et promotion
Force de vente
Qualit des services

FOCALISATION :
tendue de la ligne de produits
Largeur des types de clients
Couverture gographique
LEADERSHIP DE COTS :
Ratios imposs de cots par unit
Caractre rcent des installations de production
Politique de prix
Utilisation de la capacit productive
Intgration verticale rtroactive
Processus de recherche-dveloppement
UTILISATION PARCIMONIEUSE DES ACTIFS :
Intensit des immobilisations (valeur aux livres brute des installations de production
par rapport aux revenus)
Intensit des actifs court terme (actifs court terme par rapport aux revenus)

La stratgie de leadership de cots vise

produire des biens et services meilleur
march que la concurrence. Elle met
laccent sur les installations dconomies
dchelle, la rduction des cots de production et la minimisation des dpenses
relies aux produits de recherchedveloppement, aux services, la vente
et la publicit. Les adeptes de cette
stratgie essaient de fournir un produit
standard, sans fioritures, haut volume
et un cot le plus comptitif possible.
Ces firmes font peu dinnovation
puisquune telle politique va lencontre
de lefficacit. Les innovations des
concurrents ne seront imites quaprs
un important intervalle de scurit dans
le but de minimiser les risques. Les
processus de recherche-dveloppement,
lintgration verticale rtroactive et
lautomatisation de la production seront
peut-tre mis en place pour rduire les
cots. Diffrentes variantes de la stratGestion, volume 21, numro 1, mars 1996

gie de leadership de cots ont t traites

par Buzzell, Gale et Sultan (1975),
Henderson (1979), Miles et Snow (1978)
de mme que Miller et Friesen (1984b).
Porter (1980) soutient que la diffrenciation et le leadership de cots ne vont
habituellement pas bien ensemble, que
leur poursuite combine peut amener
lorganisation tre coince dans le
milieu, position qui ne peut raliser les
avantages ni de lune, ni de lautre
stratgie.
Le terme focalisation a t utilis par
Porter (1980) pour dsigner une stratgie de crneaux qui concentre lattention
de la firme sur un type particulier de
client, de produit ou de territoire. La
firme a recours la diffrenciation ou
une stratgie de leadership de cots (ou
une combinaison des deux) lintrieur
dun segment spcialis de lindustrie.
Nous croyons que la focalisation peut
tre mieux servie comme dimension si

les deux extrmits du continuum trs

focalis ou trs non focalis ont des
implications plutt diffrentes. Les
firmes trs focalises poursuivent la
stratgie de crneaux de Miller et Friesen
(1978). Les firmes hautement diversifies
rappellent la stratgie de conglomrats
de Miller et Friesen (1984b) et la stratgie de diversification non relie de
Rumelt (1974). Dans tous les cas, la focalisation complte, mais ne remplace pas
la diffrenciation et le leadership de cots.
Notons que la focalisation peut tout
autant rfrer une stratgie daffaires
qu une stratgie dentreprise. Dans le
premier cas, la focalisation mesure le
degr avec lequel une firme couvre une
industrie donne. Au niveau de lentreprise toutefois, la focalisation dcrit
ltendue avec laquelle la firme sest
diversifie en diffrents secteurs. En fait,
la mme firme peut avoir recours des
stratgies daffaires hautement focalises
dans deux secteurs compltement diffrents. On peut alors dire delles quelles
ont une stratgie dentreprise non focalise (diversifie) et deux stratgies
daffaires focalises. Bien que notre typologie porte sur la stratgie daffaires,
nous nous permettrons une seule exception dans le cas de la discussion sur les
conglomrats qui poursuivent une stratgie dentreprise non focalise. Cette
stratgie dentreprise courante comporte
dimportantes implications la fois pour
la structure et pour les stratgies
daffaires, et cet aspect mrite plus ample
discussion.
Lutilisation parcimonieuse des actifs
reprsente notre dernire catgorie
stratgique. Elle renvoit au ratio minimum dactif par unit de production
(MacMillan et Hambrick, 1983). Aux
dbuts, les crits sur la stratgie montraient que dans beaucoup de secteurs, la
densit du capital semblait nuire la
performance (Schoeffer, Buzzell et
Heany, 1974; Gale, 1980; MacMillan,
Hambrick et Day, 1982). Elle tendait
rduire la flexibilit et accrotre la concurrence lorsquune industrie atteignait
une surcapacit de production. Toutefois, MacMillan et Hambrick (1983) ont
dcouvert qutant donn que la densit
des actifs pouvait prter une plus
grande efficacit, elle pouvait possiblement tre trs adquate pour les adeptes
du leadership de cots oeuvrant dans des
environnements stables. Par contre, l o
lorganisation devait demeurer flexible,
comme cest souvent le cas pour les
firmes diffrenciatrices, lutilisation
47

