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El Lder Resonante crea ms. Daniel Goleman

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EL LDER RESONANTE CREA MAS
Daniel Goleman, el autor del best-seller Inteligencia Emocional,
vuelve al ruedo con El Lder Resonante crea ms, escrito con Richard
Boyatzis, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Case
Wetern Reserve, y con Annie McKee, consutora y profesional de la
Universidad de Pennsylvania.
El Lder Resonante crea ms parte de una hiptesis fuerte y tambin,
algo polmica: la funcin bsica y fundamental de un lder no es la
creacin de una visin o una estrategia, sino la conduccin emocional
de la gente. Los autores dedican buna parte del libro a fundamentar
esta premisa y, para ello, recurren a distintas disciplinas: la biologa
explica la fisiologa de la emocin; el anlisis de datos demuestra la
relacin entra la inteligencia emocional (IE) y el desempeo de los
mejores lderes; las investigaciones psicolgicas delinean los distintos
estilos de liderazgo.
En todas las pocas y en las ms diversas culturas, los lderes fueron
siempre aquellos individuos capaces de influir emocionalmente en su
grupo de pertenencia. Actualmente, esta caracterstica no ha
cambiado: los lderes moldean el estado de nimo de la
organizacin que dirigen. Las consecuencias son mltiples, pero quiz
la ms llamativa sea el impacto en los resultados de la empresa. Los
autores explican que entre el 20 y 30 % del rendimiento de una
compaa depende de los sentimientos de sus empleados. Y ms
interesante an: entre el 50 y 70 % de ese estado de nimo obedece
a las acciones del lder. Ms que nadie, l es quien crea las
condiciones que afectan el desempeo de los empleados.
Algunos lderes incentivan sentimientos positivos, como el entusiasmo
y el optimismo, mientras que otros fomentan emociones negativas,
como la ansiedad, el rencor y el resentimiento. Los primeros suelen
ser visionarios, saben escuchar y dar rdenes cuando corresponde,
crean una intensa sinergia entre los integrantes del grupo e inspiran
la lealtad de sus subordinados. De hecho, ponen en prctica las
capacidades de la IE, cuyos rasgos centrales son el autocontrol y el
manejo de las relaciones.
Esas capacidades, que se describen en El Lder Resonante crea ms,
a juicio de los autores no son innatas, sino adquiridas. Por eso,
proponen un mtodo de aprendizaje que facilite su desarrollo.
No somos los primeros en sugerir que las principales tareas de un
lder consisten en generar entusiasmo, optimismo y pasin por el
trabajo, adems de cultivas un clima de cooperacin y confianza. Lo

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que queremos es avanzar un paso ms: demostrar cmo la IE permite

que los lderes satisfagan tales objetivos.
En El Lder Resonante crea ms los autores se concentran en un
aspecto fundamental del liderazgo: el manejo de la emocin. Y lo
explican as: Los grandes lderes nos conmueven. Atizan nuestra
pasin y sacan a luz lo mejor de nosotros. Cuando intentamos
explicar por qu son tan efectivos, solemos pensar en cuestiones
como la estrategia, la visin o las ideas poderosas. Pero la realidad es
mucho ms primaria: el buen liderazgo despierta emocin.
La palabra primaria tiene dos sentidos: por un lado, significa
importante o fundamental; por el otro, connota una cualidad bsica o
primita. Los lderes siempre han jugado un papel crucial en la
conduccin emotiva de los seguidores. Los jefes de tribu o chamanes,
por ejemplo, en gran medida eran respetados debido a la atraccin
emocional que ejercan en el resto de la poblacin. A lo largo de la
historia, en las ms di versas culturas, el lder siempre fue la personal
a quien todos recurran en busca de consuelo o de consejos, ya sea
para despejar incertidumbres o enfrentar amenazas. Era el gua
emocional del grupo. En la sociedad moderna, esta funcin emocional
primaria se mantiene, aunque suceda de una manera menos
evidente: en cualquier grupo, los lderes moldean las emociones
colectivas y las conducen en cierta direccin.
Aunque la mayora de la gente reconoce que el estado de nimo del
lder influye en el desempeo de sus empleados y, en consecuencia,
en el rendimiento de la empresa, las emociones suelen ser vistas
como algo personal, muy subjetivo e imposible de cuantificar.
Parecera que no se puede habar de ellas con rigor cientfico. Sin
embargo, investigaciones recientes han logrado medir el impacto de
la emociones del lder en la organizacin que dirigen, explicando de
qu manera los mejores lderes manejan sus propias emociones y
afectan las de sus seguidores.
El fundamento biolgico:
Los autores explican que la emocin tiene una raz fsica: ubicada en
la base del cerebro, su sede es el sistema lmbico. Se trata de un
sistema abierto a la interaccin con el contexto, ya que las seales
emocionales emitidas por una persona son capaces de alterar la
estructura emocional de otra. Algo muy diferente de lo que sucede
con los sistemas cerrados, como circulatorio, por ejemplo, pues la
presin arterial de un individuo no influye en la presin de otro. En el
caso de los sistemas emotivos individuales, entonces cmo se
produce esta influencia? Pueden alterar los niveles hormonales, el
ritmo del sueo, las funciones cardiovasculares e incluso, las
inmunolgicas. Si bien este mecanismo es parte de nuestras vidas, su
accionar no suele advertirse fcilmente. Una de las formas de
estudiarlo consiste en auscultar el ritmo cardaco de dos personas
que conversan animadamente: al principio, cada corazn late a un
ritmo diferente; al cabo de 15 minutos, sin embargo, sus ritmos
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suelen equipararse. Los sentimientos siempre se transmiten, aun

