Entrega Anteproyecto 2 - Kewin Muñoz Muñoz

PLAN DE MEJORA PARA LA REDUCCIN DE LOS RECHAZOS EN EL
PROCESO DE FABRICACIN EN COJNERIA DE AUTOMOVILES. INORCA

S.A.S ENVIGADO.
KEWIN MUOZ MUOZ
ANTEPROYECTO
INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN, DISEO Y AFINES
TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL
MEDELLN
2016
PLAN DE MEJORA PARA LA REDUCCIN DE LOS RECHAZOS EN EL

PROCESO DE FABRICACIN EN COJNERIA DE AUTOMOVILES. INORCA
S.A.S ENVIGADO.
KEWIN MUOZ MUOZ
ANTEPROYECTO
(Modalidad) VALIDACIN DE EXPERIENCIA PROFESIONAL

(Lnea de investigacin) PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
BANESSA OSORIO CASTAO
INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN, DISEO Y AFINES
TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL
MEDELLN
2016
Nota de aceptacin
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
Presidente del jurado
_________________________________________________
Jurado
__________________________________________________
Jurado
Medelln - Antioquia; mayo 2016
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION
11
1.
PROBLEMA
1.1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA
1.2 PREGUNTA INVESTIGATIVA O FORMULACIN
12
12
13
2.
OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
14
14
14
3.
JUSTIFICACIN
15
4.
MARCO REFERENCIAL
16
4.1 MARCO CONTEXTUAL
16
4.1.1 Historia de los automviles a nivel mundial.

4.1.1.1. Toyota como referente histrico:
16
4.1.2 INORCA S.A.S y su historia

4.1.2.1 Lnea automotriz OEM
4.1.2.2 Lnea de cines y auditorios C&A:
4.1.2.3 Lneas medical
4.1.2.4 Lneas plsticas
4.1.2.5 Lneas de colectividades:
4.1.2.6 Lnea OEM
17
4.1.3 Planeacin estratgica INORCA
20
4.1.4 Herramientas de calidad y mejoramiento continuo

4.1.4.1 BSC Y BSC equipos
4.1.4.2 EA equipos autnomos
4.1.4.3 (RR) respuesta rpida
4.1.4.4 (S.I) sistema de ideas.
4.1.4.5 5S cinco S
4.1.4.6 Entrenamiento estandarizado.
4.1.4.7 Polivalencia.
4.1.4.8. Validacin primera pieza.
4.1.4.9 Lista de chequeo.
4.1.4.10 Auditorias.
4.1.4.11 Revisin por la gerencia y LUP:
21
17
18
19
19
19
19
19
22
22
22
23
23
24
24
24
24
24
25
4.1.4.12 Kaizen
4.1.5 Proceso productivo
4.1.5.1 Proceso de manufactura SEATCO Rionegro (INORCA)
4.1.5.2 Proceso de manufactura INORCA Envigado
4.1.6 Maquinaria, materia prima e insumos de SEATCO
Rionegro (INORCA)
4.1.6.1 Materia prima e insumos. En SEATCO
4.1.6.2 Maquinaria En SEATCO
4.2 MARCO TEORICO
25
26
26
30
33
. 33
35
37
4.2.1 Definicin de calidad.

4.2.1.1 Que es control de calidad (C.C)?
37
4.2.2 Evolucin del concepto de calidad.
39
4.2.3 Importancia de la calidad
40
4.2.4 Metodologas de calidad.

4.2.4.1 Ciclo PHVA:
4.2.4.2 Cinco S
4.2.3.3 Produccin Justo a Tiempo JIT
4.2.3.4 Kaizen
40
4.2.5 Herramientas de calidad.

4.2.5.1 Diagrama de Pareto
4.2.5.2 Diagrama causa efecto.
4.2.5.3 Histograma.
4.2.5.4 Hoja de revisin o evaluacin (check list)
4.2.5.5 Diagrama de dispersin)
4.2.5.6 Diagrama de lineal.
4.2.5.7 Diagrama de flujo.
47
BIBLIOGRAFA
39
41
42
44
46
47
49
50
.51
52
53
54
56
LISTAS ESPECIALES DE FIGURAS
Figura 1 Diagrama de procesos Rionegro ........................................................ 28

Figura 2. Continuacin diagrama de procesos Rionegro .................................. 29
Figura 3 Proceso y producto final INORCA Envigado ....................................... 30
Figura 4 Diagrama de procesos INORCA Envigado ......................................... 31
Figura 5 Continuacin diagrama de procesos INORCA Envigado .................... 32
LISTAS ESPECIALES DE ILUSTACIONES
Ilustracin 1 Infraestructura de INORCA Envigado ........................................... 13

Ilustracin 2 Defectos en cojineria INORCA Envigado ..................................... 13
Ilustracin 3 Producto final SEATCO Rionegro (INORCA) .............................. 27
Ilustracin 4 Agujas GROZ-BECKERT ............................................................. 33
Ilustracin 5 Hilos COATS caylbond y neophil .................................................. 33
Ilustracin 6 EKA Cierres .................................................................................. 34
Ilustracin 7 DIsumo de telas ............................................................................ 34
Ilustracin 8 Tabla de referencias de telas ....................................................... 35
Ilustracin 9 Mquina de coser: M-TYPE (Made by DURKOPP
ADLER)(CLASSIC 868 867): .................................................... 36
Ilustracin 10 Electra Vector 5000 .................................................................... 37
Ilustracin 11 Esquema calidad ....................................................................... 38
Ilustracin 12 Evolucin de la calidad ............................................................... 39
Ilustracin 13 Ciclo PHVA ................................................................................. 42
Ilustracin 14 Identificacin de las 5's ............................................................... 44
Ilustracin 15 Ejemplo del diagrama de Pareto ................................................ 48
Ilustracin 16 Diagrama causa efecto ............................................................... 49
Ilustracin 17 Histograma ................................................................................. 50
Ilustracin 18 Ejemplo de hoja de evaluacin ................................................... 51
Ilustracin 19 Tipos de diagrama de dispersin ................................................ 52
Ilustracin 20 Diagrama de lneas..................................................................... 53
Ilustracin 21 Ejemplo de diagrama de flujo ..................................................... 55
Ilustracin 22 Smbolos de los diagramas de procesos .................................... 54
GLOSARIO
RESUMEN
10
INTRODUCCION
El sector automovilstico es uno de los cuales avanza a pasos agigantados, por

lo cual debe estar a la vanguardia tan en tecnologa como en las buenas
prcticas de manufactura.
Una empresa de manufacturera automotriz debe contar con las mejores

condiciones tanto en infraestructura como en el recurso humano, dado que de
esto depende la calidad del producto, adems de tratarse de un producto que si
no cuenta con unas condiciones especficas puede atentar contra la vida del
cliente final, por lo cual este debe ser seguro, echo para durar, cumplir
expectativas y satisfacer necesidades
INORCA S.A.S es una organizacin prestadora del servicio manufacturero, la

cual cuenta con 3 plantas de produccin enfocadas en diferentes procesos de
la produccin y la planta administrativa ubicada en la ciudad de Cali.
Actualmente cuenta con 6 lneas de produccin:
Lnea automotriz (herrajes de asientos y conjuntos de asientos,
ensambles metalmecnicos (Envigado)) (forros (Rio negro))
Lneas de cines y auditorios (Miranda cauca)
Lnea medical (Miranda cauca)
Lnea de plsticos (Miranda cauca)
Lnea colectividades (Miranda cauca)
Lnea diversificacin (Miranda cauca)
Para la ejecucin de este proyecto nos enfocaremos en la lnea automotriz,

especficamente los forros, dado que dentro de la planta de produccin de
Envigado donde se ejecuta la unin final de la cojineria del automvil, se estn
generando hallazgos importantes como mala costura o medidas que exceden
la tolerancia y por ende est generando rechazos en la produccin lo cual
interfiere con la programacin de la produccin que est basada en un sistema
justo
a
tiempo
(Just
in
Time)
11
1. PROBLEMA
1.1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA
INORCA S.A.S Envigado se encuentra ubicada en Carrera 49 39 sur 100,