parcimonieuse des actifs est plus que

ncessaire (MacMillan et Hambrick,
1983).
Comment ces quatre dimensions
stratgiques interagissent-elles pour
produire des configurations ou des types
stratgiques efficaces? Probablement de
plusieurs faons. Nous nen isolerons
donc que quelques-unes. Trois rgles
pragmatiques ont t utilises comme
guides pour dterminer cinq configurations stratgiques courantes. La premire
a dj t aborde plus haut : les firmes
qui russissent tendent adopter soit
une stratgie de leadership de cots, soit
une stratgie de diffrenciation, mais
habituellement pas les deux la fois
(Porter, 1980). La deuxime rgle veut
que lutilisation parcimonieuse des actifs
soit pertinente pour les firmes diffrenciatrices qui doivent rester flexibles, mais
moins adapte pour celles qui visent un
leadership de cots, car elles sont axes
sur lefficacit (MacMillan et Hambrick,
1983). Selon la troisime rgle, la plupart
des stratgies peuvent avoir diffrents
degrs de focalisation, videmment
dtermins par quelques contraintes : les
firmes qui visent un leadership de cots
ne peuvent tre focalises de faon trs
troite cause de leurs besoins en conomies dchelle (Scherer, 1980); les firmes
innovatrices ne peuvent tre focalises de
faon trs large sous peine dpuiser
leurs ressources en essayant dtre chefs
de file dans trop de marchs; en mme

temps, elles ne doivent pas tre focalises

de faon trop troite tant donn que
leurs innovations peuvent les conduire
des marchs nouveaux, plus lucratifs
(Miles et Snow, 1978); les conglomrats
qui ne sont pas du tout focaliss au
niveau de lentreprise peuvent avoir des
divisions qui elles, poursuivent la plupart des autres stratgies daffaires.
Lanalyse qui suit indique toutefois
quelles atteignent leurs meilleurs rsultats lorsquelles adoptent des stratgies
de diffrenciation de marketing et de
leadership de cots.
la lumire de ce qui prcde, nos
cinq configurations stratgiques sont
prsentes au schma 1.
Le lecteur peut avoir limpression que
nous avons prsent une prsomption
non fonde, au moins deux gards. En
premier lieu, seulement quatre dimensions et cinq modles stratgiques ont
t retenus. En deuxime lieu, nous
avons constitu les dimensions et les
modles de faon relativement large, de
telle sorte quil nest pas vident que les
lments ou variables adhrent les unes
aux autres. La premire objection ne
peut tre formellement rejete puisquil
y a effectivement dautres variables ou
modles stratgiques dont nous navons
pas tenu compte (par exemple les
variables dune stratgie financire, les
modles de crneaux innovateurs). Ce
nest pas quils ne sont pas importants,
mais ces variables ne sintgrent pas de

faon trs vidente celles que nous

avons abordes. Par consquent, il est
trop tt pour les intgrer notre cadre
de rfrence. Qui plus est, les modles
stratgiques qui nont pas t retenus ne
sont pas bien dvelopps dans la documentation existante et par consquent, il
serait difficile de les relier quelque
contexte structurel que ce soit.
La rponse la deuxime objection
peut tre formule de faon plus satisfaisante. Les taxinomies empiriques de
Hambrick (1983a, b), Miller et Friesen
(1984a), MacMillan et Hambrick (1983)
de mme que Dess et Davis (1984) ont
dmontr comment les variables et les
dimensions du tableau 1 se regroupent
souvent pour produire les modles stratgiques efficaces du schma 1. Ces
tudes fournissent non seulement une
confirmation empirique des trois rgles
utilises pour gnrer les modles, mais
elles montrent galement que ces derniers tendent sappliquer seulement
aux configurations qui russissent. Par
exemple, utilisant lanalyse du regroupement, Miller et Friesen (1984a) de mme
que Hambrick (1983b) ont montr que
quatre des cinq modles stratgiques
taient parmi ceux qui apparaissaient
avec une rgularit remarquable dans les
entreprises succs (les conglomrats
ont t exclus des donnes du PIMS).
Ayant identifi quelques modles
stratgiques courants, nous allons maintenant examiner les structures qui

SCHMA 1
Cinq configurations stratgiques russies

Focalisation
daffaires
Haute

A1 Les adeptes dun marketing de crneaux

(voir par exemple les stratgies S1A et S5
de Miller et Friesen, 1984b, et les firmes
entrepreneuriales de Miller, 1983)
A2 Les innovateurs (les prospecteurs de
Miles et Snow, 1978; les firmes S1B de
Miller et Friesen, 1984b; les prospecteurs de Hambrick, 1983b)
A3 Les adeptes du marketing
(les diffrenciateurs de Porter, 1980)

