MODELOS

ADMINISTRATIVOS
BLANCA NUBIA ZAPATA
Profesora Titular
Universidad Popular del Cesar

INTRODUCCION
Algunos pensadores de la administracin, de sus
teoras y formas de ejercer la prctica administrativa
dicen que la gerencia se caracteriza porque se
administran las cosas y se gobierna a los individuos.
Slo la administracin de las cosas, como se puede
ver en el caso de la tecnologa, obedece a las leyes del
mundo fsico y tiene un valor universal. El gobierno de
los hombres siempre tiene que tomar en cuenta las
particularidades de la poca y del lugar que determinan
el contexto propio de la accin1.
1. Echeverri Ruben Daro, Chanlat, Alain y Carlos Dvila. En busca de una administracin para Amrica latina:
Experiencias y desafos. Universidad del Valle, Santiago de Cali, 1996.

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Blanca Nubia Zapata

INTRODUCCION
Con esta premisa, el contexto empresarial es diferente
de acuerdo a la regin o ciudad colombiana en la que
se ejerza la actividad, por lo tanto, se debe estar
preparado para ello. As por ejemplo, empresas que en
el contexto valduparense se pueden clasificar como
medianas, en otro regiones como Santander o
Antioquia, por mencionar otras localidades, pueden ser
consideradas pequeas empresas o, ms an,
microempresas, simplemente porque el sector
empresarial de una regin a otra, tiene diferente nivel
de desarrollo y diferentes caractersticas.
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Blanca Nubia Zapata

INTRODUCCION

Para comprender el ambiente empresarial que caracteriza hoy a

Valledupar, y en el que ustedes muy posiblemente ejerzan su
profesin, se tendra que conocer el comportamiento del empresario
de la regin. Segn investigacin sobre este sector en Valledupar hay
un marcado inters por la ganadera, la cual se ha ejercido por
tradicin a travs de los aos. El desarrollo del sector industrial es
muy incipiente a excepcin de los lcteos que muestra un ligero
desarrollo a partir de la dcada de 1980. La falta de desarrollo
industrial es uno de los factores que podran explicar las altas tasas
de desempleo en la regin.

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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION CIENTFICA (Frederick Taylor): nfasis en la
Tarea
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de
profesin, naci en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se
le ha calificado como el "Padre de la Administracin Cientfica", por
haber investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles,
sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico.
* No exista ningn sistema efectivo de trabajo.
* No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su
trabajo.
* Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por
conocimiento cientfico.
* Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta
sus habilidades y aptitudes.
* Por lo tanto, Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el
trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de
cada individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos, hoy
conocidos como operaciones del proceso o sistema.
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN (Fayol): nfasis en la
estructura -proceso administrativo)
Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms
distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se
puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el
padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las
reas funcionales para las empresas.
Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:
* Planeacin: disear un plan de accin para el maana.
* Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
* Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de
lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
* Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la informacin y se resuelvan los problemas.
* Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIN.
Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones
aristotlicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de
otro mayor. La teora moderna de sistemas se desarroll por los
aportes del bilogo alemn Ludwing Von Bertalanffy, se le atribuye el
marco terico

Emerge en la dcada de 1920 y fue enriquecido por varias ciencias

entre ellas: la biologa, la fsica cuntica, la psicologa de la Gestalt, y
la Ecologa.
Segn la visin sistmica, las propiedades esenciales de un
organismo o sistema viviente, son propiedades del todo que ninguna
de las partes posee. Emergen de las interacciones y relaciones entre
las partes. Estas propiedades son destruidas cuando el sistema se
divide en elementos aislados.
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIN.
Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:
*El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos y cerrados.
*Su composicin material y objetiva: abstractos y concretos.
*Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
*Su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos y
probabilsticos.
* Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.
En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos
para su funcionamiento:

1. Entradas, Procesos: Salidas o producto; Retroalimentacin: es la

respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto
de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
TEORIA DE CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede
suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido
a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General
de la Administracin.
La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas
para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms
eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual
aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica,
como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad,
etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de
organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no hay
una nica y mejor forma de organizar.
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
TEORIA DE CONTINGENCIA

La teora de la contingencia enfatiza que no hay

nada absoluto en las organizaciones o en la
teora administrativa. Todo es relativo, todo
depende. El enfoque contingente explica que
existe una relacin funcional entre las
condiciones del ambiente y las tcnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz
de los objetivos de la organizacin.

