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Royaume du Maroc
Le secteur aronautique
marocain face aux nouvelles
mutations mondiales
Septembre 2012
Introduction .......................................................................................................................... 3
1. Le secteur aronautique mondial : une refonte de la carte industrielle............................ 4
1.1. Spcificits de lindustrie aronautique .............................................................................................. 4
1.2. Tendances et contraintes structurelles de lindustrie aronautique................................................ 5
1.3. Effets de la crise sur le secteur aronautique mondial ..................................................................... 8
2. Aperu sur le secteur aronautique au Maroc .................................................................. 9
2.1. Analyse de la situation du secteur ....................................................................................................... 9
2.2. Positionnement du Maroc dans la chaine de valeur aronautique mondiale ............................. 12
2.3. Aperu sur la situation des principaux partenaires du Maroc dans le secteur aronautique :
Groupe Safran et Groupe Eads ............................................................................................................... 13
3. Rponse du Maroc la nouvelle donne aronautique mondiale ................................... 15
3.1. Meilleure rsistance du secteur aronautique marocain aux effets de la crise ............................ 15
3.3. Une Offre Maroc Aronautique oprationnelle favorisant la contribution du secteur aux
exportations nationales .............................................................................................................................. 16
Conclusion .......................................................................................................................... 19
Introduction
Une industrie de pointe mettant en uvre les hautes technologies et favorisant leur diffusion
dans les autres branches dactivit.
Une industrie de petites et moyennes sries ne pouvant pas bnficier des conomies
dchelle linstar des autres industries.
Une industrie caractre fortement cyclique : insre dans le march mondial, lindustrie
aronautique est sensible la conjoncture gnrale et au climat des affaires. La demande des
produits obit une fonction priodique et subit linfluence de lenvironnement international.
Une industrie fortement domine par lEurope et les Etats-Unis au regard des chiffres
daffaires raliss par leurs industriels. Cette domination est conforte grce notamment une
matrise trs avance des technologies de pointe et une forte implication des Etats dans ce
secteur.
Pays
tats-Unis
Union europenne
tats-Unis
tats-Unis
tats-Unis
tats-Unis
tats-Unis
Royaume-Uni
tats-Unis
Sous -traitance de
pices
lmentaires
Sous-traitance de
capacit
Activits banalises
Equipementiers
Systmiers
Fournisseurs
dquipements pour
systmes complets
Sous-traitance globale
de production
Concepteurs-assembleurs
de systmes complets.
Equipementiers multimtiers, sous-traitance
globale
Donneurs
dordres
Avionneur, concepteur,
intgrateur, assembleur
Par ailleurs, trois mouvements majeurs de refonte de la carte industrielle sont dus
notamment leffet dollar, larrive de concurrents low-cost (Chine et Russie), ainsi quaux
changements technologiques majeurs. Il sagit de lintgration des fournisseurs de rang 1, du
dveloppement de loutsourcing au profit des fournisseurs de rangs 2 et 3 pour augmenter la
productivit et rduire les dlais (notamment pour les activits darostructures et de
maintenance) et de la globalisation avec le dveloppement de ples low-cost.
Contraintes structurelles pesant sur le secteur
Comme tout secteur industriel, lindustrie aronautique est expose un ensemble de
contraintes lies dune part, la russite technique et commerciale des programmes engags dans
le secteur et dautre part, lvolution de la conjoncture dans le transport arien.
Transfert des risques du transport arien vers lindustrie aronautique
Lvolution de lactivit du transport arien est globalement connecte avec celle du PIB
mondial. Un contexte conomique dfavorable au transport arien se traduit par une baisse des
commandes et par consquent plus de vulnrabilit des industriels aronautiques. En effet, une
rcession conomique se traduit tout dabord par des effets ngatifs dont la baisse des
investissements et des frais de fonctionnement des entreprises (ralentissement de la R&D) et
larbitrage des mnages se fait dans un contexte en faveur de lpargne de prcaution au dtriment
des dpenses de tourisme.