48

B Les adeptes du leadership de cots

(les adeptes du leadership de cots
de Porter, 1980; les fabricants disciplins
de biens dquipement de Hambrick,
1983b)

Les conglomrats (les conglomrats

de Miller et Friesen, 1984b; les diversificateurs non relis de Rumelt, 1974)

Stratgie
dentreprise

Focalisation
dentreprise
Faible

Leadership de cots et intensit

des immobilisations

Stratgie
daffaires

De modre
faible

Diffrenciation et utilisation
parcimonieuse des actifs

Gestion, volume 21, numro 1, mars 1996

peuvent les soutenir adquatement, et les

environnements dans lesquels ils
peuvent russir.
Relier stratgie et structure

Les crits ont montr quil existe de

nombreux modles de structures dorganisations et de types denvironnements.
Il y a aussi beaucoup dlments ou
variables qui peuvent tre utiliss pour
les caractriser. Encore une fois, nous
nous attacherons seulement une slection dlments qui ont dj t prouvs
importants dans leurs consquences
possibles sur la stratgie. partir de la
documentation existante, nous allons
tablir une synthse de ces lments en
des modles courants pour les relier
chacun nos cinq configurations
stratgiques. Nous soulignons au dpart
que nous ne croyons daucune faon
quil nexiste que cinq bonnes combinatoires entre la stratgie et la structure.
Elles doivent tre considres comme des
exemples reprsentatifs, et non comme
un inventaire exhaustif des possibilits.
Les cinq modles structurels de
Mintzberg (1979) fournissent une
excellente synthse des crits sur la structure. Tandis que ses bureaucraties professionnelles ne sont pas, en gnral, des
organisations daffaires, et sont par
consquent hors de notre propos, ses
autres modles sont trs pertinents,
savoir la structure simple, la bureaucratie
mcanique, la forme divisionnalise et
ladhocratie. Nous comptons adapter et
agrandir quelque peu le cadre de rfrence de Mintzberg de faon le relier
plus facilement aux stratgies courantes.
Les dimensions de chaque modle sont
rsumes au tableau 2.
Les crneaux simples
La structure simple

La structure simple est utilise par les

petites firmes diriges par un P.-D.G.
dominant, qui en est souvent le
propritaire-dirigeant. La structure est
trs libre et la coordination des tches
saccomplit par supervision directe.
Toutes les stratgies sont labores den
haut. Il y a peu de spcialisation des
tches, un faible degr de bureaucratisation et de formalisation, cest--dire
peu de programmes, de procds et
mthodes (Pugh, Hickson et Hinings,
1969), et les systmes dinformation sont
Gestion, volume 21, numro 1, mars 1996

extrmement sommaires. Parce quil y a

peu de diffrenciation dans les objectifs,
dans les orientations interpersonnelles,
dans les mthodes et dans les horizons
temporels des diffrents services, il nest
donc pas ncessaire davoir des mcanismes sophistiqus dintgration ou de
liaison (Lawrence et Lorsch, 1967). Le
pouvoir est centralis au sommet. La
technologie se rattache lingnierie ou
la fabrication non automatise de
Perrow (1971) ou la varit sur
mesures de Woodward (1965).
De toute vidence, les structures
simples ne peuvent convenir tous les
environnements et tous les secteurs.
Elles existent typiquement l o lindustrie est fragmente (faible concentration) et compose de petites firmes
hautement comptitives. La rivalit
concurrentielle restreint les potentialits
de lenvironnement et accentue la vulnrabilit de la firme. Parce que les technologies simples sont souvent utilises
pour la production de biens, les barrires
lentre sont presque inexistantes.
Linstabilit des parts de march et les
pressions sur les cots et les prix peuvent
donc reprsenter de fortes menaces. Les
firmes ont habituellement peu de marge
de manoeuvre vis--vis de leurs clients
dans ce contexte aussi concurrentiel
(voir le tableau 2). Effectivement, lenvironnement rappelle la foule dchane
de Hambrick (1983a).
La stratgie de marketing de crneaux

