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Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta)

Augusto Felix Orellana Huerta - augustoorellana6@gmail.com
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Historia de Lean Manufacturing

Caractersticas del Lean Manufacturing
Aplicacin de Lean Manufacturing
Beneficios de aplicar la metodologa Lean Manufacturing
Bibliografa

Historia de Lean Manufacturing

El concepto Lean Manufacturing tiene su origen a partir de 1990, pero no es una metodologa
especialmente nueva ya que deriva de Toyota Production System, el cual a su vez, tiene sus orgenes en
los postulados de Eli Whitney, Henry Ford, Frederick W. Taylor y otros estudiosos.
Eli Whitney es famoso por ser el inventor de la ginebra de algodn, pero sin embargo, la ginebra es un logro
menor en comparacin con su perfeccin en la fabricacin de piezas intercambiables para mosquetes en
1799.
Despus de Whitney pasaron 100 aos durante los cuales se desarrollaron sistemas de dibujos de
ingeniera, modernas mquinas herramientas y procesos de gran escala como el proceso Bessemer 1 para
fabricar acero.
1

El proceso Bessemer, fue ideado en 1855 por Henry Bessemer. El procedimiento consista en soplar aire a
presin en el fondo de la cuchara donde se colaba el arrabio (material fundido que se obtiene en el alto
horno mediante reduccin del mineral de hierro). El aire hace reaccionar su oxgeno con el silicio, luego el
carbono, seguidamente del fsforo, los cuales son impurezas del hierro de la fundicin. La reaccin del
oxgeno y el silicio es altamente exotrmica, lo que haca que el metal se siguiera fundiendo sin necesidad
de gastar ms combustible. El aire se inyecta a presin por la parte de abajo del recipiente que tiene forma
de una cuchara abierta, y se detiene hasta que surge una llama roja, la cual indica la oxidacin del hierro.
http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Bessemer
A fines de 1890 a partir de los principios de Ingeniera Industrial desarrollados por Frederick W. Taylor se
comenzaron a aplicar las ciencias exactas a la gestin de produccin, pero esta metodologa, no
consideraba el comportamiento humano.
Frank Gilbreth, desarroll los mapas de proceso, estos centran su atencin en todos los elementos de
trabajo, incluidos los elementos que no aportan valor, los cuales normalmente se ocultan.
Lillian Gilbreth estudi como la motivacin de los trabajadores y su actitud afectaba los resultados de un
proceso.
A partir de 1910 Henry Ford y su mano derecha Charles E. Sorensen, crean la primera estrategia global de
fabricacin. Tomaron todos los elementos de un sistema de fabricacin: las personas, las mquinas, las
herramientas y los productos; dispusieron de ellos en un sistema continuo, para la fabricacin del modelo T
de automviles.
En 1930 Alfred P. Sloan de General Motors, tom un enfoque ms pragmtico, desarroll estrategias de
negocios donde se ocupaban de la variedad de modelos, colores etc.
Finalizada la segunda guerra mundial (1945) los industriales japoneses estudiaron los mtodos de
produccin de los Estados Unidos de Amrica, con especial atencin a las prcticas productivas de Ford y el
Control Estadstico de Procesos desarrollado por el Dr. W. A. Shewart y su equipo en Bell Telephone
Laboratories; adems, escucharon y pusieron en prctica las enseanzas de W. Edwards Deming, Joseph
Moses Juran, Kaoru Ishikawa y Philip B Crosby entre otros.

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En Toyota Motor Company, Taichii Ohno y Shigeo Shingo ambos ingenieros de la empresa, comenzaron a
incorporar las tcnicas de produccin Ford con otro enfoque, designndolo como Toyota Production
System. El desarrollo de estos nuevos conceptos de produccin ocurrieron entre 1949 y 1975, donde, se
reconoci la importancia central de los inventarios, la motivacin de los empleados, la variedad de
productos, la configuracin de las maquinas y el cambio herramientas en pocos minutos.
En 1980 desde los Estados Unidos de Amrica algunos fabricantes, como Omark Industries, General
Electric y Kawasaki (Lincoln, Nebraska) fueron alcanzando el xito a travs del desarrollo de procesos
productivos propios, los cuales estaban adaptados a cada empresa en particular. Los sistemas
desarrollados y adoptados por cada empresa se basan en el Toyota Production System y se conocen
como Manufactura de Clase Mundial.