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MODELOS ADMINISTRATIVOS
DEFINICIN
Bsicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando,
adaptndolos y generalizndolos a las necesidades de las mismas,
ya que estos no suelen ser rgidos. Estos se representan a travs de
tcnicas, procesos y sistemas administrativos.
Caractersticas:
- Son aplicados para producir un cambio.
- Para su aplicacin requiere del uso de distintas herramientas.
- Aplicables a ms de un tipo de empresa.
- Cambian la forma de desempeo del recurso humano de la
empresa, a travs de las herramientas aplicadas

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TIPOS DE MODELOS
ANRQUICO: Se propone aniquilar el rgimen social, poltico y econmico,
suprimiendo el Estado y colocando en su lugar la comunidad de los individuos.
En administracin de empresas publicas y privadas no supone una situacin
tan radical ni busca una escalada de violencia para la destruccin de las
empresas, lo que sucede en este modo administrativo , es una carencia de
autoridad formal.
Lema: Dejar hacer, dejar pasar
CARACTERISTICAS:
Genera un desorden creciente, que hace muy difcil la conduccin normal de
una institucin.
La injusticia que se produce al no saber en que forma puede haber una
decisin, poltica o actitud, ya que prevalece el inters personal sobre el
colectivo.
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TIPOS DE MODELOS
ANRQUICO CARACTERSTICAS
Inseguridad constante de la permanencia en la empresa o de la posibilidad de
su supervivencia en una sociedad cada vez ms competitiva.
Maltrato derivado de actitudes despticas y caprichosas que no temen
reacciones o posibles conflictos, ya que a la institucin no les importa sino en
forma temporal y pasajera.
Desperdicio generalizado de recursos por malas o nulas decisiones y de los
recursos tecnolgicos no utilizados o desconocidos por pereza o por actitud
nihilista.
El caos que conlleva la desesperacin, desbandada y abandono de los ideales
que son la base para una permanencia en los negocios.
Resulta improbable que las empresas anrquicas tengan definidos sus
objetivos institucionales y en el caso de que los hayan tenido, se irn
desdibujando y trastocando con las distorsiones de una situacin catica.
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
TIPOS DE MODELOS
AUTOCRTICO: Fue el modelo prevaleciente en la Revolucin
Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando
deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el
empleado que no cumpla ordenes ser sancionado.
En un entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficial
formal y la direccin cree saber que es lo mejor y esta convencida que
la obligacin de los empleados es cumplir rdenes, es decir que estos
deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel
de desempeo y limitados a obedecer rdenes.
Hay autcratas estrictos, benevolentes e incompetentes

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MODELOS ADMINISTRATIVOS
AUTOCRTICO ESTRICTO
Lema: Yo conozco las respuestas y mi palabra es la ley!
CARACTERSTICAS
Orden extremo en el que no caben los espritus revolucionarios.
Injusticia producto del ejercicio brutal de la autoridad extrema
Inseguridad , no solo de conservar el puesto, sino de ser sujeto de una
persecucin sistemtica y una posible eliminacin por el jefe supremo.
Maltrato, como un medio premeditado para quebrar la resistencia o castigar
los intentos literarios o de carcter antagnico.
Pasividad, ante un fenmeno de autoridad prepotente y con un aparato
represivo que puede presionar y en caso necesario aplastar a los
disidentes.
Resistencia, de los individuos con carcter y conviccin de que las cosas
deben cambiar y no es adecuado aceptar un tirano por tiempo indefinido.
Ejemplo de este estilo: La revolucin Bolchevique en la Rusia zarista de
principio del siglo XX
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
AUTCRATICO BENEVOLENTE
Lema: Somos una gran familia con respeto a la autoridad!
CARACTERSTICAS:
Orden aparente, fundado en un sistema estricto y con una capacidad de
disuasin muy efectiva dada por la fuerza. Situacin desafortunada de la
Ford Motors Company al final de la vida de su fundador.
Injusticia, fundada en el capricho y bsqueda de los favoritismos, con
premios arbitrarios a los mas serviles y desprecios a los que no se humillan.
Inseguridad, en un aparato que tambin sabe romper resistencias y
amilanar espritus indmitos. El lder es una figura paternal a quien le gusta
castigar.
Abusos, del mandams en toda su capacidad de amo y seor, sin tomar en
cuenta los derechos mnimos del ser humano.
Los acomodos, como respuesta a una condicin dura, con una mayora
que sabe agachar la cabeza. Ej: esclavos y peones de la hacienda
porfirista.
Resistencia, al igual que en el caso del autcrata estricto y con similar
agresividad, como en el caso de la prolongada y costosa revolucin
mexicana.
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
AUTCRATICO INCOMPETENTE
Lema: La autoridad de mi puesto merece reconocimiento de todos!
Orden precario, que solo se mantiene por la estructura formal pero que sufre
graves deterioros por las psimas actuaciones de un lder incapaz.
Injusticia, como un acontecer arbitrario que se ejerce con el fin de acercarse al
crculo del dspota, que por su inhabilidad, no distingue entre los que deben ser
premiados y quienes se aprovechan de las condiciones irregulares.
Inseguridad, producto de los celos y las envidias de un lder tarado que
desprecia o reacciona en forma violenta contra los que destacan y son mejores.
Corrupcin, generada por un grupo de favoritos que sacan todas las ventajas
al cobijo d quien detenta toda la autoridad mxima.
Desbandada, de los ms preparados que no pueden soportar un clima de
incertidumbre, abuso sistemtico y desplazamiento por predilectos tambin
incompetentes.
Desesperacin, en la gran masa de colaboradores que permanecen en la
institucin por una lealtad a prueba de todo o por incapacidad de moverse a
otra empresa.
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
TECNCRATICO
La palabra misma es un vocablo moderno, producto del desarrollo de
la tcnica, sobre todo en el mundo administrativo.
En poca moderna y en especial a partir de la dcada de los cincuenta
se ha caracterizado por una bsqueda incesante de la eficiencia, sobre
todo en economas estructuradas, como las de Japn y Alemania. En
ocasiones se exagera la tecnificacin en detrimento del colaborador,
sacrificando su dignidad, al compararlo con las mquinas en un afn
por programar y controlar todas las actividades de las instituciones.
La tcnica en los pases en desarrollo, tiende a buscar una solucin
rpida a muchos de los problemas operativos, pero que en la mayora
de los casos son ms bien de carcter estructural. Otro problema muy
comn es usar o transferir una tecnologa obsoleta o muy costosa.
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
TECNCRATICO