tant donn la structure simple et lenvironnement concurrentiel, lequel des

cinq modles stratgiques serait le plus
adquat? De faon typique, les firmes
simples doivent viser quelque forme de
stratgie de diffrenciation pour russir.
Elles sont trop petites et trop vulnrables
pour investir de faon intensive dans des
immobilisations, ce qui serait extrmement risqu compte tenu de linstabilit
considrable de lindustrie (MacMillan
et Hambrick, 1983). De plus, les technologies simples et la petite taille des entreprises ne permettent pas une stratgie de
leadership de cots. Finalement, les
structures sont trop primitives, trop
indiffrencies et trop centralises pour
supporter une innovation complexe
(bien que des innovations trs simples,
menes par des chefs de direction soient
courantes). Ainsi les firmes dotes de
structures simples doivent en gnral
adopter une stratgie de crneaux ou de
diffrenciation de marketing. Elles

peuvent prosprer en produisant des

biens quelque peu distincts, destins au
crneau de march le moins concurrentiel. Ceci compense pour les dsavantages associs la petite taille de
lentreprise. Pour dfendre leurs crneaux, ces firmes peuvent diffrencier
leur offre de produits en fournissant plus
de commodit, un service plus fiable ou
des produits plus attrayants meilleure
visibilit ou meilleure qualit un
groupe choisi de clients (stratgies A1 ou
A3 du schma 1). Aucune de ces forces
concurrentielles ne ncessite une complexit structurelle. En conclusion, les
stratgies de crneaux ou de diffrenciation de marketing et les structures
simples devraient donc bien sharmoniser (voir le tableau 2). Le tableau 3
rsume quelques-unes des raisons de
ladquation et du conflit entre la structure simple, son contexte et les cinq
modles stratgiques.
Le leadership de cots
La structure de bureaucratie mcanique

Nous avons abord plus haut la structure

mcaniste (Burns et Stalker, 1961) ou de
type bureaucratie mcanique. Il sagit
dune structure trs rigide dans laquelle
la coordination des tches se fait au
moyen de la standardisation du travail.
Une partie cl de lorganisation est la
technostructure (Mintzberg, 1979) qui
conoit le systme de production. La
technologie est relativement automatise
et intgre. Elle est normalement de type
ligne de production ou fabrication par
lots (Woodward, 1965). La firme est
hautement spcialise tant donn que
les tches y sont fractionnes par le
menu. Comme son nom lindique, la
structure est extrmement bureaucratique et hirarchique, avec ses nombreux
rglements, programmes et marches
suivre (Burns et Stalker, 1961; Pugh,
Hickson et Hinings, 1969). Les systmes
dinformation sont assez dvelopps,
mais ils servent surtout dterminer les
cots et les extrants plutt qu renseigner sur le march. La structure des
services, articule de faon fonctionnelle,
nest que modrment diffrencie en ce
que laccent est partout mis sur le respect
des programmes et des plans. Lintgration seffectue surtout la faveur de ces
programmes (Lawrence et Lorsch, 1967).
Le pouvoir repose dans les mains des
cadres suprieurs et des concepteurs des
processus de production. Les niveaux
49

TABLEAU 2
Structures, environnements et stratgies
DIMENSIONS
STRUCTURELLES

Structure
simple

Bureaucratie
mcanique

Structure
organique

Structure
divisionnalise

Centralisation du
pouvoir

Concentr au sommet
de lorganisation

Chef de la direction
et concepteurs des
processus de production

Scientifiques, technocrates
et gestionnaires de
niveau intermdiaire

Responsables de
divisions

Bureaucratisation

Faible et informelle

Nombreuses rgles,
politiques et marches
suivre formelles

Organique

Bureaucratique

Spcialisation

Faible

tendue

tendue

tendue

Diffrenciation

Minimale

Modre

Trs haute

Haute

Intgration et
coordination des efforts

Par le chef de la
direction au moyen
de la supervision
directe

Par les technocrates

au moyen des marches
suivre formelles

Par lintgration du
personnel et des groupes
de travail au moyen
dajustements mutuels