En plus de consquences en matire de prises de commandes et de livraisons davions
neufs, des consquences financires sont prvoir notamment pour les entreprises qui ont des
facturations lies aux services, au nombre de vols ou au nombre datterrissages et donc
extrmement dpendantes de lactivit arienne.
La Russie avec son pass aronautique marquant dont Sukoi pourrait tirer profit. Ce
constructeur russe, avec son Superjet 100 de 75/95 places a dcid de collaborer avec les
diffrents quipementiers mondiaux et de certifier cet avion aux normes occidentales ;
La Chine avec ses plusieurs atouts : 2me puissance mondiale, prsence dun important vivier
dingnieur, volont politique de sengager dans de grands projets industriels et de rattraper
loccident sur le plan technologique. A ct de lavion commercial ARJ 21 qui comporte 40%
de composants trangers, un projet de dveloppement dun avion de grande taille a t lanc
depuis 2007. Ce projet consiste la construction dun avion de 150 places susceptible de
concurrencer Airbus et Boeing sur le march mondial.
La rduction du nombre dacteurs industriels depuis les annes 90 qui a entrain une moindre
concurrence et beaucoup de frustration pour les compagnies ariennes.
Transport arien
Industrie aronautique
comme laronautique pose des problmes pour les actionnaires qui veulent des retours
court et moyen termes et qui ne veulent pas assumer tous les risques programmes.
La situation du duopole de Boeing/EADS amne les oprateurs du secteur faire des choix
en fonction de la comptitivit et non en fonction des besoins du march.
Les nouveaux entrants (Brsil, Canada, Russie, Chine) constituent pour le duopole
Boeing/Airbus un des dfis les plus importants pour le futur.
La segmentation actuelle (AR1, CC2, MC3 et LC4) est sans doute appele voluer sous
linfluence des constructeurs rgionaux qui pntrent le march des avions commerciaux par
le bas (avions rgionaux/courts courriers) mais aussi sous linfluence des compagnies qui
utilisent les courts courriers et moyens courriers sur des distances identiques.
Avions rgionaux.
Courts courriers.
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Moyens courriers.
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Long Courriers.
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Les livraisons d'avions sont en baisse et les commandes ne sont pas encore revenues leur
niveau d'avant crise.
Les trafics passagers et fret se redressent difficilement, sous l'influence de la crise de la dette
europenne et du ralentissement de l'conomie amricaine.
Les budgets de dfense, pargns jusqu'ici, vont certainement tre rduits aux Etats-Unis
comme en Europe. La France a dj rduit son budget de 3,5 milliards d'euros sur 3 ans.
La demande pour les jets privs reste faible. Ce type de transport souffre d'une trs mauvaise
image depuis la crise.
Une industrie reposant sur 8 mtiers aronautiques avec une prdominance de lactivit
Travail des mtaux qui contribue elle seule avec 35%.
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Un tissu dacteurs trangers assez large (plus de 70 entreprises), bien tabli autour du noyau
dorigine (EADS, Safran) et constitu en clusters (zone de Nouaceur). Par origine, les
entreprises franaises reprsentent 72% des investissements consentis dans le secteur suivies
par les entreprises nationales avec 21%. La part des entreprises amricaines ne dpasse pas
3%.
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Stratgie du secteur reposant sur des initiatives prives : ciblage des filires/produits
relativement clair (marchs europens autour du systme Airbus, essentiellement les
monocouloirs (A319, A320), large varit dactivits et de mtiers avec une volont de
monte en gamme, ainsi quune stratgie de porte-avion (Safran comme moteur et agent actif
de promotion de la destination).
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- Evaluation du risque
march.
- Identification des
besoins des clients
Conception
Conception dtaille.
Organisation du projet.