Figura 3. Secuencia Histrica de Lean Manufacturing

Fuente: http.//www.strategosinc.com/lean_manufacturing_history.htm
Los creadores del concepto Lean Manufacturing fueron James P. Womack y Daniel T. Jones, del
Massachussets Institute of Technology (MIT). Los investigadores analizaron la evolucin de los sistemas de
gestin de produccin, en particular, lo que sucedi durante los ltimos 50 aos del siglo veinte en la
industria automotriz mundial.
Pudieron definir los principios en que se han basado las empresas automotrices exitosas, estos conceptos
los difundieron para ayudar a aplicarlos en empresas manufactureras y/o de servicios de cualquier tipo,
tanto de Estado Unidos como del resto del mundo, a partir de la publicacin de sus libros " The Machine
That Changed The World "(1990) y "Lean Thinking" (1996).

Caractersticas del Lean Manufacturing

El trmino "Lean" significa escaso, delgado, flaco, esbelto, aparece asociado a las carnes magras las que
presentan ausencia de grasa.

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Lean Manufacturing es eliminacin de todas aquellas actividades que absorben recursos pero no crean
valor: defectos, sobreproduccin, inventario inmovilizado, esperas, movimientos de traslado, entre otros, en
Japn se designan Mudas2.
El sistema Lean Manufacturing persigue incansablemente la eliminacin total de las actividades que slo
agregan costo a nuestro producto o servicio y que las sobredimensionan o "engordan" de diversas maneras.
El pensamiento Lean proporciona un mtodo para crear valor a los procesos productivos; alinea las
acciones productivas de acuerdo con una secuencia lgica y ptima; lleva a cabo las actividades
productivas de manera ininterrumpida; siempre busca la mejora continua de todo el proceso.
2

Imai, Masaaki (1998) Kaizen, la clave de la ventaja competitiva Japonesa. (Dcima Edicin). Apndice A.
La aplicacin de tcnicas y conceptos asociados a esta lnea de pensamiento se denominan Tcnicas Lean
y son:
5S, SMED (Single Minute Exchange of Die), JIT (Just in Time), TPM (Total Productive Maintenance), Poka
Yoke, Kamban, Mapas de proceso, Jidoka, Andon, Kaisen y OEE (Overall Equipment Effectiveness).
Estas tcnicas de mejoramiento permiten a las organizaciones eliminar paulatinamente sus mudas o
despilfarros de una manera sencilla y con ello conseguir importantes beneficios a nivel de plazos de
entrega, inventarios, productividad, uso de superficies y espacios, calidad de producto, mermas,
mantenimiento, etc.

Aplicacin de Lean Manufacturing

La aplicacin de Lean Manufacturing es un tema que no se encuentra normalizado y no existe una nica
forma de aplicar las herramientas de Lean. Cada empresa posee sus propias caractersticas culturales
dentro de las cuales se encuentran su personal, recursos, maquinarias, espacios fsicos, desarrollo
gerencial, visin, misin, etc. lo cual las hace nicas e inimitables.
Muchos de los fracasos que tuvieron las empresas que copiaron el sistema Ford, y el sistema Toyota fue
que no consideraron los aspectos culturales y el entorno particular que aplicaba a esas empresas.
El objetivo de la transformacin del proceso a los principios lean es conseguir:
1

Eliminar de los procesos las actividades que no aporten valor aadido (desperdicios en forma de
produccin excesiva y stocks).
2
Introducir la flexibilidad necesaria para adaptar la produccin a una demanda fluctuante.
Basndose en la experiencia desarrollada en empresas espaolas de manufactura, se proponen los
siguientes pasos para la aplicacin a procesos de la metodologa Lean Manufacturing 3
Fase 1. Formacin:
Se basa, en realizar seminarios de medio da, destinados al equipo humano de la empresa involucrado en la
transformacin del sistema productivo. Se incidir especialmente en los conceptos, mtricas y herramientas
del Lean Manufacturing.
Fase 2. Recogida de datos:
Se basa, en realizar registros actuales de los distintos procesos operacionales involucrados en el sistema
productivo.
Ritmo de produccin. Anlisis del tiempo real disponible en la planta, ajustado a distintas situaciones de
demanda de los clientes en tipo de producto y volmenes de produccin y obtencin de los
correspondientes ritmos idneos de trabajo.
Toma de datos de las operaciones. Este punto es de especial importancia, dado que el xito de la
implementacin depender, en gran medida, de la fiabilidad de estos datos. Los datos se referirn a
operaciones, equipamientos productivos, tiempos, flujos y recursos utilizados.