Lema: Todos debemos opinar, tomando en cuenta que cada quien

conoce su lugar!
CARACTERSTICAS:
Un orden sistemtico, como un pre requisito en la bsqueda de un
funcionamiento carente de sorpresas y como un ndice muy preciso de
predictibilidad, as como una definicin exacta de toda la estructura.
Injusticia, que puede afectar a los menos preparados, sobre todo en
momentos de crisis, ya que la tcnica es regla maestra en todas las
interacciones de la institucin.
Seguridad, derivada de un sistema bien integrado y en el que cada parte tiene
una razn de ser, por lo que se busca evitar los desplazamientos innecesarios
de personal, salvo en la crisis.
Rigidez, como una tcnica general en la que se aprecia un afn o bsqueda de
la perfeccin y se da poco pie a las desviaciones derivadas de experimentos o
teoras que no se consideran con suficiente fundamento.
Competencia creciente por la preparacin de la mayora de los integrantes del
equipo empresarial, en la que existe una competencia constante y la pretencin
de alcanzar el ptimo a todo costo.
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
DEMOCRTICO
El poder del pueblo puede inducir a diversos errores o apreciaciones que no
enmarcan a la verdadera democracia, ya que en ningn caso se supone el poder
de la plebe o en el mal llamado poder del proletariado.
Las empresas pblicas y privadas aprovechan la creciente atmosfera
democrtica, dada la participacin responsable de sus integrantes, quienes
tienen una preparacin ms adecuada, en un ambiente de equidad y bsqueda
de la justicia.
La democracia institucional en las empresas es muy reciente y en muchos casos
no ha tenido un arraigo autntico incluso en las economa ms desarrolladas,
con organismos de dominio pblico en sus bolsas de valores.
Las autoridades competentes y diversos grupos interesados se han quejado de
la gran interferencia delos grupos dirigentes o administradores profesionales,
que obstaculizan la marcha de las empresas, imponiendo falsas limitaciones a
las votaciones que efectan en las asambleas anuales de accionistas.
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
DEMOCRTICO
Lema: La participacin de todos permite la suma y hace avanzar con
rapidez!
CARACTERSTICAS:
Un orden, como requisito previo a un funcionamiento predecible, pero sin
armaduras o pretensiones de un sistema que no admite perfeccionamientos o
mejoras derivadas de una dinmica de los integrantes, en respuesta a una
sociedad demandante.
La justicia, en lo interno, en cuanto a los colaboradores, y en lo externo, a
todo lo que conforma el entorno de la empresa, en tanto a los que tienen
contacto con la entidad o les afecta en alguna forma su funcionamiento.
Seguridad, a todos los integrantes del organismo, no solo por el mantenimiento
y crecimiento en el grupo de trabajo, sino por la permanencia del negocio, por
la solidez de las operaciones y el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Movilidad, de la estructura formal en respuesta a las demandas de una
sociedad dinmica, que cada vez exige un mayor respeto a las mltiples
necesidades de tipo antagnico, como en el caso de la ecologa en relacin al
crecimiento econmico
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
DEMOCRTICO - CARACTERSTICAS
Colaboracin entusiasta de todos los componentes de un cuerpo sano, en el
que cada parte conoce sus alcances y sus lmites; con un autntico afn de
entrega para hacer posible un organismos cada vez ms fortalecido.
Participacin como base de la actuacin y frmula del xito, as como una
garanta del progreso acelerado en todos los sentidos, ya que se realizan
labores en conjunto para la planeacin, decisin, motivacin, comunicacin y
el control.
Para Stuart Mill en su libro Del gobierno representativo expres: la
democracia es en la que la soberana o poder supremo en sus ltimas
consecuencias, corresponde a la comunidad, como un todo; cada ciudadano
no solo ejercita su derecho de hablar, sino ocasionalmente puede ser llamado
a formar parte del gobierno local o general. La considera la forma ideal de
gobierno, aunque reconoce que no siempre es posible su instauracin.