Dessin de base
Conceptualisation du
produit
Production
Marketing
Services
- Intgration majeure.
- Leasing
- Intgration modulaire
- Vente
- Assemblage des sous- Essai/Certification
systmes
- Production des composantes
Positionnement Maroc
- Service aprs
vente
Source : GIMAS
Les entreprises du secteur sont, en majorit, des filiales dentreprises franaises ou le fruit
de joints-ventures entre oprateurs marocains et franais. On peut citer cet gard le groupe
franais Safran qui est prsent au Maroc avec 6 sites de production, mais aussi EADS et
Auvergne Aro.
Le secteur aronautique et spatial connat une concurrence, de plus en plus accrue, et
cherche externaliser travers le monde une majeure partie de ses activits. Le Maroc figure
parmi les pays o ce secteur dtient des perspectives d'avenir avec une croissance annuelle de
25%. Aussi, les investissements dans le secteur se sont-ils fortement accrus au cours de ces
dernires annes comme en tmoigne le lancement en novembre 2011 du projet Bambardier et
l'installation d'une vingtaine d'entreprises, dont notamment SMES, Matis, Labinal, Teuchos et
Aircelle et, rcemment en 2009, MS Composites et Zodiac Aerospace Maroc qui prvoit le
dveloppement de la recherche et de la production de matriel pour l'aronautique dans le parc
industriel An Johra, pour un investissement d'environ 135 millions de dirhams. Il est signaler
galement la convention avec le groupe Constructions Industrielles de la Mditerrane (CNIM)
souhaitant sinstaller au Maroc, pour un investissement de 20 millions deuros.
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2.3. Aperu sur la situation des principaux partenaires du Maroc dans le secteur
aronautique : Groupe Safran et Groupe Eads
La mauvaise conjoncture conomique actuelle npargne videmment pas lindustrie
aronautique au niveau mondial, notamment au niveau des deux grands groupes franais prsents
au Maroc :
Groupe Safran : situation et vision contre la crise mondiale
En dpit du contexte conomique actuel, le groupe Safran dispose dun ensemble datouts
dont principalement la solidit de son modle conomique et les perspectives quoffre son parc
de moteurs installs. Ainsi, 18.600 moteurs CFM56 ont t produits en 2010, constituant une
base gnratrice de revenus croissants sur le long-terme grce aux services daprs-vente. Un tiers
de ces moteurs na pas encore effectu leur premire rvision, ce qui correspond un chiffre
daffaires sous-jacent suprieur 13 milliards de dollars, sachant quils seront soumis quatre ou
cinq rvisions dans leur cycle de vie. Le march de la scurit, qui crot entre 10% et 15 % par an,
est aussi un atout majeur. Dautres fondamentaux particulirement robustes sont signaler
savoir une situation financire saine, des positions techniques et commerciales solides, une
recherche et technologie dynamique, sappuyant sur lexpertise et lenthousiasme de salaris
motivs. Le groupe a ralis en 2010 un chiffre daffaire de 10,76 milliards deuros, en
progression de 3% par rapport 2009.
En 2008, pour rpondre aux nouveaux enjeux du march face la crise conomique
mondiale, le groupe Safran a procd la restructuration, la dynamisation et lextension de ses
plans de progrs lensemble du Groupe en lanant Safran+. Ses structures ont t galement
volues travers la cration de deux entits qui sont Safran Power, qui fdre les avances du
groupe dans le domaine des avions plus lectriques , et Safran Electronics, pour regrouper les
comptences en informatique et en lectronique embarque. Il a t galement procd la
fusion des activits de Snecma Services avec celles de Snecma, prenant ainsi en compte
lvolution de lintgration des services dans les moteurs. Ces modifications dorganisation visent
devancer les volutions prvisibles des marchs du groupe.