Medelln, Antioquia, Colombia, es la planta de produccin manufacturera en la
cual se lleva a cabo el ensamble final de las partes necesarias para la
elaboracin de la cojneria de un automvil. A esta llegan las materias primas y
suministros provenientes de otras sucursales.
En el periodo 2015-02 se registraron altos ndices de rechazo en la produccin

debido a que los materiales procedentes de SEATCO Rionegro (INORCA) no
cumplan con las especificaciones. En este periodo de tiempo se programaron
varios das extra para recuperar la produccin, realizar el cambio de cojineria
para garantizar que los automviles si pudiesen pasar el proceso de inspeccin
de calidad, y as, salir a comercializacin
Los insumos de SEATCO Rionegro (INORCA) antes de llegar a la planta de

produccin de envigado, se les realiza un proceso de inspeccin por lotes de
produccin y de manera aleatoria, por lo cual no se puede garantizar la buena
calidad de cada uno de los forros, dado que la produccin por lotes de
produccin son de muchas unidades; cuando se realiza el proceso de montaje
de los forros en la cojineria en Envigado, es cuando realmente se detectan las
imperfecciones en el acabado de los mismos, las arrugas que tiene, los
patrones en las costuras estn torcidos y se ven antiestticos para el producto
final, las marquillas no se encuentran ubicadas en el sitio correspondiente, en
ocasiones se presenta rupturas en las uniones de los forros.
Cuando un forro procedente de la planta de produccin SEATCO S.A.S

Rionegro (INORCA), no cumple con los estndares, de acuerdo a la referencia
del automvil se genera un rechazo en la produccin, esto se refleja en la lnea
de produccin, teniendo que sacar los automviles de la lnea sin cojneria,
para luego llevar a cabo una recuperacin en tiempo lmite, para evitar paros
de lnea en produccin, dado que un minuto de paro en la lnea est avalado en
385.000$ lo cual es un monto monetario muy alto.
Se observarn todos los factores que estn vinculados al proceso de

produccin de los forros de los automviles, para determinar cules son las
acciones correctivas que se puedan aplicar para disminuir los factores de
rechazo de la cojneria, se debe establecer si el personal encargado del
proceso de la unin de los forros si es el adecuado e idneo para esta tarea,
dado que por las falencias de este proceso se estn registrando prdidas
considerables en INORCA Envigado, adems se debe establecer si el tipo de
12
agujas, hilos, mquinas de coser y cortadora de los moldes estn debidamente

parametrizadas y ptimas para la ejecucin de la operacin.
Ilustracin 1 infraestructura de INORCA Envigado
Fuente: propia
1.2
PREGUNTA INVESTIGATIVA O FORMULACIN
Es posible establecer un plan de mejoras, para reducir los factores que estn
generando los rechazos en los forros para la cojineria de los automviles y por
ende perdidas monetarias a la empresa?
Ilustracin 2 defectos en cojineria INORCA Envigado
Fuente: propia
13
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Establecer un plan de mejora para la empresa INORCA S.A.S, con el fin de

reducir los rechazos en el proceso de fabricacin de la cojneria para
automviles.
2.2
OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar los factores determinantes que estn generando los
rechazos de los forros
Establecer el proceso de produccin de los forros
Conocer la maquinaria necesaria para la produccin de los forros
Estimar los tiempos de produccin de los forros
Definir las caractersticas y parmetros de los forros (plantillas)
Identificar los insumos necesarios para la produccin de los forros
Identificacin de los formatos para el control de produccin de los
forros
14
3. JUSTIFICACIN
Este proyecto se realiza con la finalidad de presentar a la empresa INORCA

S.A.S, unas mejoras aplicables a su proceso de produccin de forros de
cojineria para sus automviles; dado que este es uno de los procesos que est
perjudicando notablemente los niveles en los indicadores de productividad,
dado que los ndices de rechazos de produccin por defectos encontrados en
la lnea de produccin son muy altos, sean de costura o de acabados.
Llevando a cabo la ejecucin de este proyecto la empresa contara con la

identificacin de los cuellos de botella en el proceso de manufactura de los
forros, teniendo as bases para establecer un plan de contingencia y estar en
la capacidad de cumplir con la produccin programada. Por la empresa; por
ende, no surgir la constante necesidad de programar das extras de
produccin e incrementos en los costos y gastos por conceptos de materia
prima y mano de obra en reproceso
Se llevara a cabo la valoracin de algunos materiales, y la rectificacin de la

maquinaria implementada en la produccin de los forros, para as determinar si
las fallas que se estn generando en la produccin de los forros es por utilizar
un material incorrecto o establecer si es el recurso humano quien est
incurriendo en las fallas en el proceso; y as poder tomar acciones correctivas,
como la evaluacin de adquisicin de nuevos materiales y llevar una serie de
capacitaciones del personal o cambios en el mismo.
15
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO CONTEXTUAL
A travs de este captulo se pretende dar a conocer datos informantes de la

empresa como su actividad econmica, como la ejecuta, que requiere para que
esta se lleve a cabo y definir su participacin en el mercado.
4.1.1 Historia de los automviles a nivel mundial. A travs de los aos se

ha venido dando un desarrollo industrial de los procesos en el sector automotriz
que hacen que la demanda de los vehculos sea cada vez mayor y que ganan
que las empresas busquen nuevas maneras y herramientas de calidad para
suplir estas necesidades, por lo cual a travs de un recuento (The History) ; se
ilustrara cual ha sido el desarrollo de este sector, que histrico presentado por
la pgina de es uno de los que mueve fuertemente el desarrollo econmico de
los pases
Industria Europea: En Europas sus actividades de produccin
eran de modo artesanal, reproducan sus automviles para un grupo
selecto de la sociedad; sus modelos eran de caractersticas
sencillas, baratos, livianos y de motores pequeos. A travs de la
llegada de la segunda guerra mundial tuvieron que dejar sus
actividades econmicas para pasar a la produccin militar y de esta
manera de batieron record en la produccin de automviles civiles.
Industria Sovitica: Entre 1929 y 1991 contaban con una
produccin estatal, tras la llegada de la segunda guerra mundial
fueron los principales proveedores para transporte pblico.
Anualmente producan 1.8 millones alrededor de todo Rusia, Ucrania
y Bielorrusia, no fueron capaz con la competencia extranjera los
cuales lo superaban en unidades de produccin y estndares
Industria americana: Dado que el territorio estadounidense era
ms amplio a cubrir las industrias automotrices contaban con mayor
demanda que la europea; a travs de Henry Ford y sus modelos de
automviles utilizados para las carreras, por lo cual se gener una
competencia entre marcas. Como la primera ni segunda guerras
mundiales fueron en territorio americano esto no afecto sus
actividades de produccin como sucedi en Europa.
El confort y el lujo son caractersticas que reflejan las producciones

hechas por Amrica
16
Industria asitica: Su produccin estaba basada en calidad,

disciplina y valores e innovacin en la tecnologa que garantizara
estas caractersticas distintivas de la produccin oriental, esto
buscando superar las caractersticas de seguridad y confort ya
establecidos por el continente occidental.
Japn es el pas ms representativo en la industria automotriz en

cuanto al continente asitico con vehculos sencillos, seguros y
confiables, el continente asitico es el principal productor de a nivel
mundial en el sector automotriz
4.1.1.1. Toyota como referente histrico: Toyota Motor Co Ltda.: fue

fundada
en el ao de 1937 aunque su logotipo fue diseado en
1936, este fue fundado para apoyar las operaciones que se llevaban a
cabo por Toyota Automatic Loom Works que se ejecutaban desde
1926, para el ao 1947 lanzo su primer modelo SA de automvil
pequeo. Komoro hoy en da conocida como la planta de Honsha inicia
sus operaciones a dems Toyota fue la empresa que incursiono en la
implementacin del sistema just time para mejorar sus procesos y
reducir sus niveles de inventarios. A continuacin se ofrecer un
recuento histrico de como Toyota a travs de su crecimiento conto
con la capacidad de establecer varias plantas a lo largo de los aos.
A travs de los aos Toyota tuvo grandes reconocimientos por sus,