cuando las personas permanezcan en silencio.
Investigaciones en 70 equipos de trabajo de diferentes industrias
demostraron que, al finalizar una reunin de dos horas, los
participantes compartan el estado de nimo de la persona que
estaba sentada ms prxima a ellos. Por otra parte, estudios de
equipos deportivos profesionales exhibieron resultados similares:
despus de algunos das de estrecha convivencia, los jugadores
tienen a sincronizar sus estados anmicos. Ocurre, incluso, entre
personas que no se conocen: cuando dos o tres extraos comparten
cierto espacio durante algunos minutos, el individuo ms expresivo
transmite sus emociones a los dems. Es inevitable, por lo tanto, que
este fenmeno se repita en las oficinas, en la sala de directorio o en
una tienda. La gente capta los sentimientos de los otros y los
comparte; desde los celos, hasta la envida o la euforia. Cuanta ms
cohesin haya en el grupo ms se compartir el estado emocional.
Las emociones del lder, en particular, ejercen un gran impacto en las
del resto del grupo. Las razones son varias: en general, es el primero
que habla en las reuniones, y cuando los dems hacen comentarios,
se refieren a lo que l ha dicho; pero, sobre todo, la gente le presta
ms atencin al jefe que a sus compaeros. Sin embargo, no todos los
lderes oficiales son lderes emocionales. Cuando un jefe carece de
credibilidad, la gente se vuelca espontneamente hacia otra figura,
respetada y confiable y este lder de hecho se convierte en la
persona ms influyente del grupo.
La manera en que un lder afecta el estado de nimo de los dems
est relacionada con la forma en que se expresa, su tono de voz y sus
gestos. En cualquier empresa, los lderes que ms atraen seguidores
suelen irradiar sentimientos de entusiasmo y optimismo. En
contraposicin, los lderes que emanan una vibracin negativa de
irritabilidad, autoritarismo o frialdad- suelen repeler a la gente y, en
general, a nadie le agrada trabajar con ellos.
Cuando los sentimientos evocados por el lder son positivos
entusiasmo, energa, optimismo- se produce un efecto que los autores
denominan resonancia. En cambio, si inspiran emociones negativas
ansiedad, rencor, resentimiento- se genera disonancia.
La resonancia se traduce en aumentos en la productividad de los
empleados y, en ltima instancia, se refleja en los resultados de la
empresa. De hecho, aunque parezca exagerado, se estima que los
ingresos crecen el 2 % por cada aumento del 1 % en el estado de
nimo del personal, dedicado a la atencin del cliente. Benjamn
Schneider, profesor de la Universidad de Maryland, comprob
empricamente algunas repercusiones del estado anmico de los
empleados en los nmeros totales del negocio: en bancos, compaas
aseguradoras, call centers de empresas que administran tarjetas de
crdito y hospitales, por ejemplo, las evaluaciones del clima entre
los empleados del servicio de atencin permitieron predecir el ndice
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de satisfaccin del cliente; un dato que, a su vez, impulsa los