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Fase 3. Anlisis de los datos:

En esta fase se analizan los datos recopilados
Anlisis de las operaciones. Basado en la determinacin de las operaciones de los procesos para los
distintos componentes de los productos. Se incluirn todos los aspectos operativos, de calidad, de
mantenimiento y de recursos humanos
3

Cuatrecasas, Luis. (2004) A lean management implementation method in service operations. International
Journal of Services Technology and Management 2004,Vol 5, No.5/6, pp.532 -544.
Diagrama de precedencias. Se identificarn exigencias de secuenciacin de operaciones en los procesos,
obteniendo las secuencias posibles y las atribuciones de valor de las operaciones.
Diagrama de flujo. Incluir las secuencias de operaciones de productos y componentes, agrupados por
familias en un flujo que ha de conducir al cliente de la forma ms regular y constante posible.
Mapa de la cadena de valor (Value Stream Map). Cuyo objetivo es crear una fuente de informacin global,
visualizada a travs del flujo de producto, materiales e informacin.
Identificacin de los desperdicios ( Muda)
Como conclusin del anlisis de los datos y las operaciones y apoyndose en el Value Stream Map, se
identificarn los focos de desperdicio en las actividades de los procesos y un plan para su eliminacin o
minimizacin. Ello permitir asimismo, establecer las prioridades en la mejora continua.
Fase 4. Fase de estudio:
Anlisis del nivel de calidad asegurada tras la eliminacin de los desperdicios. Se desarrolla un plan
para el aseguramiento de la calidad en los procesos.
Anlisis de la disponibilidad, fiabilidad y eficiencia de los equipos productivos. Se desarrolla un plan
para garantizar el correcto funcionamiento y mejora el tiempo de parada.
Definicin y diseo de la distribucin en planta (layout).
Se efectuar constituyendo tres niveles: layout general, layout de cada proceso y layout de cada operacin
de cada proceso. Se determinarn las posiciones de las estaciones de trabajo, la posicin de trabajo de los
operarios y el recorrido de materiales y personas.
Descripcin de las tareas por puesto de trabajo. Con la asignacin de las tareas a cada trabajador y la
determinacin de las actividades con valor aadido y sin l, las esperas y los desplazamientos.
Balance de operaciones. Basado en el anlisis de las capacidades de operacin para cada etapa de cada
proceso. Se tratar de ajustar la capacidad productiva a la demanda, determinando los recursos necesarios.
Se priorizar la mejora en los cuellos de botella y en operaciones con ms desperdicios.
Balance de puestos de trabajo. Basado en el anlisis de la capacidad de cada puesto, de acuerdo con las
tareas asignadas, tratndose de ajustar los recursos necesarios para que pueda operar. Se priorizar la
mejora de los puestos con tareas que incluyan ms esperas, desplazamientos y desperdicios en general.
Fase 5. Fase de evaluacin de los resultados esperados:
Definicin de las condiciones de trabajo. Determinacin de las opciones de desarrollo de los procesos
para distintos niveles de produccin, de acuerdo con la cantidad de trabajadores, los lotes de produccin,
transportes, materiales en proceso, tiempo de proceso total o lead time, espacio ocupado y, desde luego,
productividad. Es indispensable que se den las condiciones que aseguren el flujo regular y los tiempos
(calidad, mantenimiento y formacin del personal)
Flujos de materiales, trabajadores, elementos de transporte e informacin. Determinacin grfica de
las distintas soluciones a travs de los correspondientes flujos, con aplicacin de soluciones visuales tales