extensin de su mercado y posicionamiento en el mercado, que a
pesar de los aos sigue en los primeros puestos de las empresas ms
reconocidas a nivel mundial; A continuacin se har un recuento de los
sucesos ms importantes obtenidos por Toyota a travs de su historia
publicada en su pgina empresarial. (Corporation, Toyota Motor)
4.1.2 INORCA S.A.S y su historia 1: INORCA es una empresa con casi 60
aos de recorrido en el mercado, lderes en el diseo, desarrollo y fabricacin
de amueblamientos institucionales, con nfasis en asientos para auditorios,
cines, entidades del sector de salud y colectividades en general. Sus productos
son exportados a pases como: Estados Unidos, Corea del Sur, Rusia,
Inglaterra, Irlanda, Kazakstn, Venezuela, Ecuador, Chile, Argentina, Brasil,
Panam, Honduras, Puerto Rico, Mxico, Vietnam, Per, entre otros.
INORCA tambin desarrolla y provee componentes y asientos completos en

modalidad equipo original a ensambladores automotrices en Colombia, como
tambin a otros clientes productores de muebles y bienes durables.
(INORCA S.A.S, 2015, pgs. 6-10)
17
Se garantiza que todos los productos y procesos cuentan con estndares de

clase mundial en tecnologa, diseo y calidad.
En la actualidad INORCA S.A.S cuenta con seis lneas:

Lnea automotriz OEM
Lnea de cines y auditorios C&A
Lnea medical
Lnea de plsticos
Lnea colectividad
Lnea diversificacin OEM
4.1.2.1
Lnea automotriz OEM: INORCA provee para varias
empresas ensambladoras de vehculos, asientos completos y partes
originales como tanques de combustibles con estndares de clase
mundial en calidad. A dems de proveer equipos originales OEM para
ensambladoras como: RENAULT, MAZDA CHEVROLET, SUPER
POLO, GENERAL MOTORS y para ensambladoras de motos como
SUZUKI y HERO de Colombia.
Ensambles metalmecnicos: INORCA por sus procesos de

manufactura
integrada est en la capacidad de desarrollar
componentes metalmecnicos de vehculos que involucren piezas
troqueladas, estampadas, soldadura MIG y por resistencia.
18
4.1.2.2
Lnea de cines y auditorios C&A: INORCA cuenta con
una completa lnea de butacas diseadas y fabricadas por la empresa,
para una diversidad de colectividades, como cines, teatros, colegios,
universidades, templos de adoracin y auditorios en general. Sus
butacas cuentan con diseo y economa diferenciados, funcionalidad
para cada aplicacin y una fabricacin confiable para durar, generando
una verdadera oferta de valor. Ms recientemente, la empresa est
desarrollando versiones de sus productos para cines, para ser
disfrutados en el hogar (nueva lnea cinema Mouse de sillas y sofs).
4.1.2.3
Lneas medical: INORCA ofrece soluciones integrales de
amueblamiento para entidades del sector de la salud, incorporando
productos desarrollados y fabricados por la empresa, como tambin
comercializados.
Cuenta con productos

para salas
complementario y sillas de uso hospitalario.
de
espera,
mobiliario
4.1.2.4
Lneas plsticas: se fabrican componentes plsticos para
productos que requieren altas especificaciones, sillas mviles,
componentes de sillas para cines & auditorios, equipos originales OEM
(auto partes & moto partes), componentes para equipos de
refrigeracin, con estndares de clase mundial en tecnologa, calidad y
diseo.
4.1.2.5
Lneas de colectividades: esta lnea busca ampliar el
portafolio de amueblamiento de INORCA con producto nacionales
comercializados, importados, de diseo diferenciador y fabricado
directamente, como sillas y mesas para espacios interiores y
exteriores, sillas universitarias, sillas para oficina, sillas para escenarios
deportivos, sillas, pisos vinlicos, enfatizados en los siguientes sectores
de mercado: educacin ( colegios, universidades, institutos), hotelera (
hoteles, restaurantes, casinos, clubs, bares, cafeteras, zonas de
comidas de centros comerciales), otros, ( terminales de transportes
aeropuertos, entidades de salud, templos de adoracin, centros de
convenciones).
4.1.2.6
Lnea OEM: en esta lnea se suministra a otros clientes
OEM (productores de bienes durables) ensambles, componentes
metlicos y plsticos utilizados en la fabricacin de electrodomsticos,
gasodomesticos
y
refrigeradores
comerciales,
ensambles
metalmecnicos usados en formaletas para el sector de la
construccin.
19
Los procesos pertenecientes a los diversos procesos de la empresa, se

encuentran certificados, para brindar tranquilidad a los clientes sobre el
origen y el manejo de los procesos. La empresa ha obtenido las
certificaciones: ISO 9001:2008, OEA e ISO TS 16949:2009 y sus
mobiliarios mdicos cuentan con las certificaciones CE, GOST, FDA e
ISO 13485:2007
4.1.3 Planeacin estratgica INORCA2 la filosofa de trabajo de INORCA
est basada en el trabajo en equipo y un buen ambiente de trabajo
Misin: Somos una familia empresarial apasionada por la
innovacin y la minimizacin del desperdicio, para lograr el
entusiasmo y lealtad de nuestros clientes.
Visin: Ser una organizacin diversificada y viable con creciente
actividad internacional
Poltica del SGI: Disminuir contantemente los aspectos que
pongan en riesgo la seguridad, el costo y plazo de los productos,
procesos, personas, sistemas de informacin, medio ambiente,
cadena de suministro o instalaciones de INORCA
Valores corporativos
o Disciplina: hacer y mantener sus compromisos
o Innovacin: proponer constantemente como hacer y crear
cosas de manera diferente para generar mejoras y valor
agregado a los clientes
o Mnimo desperdicio: no convivir con los desperdicios y
buscar reduciros en todas sus formas
o Pasin por lo que hacemos: querer lo que hacemos todos
los das, querer nuestro trabajo, nuestro esfuerzo de vida
o Respeto: or con atencin la opinin de otros y de la fusin
de todas lograr mejores soluciones
2
(INORCA S.A.S, 2015, pgs. 10-11)
20
o Mente abierta: aceptar el cambio y no encasillarse en lo

mismo
o Compromiso: dar lo mejor de s en casa actividad que se
ejecuta
o Trabajo en equipo: el resultado del trabajo conjunto es
mucho mayor que la sumatoria delos trabajos individuales
o Comunicacin: ser claros, concisos y responder lo que se
pregunta. Informar a los compaeros de trabajo de manera
clara y oportuna, de manera que se facilite su trabajo, y el
trabajo propio cumpliendo as los objetivos empresariales.
o Planeacin: con base al conocimiento y experiencia,
anticiparse a los sucesos y as evitar eventos que resulten en
no conformidades, anomalas de producto, sobrecostos o
cualquier tipo de desperdicio para la empresa
4.1.4 Herramientas de calidad y mejoramiento contino INORCA3: En
INORCA se ha implementado una serie de herramientas de mejoramiento
continuo enfocadas en el cumplimiento de la misin y el alcance de la visin:
Mejora continua
Satisfaccin del cliente
Mejora de procesos
Deteccin de necesidades
(INORCA S.A.S, 2015, pgs. 21-26)
21
4.1.4.1 BSC Y BSC equipos: El BSC INORCA se ha implementado

como un herramienta para garantizar a la organizacin la eficaz
ejecucin de las estrategias por medio de la medicin, el control y el
seguimiento de una serie de indicadores en donde cada resultado
parcial es comparado con el objetivo mensual general establecido,
identificando de esta manera oportunidades de mejora. Este cuadro
arroja un % de cumplimiento de objetivos mensuales total, en caso tal
que este valor alcance el objetivo mensual de cumplimiento, los
colaboradores reciben un salario variable
4.1.4.2 EA equipos autnomos