resultados del negocio. Del mismo modo, si el estado de nimo del
personal de atencin al cliente era negativo, permita prever, con 3
aos de anticipacin, un aumento en la tasa de devoluciones.
Por supuesto, el clima emocional no es el nico factor que determina
el rendimiento de la compaa. Sin embargo, los autores explican que
el estado de nimo de los empelados afecta fuertemente el
rendimientote una empresa: del 20 al 30 %. Si est claro que impulsa
los resultados cmo se crea ese clima? La respuesta es
sorprendente: entre el 50 y 70 % depende de las acciones del lder.
Ms que nadie l es quien crea las condiciones que afectan
directamente el desempeo de los empleados.
Capacidades de la IE:
En 1973 David McClelland, profesor de la Universidad de Harvard,
public un artculo que sirvi de base a numerosas investigaciones
posteriores en el campo de los recursos humanos. All propona
descartar los criterios tradicionales para seleccionar y promover
personal: evaluar el coeficiente intelectual, las habilidades tcnicas o
la personalidad. Recomendaba, en su lugar, estudiar a los mejores
empelados con el objetivo de identificar las habilidades que ponan en
juego en sus puestos y elegir a la gente que exhibiera las mismas
capacidades para ocupar cargos equivalentes. La denominacin que
acuo sigue aplicndose en la actualidad, a los programas que
apuntan a identificar, capacidad y promover el talento.
Los autores de El Lder Resonante crea ms vinculan el liderazgo
exitoso con la IE, cuyas cuatro reas bsicas, estrechamente
relacionas con el autoconocimiento, gerencia de uno mismo, la
conciencia social (comprensin de otros) y el manejo de las relaciones
(habilidades sociales). La piedra angular es el autoconocimiento,
puesto que quien no es capaz de conocer sus propias emociones,
difcilmente podr controlarlas y menos an entender las ajenas. A
esas dimensiones, adems, se asocian las siguientes capacidades:
1. Autoconocimiento (capacidad para percibir las seales internas.
Los lderes que se conocen a s mismos son intuitivos, y pueden
identificar la manera en que los sentimientos afectan sus
trabajo y su desempeo. Son francos y autnticos, expresan su
opinin y sus emociones abiertamente):
1.1 Autoconciencia Emocional: reconocer nuestras propias
emociones y el impacto que generan.
1.2

Autoevaluacin Precisa: permite distinguir claramente

fortalezas y debilidades. Estos lderes reciben con buena
predisposicin las crticas. A menudo, se ren de s
mismos.

1.3

Confianza en uno mismo: reconocer nuestras

capacidades. Capacidad para poner en juego las
fortalezas personales. Los lderes seguros de s mismos

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tienen una elevada autoestima y una fuerte presencia,

condiciones que les permiten sobresalir en cualquier
grupo.
2. Gerencia de uno mismo:
2. 1

Autocontrol emocional: mantener las emociones

repentinas y los impulsos bajo control. Es el lder que
mantiene la calma y la claridad de pensamiento en
situaciones de gran presin, o durante crisis.

2.2

Transparencia: demostrar honestidad, integridad

y
confiabilidad. Habilidad para comunicar de manera
autntica y sincera los sentimientos, las creencias y las
acciones.
Estos
lderes
admiten
sus
propias
equivocaciones y tratan de revertirlas.

2.3

Adaptabilidad: Demostrar flexibilidad ante los cambios y

saber sortear los obstculos. Esta habilidad permite
manejar varios asuntos al mismo tiempo, sin perder el
foco ni la energa. La gente que se adapta fcilmente
maneja muy bien las ambigedades de la vida
organizacional.

2.4

Orientacin al Logro: Contar con el impulso para que

nuestro desempeo genere excelentes resultados.

2.5

Iniciativa: estar listo para actuar y para aprovechar las

oportunidades

2.6

Optimismo: ver el lado positivo de las situaciones.

Capacidad para percibir las situaciones adversas como
oportunidades, antes que como meras amenazas. Los
lderes optimistas esperan lo mejor de la gente y ponen
el foco en sus aspectos positivos.

3. Conciencia Social (comprensin de los otros):

3.1

Empata: sentir las emociones ajenas, entender las

perspectivas y preocuparse activamente por los intereses
de los dems.

3.2

Conciencia organizacional: entender las tendencias y

polticas de la organizacin. Capacidad para reconocer las
redes sociales y las relaciones de poder vigentes en la
compaa.

