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Crcel cultural
Los modelos mentales reflejan las creencias fundamentales de una corporacin, y son
utilizados para interpretar el mundo y facilitar las operaciones, pues simplifican las
situaciones complejas y permiten una toma de decisiones distributiva. Si bien los
modelos mentales pueden constituir una ventaja competitiva, tambin pueden ser
demasiado simples, mal utilizados, incorrectos o poco controlables. As pues, los
modelos mentales suelen ser la gran barrera para contener el cambio. Aunque estos no
pueden ni deben ser rechazados, deben ser reexaminados y adaptados para que reflejen
la discontinuidad y las nuevas oportunidades.
Los modelos mentales tienen un gran impacto en los sistemas de informacin, la toma
de decisiones, las capacidades ejecutorias y los procesos de control de la corporacin;
esto es lo que forma la arquitectura corporativa o MIDAS (modelos, informacin,
decisiones, acciones y sistemas de control). Dicha arquitectura evoluciona a medida que
madura la corporacin; pero si no progresa correctamente, conforma una crcel cultural,
que paraliza a la corporacin por el temor de canibalizar sus propios productos, competir
con sus clientes y diluir las ganancias.
Esta es la etapa final en la evolucin de una industria, que comienza con la etapa de
ataque en la que los modelos mentales siguen siendo fluidos, las organizaciones son
dirigidas con pasin y compromiso, y se hace nfasis en las operaciones diarias. Si bien
la excelencia operativa ser siempre decisiva para poder competir, no es el nico factor
involucrado. Las corporaciones no pueden seguir valindose de modelos mentales
basados en creencias tradicionales. Si quieren prosperar, deben aprender a superar el
rechazo natural y los prejuicios.
Operaciones y creatividad
Fundada por empleados de IBM, convencidos de que podan producir discos
baratos,Storage Technology Corporation logr establecerse rpidamente gracias a sus
productos de calidad a bajos precios. El xito llev a la expansin, pero tambin a la
prdida de control de las operaciones. Tras vender productos defectuosos, la compaa
tuvo no slo que reparar los mismos, sino tratar de pulir su imagen, lo que le permiti a
IBM recuperar el mercado Ya con un montn de productos sin vender, Storage
Technology Corporation se declar en bancarrota y cambio de director. Con nuevo
liderazgo, la compaa sufri una reduccin de tamao y se concentr en sus productos;
aunque se recuper por un tiempo, pronto sufri de nuevo un desbalance entre
operaciones e innovacin, as como de una incapacidad de percibir el cambio sufrido por
el mercado de computadores personales. A pesar de que Storage Technology sigue
siendo lder en su ramo, este ltimo no ofrece demasiadas oportunidades en el futuro.
Para evitar la suerte de Storage Technology, las corporaciones deben mantener una
excelencia operacional as como estrategias innovadoras. Las compaas que quieran
Incrementando la creatividad
Los mercados producen diez veces ms cambios substanciales y transformacionales que
las corporaciones establecidas. La razn de esto est en que los procesos tradicionales de
innovacin (planificacin estratgica, desarrollo e investigacin y desarrollo
corporativo) que emplean las corporaciones no han rendido los resultados necesarios
para que las compaas se mantengan de la mano con el mercado.
Sin embargo, el proceso tradicional de innovacin no debe ser abandonado, sino
actualizado para que pueda albergar las discontinuidades del mercado, el pensamiento
divergente y la destruccin creativa. Para tal fin, es preciso:
1. Entender que los grandes cambios vienen desde afuera: especficamente, desde la
periferia de la industria, donde surgen las nuevas ideas. La gerencia debe ser
capaz de distinguir entre ideas en desarrollo y aquellas que pueden ser llevadas a
cabo. Adems, es importante reestructurar la planificacin estratgica, I&D y los
capitales de riesgo alrededor de la periferia.
compaa logr eliminar ms de US$ 2 mil millones en costos, y crear nuevas lneas de
negocio ms rentables. Adems, el proceso contina apoyando el cambio, el riesgo, el
aprendizaje y la comunicacin, aparte de incorporar la realidad en la toma de decisiones.
Varios factores contribuyeron al xito de esta experiencia:
1. El compromiso y apoyo de la alta gerencia: esto salv al proyecto de
evaluaciones prematuras.
2. La preparacin de la gerencia: que se propuso visitar lugares y hacer las