Es un equipo de personas
conformados por personal operativo de cada una de las plantas, un
representante de calidad, mantenimiento e ingeniera trabajando
juntos por dar solucin de problemas y el mejoramiento continuo de
su proceso de manera autnoma, dirigido por un lder de quipo el cual
coordina todas las actividades por medio de las herramientas de
mejoramiento continuo. En INORCA existen 10 equipos autnomos
descritos de la siguiente manera:
EA troquelado y corte CNC
EA soldadura OEM
EA soldadura C&A y pintura
EA espumas y ensambles
planta 4 miranda
EA plsticos
planta 5 miranda
EA delantera
planta ensamble envigado
EA trasera
planta ensamble envigado
planta 1 miranda
planta 3 miranda
planta 3 miranda
4.1.4.3 (RR) respuesta rpida: Es el mtodo establecido por la

direccin de la empresa para obtener soluciones rpidas a los
problemas que se presentan a diario en cada proceso.
Consta de un tablero en el cual se publican todos los indicadores que

afectan la eficiencia y eficacia de la operacin y una reunin diaria con
un equipo interdisciplinario (mantenimiento, calidad, produccin,
22
ingeniera, compras) para la generacin de planes de accin (acciones

inmediatas) en caso que un indicador se encuentre por fuera del
objetivo. Cada uno de los indicadores tiene una relacin directa con el
BSC de las plantas.
En INORCA (y en sus plantas de Miranda, Envigado y Rionegro)

existe una respuesta rpida general y una respuesta rpida por cada
equipo autnomo con su respectivo tablero y horario de reunin.
4.1.4.4 (S.I) sistema de ideas. Es una herramienta por medio de la

cual los colaboradores de INORCA pueden presentar propuestas a los
procesos con el fin de mejorar y optimizar los mismos, estas
propuestas son evaluadas segn su costo-beneficio (ahorro en dinero),
en caso de ser aprobada la propuesta, el colaborador recibir una
bonificacin en dinero, en un monto que depende del ahorro obtenido
en el proceso, la documentacin, la creatividad y la posibilidad que
tenga la idea en multiplicarse en otros procesos.
4.1.4.5 5S cinco S. Dentro de INORCA existen las 5S o las 5
disciplinas descritas a continuacin:
Seleccin: Distinguir lo que se necesita de lo que no
Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Limpieza: Establecer mtodos para mantener limpio el lugar
de trabajo
Estandarizacin: Establecer condiciones para evitar el
retraso de las 3 primeras 5S
Disciplina: Establecimiento de reglas para mantener el
orden
Estas se han implementado para obtener lugares de trabajo ms

ordenados y ms limpios de forma permanente, de esta manera
evidenciar ms fcil mente las oportunidades de mejora para conseguir
una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
23
En INORCA las 5S son evaluadas mediante auditorias de cada

proceso, realizada diariamente por el lder de equipo, una vez a la
semana por el jefe o supervisor del proceso y una persona ajena que
es escogida en la respuesta rpida general. El resultado de estas
auditoras debe estar dentro del objetivo, en caso diferente se genera
un plan de accin de mejora para alcanzar la meta.
4.1.4.6 Entrenamiento
estandarizado.
El
entrenamiento
estandarizado busca asegurar que los colaboradores operativos
realicen las operaciones con los requerimientos de seguridad, calidad y
productividad, adems de permitir reaccionar de manera oportuna e
inteligente ante cambios de secuencia, ausentismos, incremento de
produccin u otras situaciones inusuales al tener operarios
polivalentes.
Los responsables de realizar este entrenamiento son los lderes de

equipos o entrenadores certificados
4.1.4.7 Polivalencia. La matriz de polivalencia es una herramienta que

permite identificar las habilidades de un colaborador, con el fin de saber
las actividades que puede desempear en un proceso determinado.
Del mismo modo, la herramienta que determina las necesidades de
formacin las cuales deben estar registradas en el plan de formacin.
Solo aplica para el proceso de produccin y calidad
4.1.4.8. Validacin primera pieza. Antes de iniciar una labor, cada

colaborador debe realizar una validacin de la primera pieza que se
elabor, esta pieza debe ser aprobada por calidad o el lder de equipo
como soporte que el proceso se inici con las especificaciones
conformes.
4.1.4.9 Lista de chequeo. Cada colaborador debe poner a punto su

puesto de trabajo antes de iniciar una nueva labor con el fin de
garantizar que su puesto de trabajo y/o maquina se encuentre en las
condiciones requeridas para su buen funcionamiento
4.1.4.10 Auditorias. En INORCA se realizan las siguientes auditorias

Escalonadas: Realizadas para verificar el buen
funcionamiento
de las herramientas de mejoramiento
continuo dentro de planta.
24
Auditoria de sistema de gestin
Auditorias de pre-produccin:
desarrollo de nuevos productos OEM
Realizadas
en
el
4.1.4.11 Revisin por la gerencia y LUP: la revisin por la gerencia

se lleva por lo menos una vez al mes, mediante una reunin (aplica
para todas las locaciones). La cual debe ser programada por un
director o por la gerencia para lo corrido del ao; estas revisiones
deben incluir los siguientes temas:
Seguimiento de los indicadores estratgicos del BSC
Resultado de auditoras internas del mes (OEA, ISO 9001 y

ISO TS 16949)
Seguimiento a actividades pendientes de la LUP de
gerencia
Otros temas propuestos por la gerencia o la direccin
Como resultado de estas revisiones, se generan tareas relevantes a las

mejoras de los procesos y la correccin de no conformidades, as como
el anlisis de situaciones donde se requiera el suministro de nuevos
recursos.
4.1.4.12 Kaizen Se trata de tener un pensamiento de mejora

permanente, que motive a que cada da se debe contribuir al
mejoramiento continuo de la organizacin,, esta cultura se debe
producir de manera constante para que al final esta arroje resultados
concretos en la reduccin de desperdicios y costos, aportando en los
beneficios que genera el trabajo en equipo.
25
4.1.5 Proceso productivo INORCA El proceso productivo inicia desde la

recepcin del plan maestro de produccin desde la alta gerencia y la divisin
de gestin de proyecto, las cuales a travs de un plan maestro de produccin y
mediante de unos datos estadsticos pronostican cules sern las ventas
aproximadas del ao en curso, con base a esto cada una de las secciones de
la empresa ya sabe cmo proyectar y programar sus actividades; tanto en
INORCA envigado como SEATCO Rionegro (INORCA) se trabaja bajo el
mismo plan de produccin por lo cual en la planta de Rio negro deben llevar un
stock de produccin de forros de tres das sobre el stock de produccin de
vehculos en envigado, para as contar con un abastecimiento contante de
insumos para la seccin de montaje de cojineria que es en la cual se enfoca
este proyecto
4.1.5.1 Proceso de manufactura SEATCO Rionegro (INORCA)
26
Ilustracin 3 producto final SEATCO Rionegro (INORCA)
Fuente: propia
27
Figura 1 Diagrama de procesos Rionegro

m
Forro Cojin AD Izq-Der

(Seatco)
Vinilo TeP Negro

Cordon de nylon # 3
Loneta plateada VINILO002
Perfil tensor central 4049105327
Perfil tensor lateral 4049105328
Hilo nylbond #40 platinium
Hilo nylbond # 40 gris cono
Tela no tejida 3122000006
Tapete ref corsario 4003000039
OP 10
Recepcion
Administrativa
P.R
Tela Principal
Tela complementos
Tela secundaria
I.N
Almacen de Materia
prima
ALMACEN MATERIA PRIMA

OP 20
Realizar tendido
Manual
CLD.P.
Tela central
Loneta plateada VINILO002
Tela complementos
IN
Tela central
Loneta plateada
Tela complementos
OP 30
Maquina
VECTRA
Corte de tela
IN
G.
OP 40
Revision
piezas cortadas
R.
NC
CLD.P.
OP 50
T.T
P.R
E1
OP 60
Unir abollonado
superior e inferior con
perfil
Aollonado superiorTela secundaria

Abollonado Tela central
Perfil tensor central (280*30)
Hilo nylbond # 40 gris cono
Perfil tensor central (210*30)