3.3

Orientacin al Servicio: reconocer y satisfacer

necesidades de los subordinados o clientes

las

4. Manejo de las relaciones (habilidades sociales):

4.1

Liderazgo: Guiar y motivar con visin atractiva

4.2

Influencia: utilizando una serie de mtodos de

persuasin. Los indicadores que denotan esta cualidad:
desde la simple capacidad de despertar el inters de un
interlocutor, hasta la obtencin de apoyo de personas

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clave. En definitiva, los lderes influyentes son capaces de

convencer a los dems y logran comprometerlos con su
propuesta.
4.3

Desarrollo de personas: fomentando las destrezas ajenas

mediante la retroalimentacin. Mostrar un genuino
inters por la gente, comprender sus objetivos, fortalezas
y debilidades y brindar feedback oportuno.

4.4

Catalizador de Cambios: Iniciar, dirigir y encabezar

nuevos proyectos. Capacidad de reconocer la necesidad
de un cambio e impulsarlo contra viento y marea.

4.5

Manejo de conflictos: resolver los desacuerdos a partir de

entender los puntos de vista de las partes en punga y
encontrar un inters en comn.

4.6

Trabajo en equipo y colaboracin: fomentar la

cooperacin y creacin de equipos. Capacidad para
generar una atmsfera amigable e impulsar a los dems
a colaborar de manera entusiasta y activa en la tarea
grupal.

Estilos de liderazgo:
Los mejores lderes crean resonancia. Esta cualidad, que los autores
definen como la capacidad de evocar sentimientos positivos, no slo
depende del buen humor y de la habilidad para decir lo correcto en el
momento oportuno, sino de un conjunto de acciones que caracterizan
diferentes estilos de liderazgo. Estos estilos son como los palos de
golf de un jugador profesional explican-. Durante el transcurso de un
partido va eligiendo el palo ms adecuado para cada golpe. A veces
debe ponderar su decisin, pero generalmente es una eleccin
automtica: siente el desafo, toma la herramienta que corresponde
y la utiliza como es debido. Los buenos lderes actan del mismo
modo.
Los estilos analizados son 6:
Estilo Visionario: Estos lderes son seguros de s mismos, son
transparentes. Se los identifica como tales por saber generar un
sueo compartido por todos los empleados. Una visin que motiva a
la gente. No tienen necesidad de establecer reglas rgidas, los
empleados saben que se espera de ellos y actan en funcin de eso.
Tienen libertad para crear, innovar. Este tipo de lderes retiene a los
empleados brillantes, ya que los alinea con sus valores, objetivos y
misin. En momentos de cambios, este estilo, da buen resultado
Estilo Afiliativo: Estos tratan de promover la armona y estimular las
relaciones interpersonales amistosas. Ponen el foco en las
necesidades emocionales de los empleados. Son empticos,
resuelven conflictos y fomentan el trabajo en equipo. Este estilo es
til, en momento en que hay que levantar la moral del equipo. Tiende
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a interactuar con algn otro estilo ya que tambin es necesario tener

en cuenta los objetivos organizacionales
Estilo Democrtico: Este tipo de lder incita a los empleados a
expresar sus opiniones y a participar en las decisiones de la empresa.
Aflora en momentos de incertidumbre, donde muchas veces las ideas
y propuestas de los empleados ayudan a visualizar el horizonte. Al
basarse en el consenso las decisiones suelen dilatarse.
Estilo Exigente o Marcapasos: aqullos que adquieren este estilo, se
caracterizan por la obsesividad de hacer las cosas ms rpidas y
mejores. Este es un estilo riesgoso, muchas veces contamina el clima
de trabajo, ya que genera cierta ansiedad en las personas. Si bien a
veces cierta presin estimula a los empleados, en forma exagerada
puede debilitar la tarea del equipo. Este estilo es til para liderar
grupos competentes, altamente motivados. Son aquellos que
marcan el ritmo, tienen el afn de realizacin, de empuje e
iniciativa.
Estilo Autoritario o Coercitivo: Su lema preferido es hazlo porque te
ordeno. Pretenden que los empleados operen, sin dar explicaciones.
Suelen controlar estrictamente a su gente. Suele resultar adecuado
en situaciones especficas de emergencias (incendio). En este estilo
es muy importante el autocontrol, y no dejar aflorar sentimientos
negativos como la ira y la impaciencia.
Estilo Instructor o Coach: Estos ayudan a la gente e identifican sus
fortalezas y debilidades. Alientan a los empleados a establecer sus
objetivos y sus planificaciones. Explican con claridad la funcin del
empleado y en que consiste la responsabilidad del lder. Saben
delegar y suelen dividir las tareas de forma tal de desarrollar
laboralmente a sus empleados. Este estilo se desempea bien con
aquellos empleados que tienen su iniciativa propia y estn en
bsqueda de su desarrollo profesional.
Los lderes se hacen:
Segn los autores los lderes no nacen sino que se hacen. Las
capacidades emocionales no son innatas. De hecho, el estudio de la
trayectoria de lderes destacados demuestra que adquirieron y
perfeccionaron las capacidades de IE en el curso de su vida.
La prctica perseverante es fundamental para desarrollar todas las
habilidades que dependen del sistema lmbico, aunque son
importantes la motivacin y el feedback. Existe un modelo de
aprendizaje, compuesto por cinco pasos, que los autores consideran
adecuados para desarrollar las capacidades emocionales ms
valiosas: la clave es detectar cmo uno es en realidad y descubrir la
visin futura de uno mismo.
1. Descubrir la visin futura de uno mismo:

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Cambiar los hbitos nunca es fcil porque implica revertir un

aprendizaje de varias dcadas, ya asentado y plasmado. Por esto,
mantenerse firme en el propsito de cambio es imprescindible tener
una visin futura de uno mismo.
Conectarse con las aspiraciones suscita deseo, pasin, energa
entusiasmo, todos los ingredientes necesarios obtener xito en la
iniciativa para el cambio.
2. Detectar cmo es uno en realidad:
Es recomendable hacer un inventario de los talentos y pasiones
personales. No es una tarea sencilla, porque solemos tener una
imagen distorsionada de nosotros mismos. Ocultamos cierta
informacin como forma de proteccin o de lmite.
En sesiones de coaching individuales con lderes se comprueba que
algunos ejecutivos, considerados muy buenos por sus colegas, se ven
a s mismo como poco eficaces. Puede parecer humildad, pero lo que
en verdad ocurre es que esas personas se han fijado patrones de
desempeo excesivamente altos, razn por la cual ponen el foco en
sus fallas en vez de valorar sus logros.
La manera de corregir estas distorsiones es desarrollando la
autopercepcin, solicitando feedback a la gente con quien se trabaja
y desarrollando la capacidad de autoconciencia y empata,
observando sus propias acciones y la manera en que los dems
reaccionan a ellas.
Mirarse a un espejo y descubrir quin es realmente, cmo acta,
cmo lo ven los dems, cules son las implicancias de sus creencias
ms profundas. Algunas de estas observaciones sern congruentes
para usted y otras pondrn de relieve sus debilidades.
La toma de conciencia de las fortalezas y debilidades allana el camino
para modificar el estilo de liderazgo.
3. Delinear un plan de aprendizaje:
Generalmente, los cursos de desarrollo de liderazgo apuntar a logran
mejoras en el desempeo. El problema de esta metodologa radica
en que pone al participante a la defensiva: si uno siente que debe
demostrar algo o alcanzar cierto nivel de desempeo, la ansiedad
aumenta y la motivacin disminuye.
Un buen plan de aprendizaje funciona a la inversa: se concentra en
aqullo que la persona quiere ser, antes que en lo que debera ser. El
punto clave son los objetivos, que deben guardar relacin con las
fortalezas y los ideales de la persona.
El segundo aspecto a considerar es que el plan debe ser flexible y
factible: debe ajustarse al estilo de vida y al ritmo de la persona.
Tambin es importante reconocer cul es el estilo de aprendizaje que
ms le conviene a la persona. Algunos prefieren experimentar,
mientras otros tienen una personalidad ms reflexiva y necesitan
macerar cada concepto antes de ponerlo en prctica.
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El plan de aprendizaje deber ajustarse tanto a las habilidades que