Par des comits officiels

au moyen de plans
et de budgets

Systmes dinformation

Rudimentaires,
informels

Contrle des cots

et des budgets

Balayage lectronique
non systmatique,
communications ouverte

Systmes de gestion
informatiss et
centres de profits

Structure
simple

Bureaucratie
mcanique

Structure
organique

Structure
divisionnalise

Technologie

Simple, sur
spcifications

Production de masse,
par lignes de montage
ou par lots importants

Produits complexes,
automatiss ou
sur spcifications

Variable

Concurrence

Vive

Haute

Modre

Variable

Dynamisme / incertitude

Modr

Trs faible

Trs lev

Variable

Croissance

Variable

Lente

Rapide

Variable

Trs faible

lev

Variable

Variable

Aucune

Barrires dchelle

Barrires de
connaissance

Variable

Diffrenciation
par crneaux

Stratgies daffaires
Leadership
de cots

DIMENSIONS
ENVIRONNEMENTALES

Coefficient de concentration de la croissance

Barrires lentre

STRATGIE
PRIVILGIE

Diffrenciation
par linnovation

Stratgies dentreprise
Conglomration

Accent sur le marketing

Qualit, service,
commodit

Prix bas

Nouveaux produits
de haute qualit

Image

Accent sur la production

conomie

Efficacit

Flexibilit

Intgration verticale

Utilisation
parcimonieuse

Intensit

Utilisation
parcimonieuse

Variable

Faibles

Presque nulles

Trs leves

De faibles
modres

Trs troite

Moyenne

Moyenne

Trs large

Gestion des actifs

Innovation et
recherche-dveloppement
Envergure du march

50

Gestion, volume 21, numro 1, mars 1996

infrieurs ou intermdiaires de gestion y

possdent peu dautorit.
Les environnements de ces firmes sont
trs diffrents de ceux des adeptes du
marketing par crneaux. Les firmes
mcanistes peuvent prosprer seulement
dans un contexte stable. Les industries
sont souvent hautement concentres et
matures, et toutes les firmes sont assez
importantes. Il y a peu dincertitude
puisque les comportements de la concurrence et de la clientle sont relativement prvisibles. La demande est assez
stable, tout comme les parts de march.
Les environnements de type producteurs systmatiques, tels que dcrits par
Hambrick (1983a) sont voqus (voir le
tableau 2).

faible diffrenciation serait de fragmenter la production en fabriquant les

produits sur spcifications. Cette mesure
aurait pour effet immdiat de gonfler les
cots et de favoriser les reprsailles. De
meilleures options seraient peut-tre de
faire de lintgration en aval (en achetant
par exemple le rseau de distribution),
damliorer la qualit ou de mousser
limage de marque par la publicit.
Aucune de ces tactiques nexige de flexibilit structurelle et toutes sont facilites
par la grande taille de la firme. Le thme
est clair : ces structures et ces contextes
favorisent le leadership de cots. Cest
seulement dans des conditions inhabituelles quelles peuvent soutenir une
stratgie de diffrenciation de marketing
(voir le tableau 3).

La stratgie de leadership de cots

Manifestement, les options stratgiques

ouvertes ces firmes sont assez limites.
Les structures sont extrmement rigides
et axes sur lefficacit; ainsi les stratgies
dinnovation sont hors de question. De
plus, comme les marchs ne sont pas en
croissance (tant maturit) et comme
les firmes sont de tailles importantes, il
nest pas recommand de focaliser sur
un segment trop troit dune industrie.
Ceci augmenterait les risques de baisse
de la demande et de la sous-utilisation
des installations. Seulement deux stratgies prometteuses demeurent donc
possibles : le marketing de diffrenciation et le leadership de cots. Cette
dernire stratgie est trs naturelle
puisquelle exige le moins de flexibilit et
le plus defficacit productive, caractristiques qui sont inhrentes ces structures. Certaines firmes sont capables de
faire un excellent usage de leurs structures de type mcaniste. Elles coupent
leurs cots au maximum : soit quelles
ralisent des marges suprieures celles
de leurs concurrents, soit quelles
conquirent des parts de march en
vendant des prix plus bas. Bien quil
soit peu probable que les structures
mcanistes puissent supporter une stratgie de diffrenciation de marketing,
cela nest pas totalement hors de question. En effet, cette situation peut survenir lorsque la firme vend un produit
relativement standard haut volume,
mais quelle offre des services, des commodits et une qualit suprieurs la
concurrence. Elle doit donc se diffrencier dune faon qui ne nuise pas
lefficacit et la mcanisation de la
production, et qui ne soit pas facile
imiter. Par exemple, une tactique de
Gestion, volume 21, numro 1, mars 1996

Les adhocraties innovatrices

La structure organique

La forme organique (Burns et Stalker,

1961) ou ladhocratie (Mintzberg, 1979)
est une structure trs diffrente certains
pourraient mme dire totalement
oppose de la bureaucratie mcanique.
Elle est idale dans le cas de tches inhabituelles et complexes qui tendent
changer constamment. De telles tches se
retrouvent dans les firmes de recherchedveloppement de Perrow (1971) o il y
a de nombreuses exceptions dans la
production et aucune manire vidente
deffectuer le travail. De faon typique,
les groupes de spcialistes hautement
forms et provenant de secteurs trs
diffrents travaillent intensivement
ensemble afin de concevoir et de fabriquer des produits complexes et sujets
des changements rapides. Des reprsentants de la recherche-dveloppement, des
services de marketing et de production
collaborent face face au moyen dajustements mutuels (Thompson, 1967) de
faon coordonner leurs apports respectifs. Un haut degr de diffrenciation
prvaut tant donn que ces spcialistes,
qui possdent des habilets, des objectifs
et des horizons temporels diffrents, ont
travailler ensemble (Lawrence et Lorsch,
1967). Des rencontres frquentes, lintgration de personnel, la mise sur pied de
comits et autres mcanismes de liaison
sont utiliss afin dassurer une collaboration efficace (Galbraith, 1973). Le
pouvoir est dcentralis tant donn
quil rside en grande partie chez les
technocrates et les scientifiques responsables de linnovation. Le pouvoir est