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EVOLUCION DE LOS MODELOS

ADMINISTRATIVOS
MODELOS

AGRUPACIONES

TIEMPO

Anarqua

Primeras tribus
Pueblos salvajes
pueblos dbiles
Empresas familiares
Empresas Pblicas

Siglos a. de J.C.
Hasta el siglo XVIII
Actualidad
Actualidad
Actualidad

Autocracia Estricta

Reyes y emperadores
Ejrcito
Empresas medianas

Hasta el siglo XIX

Actualidad
Actualidad

Autocracia Benevolente

Colonias
Iglesias
Empresas familiares

Hasta el siglo XX
Actualidad
Actualidad

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EVOLUCION DE LOS MODELOS

ADMINISTRATIVOS
Autocracia Incompetente Prncipes herederos
Algunos empresarios
Algunos funcionarios asignados

Hasta el siglo XIX

Actualidad
Actualidad

Tecnocracia

Superpotencias
Empresas grandes
Algunas empresas pblicas

Actualidad
Actualidad
Actualidad

Democracia

Estado representativo
Empresa multinacional
Empresa multisectorial

Actualidad
Actualidad
Actualidad

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EVOLUCION DE LOS MODELOS

ADMINISTRATIVOS
El proceso administrativo inicia con el hombre inteligente, variando su
intensidad de acuerdo con la etapa, y sobre todo en funcin de los elementos
disponibles. De tal suerte que se encuentran vestigios en Egipto, China,
Grecia, Roma y dems pueblos de la antigedad, as como en las comunidades
indgenas de Amrica.
Algunos estudios de la prehistoria, hacen referencia a las actividades que
constituan manifestaciones inequvocas de organizacin. El arrastre,
procedimiento utilizado para cazar los enormes mamuts de la edad de los
glaciales
Max weber en sus ensayos sociolgicos realiza estudios relacionados con
los sistemas usados en Egipto hacia el ao 1300 a.de C concluyendo que se
utilizaban procedimientos administrativos definidos y sistemticos.
En el oriente de China, existan mltiples vestigios de administracin,
aproximadamente en el ao 1000 a. de C. en la Constitucin se encontr el
siguiente reglamento: El gobierno debe definir claramente las funciones para
evitar duplicidad en el trabajo.
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PAPEL DEL GERENTE

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin de

actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo,
convirtindose en un visionario, un estratega y un excelente
comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a
la organizacin, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, slo se
logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organizacin
en su conjunto, siendo cada vez ms importante pensar en reconvertir
primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un
equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con l, dicho
cambio no se dar por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la
cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).

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Blanca Nubia Zapata

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PAPEL DEL GERENTE

Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
organizaciones tradicionales, rgidas, requirindose hoy en da una gerencia
ms participativa, ms plana y con menos niveles jerrquicos, en donde
se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una
participacin mucho ms activa de todo el equipo gerencial en la toma de
decisiones y con un nfasis muy particular en equipos decisorios basados en
estructuras funcionales por reas de negocios.
Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologas y el auge cada vez mayor
de la llamada revolucin de la informacin, ha propiciado cambios acelerados
en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo
perfil global para el gerente, en donde sus principales caractersticas
personales deben incluir una mayor capacidad de adaptacin a nuevas
circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de
aprendizaje y comunicacin, adems de contar con principios elementales
como tica, honestidad y justicia, cuya valoracin es de carcter universal.
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Blanca Nubia Zapata

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MODELO ADMINISTRATIVO vs MODA

ADMINISTRATIVA

Los modelos son tericos, acomodan la realidad al modelo y hacen que sta
funcione conforme a sus presupuestos: la econometra por ejemplo, modela la
realidad econmica, esa realidad modelada, difiere bastante del modelo.
Las modas por su parte, son tan solo instrumentos que ayudan a la prctica
administrativa, son prescriptivos, acrticos, recomendadas muchas de las
veces, porque han sido prcticas de xito para algunos, se aplican de modo
descontextualizado, por supuesto, llevan consigo una ideologa. Las modas
son de corto plazo, corto alcance, sin sustento terico, mucho menos
metodolgico. Las modas administrativas han tenido un gran despliegue
despus de los setenta. Un ejemplo, la calidad total, la reingeniera y otras.
Las modas no es que sean intiles, simplemente son lgicas diferentes cuyas
implicaciones sociales, econmicas, ticas y polticas difieren de los
modelos tericos y de las mismas teoras.
12/03/2010