OP 70
Unir complemento
moqueta con
complemento tela
Tela complementos
PR
RI
G.C
G.P
IN
FD
C
NC
PC
CONVENCIONES
Procedimiento
Registro Inspeccion
Gama de Control
Gama de Proceso
Instructivo
Formato de despacho
Conforme
No Conforme
Plano de Corte
Fuente: (Direccin de ingeniera INORCA; 2016)
28
Figura 2. Continuacin diagrama de procesos Rionegro

Tela complementos
Tela secundaria
OP 80
IN
Unir complementos
laterales.
Hilo # 40 color gris 40510000126

Conjunto complemento
OP 80-2
IN
Repizar complementos
SI
Es versin
Bcross E2
Loneta plateada
OP 80-3
Conjunto abollonado
Unir vivo plateado al

abollonado
NO
IN
OP 90
Unir lateral izquierda y
derecha con abollonado
y perfil
OP 100
Realizar doblez al
refuerzo inferior
abollonado
IN
Abollonado-Tela central
Perfil Tensor lateral 4049105328
Hilo # 40 gris cono 4051000126
OP 110
Maq
una
Aguja
IN
Fuelle-Vinilcuero noir VINILO001

Unir fuelle izquierdo y

derecho

Refuerzo Inf.-Tela no tejida
OP 120
Unir complementos
en moqueta a
fuelles
IN
Conjunto abollonado
Conjunto complemento
OP 130
Unir tensores y resorte
a fuelles
Refuerzo inf.-Tela no tejida

IN
OP 140
unir conjunto
abollonado con
conjunto fuelles

Conjunto Abollonado
Es versin BL 52 E1?
SI
IN
NO
OP 140-1
Maq
dos
Agujas

Conjunto Abollonado
Embonar
G.C
R.I
PROCESO COSTURA
IN.
NC
OP 150
Revision
100%
OP 160
FD
OP 170
PR
RI
G.C
G.P
IN
FD
C
NC
PC
Almacen
CONVENCIONES
Procedimiento
Registro Inspeccion
Gama de Control
Gama de Proceso
Instructivo
Formato de despacho
Conforme
No Conforme
Plano de Corte
Planta Envigado
Fuente: (Direccin de ingeniera INORCA; 2016)
29
4.1.5.2 Proceso de manufactura INORCA Envigado

Figura 3 Proceso y producto final INORCA Envigado
Fuente: propia
30
Figura 4 Diagrama de procesos INORCA Envigado

Recepcion administrativa
Recepcion tecnica
Impresin secuencial
SOFASA
Lectura tablero
Prog. PN Diaria
RP
1 Corredera interna
JES X52-01
Ubicacin de
correderas
SISTEMA
POKAYOKE
1 Palonier
1 corredera externa
SISTEMA
POKAYOK
Base armadura
JES X52-02
Ubicacion de
basamento sobre
correderas
6 resortes
2 Starlock washer
MAQUINA
TAM
JES X52-03
Ubicacion de
soporte
pedonculo
GP
No.
001
1 soporte pedonculo
JES X52-04
Ubicacin tuercas
ensamble
basamento
5 Tuercas M8
Buje pin de
pedunculo
SISTEMA
POKAYOKE
Registro
de
autollave
Stanley
JES X52-09
S
R
Aprietes
correderabasamento, .
Control de
apriete de
las roscas
Apretar 5 tuercas M8
21 Nm.+/- 20%
funda izqfunda der
SISTEMA
POKAYOKE
-JES x52-06
Ubicacion de fundas
JES X52-07
Ensamble
armadura
espaldar
Armadura espaldar
jES X52-05
malla ed
Ubicacin armadura
espaldar
4 Tuercas M6
Fuente: direccin de ingeniera INORCA
31
Malla
espaldar
Figura 5 Continuacin diagrama de procesos INORCA Envigado

jES X52-08
Ubicacin de malla asiento
1 malla
Control de
apriete de las
roscas
SISTEMA
POKAYO
Registro de
autollave
Stanley
-JES X52-09-1
Aprietes correderabasamento, Espaldar
a basamento.
S
R
Apretar 5 tuercas M8 21 Nm.+/- 20%

Apretar 4 TO 8.8 EXG TORX 50 OJIVAL M10X25
ZTK+PATCH 46 Nm.+/- 20%
JES X52 -10

Ubicacin tope caucho
1 tope caucho
MAQUINA TAM
NC
JES X52-11
Liberacion de
la silla
c
Hacia medio de tapizado
CONVENCIONES
PR
Procedimiento
RI
Registro Inspeccion
G.C
Gama de Control
JES
Elementos de trabajo
IN
Instructivo
FD
Formato de despacho
C
Conforme
RP
Repreceso
NC
No Conforme
PC
Plano de Corte
GR
Gama de recepcin tecnica
Fuente: direccin de ingeniera INORCA
32
4.1.6 Maquinaria, materia prima e insumos de SEATCO Rionegro

(INORCA). Dado que le proceso que se est entrando a analizas es el
realizado en la planta de produccin de Rionegro solo se presentaran los
elementos y materiales que ah se implementan y que pueden estar generando
las no conformidades en el proceso de manufactura de la planta de produccin
de INORCA Envigado
4.1.6.1 Materia prima e insumos. En SEATCO se implementa como

materia prima telas, hilos y agujas para poder ejecutar el proceso de
corte y costura de los forros para la cojineria de los automviles
ensamblados en la planta de manufactura de INORCA Envigado.
Agujas
Ilustracin 4 Agujas GROZ-BECKERT
Fuente: propia
Hilos
Ilustracin 5 Hilos COATS caylbond y neophil
Fuente: propia
33
Cierres
Ilustracin 6 EKA Cierres
Fuente: propia
Telas:
Ilustracin 7 Insumo de telas
Fuente: propia
En SEATCO Rionegro se implementan arias referencias en

cuanto a las telas, dado que se implementan de acuerdo a las
referencias y requerimientos de los forros de los automviles a
producir.
34
Para cada parte que conforma el forro se implementan

diferentes tipos de telas:
Ilustracin 8 Tabla de referencias de telas
referencia del carro

L52E0
L52E1
L52E2
L52E2 PACK
B52E1
B52E0
B52CROSE2
B52CROSE1
H79E1PH2 2 ATAR
H79E1PH2 3 ATAR Mexico
H79E1PH2 2 Ecuador
H79E2PH2 2 Vinilo
Especificaciones
Abollonado
Laterales
Componentes
Fuelles
Tela xube Tela eslabon
N/A
Vinilo Tep negro
Tela Angolo Tela eslabon
Tela Angolo
Vinilo Tep negro
Tela Magipunto Tela eslabon
Zebulon Negra Vinilo Tep negro
Tela Penta Tela eslabon
Zebulon Negra Vinilo Tep negro
Tela Madison Tela eslabon
Zebulon Gris Vinilo Tep negro
Tela Kube Tela eslabon
N/A
Vinilo Tep negro
Tela Eclipse Vinilo Tep negro C/B Zebulon Negra Vinilo Tep negro S/B
Tela Prime Vinilo Tep negro Zebulon Negra Vinilo Tep negro
Tela Mad Tela eslabon
Zebulon Negra Tela eslabon
Tela Tempus Vinilo Tep negro Zebulon Almendra Vinilo Tep negro
Fuente: propio
4.1.6.2 Maquinaria En SEATCO se utiliza maquinaria tanto

automatizado como maquinaria, la cual debe ser operada manualmente
Mquina de coser: M-TYPE (Made by DURKOPP ADLER)
(CLASSIC 868 867): El continuo aumento de la cuota de las
operaciones de costuras decorativas en la produccin de
cubiertas de asientos y la decoracin interior del coche, as
como la tendencia de la moda hacia el uso de gruesos
cualidades de cuero para muebles tapizados requieren una
adaptacin ptima de los medios operativos de alto
rendimiento. Las mquinas de doble aguja con la aguja
desconectarle barras de la serie M-TYPE han sido
especialmente diseados para estas aplicaciones mltiples y
ofrecer la mxima flexibilidad debido a su espectro de
rendimiento. El equipo de costura especial, equipo adicional y
la ayuda de accionamiento de barra de aguja nica para
realizar una multitud de aplicaciones en el sector de las
costuras decorativas.
35
El diseo tpico de la M-TYPE y los elementos de mando