donc contextuel et fond sur lexpertise

(Burns et Stalker, 1961). Il y a peu de
rgles bureaucratiques ou de marches
suivre standard puisque ces dernires
sont trop restrictives et deviendraient de
toute faon rapidement dsutes. Les
systmes sophistiqus de cueillette
dinformation sont dvelopps pour
produire des analyses de lenvironnement, et les communications verticales
et horizontales sont ouvertes et frquentes. La technologie de production
varie la fois dans son niveau dautomatisation et dans sa complexit. Elle est
par exemple hautement automatise et
complexe dans lindustrie des semiconducteurs, mais elle demeure de type
atelier ou sur spcifications dans les
firmes arospatiales.
Lenvironnement tend tre trs complexe et dynamique. Les technologies
changent rapidement, comme le font les
designs de produits et les besoins des
consommateurs. Une large proportion
de la production peut tre exporte. Les
capacits de lindustrie de pointe crent
des barrires de connaissance
lentre (Scherer, 1980). En consquence,
la rivalit concurrentielle nest habituellement pas aussi intense quavec des
structures simples. La concurrence est
davantage rduite par un taux relativement acclr dans la croissance de la
demande. Linstabilit des parts de march peut toutefois survenir si les firmes
se devancent constamment les unes les
autres avec de nouvelles pousses innovatrices. La sophistication des produits
est souvent significative. En bref, lenvironnement est dynamique, incertain et
modrment concurrentiel (voir le
tableau 3).
Stratgie de diffrenciation innovatrice

Une de nos stratgies simpose comme

particulirement bien adapte cette
structure et cet environnement. Il sagit
de la diffrenciation par linnovation
(A1). La structure est flexible et permet la
collaboration entre spcialistes, laquelle
est tellement ncessaire pour crer de
nouveaux produits. Burns et Stalker
(1961), Lawrence et Lorsch (1967) de
mme que Mintzberg (1979) ont dj
soulign ce thme. Linformation et les
systmes de balayage lectronique
gardent les gestionnaires et les technocrates jour sur les dveloppements
scientifiques et concurrentiels. Les
mcanismes de collaboration intensive et
de liaison, communications ouvertes et
dcentralisation du pouvoir (en fait, la
51

confiance dans le pouvoir fond sur

lexpertise), facilitent linnovation
complexe et continue. Ladaptation
rapide un environnement dynamique
est essentielle, et elle ne peut se produire
quavec une stratgie de linnovation.
Lutilisation parcimonieuse des actifs
peut tre utile tant donn quune haute
intensit de capital rduit de faon
marque la flexibilit (MacMillan et
Hambrick, 1983). (La stratgie de leadership de cots est videmment inapproprie puisquelle empche linnovation et
freine la capacit dadaptation. Voir le
tableau 3.)

Les adhocraties innovatrices feraient

bien de ne pas focaliser de faon trop
large ou trop troite dans leur choix de
march. Alors que lexpansion gographique et lexportation peuvent tre
conseiller cause des barrires lentre
et de la sophistication des produits,
dautres types dexpansion devraient
probablement tre limits. Par exemple,
si la firme entre dans un trop grand
nombre de marchs qui ont des conditions de concurrence et des exigences
diffrentes dans la demande, elle peut
trouver que ses efforts se dploient de
faon trop mince pour russir dans

nimporte lequel de ces marchs.

Noublions pas que le dynamisme de
march privilgie la flexibilit, linnovation et la sophistication de produit, ce
qui engendre un lourd fardeau administratif et structurel mme dans un
march limit. Dun autre ct, les
firmes ne devraient probablement pas
focaliser aussi troitement que les
adeptes du marketing de crneaux. Ceci
pourrait augmenter leur dpendance vis-vis dun petit march cyclique et les
empcher de commercialiser leurs
dcouvertes dans un domaine nouveau
et en pleine croissance. La diversification

TABLEAU 3
Appariement entre stratgie et structure
LA STRUCTURE ET SON FONDEMENT LOGIQUE

ADQUATION /
CONFLIT

STRATGIE

La structure simple
Offre la qualit, la commodit et un meilleur service puisquil ny a aucune
incidence sur la structure.