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REINGENIERIA

RIGHTSIZING

MERCHANDIZING

SIX SIGMA

BENCHMARKING
PLAN

ESTRATEGICO
BSC

DOWNSIZING

OUTPLACEMENT

Rendimiento
Organizacional

OUTSOURCING

CALIDAD
TOTAL

EMPOWERMENT

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MENTORING

Blanca Nubia Zapata

COACHING

KAIZEN

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ESTRATEGIA
INTRODUCCIN: El trmino estrategia en el mbito de la gestin de las
organizaciones es relativamente nuevo dcada 1960-1970- sin embargo, de
esa poca a la actual, el concepto ha ido evolucionando hasta el punto que hoy
da hay todo un cuerpo de ideas y de tcnicas asociadas a lo que hoy se
conoce como gestin estratgica.
Se parta de un entorno estable y se pona el nfasis en la creacin de una
estructura igualmente estable y eficiente que se consideraba valida en cualquier
situacin.
La competencia y el entorno de la empresa se consideraban como algo dado y
de carcter esttico que era asumido como una limitacin a la propia accin y
como condicionante del tipo de estructura y conducta a seguir. Han sido primero
los enfoques contingenciales y ms tarde la idea de estrategia los
desencadenantes de una nueva forma de pensar en la que el eje central pasa
por la situacin concreta, la adaptacin a los cambios del entorno y el
fortalecimiento de habilidades competencias generales para enfrentarse a los
competidores.
12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

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Plantear la Misin y la visin de la Organizacin, para ello es necesario

cuestionarse lo siguiente:
1. Quines somos?
2. Qu hacemos?
3. Porqu estamos aqu?
4. Qu tipo de empresa somos?
5. Qu tipo de empresa queremos ser?
6. Qu tipo de empresa debemos ser?
Hasta no tener claros estos aspectos no se puede hablar de estrategia

12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

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CONCEPTO DE ESTRATEGIA

El valor del
pensamiento
estratgico
radica en la
consideracin del
entorno y de la
competencia
como elementos
indisolubles de la
propia empresa
de cara a la toma
de decisiones.

12/03/2010

De nada vale
establecer
planes y disear
estrategias si la
realidad se
encarga de
decirnos si
estamos
acertados o no.

Blanca Nubia Zapata

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CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Concibe la
organizacin
como parte
de un
entorno.

12/03/2010

Acciones
posibles que
pueden
llevar a
conseguir el
objetivo
perseguido.

Curso de
accin que
puede
conducir o
no al
resultado
esperado o
imaginado.

Blanca Nubia Zapata

La estrategia
corporativa
significa ser
diferente.

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12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

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De lo acertado del anlisis de

recursos, capacidades y de la DOFA.
De la evaluacin que se haga de los
competidores.

De la evaluacin del entorno y su

consonancia con nuestros planes.
De las acciones de la competencia.
Fotos: Windows Media XP
12/03/2010

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Entorno

Empresa

Fuente: Santiago Garrido

12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

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DISEO DE LA ESTRATEGIA

Obliga a
pensar no
solo en
nuestras
capacidades,
sino tambin
en las de la
competencia
y en el
entorno

Est orientada
a la accin, de
tal modo que el
transcurso del
tiempo har
que las
circunstancias
cambien y que,
por tanto, quiz
la estrategia
elegida deje de
ser la idnea

Obliga a un
proceso
continuo de
revisin y
actualizacin
de las
estrategias a
desarrollar

Tiene un
valor especial
y temporal
que es aquel
para el que
se disea

Diferenciacin
Estrategia
Ventaja Competitiva

Fuente: Santiago Garrido

12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

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Una compaa tiene ventaja competitiva siempre que atrae a sus clientes
y se defiende de las fuerzas competitivas mejor que sus rivales.
Hay muchos caminos que conducen a la ventaja competitiva, pero la ms
elemental es proporcionar a los compradores lo que ellos perciben como
valor superior:
Un buen producto a bajo precio
Un producto superior por el que vale la pena pagar ms
Una oferta con el mejor valor que represente una combinacin atractiva
de precio, caractersticas, calidad servicio y otros atributos que los
compradores consideran atractivos.
Para entregar valor superior, sea cual fuere la forma que se adopte, casi
siempre se requiere desempear las actividades de la cadena de valor de
manera distinta a los rivales y crear competencias y capacidades de
recursos que no pueden igualarse con facilidad.
12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

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ESTRATEGIA DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO: Atrae clientes con base en ser el

proveedor global de bajo costo de un producto o servicio.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION AMPLIA: Tratar de diferenciar la oferta de productos

de la compaa de la de los rivales para atraer un amplio espectro de compradores.

UNA ESTRATEGIA ENFOCADA (NICHOS DEL MERCADO). Concentrarse en un segmento

limitado de compradores y superar a los rivales , atendiendo a los miembros del nicho a un
costo ms bajo que los rivales

12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

40

1 El Anlisis Estratgico

2 La eleccin de la Estrategia

3 La implementacin y seguimiento a la
estrategia
12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

41

Anlisis externo

Anlisis Interno

Oportunidades y amenazas

Puntos fuertes y dbiles

Eleccin
estratgica

Modelo del proceso

estratgico

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Polticas funcionales:
Produccin
Marketing
I+D
Finanzas
Recursos humanos
Blanca Nubia Zapata

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Componentes de la
estrategia