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como: etiquetas kanban, contenedores de los procesos, sealizacin visual de etapas y proceso en planta.
Se asignarn espacios para stock, almacenes, entradas y salidas de material y rutas de
reaprovisionamiento. Se definirn, asimismo, las cantidades y capacidades de los medios de transporte de
materiales y productos; y los tiempos de materiales detenidos.
Fase 6. Fase de optimizacin:
En la medida de lo necesario, en esta etapa se optimizar el diseo global de la planta, su implantacin y el
desarrollo de la produccin, por medio de un simulador informtico estndar. La simulacin de procesos
permitir un anlisis tcnico de la globalidad del conjunto de procesos de la planta. Como resultado se
obtendrn los valores optimizados de los parmetros del sistema productivo, para las distintas opciones de
su implementacin; asimismo, se obtendrn vdeos del desarrollo (simulado) de la produccin, que
permitirn observar, de forma visual, la ejecucin de los procesos.
El uso de la herramienta de simulacin, permitir comprobar cada una de las opciones a implementar y una
mejor comprensin del sistema a estudiar. La simulacin ser especialmente indicada para procesos con un
elevado nmero de recursos (trabajadores, mquinas, mesas de trabajo, gras y elementos de transporte y
mantencin, etc.) que debern ser compartidos.
Asimismo, la simulacin estar indicada cuando el nmero de productos y/o referencias sea elevado y
compartan los mismos recursos y espacios.
Fase 7. Fase de puesta en marcha: introduccin por medio de reuniones de trabajo o workshops:
La nueva implementacin se someter fase a fase mediante grupos de trabajo, del equipo de proyecto con
los responsables de las reas involucradas de la empresa.
En cada reunin o workshop de este grupo se plantear la propuesta derivada del estudio anterior para una
fase de la implementacin, se expondr y se debatir en grupo, para acordar la forma en que se llevar a
cabo la implementacin definitiva.
Finalmente, y sin apartarse de los principios lean, se propone validar el nuevo proceso mejorado con
herramientas de simulacin.

Beneficios de aplicar la metodologa Lean Manufacturing

Algunos de los beneficios de aplicar la metodologa Lean son:
1

Reduccin de los costos de produccin

Al ejecutar nivelados de produccin, sta se puede ajustar a travs de la programacin en forma
ms eficiente, evitando los cuellos de botella, tiempos muertos de maquinaria sin utilizarla al
mximo rendimiento permitido y mano de obra ociosa.

Reduccin de inventarios.
Comprar las materias primas en la cantidad que se necesita por cada orden de produccin,
adems, de tener proveedores estratgicos que entregan los pedidos de material en la medida que
se va utilizando en produccin, permite mantener inventarios bajos.

Reduccin de tiempos de entrega.

Se reducen los tiempos de entrega ya que se produce a pedido y al estar mejor planificada la
produccin permite cumplir con los tiempos comprometidos.

Mejor calidad.
Se disminuye considerablemente la merma y el producto va siendo controlado en lnea y no al final
del proceso. Cada operario es un control de calidad, con lo cual se tiene la certeza que el producto
que se fabrica cumple con las especificaciones tcnicas requeridas.

Menor mano de obra.

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Permite tener dotaciones de personal polifuncional, es decir, personal capacitado en ms de una

funcin como por ejemplo un empleado participando en las actividades de mantencin, produccin y
calidad.
6

Mayor eficiencia de equipo.

El control que se desarrolla a las maquinas y equipos en cuanto a rendimiento, mantenimiento y
tasas de calidad, permiten mantener un alto nivel de eficiencia productiva.

Disminucin de los desperdicios.

La aplicacin de Lean permite visualizar todos los puntos de la empresa donde existen ineficiencias
lo cual permite detectar costos y gastos ocultos.

Disminucin de la sobreproduccin.
Se produce solo lo que los clientes necesitan y en las cantidades que ellos los requieren.

Optimizacin del transporte y de los movimientos

Al existir una produccin planificada permite que las actividades de distribucin y despacho acten
en forma coordinada, optimando los despachos y las rutas de transporte.

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Autor:
Augusto Felix Orellana Huerta
augustoorellana6@gmail.com
MBA Ingeniero Mecanico Industrial
Santiago de Chile, Junio 2010

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