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Dsormais recentr sur ses trois secteurs dexcellence, le groupe Safran dispose dun
carnet de commandes satisfaisant, avec plus de 6.500 moteurs CFM56, correspondant la
production de cinq annes dans lactivit Propulsion aronautique. Il est galement prt tirer
profit des volutions profondes du secteur aronautique. Ces orientations prendront une
importance cruciale pour les prochaines gnrations davions et le renouvellement, lhorizon
2018-2020, des appareils court et moyen-courriers de 100 200 places, principal segment de
march de laviation civile.
Dans le domaine spatial, la poursuite du programme du moteur Vinci assure le futur
dAriane 5, alors que sur le mtier de la dfense se profile lexportation du systme FLIN ou le
dveloppement de loffre en matire de drone.
Par ailleurs, le Groupe a prouv galement son organisation pour rpondre de manire
pertinente au dveloppement rapide des marchs de la scurit. En effet, les prochaines annes
seront des dfis sur le plan conomique, mais prsenteront aussi des opportunits pour conforter
la stratgie du groupe.
Groupe EADS: des bonds en 2010 et 2011 aprs des rsultats peu satisfaisants en 2009
Aprs avoir affich un rsultat net ngatif de 763 millions deuros en 2009 en raison du
contexte macroconomique (crise, hausse des cours du ptrole, flchissement persistant du
dollar) et des incertitudes entourant le montant des charges potentielles lies aux programmes
A400M et A380, le groupe europen d'aronautique et de dfense EADS a renou avec les
bnfices en 2010 avec un Ebit5 de 1,3 milliards deuros et un bnfice net en de 553 millions
deuros, dpassant ses objectifs et les attentes du march la faveur d'un bond des prises de
commandes d'Airbus, et a repris le versement d'un dividende, affichant une trsorerie record de
11,9 milliards d'euros fin dcembre 2010.
Le groupe d'arospatiale et de dfense a enregistr en 2011 une hausse de 4% son chiffre
d'affaires pour plus de 520 livraisons, avec des commandes brutes d'Airbus suprieures des
livraisons attendues en hausse compar au niveau dj record de l'an 2010, notamment avec le
lancement industriel de l'A400M, dont les quatre premires units seront produites en 2012, avec
une cadence qui devrait atteindre 2,5 avions par mois fin 2015. La livraison record de 510 avions
commerciaux chez Airbus a permis EADS d'amliorer son chiffre d'affaires de 7% en 2010,
45,8 milliards d'euros contre 44,68 milliards attendus par les analystes.
En effet et pour faire face aux effets de la crise mondiale, le groupe EADS a conu une
stratgie reposant sur le renforcement des rductions de cots. Le groupe a renforc galement
son plan dconomies Power8+6 qui devrait gnrer des conomies et des gains de productivit
dun milliard deuros/an partir de 2011. Lenjeu est le dveloppement des implantations hors
Europe pour contrer la faiblesse du dollar face lEuro. Ce plan inclut des mesures structurelles
pour externaliser une partie de la production dans des pays zone dollar ou faible cot de main
duvre.
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2011
47,58 milliards deuros
520
1500
1,8 milliards deuros
2,7
milliard
2012 (prvisions)
Suprieur au niveau de 2011
(+6%)
570 avions commerciaux
Suprieures aux livraisons
>= 2,5 milliards deuros
d'euros Positif ( 1=1,35$)
Source : Rapport dactivit EADS, 2011
Lanalyse des exportations aronautiques par mois montre effectivement que les
exportations aronautiques ont connu, aprs une forte rsistance sur lanne 2008 et une bonne
partie de lanne 2009, une contraction notamment sur le premier semestre 2010 par rapport la
mme priode 2009 pour reprendre leur bonne performance au mois de juin 2010 (+40%) et
atteindre le pic de 116% au mois de dcembre 2010. Le mme scnario se rpte sur lanne 2011
avec une petite contraction de lactivit sur le premier semestre et une reprise sur le deuxime
semestre.