Expectativas,
Objetivos y
Poder

Recursos y
capacidades

Entorno

Anlisis
Estratgico

Planificacin
de los
recursos

Generacin
de opciones

Eleccin
Estratgica

Evaluacin
de opciones

12/03/2010

Seleccin de
la estrategia

Implementacin
de la estrategia

Personas y
sistemas

Blanca Nubia Zapata

Organizacin
de la
estructura

43

El anlisis estratgico implica determinar la posicin estratgica, lo que a

su vez depende de tres factores: VALORES, RECURSOS Y ENTORNO
VALORES,
OBJETIVOS Y
CREENCIAS

POSICION
ESTRATEGIGA

RECURSOS Y
CAPACIDADES

ENTORNO
COMPETENCIAL

El anlisis estratgico genera informacin orientada a la toma de

decisiones para la accin.
12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

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Acciones
para alterar
la cobertura
geogrfica

Acciones
para
diversificar la
base de
ingresos de
la CIA.

Acciones para
fusionarse con
una CIA rival o
adquirirla a fin
de fortalecer la
posicin de la
empresa

Acciones
para formar
alianzas
estratgicas

12/03/2010

Acciones para
reforzar la base
de recursos y
habilidades
competitivas de
la CIA

Acciones para
aprovechar
nuevas
oportunidades o
para defenderse
de las amenazas

Acciones y
enfoques que
definen cmo
administra la
CIA las
actividades
de I&D

Blanca Nubia Zapata

45

Estrategia
corporativa

Responsabilidad de los
administradores a nivel
corporativo
Responsabilidad de los
administradores generales a
nivel del negocio
Responsabilidad de los jefes de las
principales actividades funcionales
dentro de una unidad de negocios o
de una divisin
Responsabilidad de los
administradores de la planta, de
los administradores de unidades
geogrficas y de los
supervisores en un nivel inferior.
12/03/2010

Estrategias de
negocios

Estrategias funcionales

Estrategias de operacin

Blanca Nubia Zapata

46

Las estrategias de la compaa conciernen al cmo: CMO

LOGRAR EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO, CMO SATISFACER
A LOS CLIENTES, CMO SUPERAR LA COMPETENCIA, CMO
RESPONDER A LAS CONDICIONES CAMBIANTES DEL
MERCADO, CMO ADMINISTRAR CADA PARTE FUNCIONAL
DEL NEGOCIO Y DESARROLLAR LAS CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES NECESARIAS, CMO LOGRAR LOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS Y FINANCIEROS.

12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

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Es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de

largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la
participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin
permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su
revisin, monitoria y ajustes peridicos para que se convierta en un
estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y
anticipatorio.

12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

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Da origen a lo que se conoce como Gestin Estratgica, la cual

implica tener en cuenta los siguientes aspectos :

Abandono de la
rigidez
De los planes
corporativos y una
mayor flexibilidad
El objetivo bsico es
la consecucin de
una ventaja
competitiva
12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

La gestin estratgica
se diferencia de la
mera planificacin por
elevar el nivel en el
cual se formula
49

Corresponde
a la alta
direccin

12/03/2010

Tiene en
cuenta todos
y cada uno de
los recursos
y
capacidades
de la
organizacin

Contempla la
organizacin
de manera
global

Blanca Nubia Zapata

Prevee
escenarios
futuros y
posibles
acciones no
slo propias
sino de los
competidores

50

LA PLANEACION ESTRATEGICA
COMPRENDE:
DIAGNOSTICO INTERNO
Fortalezas y debilidades de
la organizacin en cuanto a:
Capacidad directiva
Complementar
Capacidad Financiera
Capacidad Tecnolgica y validar con un
estudio
Capacidad del talento
profundo del
humano
entorno y de la
AUDITORIA
competencia
ORGANIZACIONAL

Integrado por:
Factores econmicos
Factores Polticos
Factores sociales
Factores tecnolgicos
Factores geogrficos
Factores competitivos

AUDITORIA DEL
ENTORNO
Primer paso para encontrar
oportunidades y amenazas
presentes en el entorno de
la empresa. Se construye el
perfil de oportunidades y
amenazas (POAM)

Blanca Nubia Zapata

12/03/2010

Consiste en hacer una

evaluacin de la CIA
Se obtiene el perfil de
comparado con el de la
capacidad interna de la
competencia
empresa (PCI)

DIAGNOSTICO EXTERNO

51

GRADO

CALIFICACION

GRADO

Fortalezas
Alto

Medi
o

Debilidades
Bajo

Alto

Medi
o

Bajo

IMPACTO
Alto

Medi Bajo
o

CAPACIDAD
1. DIRECTIVA
2. COMPETITIVA
3. FINANCIERA
4. TECNOLOGICA
5. TALENTO
HUMANO
12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

52

Capacidad Directiva

Alto

Fortaleza
Medio

Bajo

Alto

Debilidad
Medio

Bajo

Alto

Impacto
Medio

Bajo

1. Imagen corporativa
Responsabilidad Social
2. Uso de planes y estrategias
Anlisis estratgico
3. Evaluacin y pronostico de
medio
4. Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes
5. Flexibilidad de la estructura
organizacional
6. Comunicacin y control
gerencial
7. Orientacin empresarial
8. Habilidad para atraer y retener
gente altamente creativa