dispuestos ergonmicamente garantizan la mxima comodidad
para costuras decorativas.
Los dos subclases 867 y 868 de la versin del programa H-tipo

clsico estn equipados de serie con cambio automtico de
elevacin del prnsatelas, segunda longitud integrada puntada,
segunda tensin del hilo integrado, ajuste de la carrera rpida,
rematador automtico, cortahlos, as como una lmpara
integrada de costura LED DA
Ilustracin 9
Mquina de coser: M-TYPE (Made by
DURKOPP ADLER) (CLASSIC 868 867):
Fuente: propia
Electra Vector 5000: esta es la maquina implementada
para llevar a cabo los cortes de manera automtica de los
moldes para la cojineria de los automviles ensamblados en
INORCA Envigado, en esta se ingresan al sistema patrones y
medidas que deben llevar las piezas y de manera informe esta
realiza el corte de las piezas
36
Ilustracin 10 Electra Vector 5000
Fuente: propia
4.2 MARCO TEORICO
Mediante este captulo se pretenden presentar aquellas teoras y/o

herramientas que se implementaran a lo largo de la ejecucin del proyecto para
recopilar informacin, ilustrarla, identificar los aspectos relevantes de la misma
y tomar las decisiones y acciones correctivas que con aquellas que se
implementaran en la propuesta de mejora que es la finalidad de este proyecto
4.2.1 Definicin de calidad. Es el concepto por el cual se relacionan todas

aquellas acciones que buscan garantizar la inocuidad de los procesos, su
trazabilidad, la satisfaccin del cliente interno y externo, la satisfaccin de las
necesidades que da a da demanda el mercado.
Como lo establece (Polo; 2009), la calidad es Conjunto de caractersticas de
un proceso, producto o servicio que les confiere su aptitud para satisfacer s de
los usuarios o clientes
Segn (Gillet, 2014), en su libro Caja de herramientas; establece que la gestin

de la calidad es la bsqueda de la mejora continua dentro de la produccin,
esto se puede hacer a travs del ciclo conocido como PDCA (planeacin,
realizacin, revisin y accin), conocido tambin como el ciclo PHVA (planear,
hacer, verificar y actuar).
37
A travs de los aos se han desarrollado teoras sobre la calidad, sus

finalidades y su implementacin, tras el tiempo han destacado ciertas teoras
que a pesar del trascurso de los aos aun las empresas implementan y logran
grandes resultados de eficiencia, eficacia y productividad.
Segn lo establece (espinosa; 2009) en su libro calidad total, algunos de los

grandes precursores de la calidad y su punto de vista son:
Segn Edwards Deming: La calidad no es otra cosa ms que
una serie de cuestionamientos para la mejora continua
Segn el Dr. J. Juran: La calidad es la adecuacin para el uso
satisfaciendo las necesidades del cliente
Segn Kaoru Ishikawa: Establece que la calidad como
Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de
calidad que sea el ms econmico
Segn Rafael Picolo: Dice que La calidad es un proceso de
mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa
participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que
satisfagan las necesidades de los clientes, logrando con ello mayor
productividad
Ilustracin 11 Esquema calidad
Fuente:( https://inin-101.wikispaces.com/Control_De_Calidad; 2016)
38
4.2.1.1 Que es control de calidad (C.C)? Segn lo establece

(Ishikawa; 2007), Sistema de mtodos para la provisin de costeseficaz de bienes o servicios cuya calidad es adecuada a los requisitos
del comprador; En la actualidad a menudo se utilizan mtodos
estadsticos para representar aquellos resultados que arroja el sistema
calidad.
El sistema de control de calidad requiere el compromiso y colaboracin

de cada uno de los miembros de la organizacin, desde la alta gerencia
hasta los operarios de planta. La calidad va aplicada en cada uno de
los eslabones de la cadena de produccin que va desde el diseo del
producto, pasando por el rea de marketing, el proceso de recepcin
de pedidos, el rea de produccin, hasta la distribucin final.
4.2.2 Evolucin del concepto de calidad. Atreves de los aos, se ha

implementado el concepto de calidad, con variaciones pero cada una de sus
facetas apuntando a la satisfaccin y un producto conforme; por lo cual se
presentara un cronograma presentado por (Espopinosa;2009) sobre la
evolucin que ha tenido el concepto de calidad y su aplicabilidad en cada una
de las pocas:
Ilustracin 12 Evolucin de la calidad
Fuentehttp://site.ebrary.com/lib/pascualbravosp/reader.action?docID=10316811; pg. 5)
39
4.2.3 Importancia de la calidad. Se determina que con la implementacin de

un buen sistema de gestin de calidad dentro de las empresas se logra
disminuir ciertos aspectos relevantes que en funcin a costos y gastos generan
ndices de eficiencia, eficacia, productividad (Pontificia universidad catolica del
peru, 2016)
Ayuda a la disminucin de costos
Incrementa
operaciones
la
eficiencia,
eficacia
y productividad
en
las
Establece la competitividad de las organizaciones

Promueve el valor agregado para el producto y por ende beneficio
para la empresa y el cliente
Unifica los procesos de comunicacin y produccin
Mejora el aspecto de seguridad, salud e higiene en el trabajo
Fideliza al cliente como resultado de la calidad
Orienta los esfuerzos en beneficio al cliente
Da autonoma a los empleados para ayudar a mejorar los
aspectos relevantes de la empresa
4.2.4 Metodologas de calidad. Las herramientas de calidad facilitan el control

y la identificacin de fortalezas y debilidades que se pueden generar dentro de
un proceso productivo o prestacin de servicio, esto da paso al mejoramiento
continuo de la produccin organizacional.
40
4.2.4.1 Ciclo PHVA: El ciclo PHVA est basado en la estructura de

planear, hacer, verificar y actuar; esta es la mayor herramienta en la
cual se ve reflejado el mejoramiento continuo, dado que es un ciclo
continuo, que durante su ejecucin se detectan inconsistencias que
puedan generar no conformidades en el proceso, se llevan acciones
correctivas al iniciar nuevamente el ciclo de planeacin.
Segn (Singh Soin, 2011) se establece que el siglo PHVA fue

desarrollada inicialmente por Walter Shewhart, el iniciador del control
de la calidad estadstico, fue popularizado por Edward Deming. El
PHVA est diseado para el mejoramiento de los procesos, adems de
determinar aquellas falencias a travs de medios estadsticos
El PHVA lleva una secuencia lgica que permite determinar aspectos

como:
Que se va a hacer
Que informacin y datos histricos hay disponibles
Es suficiente la informacin actual
Establecer planes y estrategias para nueva recoleccin de
informacin
Ejecutar aquellas mejoras que se han detectado mediante la
recoleccin de informacin previa
Identificar los cambios y medir las mejoras obtenidas con los
cambios
Estudiar los cambios, establecer que ms se puede mejorar
o predecir para ms mejoras
El ciclo PHVA se divide en cuatro etapas:

Planear: Determinar las metas, y los mtodos para lograr
estas metas
41
Hacer: Educar a los empleados y poner en prctica los

cambios
Verificar: Verificar los efectos del cambio; establecer si se
han cumplido las metas. Si no es as volver a la etapa de la
planeacin
Actuar: Emprender las acciones adecuadas para estandarizar
o institucionalizar el cambio
Ilustracin 13 Ciclo PHVA
Fuente: (Control de la calidad total; claves, metodologas y administracin para el xito; Pg.
96)
4.2.4.2 Cinco S: las 5S son herramientas implementadas en las

empresas para llevar a cabo la estandarizacin de los puestos de
trabajo y as lograr un entorno de trabajo ordenado, limpio y seguro.
Segn el escrito elabora por (Rosas, 2016)Las 5s son herramientas
que ayudan a la disminucin de tiempos muertos dado los tiempos
implementados en bsqueda o desplazamientos para bsqueda de
elementos y por ende reduccin de costos por desplazamientos
42
innecesarios, adems de un mantenimiento y estado adecuado de las

instalaciones y elementos de las organizaciones y/o puestos de trabajo,
as mismo brinda una mejor calidad a las actividades econmicas de la
empresa al ofrecer mayor eficiencia, eficacia y productividad
Para la implementacin del de las 5s en las organizaciones se requiere
de compromiso organizacional, capacitacin del personal, seguimiento
de los procesos, adems del compromiso de la alta gerencia para que
la implementacin de esta herramienta de calidad sea eficiente y se le
d un control.
Las 5s hace referencia a las iniciales de siglas Japonesas que
definen:
Seri (Clasificar): Busca eliminar de los puestos de trabajo
todos aquellos elementas que sean innecesarios y puedan
generar entorpecimiento de las actividades laborales
Seiton (ordenar): busca dar orden a los puestos de trabajo
de manera estratgica para que la ejecucin de las actividades
laborales y que se perciba mayor eficacia y as lograr una
reduccin considerable de los tiempos muertos.
Seiso (limpiar): establecer una cultura a los trabajadores
sobre su puesto de trabajo, en la cual se logre percibir que un
puesto de trabajo limpio y aseado mejora el rendimiento
Seiketsu (estandarizacin): se establecen normas para
llevar a control de los mejoramientos llevados a cabo con las
etapas anteriores, se busca evitar el retroceso en las
actividades de orden y limpieza en los puestos de trabajo
Shitsuke (mantener la disciplina) lleva a cabo un nuevo
enfoque a las organizaciones para el mantenimiento y aumento
de la implementacin de las 5S en cada uno de los aspectos
del trabajo y as aumentar la eficiencia y eficacia del talento
humano, los procesos de produccin y/o manufactura, todo
enfocado a la calidad dirigida al mercado.
Beneficios:
43
Reduccin de accidentes en los puestos de trabajo y

condiciones sanitarias
Mejor la calidad en el proceso de manufactura
Mejoran las condiciones laborales y se genera incentivo en
el trabajador
Calidad en os productos
Seguridad para el trabajador
Las 5S pueden ser implementadas por empresas de cualquier tamao,
razn social y/o actividad econmica
Ilustracin 14 identificacin de las 5's
Fuente: (http://mejoracontinuallc.com/las-5ss-aplicadas-a-la-vida/; 2016)
4.2.3.3 Produccin Justo a Tiempo JIT: Como se establece en el

escrito publicado por (Lefcovich; 2009), el JIT se conoce como la
identificacin de aquellos factores que no generen valor agregado al
producto final entregado al cliente, adems del desmesurado
desperdicio que se pueden generar en las empresas de aquellos
recursos disponibles para la produccin (mano de obra, materia prima,
maquinaria y equipos, infraestructura y tiempos tericos).
44
El JIT busca medir los niveles de despilfarro y desperdicio que se

pueden generar a lo largo de la cadena de valor en la cual se incurre
en el momento de la manufactura de un producto; ayuda a establecer
un proceso de prioridades y mejorar la capacidad de una empresa
El justo a tiempo esta preestablecido como un sistema que se encarga

de proporcionar los elementos necesarios, en las cantidades
adecuadas, en el tiempo indicado para la elaboracin de un producto,
dado que de esta manera se comienzan a disminuir los despilfarros y
sistemticamente de disminuyen las perdidas en las empresas
Los objetivos esenciales del justo a tiempo son:

Atacar los problemas esenciales
Eliminar despilfarros
Buscar simplicidad
Disear sistemas para identificar problemas
La filosofa del justo a tiempo se enfoca a:

Garantizar la calidad del producto o servicio
Reducir costos
Reduccin desperdicios
Aumentar la productividad
Aumento de utilidades
Satisfaccin del cliente
45
Principales ventajas de su implementacin

Reduccin de los niveles de inventarios
Reduccin de los plazos de produccin y entrega
Identificacin de las zonas que generan cuello de botellas
Identificacin de los problemas de calidad
4.2.3.4 Kaizen: estaba basada en la teora Japonesa enfocada a la

mejora continua tanto del entorno administrativo como el operativo;
este va ms enfocado en los procesos, en la deteccin de problemas y
en buscar la simplicidad en cada uno de sus eslabones.
Segn lo establece (Lefcovich;2009) el kaizen cuenta con unas

caractersticas especficas para la obtencin de buenos resultados:
Involucrar a cada una de las jerarquas de la organizacin a
travs de sugerencias de mejoramiento
Orientar el pensamiento hacia el proceso ya que si se
logran mejorar los procesos, se podrn obtener mejores
resultados de los mismos
No se hacen necesaria tecnologa avanzada o tcnicas
complicadas para su implementacin, el kaizen con la
simplicidad logra mejores resultados, adems con la ayuda de
la integracin de las complementacin de las herramientas de
calidad, se logran los resultados planteados en menor tiempo
posible, sin olvidar que todo est basado en la mejora continua
y un seguimiento constante de los cambios adaptados.
La solucin de los problemas identificados apuntan a la
causa y el efecto, no a los supuestos que se puedan percibir de
manera superficial
46
Enfocarse a la satisfaccin tanto del cliente interno, como del

cliente externo, enfocando esfuerzos al proceso de produccin
diseo y desarrollo del producto.
Principales sistemas kaizen

Control de calidad total
Sistema de produccin justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeos
El sistema kaizen tiene el mismo principio del ciclo PHVA de Deming,

llevar a cabo un mejoramiento continuo en cuanto al clima laboral como
a los procesos de produccin, enfocndolos a la satisfaccin de las
necesidades y la reduccin de los cuellos de botella que puedan
afectar la eficiencia de la produccin y el equilibro en los costos, gastos
y utilidades.
4.2.5 Herramientas de calidad. A continuacin se presentaran las

herramientas de calidad segn las establece (Gonzales;2010), las cuales se
implementan en la actualidad para complementar las metodologas de la
calidad y as obtener mejores resultados, identificar ms fcilmente los
problemas, falencias o los cuellos de botellas, adems son herramientas para
la toma de decisiones ms acertadas.
4.2.5.1 Diagrama de Pareto Pocos vitales, muchos triviales.
El diagrama de Pareto consiste en graficar las frecuencias de los

defectos de una produccin esto se hace con un diagrama de barras
que va representada de mayor a menor, para determinar el valor
acumulado de estos defectos se traza una lnea sobre las barras del
diagrama, as se identifica cual de os procesos, productos o tem que
se est evaluando est generando la falencia en la calidad.
47
Ilustracin 15 Ejemplo del diagrama de Pareto
Fuente: (Gonzales; 2010, pg. 112)
Independientemente de los defectos que se presenten los tres primeros

porcentajes de defecto suman en su totalidad 80% de la totalidad de
los elementos que pueden generar error; cuando los esfuerzos se
centran en disminuir estos porcentajes, en su mayor parte los cuellos
de botella sern maleables
Se pueden determinar que las tres primeras son el 80% de los defectos
dado que al trazar la curva desde cero hasta el 100%, y al hacer una
lnea recta desde el 80% hasta la intercepcin de la lnea est esta
llega a los tres primeros defectos.
Usos del diagrama de Pareto

Determinar cules defectos estn causando problema, y
determinar cules podran causarlos a futuro
Permite investigar la causa que est generando el error,
materia prima, error del proceso, maquinaria, instrumentos,
mtodos de trabajo o los mismos trabajadores.
Pasos para implementar el diagrama de Pareto

Determinar cules son los temas de estudio para determinar
los errores
Recolectar datos para el estudio
48
Indagar datos histricos de produccin y deteccin de

errores
Establecimiento de porcentajes de produccin o deteccin
de defectos
Graficar los datos a travs de las barras y trazar la lnea de
horizonte y la lnea vertical para determinar el 80-20
4.2.5.2 Diagrama causa efecto. Tambin conocida como espina de
pescado, la cual tiene como finalidad de que de un error o problema
identificado se desplieguen cules son sus causas
Ilustracin 16 Diagrama causa efecto
Fuente: (http://angel-hack-soft.blogspot.com.co/; 2016)
Usos del diagrama causa- efecto