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Un cadre incitatif attractif via le statut de zone franche et des aides linstallation hauteur de
10% du montant total de linvestissement.
Une offre immobilire diversifie conforme aux meilleurs standards internationaux au sein
dune Plateforme Industrielle Intgre (P2I) ddie bnficiant du statut de zone franche. Le
tissu existant est aujourdhui regroup en majorit autour de lArople de Nouasser. Il sagit
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le lancement de la formation lInstitut Marocain de lAronautique au titre de lanne 20112012. Cet institut a pour mission laccompagnement et la satisfaction des besoins en
comptences du secteur de laronautique. Sa mise en place est le fruit dun partenariat entre
lEtat et le secteur priv, reprsent par les professionnels du secteur de laronautique.
LIMA accueille 300 stagiaires pour lanne en cours et devra atteindre son rgime de pointe
en formant 800 professionnels par an.
+65%
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Conclusion
Comme il a t prcdemment rappel, le caractre cyclique de lindustrie aronautique
dans un environnement concurrentiel ouvert ainsi que les contraintes structurelles lies
lorganisation productive de cette activit ont particip la refonte de sa carte industrielle sur le
plan mondial et ce, en introduisant un certain nombre de tendances (dsengagement progressif
des Etats, concentration et internationalisation des acteurs industriels, profondes mutations des
stratgies des compagnies ariennes). Ces tendances, confortes en 2008 par lavnement de la
crise conomique et financire ont contraint les grands donneurs dordres mondiaux rorienter
leurs stratgies dans le sens dune rduction des cots et par consquent une externalisation
accrue notamment vers les pays mergents low-cost .
En dpit de la meilleure rsistance du secteur aronautique national la crise conomique
et financire qui a t justifie par un taux de croissance de plus de 65 % en termes dexportations
sur la priode 2008-2011 (dont 29% entre 2008 et 2009), le Maroc est confront sur ce crneau
une rude concurrence, notamment de la part de la Tunisie qui dispose dun tissu aronautique
assez toff et des pays de lEurope de lEst qui ont une tradition aronautique reconnue.
Ces nouvelles donnes incitent les diffrents acteurs publics et privs de ce secteur
acclrer davantage la mise en uvre et loprationnalisation de lOffre Maroc Aronautique pour
assurer une meilleure comptitivit la filire aronautique marocaine et par consquent son
attractivit afin de tirer profit des opportunits quoffre la nouvelle configuration du secteur. A
cette fin, les suggestions suivantes gagneraient tre prises en considration :
Au niveau de lOffre Maroc
Concentrer davantage linvestissement public sur les clusters aronautiques crateurs de forte
valeur ajoute, afin daccompagner leur essor. Ceci passe par le renforcement des
infrastructures numriques et de transport adaptes, en rponse des besoins sans cesse
croissants en rseaux de tlcommunication et en liaisons routires, ariennes, maritimes et
ferroviaires desservant les rgions du Grand Casablanca et Tanger.
Conduire une politique de clusters en partenariat troit avec les acteurs privs. Lambition
tant dassocier lEtat, Nouasser Aerospace City , la TFZ et les Rgions Casablancaise et
Tangroise en vue de dfinir une vision partage. Par ailleurs, dans le cadre dun management
concert, la dfinition dun systme de gouvernance dans loptique dune gestion efficace des
interfaces entre les diffrents acteurs, serait de nature accrotre leur comptitivit.
Tisser des liens et renforcer la prsence auprs des acteurs impliqus dans des clusters
trangers afin de tirer profit des expriences trangres leaders en la matire.
Au niveau de la formation
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Favoriser les cooprations entre les coles dingnieurs et les universits marocaines pour
mutualiser leurs moyens et crer des laboratoires communs qui travailleront en collaboration
avec les industriels. Ces centres de recherche devraient aussi laborer leur offre de formation
continue, ce qui leur permettrait de dgager des moyens financiers supplmentaires.