12/03/2010

10. Habilidad para manejar la

inflacin
11. Agresividad para enfrentar la
competencia

Blanca Nubia Zapata

9. Habilidad para responder a la

tecnologa cambiante

12. Sistema de control

13. Sistema de toma de

decisiones
14. Sistema de coordinacin
15. Evaluacin de Gestin
16. Otros

53

Capacidad Tecnologa
Alto

Fortaleza
Medio

Bajo

Alto

Debilidad
Medio

Bajo

Alto

Impacto
Medio

Bajo

1. Habilidad tcnica y de
manufactura
2. Capacidad de innovacin
3. Nivel de tecnologa utilizado
en los productos

4. Fuerza de patentes y
procesos
5. Efectividad de la produccin
y programas de entrega

6. Valor agregado al producto

7. Intensidad de mano de obra
en el producto
8. Nivel tecnolgico
9. Aplicacin de tecnologa de
computadores
10. Nivel de coordinacin e
integracin con otras
reas
11. Flexibilidad de la
produccin
12. Otros
12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

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Capacidad del Talento

Humano

Fortaleza
Alto

Medio

Debilidad
Bajo

Alto

Medio

Impacto
Bajo

Alto

Medio

Bajo

1. Nivel acadmico del talento

2. Experiencia tcnica
3. Estabilidad

4. Rotacin
5. Ausentismo

6. Pertenencia
7. Motivacin
8. Nivel de remuneracin
9. Accidentalidad
10. Retiros
11. ndice de desempeo
12. Otros

12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

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Capacidad Competitiva
Alto

Fortaleza
Medio

Bajo

Alto

Debilidad
Medio

Bajo

Alto

Impacto
Medio

Bajo

1. Fuerza de producto, calidad,

exclusividad
2. Lealtad y satisfaccin del
cliente
3. Participacin del mercado

10. Fortaleza del (los) proveedor

(es) y disponibilidad de
insumos
11. Concentracin de
consumidores
12. Acceso a organismos
privados o pblicos
13. Portafolios de productos
14. Programa post-venta

Blanca Nubia Zapata

12/03/2010

4. Bajos costos de distribucin y

ventas
5. Uso de la curva de
experiencia
6. Uso de ciclo de vida del
producto y del ciclo de
reposicin
7. Inversin en I&D para
desarrollo de nuevos
productos
8. Grandes barreras en entrada
de productos en la
compaa
9. Ventaja sacada del potencial
de crecimiento del mercado

15. Otros
56

Capacidad Financiera

Alto

Fortaleza
Medio

Bajo

Alto

Debilidad
Medio

Bajo

Alto

Impacto
Medio

Bajo

1. Acceso a capital cuando lo

requiere
2. Grado de utilizacin de su
capacidad de
endeudamiento
3. Facilidad para salir del
mercado
4. Rentabilidad, retorno de la
inversin
5. Liquidez, disponibilidad de
fondos internos
6. Comunicacin y control
gerencial
7. Habilidad para competir con
precios
8. Inversin de capital.
Capacidad para satisfacer
la demanda
9. Estabilidad de costos
10. Habilidad para mantener el
esfuerzo ante la demanda
cclica
11. Elasticidad de la demanda
con respecto a los precios
12. Otros
12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

57

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS POAM

GRADO

CALIFICACION

GRADO
IMPACTO

Amenazas
Alto

Medio

Oportunidades
Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

FACTORES

1. TECNOLOGICOS
2. ECONOMICOS

3. POLITICOS
4. GEOGRAFICOS
5. SOCIALES

12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

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Calificacin
Factores
Econmicos
Inflacin
Devaluacin
PIB
Inversin Poltica

Oportunidades
Alto
Medio Bajo

Amenazas
Alto
Medio Bajo

Impacto
Alto
Medio

Bajo

Polticos
Constitucin
Normas
Impositivas
Estabilidad Poltica
El Congreso
Sociales
Tasas de natalidad
Distribucin del Ingreso
Desempleo

12/03/2010

Tecnolgicos
Nivel de tecnologa
Flexibilidad de procesos
Automatizacin
Geogrficos
Ubicacin
Clima
Vas de Acceso

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Blanca Nubia Zapata

FACTORES

Oportunidades

Amenazas

Impacto
B

Polticos
Poltica del Pas
Incremento de la
Responsabilidad
Pblica
de los polticos
Participacin ms activa
de Nueva Gerencia
Renovacin Clase
Dirigente
Incremento de la
participacin
Descoordinacin entre
los frentes polticos,
Econmico y Social
Falta de madurez en la
clase poltica del pas
Falta de credibilidad en
algunas instituciones
del Estado
12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