Diffrenciation de marketing

vite la concurrence dans un environnement hostile; rduit les inconvnients

de la petite taille de la firme.

Diffrenciation par crneaux

Linnovation complexe est impossible dans une structure centralise et

monolithique.

Diffrenciation par linnovation

Lchelle est insuffisante; la structure beaucoup trop primitive.

Conglomration

Lchelle est insuffisante.

Leadership de cots

Possibilit de faire des conomies dchelle substantielles; accent sur

lefficacit pertinente dans un contexte stable.

Leadership de cots

Appropri seulement si la diffrenciation ne nuit pas rgulirement la

production et lefficacit (par exemple la publicit, un bon service).

Diffrenciation de marketing

La structure est trop rigide.

Diffrenciation par linnovation

La structure par fonction et par services est inapproprie.

Conglomration

Rigidit, intensit des immobilisations.

Diffrenciation par crneaux

La structure est flexible, innovatrice.

Diffrenciation innovatrice

Peut tre approprie si le crneau est assez large pour faire appel au potentiel
innovateur; prudence de rigueur.

Diffrenciation par crneaux

Ne doit pas gaspiller les ressources sur des efforts de vente puisque le produit
de pointe est en forte demande.

Diffrenciation de marketing

La structure est trop inefficace.

Leadership de cots

Dploierait les efforts dinnovation de faon trop superficielle; de plus, la

structure nest pas divisionnalise.

Conglomration

Les divisions, les centres de profit, les contrles du sige social, les plans
officiels, etc., sont appropris la diversification.

Leadership de cots

Cohrent avec la tendance bureaucratique; conomies dchelle et intgration

verticale lorsque les divisions utilisent des matires premires relies.

Leadership de cots

L o le leadership de cots est contre-indiqu, la diffrenciation de marketing

peut tre approprie lorsque le degr de bureaucratisation est moyen.

Diffrenciation de marketing

En rgle gnrale, les divisions sont pousses par le sige social devenir
trop bureaucratiques pour tre innovatrices.

Diffrenciation par linnovation

Bureaucratie mcanique

Structure organique

Structure divisionnalise

52

Gestion, volume 21, numro 1, mars 1996

peut permettre aux firmes de se diriger

plus facilement vers des crneaux plus
srs lorsquelles sont attaques.
Nous avons trait des aspects innovateurs de la diffrenciation tant donn
quils peuvent tre le mieux exploits par
les adhocraties. Les variables de diffrenciation de marketing devraient
gnralement jouer un moindre rle. Les
clients veulent des produits sophistiqus,
la fine pointe des dernires dcouvertes. Sils ne les obtiennent pas, aucun
effort de publicit ou de promotion ne
russira les convaincre. En fait, il serait
plus profitable pour les firmes de limiter
leurs dpenses de marketing afin de
conserver les ressources ncessaires
linnovation. Une stratgie de diffrenciation de marketing qui pourrait
russir ici mettrait laccent sur la haute
qualit. Certains consommateurs seraient
sans doute prts sacrifier la nouveaut
au profit de la fiabilit.
Les conglomrats
La structure divisionnelle

Une organisation peut tre fractionne

en divisions responsables de fabriquer et
de mettre en march des types distincts
de produits. Dhabitude, ces divisions
sont des centres de profit autonomes
dirigs par un gestionnaire dont les responsabilits sont semblables celles de
cadres suprieurs de la plupart des
entreprises indpendantes. Les divisions
individuelles peuvent tre en fait trs
diffrentes les unes des autres quelquesunes ayant recours des structures organiques, beaucoup dautres utilisant des
structures bureaucratiques. Nous devons
donc partir des structures et des stratgies daffaires pour nous attarder celles
qui sappliquent au niveau de lentreprise.
Mintzberg (1979) soutient que la plupart des structures de sa configuration
divisionnalise sont pousses devenir
quelque peu bureaucratiques et formalises. Le sige social standardise les
prcds et mthodes partout o il est
possible damliorer les contrles sur les
divisions (Chandler, 1962; Channon,
1973). Il met laccent sur le contrle de
la performance au moyen de systmes
perfectionns dinformation de gestion,
de centres de cots et de centres de
profits. Une grande part du pouvoir
dcisionnel demeure toutefois dans les
mains des responsables de divisions qui
connaissent le mieux leurs marchs. Les
divisions tendent fonctionner de faon
Gestion, volume 21, numro 1, mars 1996

relativement indpendante les unes des

autres, alors que les questions dintrt
gnral pour lentreprise sont traites
par des comits interdivisions et des
services fonctionnels rattachs au sige
social (voir le tableau 2).
Lenvironnement varie dune division
lautre. Mintzberg (1979) croit que les
orientations bureaucratiques des divisions exigent que lenvironnement soit
stable et simple. Il apparat vident
toutefois quil y a des exceptions compte
tenu que certaines firmes divisionnalises oeuvrent dans des secteurs plutt
turbulents de lactivit conomique.
La stratgie de conglomration et
de diversification