haya decidido aprender como a las realidades de su vida y su trabajo.
4. Experimentar con nuevos comportamientos, pensamientos y
sentimientos:
Las primeras nociones de liderazgo las aprendemos en la infancia,
al observar a otras personas que ejercen funciones de conduccin,
como los maestros y los entrenadores deportivos. Aunque no se trata
de lecciones explcitas, suelen determinar lo que una persona har de
modo natural en una situacin similar a lo largo de su vida.
Cada vez que una persona lidera un equipo, repetir lo que sabe o lo
que hizo en una situacin anterior y, de esa forma, refuerza su hbito.
Este fortalecimiento automtico se llama aprendizaje implcito y es
la manera en que se adquieren las capacidades del liderazgo. De all
que la clave para incorporar una nueva capacidad emocional sea
practicar el nuevo comportamiento hasta que se convierta en una
accin automtica.
5. Desarrollar relaciones de confianza que ayuden a cambiar:
Es darse cuenta que necesitamos a los dems para identificarnos
con claridad, descubrirnos, reconocer nuestras fortalezas y
debilidades
y
desarrollar
un
plan
para el ejercicio de las nuevas habilidades que quiera desarrollar.
Porque el autntico liderazgo slo puede tener lugar en medio del
torbellino de oportunidades que nos brindan nuestras relaciones con
los
otros.
Solos no lideramos nada...
Tengamos en cuenta que los dems nos ayudan a ver las cosas que
inadvertidamente dejamos de lado, confirmar el progreso que vamos
realizando, corroborar nuestro modo de ver las cosas y permitirnos as
cobrar conciencia de nuestro funcionamiento. No hay que olvidar que
los dems nos proporcionan el contexto ms adecuado para la
experimentacin y la prctica y aunque el modelo de aprendizaje se
denomine autodirigido es realmente imposible llevarlo a cabo en
solitario.
Los grupos:
En las ltimas dcadas, varios estudios han demostrado que los
grupos son ms inteligentes que los individuos. Es decir: las
decisiones grupales son mejores que las de sus miembros ms
brillantes. Obviamente, los grupos disonantes son la excepcin a esta
regla.
Los dominios de la IE grupal son los mismos que los de la IE
individual. Para aumentar la IE de un grupo, el primer paso es
aumentar la autoconciencia: hay que descubrir el estado emocional
del equipo e identificar los sentimientos subyacentes en cada uno de
sus integrantes. En general, las principales causas de baja IE de un
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grupo se relacionan con los hbitos o normas que gobiernan a

conducta de la gente. Estas reglas tcitas se incorporan a travs de
las interacciones cotidianas y constituyen el aprendizaje implcito a
escala del grupo. La gente percibe las normas y tiende a ajustar su
comportamiento en funcin de ellas para encajar en el equipo.
Uno de los peores errores que pueden cometer los lderes es ignorar
esas reglas, y pretender que la fuerza de su liderazgo basta para
cambiar el comportamiento de la gente. Por ese camino slo de
generan reacciones negativas y actitudes rebeldes. Qu hacer si las
normas son insuficientes? El primer paso es identificarlas. Algunas
empresas se valen de encuestas para evaluar actitudes, valores y
creencias de los empleados, pero por ese medio no logran detectar
los sentimientos ms efectivos ni reconocer la compleja red de
normas vigentes. Otras firmas utilizan un recurso ms efectivo
llamado dynamic inquir (indagacin activa), que consiste en una
serie de reuniones entre los empleados y los lderes de todos los
niveles. Durante esos encuentros se estimula la discusin abierta y
sincera, poniendo atencin en descubrir qu siente la gente al
trabajar, cules son sus aspiraciones, qu cosas funcionan bien en la
organizacin y cules no.
El siguiente paso desarrolla una visin ideal que, para ser
motivadora, debe estar en sintona con las aspiraciones de cada
integrante del grupo. Nuevamente, el lder juega un papel primordial
en este proceso: despliega su IE para observar e interpretar sutiles
indicios acerca de lo que sucede en la organizacin, e invita a la
gente a que reflexione sobre s misma y sobre la organizacin en
general. As la visin ideal podr ser creada entre todos.
La clave del liderazgo:
La supervivencia de las empresas depende, en gran medida, de que
sus lderes en especial, los que ocupan niveles ms altos- sean
capaces de manejar sus propias emociones en situaciones de
cambios abruptos. Una persona que se aterre por una cada en las
ventas podra tomar medidas equivocadas: el temor y la ansiedad
debilitarn sus facultades mentales. Los lderes con IE, en cambio,
saben controlarse y mantienen la claridad de pensamiento en
situaciones de estrs; se adaptan a la nueva realidad, pueden
vislumbrar un futuro mejor y comunicarlo a su gente.
Adems, los lderes que despiertan sentimientos positivos ejercen
distintos estilos de conduccin de acuerdo con las circunstancias: son
colaboradores y visionarios, escuchan y dan rdenes; fomentan las
relaciones y sacan a la luz los problemas ocultos; crean sinergia entre
los integrantes del grupo e inspiran lealtad en sus colaboradores.
El lder con IE tiene el don de la oportunidad: se dirige a la persona
justa en el momento indicado. Sabe crear un clima de entusiasmo y
flexibilidad, lo cual permite que la gente se sienta libre para innovar y
dar lo mejor de s. Un lder de ese tipo es flexible e informal. Es
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apasionado y su entusiasmo se contagia a sus seguidores. En

definitiva, genera resonancia: la clave primordial del liderazgo.

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