60

FACTORES

Oportunidades

Amenazas

Impacto
B

TECNOLGICOS
Telecomunicaciones
1. Aceptabilidad de
productos con alto
contenido tecnolgico
2. Automatizacin de
procesos como medio
para optimizar el uso de
tiempo
3. Facilidad de acceso a
la tecnologa
4. Globalizacin de la
informacin
5. Comunicaciones
deficientes
6. Velocidad en el
desarrollo tecnolgico
7. Resistencia
a
12/03/2010
cambios tecnolgicos

Blanca Nubia Zapata

61

OPORTUNIDAD
FACTORES
COMPETITIVOS

AMENAZA
A

IMPACTO
B

Desregulacin del
Sector Financiero

Alianzas Estratgicas
Formacin de
Conglomerados
Desarrollo de la Banca
de Inversiones
Internacionalizacin del
Negocio Financiero
Inversin extranjera en
el sector financiero
Rotacin del Talento
Humano
Nuevos competidores

62
12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

OPORTUNIDAD

AMENAZA

IMPACTO

FACTORES
GEOGRFICOS

Dificultad de transporte
areo terrestre

12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

63

Los perfiles deben ser analizados en

profundidad por los grupos estratgicos, de
manera que pueda integrarse un documento de
diagnstico con la informacin objetiva que
genere la ronda estratgica

12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

64

EL MODELO DE
MICHAEL
PORTER

12/03/2010

EL MODELO
DE GARY
HAMEL

Blanca Nubia Zapata

MATRICES DE
ANALISIS
ESTRATEGICO

65

Sus planteamientos giran entorno a:

El anlisis de las fuerzas de

un sector

Cadena de valor de una

empresa y/o sector
Instrumento destinado a
descomponer las diferentes
operaciones realizadas por una
empresa
Con el fin de

Ayudar a conocer cada fase

de la accin desarrollada por
la empresa y entenderla
como un proceso
concatenado y sucesivo en el
que va aadiendo valor y
riqueza

Las posibles
estrategias
Las agrupa en:
Liderazgo en costos
Diferenciacin y
Segmentacin o
especializacin

Las fuerzas que actan y

explican un sector son:

Presiones ejercidas o
fortalezas de
negociacin de los
proveedores

Presiones ejercidas o
fortalezas de
negociacin de los
clientes

12/03/2010

Supone la puesta en
marcha de un
conjunto de
Competencias
competencias que sicolgicas
agrupa en:

Rivalidad entre las

empresas en
competencia en el
sector

Amenazas de
nuevos
competidores

Amenazas de llegada de
productos sustitutos

Creencias
Competencias
econmicas

Competencias
de Gestin

P mejorar
rendimiento

En el mbito financiero,
de RR HH y toma de
decisiones

Blanca Nubia Zapata

66

Comprende: La misin del negocio, el

alcance del producto y del mercado y las
bases de la diferenciacin competitiva

RECURSOS

CLIENTE
LA

ESTRATEGIA

ENTORNO
SECTORIAL

La accin estratgica se
convierte en el eje sobre
el cual pivotea toda la
actividad empresarial
67
12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

MATRICES

FACTORES EXTERNOS

FACTORES INTERNOS

Crecimiento/participacin

Crecimiento del mercado

Participacin relativa

Atractivo sector-fortaleza
del negocio (Mckinsey)

Factores clave de xito

Fuentes de ventajas

Ciclo de vida (A.D.Litlle)

Madurez del sector

Posicin general

Alternativa del BCG

Formas de competir

Tamao

Matriz de rentabilidad

Potencial de crecimiento
Coste de capital

Rentabilidad
Generacin de efectivo

12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

68

Posicin
competitiva/
ciclo de vida

Emergente

Creciente

Madurez

Declive

CRECIMIENTO NATURAL

Dominante

Parmetro o factor
externo

Fuerte
Favorable

DESARROLLO SELECTIVO

76%
Desfavorable
Marginal

REORIENTACION
ABANDONO

12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

69

C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
D
E

L
A
D
D
A

A
L
T
A

B
A
J
A

DILEMAS

?
VACAS

PERROS

$
ALTA

BAJA

PARTICIPACIN EN EL MERCADO

70

12/03/2010

ESTRELLAS

Blanca Nubia Zapata

Se va consolidando el producto,
en el mercado con lo que crece
nuestra
participacin
y
el
producto entra en fases de
explotacin
generadoras
de
beneficio. Se comienzan a
aprovechar las economas de
escala y la curva de experiencia

El ciclo de vida del producto est

acabado o acabando y nuestra
posicin en el mercado no
justifica ni invertir ni tan siquiera
continuar.
Una
retirada
estratgica
suele
ser
aconsejable.

Blanca Nubia Zapata

El producto y el mercado estn

maduros y en fase de recesin,
por lo que es el momento de
aprovechar las posibilidades de
ganancia explotando el xito y
limitando la inversin

Se comienza con un producto en

un sector en crecimiento, lo que
supone altos incrementos de la
inversin tanto en infraestructura
productiva como en I&D o en
comercializacin y formacin.

12/03/2010

71