Les auteurs sentendent de faon presque

unanime sur le fait que les stratgies de
conglomration de niveau dentreprise
qui oeuvrent dans des industries trs
diffrentes ncessitent des structures
divisionnalises. La complexit administrative cause par la diversification se
trouve accrue de faon ce que chaque
march significatif soit trait par son
propre spcialiste et ses propres gestionnaires gnralistes. Le sige social est
uniquement proccup de contrler et
dvaluer les divisions, dallouer le
capital et de dcouvrir de nouvelles
avenues de diversification.
Cette relation entre la diversification
et la divisionnalisation a donn
naissance au fameux dicton de Chandler
(1962) selon lequel la structure suit la
stratgie. Nous ne sommes pas du tout
certains toutefois que cela soit toujours
vrai. Une stratgie dentreprise visant
une structure par conglomrat et une
structure divisionnelle peuvent trs bien
tre des parties intgrantes dune mme
gestalt la diversification cre le besoin
de la divisionnalisation; mais les structures divisionnalises, avec leurs groupes
de projets risque et leurs services de
planification greffs au sige social,
recherchent de nouvelles acquisitions.
Ainsi, il arrive souvent que la stratgie
suive la structure. Une chose est toutefois
certaine : les structures divisionnalises
tendent tre relies des stratgies
dentreprise qui sont les moins focalises
qui ne tiennent pas compte de lorigine
de la relation (voir le tableau 3).
Nous avons mentionn plus haut que
les divisions font lobjet de mesures de
contrle en provenance du sige social,
lesquelles engendrent souvent la bureaucratisation, la formalisation et une perte
de flexibilit. Ceci freine les stratgies

daffaires axes sur la diffrenciation par

linnovation. Les stratgies de diffrenciation de marketing et de leadership
de cots peuvent savrer fort utiles. Leur
pertinence sera fonction du degr de
stabilit de lenvironnement, de la perspective dconomies dchelle et, bien
sr, du degr de bureaucratisation des
divisions. Plus ces qualits sont prsentes, plus le leadership de cots est
adquat. Moins ces lments sont prsents (toutes choses tant gales par
ailleurs), plus sera approprie la stratgie
de marketing par diffrenciation ou
mme par crneaux. Bien sr, des
divisions diffrentes peuvent suivre des
stratgies daffaires diffrentes.
Un lment du leadership de cots
lintgration verticale rtroactive au
niveau de lentreprise peut tre trs
approprie pour certains conglomrats.
Dans les cas o les divisions utilisent des
matires premires semblables, leur
demande collective de fournitures peut
justifier une intgration rtroactive. Ceci
peut permettre des conomies de fabrication pour toute lorganisation sans
rduire les possibilits de diffrenciation
de la division. Le mme argument vaudrait aussi pour une intgration en aval.
Conclusion

Tout au long de cet article, notre argumentation a t prsente de faon

quelque peu aride, car nous visions
principalement proposer une nouvelle
mthode permettant de relier la stratgie
la structure et suggrer des configurations et des liens en guise dillustration. Il ny a aucun doute quil existe
beaucoup dautres faons, toutes aussi
efficaces, de relier stratgies et structures,
que celles que nous avons prsentes. De
plus, la pertinence dune stratgie en
gnral, tout comme lefficacit relative
de ses divers lments vont au-del
dune structure. Elles sont galement tributaires de facteurs conomiques et
concurrentiels, de la demande des consommateurs, de mme que de ltat des
marchs internationaux. Cest pourquoi
notre propos doit tre pris sous toutes
rserves tant donn que nous en connaissons encore si peu sur le sujet. Nous
esprons vivement que le lecteur nen
sera pas rebut mais quil en dveloppera
plutt le got dapprofondir davantage
les relations entre les configurations
structurelles et stratgiques courantes et
leurs implications sur la performance
53

dans diffrents environnements. Des

taxinomies empiriques plus englobantes
devraient se rvler dune aide considrable dans cette qute de connaissance.
Notes
1. Danny Miller est chercheur titulaire lcole des
Hautes tudes Commerciales de Montral. compter de
juin 1996, il sera professeur visiteur la Graduate School of
Business de lUniversit Columbia New York.
2. N.D.T. : Profit Impact of Marketing Strategies ou Effet
sur le profit des stratgies de march.
3. Traduction libre.

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