Para determinar las causas que pueden generar un
problema, y as determinar cules son las acciones que se
llevaran a cabo para mitigar el fallo detectado
Establecer las medidas de mejoramiento
Pasos para implementar el diagrama causa - efecto
49
Determinar cul es el efecto que est generando la

problemtica y que se quiere analizar
Dibujar una lnea central de izquierda a derecha y determinar
las caractersticas o causas principales que estn generando el
efecto (encerrarlo en una casilla para identificar que es la
principal)
Desglosar de la causa principal, las causas segundarias que
tambin influyen al problema o efecto
Realizar un anlisis de la informacin obtenida, establecer
las mejoras, identificar en el formato quien lo laboro y la fecha
de elaboracin.
4.2.5.3 Histograma. Se utiliza para determinar la distribucin de los

datos en una grfica de barras, se puede utilizar para medir dureza,
flexibilidad, maleabilidad, longitudes, etc. Este permite una ms fcil
identificacin de haca que atributo de la medicin se estn
acumulando o tienen ms frecuencia los datos;
Este tipo de grficos son los que comnmente se utiliza en Excel para
representar grficamente una serie de datos y que se haga ms fcil su
lectura e interpretacin.
Ilustracin 17 Histograma
Fuente: (http://jsbsan.blogspot.com.co/2014/01/paso-paso-haciendo-un-histogramaen.html; 2016)
50
4.2.5.4 Hoja de revisin o evaluacin (check list). Es una lista de

chequeo en la cual estn especificados los parmetros o
caractersticas de los productos o servicios
Ilustracin 18 Ejemplo de hoja de evaluacin
Fuente: (Gonzales; 2010)
Usos de la hoja de evaluacin

Archivo de datos
Archivar las frecuencias de defectos o reportes de hallazgos
Para conocer las causas de los defectos
Pasos para implementar la hoja de evaluacin o check list

Determinar y/o clasificar los atributos a ser registrados
Determinar los formatos en los cuales se llevara a cabo la
evaluacin o clasificacin
Recopilar los datos en periodos determinados
51
Establecer el tipo de indicacin o sea que se va a utilizar

para la seleccin ( l x O )
Establecer en el formato quien lo ejecuta, la fecha en que lo
hace y cul es el propsito de este estudio
4.2.5.5 Diagrama de dispersin. Permite medir la relacin de dos

variables o caracteres de un estudio. Estas pueden se correlacionadas
o no cuando son proporcionalmente similares (positiva o negativa)
Uso del diagrama de dispersin

Se estudia la correlacin entre las variables de dos artculos
o Se indica como correlacin positiva cuando la
variable A al aumentar, tambin aumenta la
variable B
o Se indica que a correlacin negativa es cuando la
variable A aumenta, la variable B disminuye
Para graficar variables y conocer la influencia entre las
variables
Ilustracin 19Tipos de diagrama de dispersin
Fuente: (Gonzales; 2010. Pg. 118)

52
Pasos para implementar el diagrama de dispersin

Llevar a cabo recoleccin de informacin por un periodo
determinado ( los datos por lo mnimo deben ser 50)
Dibujar la lnea horizontal y vertical, el valor mnimo debe
estar ubicado en la intercepcin de los ejes el valor mximo al
final de cada eje
Ingresar los datos obtenidos previamente en las graficas
Anotar el periodo en el cual se llev a cabo la recoleccin de
la informacin, la persona encargada de la recopilacin de los
mismos y el propsito
4.2.5.6 Diagrama de lineal. Esta herramienta sirve para determinar la

variabilidad que pueden verse reflejadas en los productos despus de
haber tomado una accin correctiva o de mejoramiento continuo
Ilustracin 20 Diagrama de lneas
Fuente; (Gonzales; 2010. Pg. 119)
Usos del diagrama de lneas

Examinar la variacin de los datos a travs del tiempo
Para administrar el trabajo ( dependiendo de cmo se
encuentre la lnea se puede determinar si hay variaciones
buenas o malas en la ejecucin del trabajo)
53
Pasos para implementar el diagrama de lneas

Recopilar datos por un periodo de tiempo determinado
calcular las razones de fallas y los valores intermedios, luego
de esto graficar
Dibujar los ejes horizontales (tiempo) y verticales (datos)
Colocar los puntos adyacentes para distinguir de un artculo
a otro (colocar marcad diferenciadoras entre uno y otro)
Anotar el periodo en el cual se llev a cabo la recoleccin de
la informacin, la persona encargada de la recopilacin de los
mismos y el propsito
4.2.5.7 Diagrama de flujo. Esta es la representacin grfica del paso a

paso de la ejecucin de un producto o servicio, en este se ve reflejada
la secuencia lgica que se debe llevar a cabo para entender el proceso
y llevarlo a cabalidad lo mejor posible
Ilustracin 21 Smbolos de los diagramas de procesos
Fuente: (https://galanistaprogramando.wordpress.com/dfd-2/; 2016)
54
Ilustracin 22 Ejemplo de diagrama de flujo
Fuente: (Gonzales; 2010. Pg. 138)
55
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57

Entrega Anteproyecto 2 - Kewin Muñoz Muñoz

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PLAN DE MEJORA PARA LA REDUCCIN DE LOS RECHAZOS EN EL

PROCESO DE FABRICACIN EN COJNERIA DE AUTOMOVILES. INORCA

KEWIN MUOZ MUOZ

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

PLAN DE MEJORA PARA LA REDUCCIN DE LOS RECHAZOS EN EL

KEWIN MUOZ MUOZ

(Modalidad) VALIDACIN DE EXPERIENCIA PROFESIONAL

BANESSA OSORIO CASTAO

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

Medelln - Antioquia; mayo 2016

4.1 MARCO CONTEXTUAL

4.1.1 Historia de los automviles a nivel mundial.

4.1.2 INORCA S.A.S y su historia

4.1.3 Planeacin estratgica INORCA

4.1.4 Herramientas de calidad y mejoramiento continuo

4.2.1 Definicin de calidad.

4.2.2 Evolucin del concepto de calidad.

4.2.3 Importancia de la calidad

4.2.4 Metodologas de calidad.

4.2.5 Herramientas de calidad.

LISTAS ESPECIALES DE FIGURAS

Figura 1 Diagrama de procesos Rionegro ........................................................ 28

LISTAS ESPECIALES DE ILUSTACIONES

Ilustracin 1 Infraestructura de INORCA Envigado ........................................... 13

El sector automovilstico es uno de los cuales avanza a pasos agigantados, por

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PREGUNTA INVESTIGATIVA O FORMULACIN

2.1 OBJETIVO GENERAL

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Llevando a cabo la ejecucin de este proyecto la empresa contara con la

Se llevara a cabo la valoracin de algunos materiales, y la rectificacin de la

4.1 MARCO CONTEXTUAL

A travs de este captulo se pretende dar a conocer datos informantes de la

4.1.1 Historia de los automviles a nivel mundial. A travs de los aos se

El confort y el lujo son caractersticas que reflejan las producciones

Industria asitica: Su produccin estaba basada en calidad,

Japn es el pas ms representativo en la industria automotriz en

4.1.1.1. Toyota como referente histrico: Toyota Motor Co Ltda.: fue

A travs de los aos Toyota tuvo grandes reconocimientos por sus,

INORCA tambin desarrolla y provee componentes y asientos completos en

(INORCA S.A.S, 2015, pgs. 6-10)

Se garantiza que todos los productos y procesos cuentan con estndares de

En la actualidad INORCA S.A.S cuenta con seis lneas:

Ensambles metalmecnicos: INORCA por sus procesos de

Cuenta con productos

Los procesos pertenecientes a los diversos procesos de la empresa, se

(INORCA S.A.S, 2015, pgs. 10-11)

o Mente abierta: aceptar el cambio y no encasillarse en lo

(INORCA S.A.S, 2015, pgs. 21-26)

4.1.4.1 BSC Y BSC equipos: El BSC INORCA se ha implementado

4.1.4.2 EA equipos autnomos

EA troquelado y corte CNC

EA soldadura C&A y pintura

planta ensamble envigado