UNIDAD III

LA TICA PROFESIONAL
OBJETIVOS:
conocer el fundamento sociolgico de ta tica profesional y la influencia de la
moral laica positiva.
Establecer la relacin entre Jas actividades moralesy los Valores
profesionales.
Comprenderlos factores que motivan las decisiones ticamente aceptables o
inaceptables
Alfonso Marav dice: ... el fundamento sociolgico, de la tlca de las
profesiones reside en la divisin del traajo, que.esuna tey de la naturaleza, es
tambin una regla moral de la conducta hUmana cualquiera que sea el juicio
que se tenga sobre la divisin del trabajo, todo el mundo siente que es y se
vuelve, cada vez ms, una de las bases fundamentales del o-densociaj ... (de
esta manera) la m6dda de nuestra perfeccin no se cncuentra ya en nuestra
complacencia con nosotros mismos, en los aplauso de la muchedumbre o en la
Sonrisa aprobadora, sino en ta suma de los servicios cumplidos y en nuestra
capacidad de seguirlos cumpliendo. Asres como el 'ideaj,que era uno, simple e
impersonal, se va diversificando cada Vezms. No pensamos ya que el' deber
exclusivo del' hombre es' realizar en $t fas cualidades del hombre en general;
Sino que creemos que est igualmente obligado a cumplir con jas de su
Precisamente, el autor citado, seala que, segn la interpretacin sociolgica;
ila causa. de fas formaS patolgicas del comportamientot es la anoma
juridicmoral que afecta, en diversos arados la vida ecnmicals
instituciones dela sociedad
civil. La soluclbn serla: 1) Establecer reglas de una moral laica y positiva, que
prescrJba una manera deactuar obligatoria y racional que sustralga al
individuo del arbltrlo personal; 2) Formar grupos profe$lonales, balo el
modelo de las corporaciones, que institucionalicen el slstema de reglas que
hacen falta actualmente, compense el debilitamiento de las Instituciones
bsica y promuevan la conclencla colectlva. Estos grupos profesionales,
como organ\zaclones corporatas, wn poder moral, serian capaces de
contener los egorsmos y reforzar la .sotldarJdad orgnca; y 3) Preferir hoy ai
profesional especialista como persona competente, que no trata de Ser
completo sino de producir. Esquemticamentet de las profesiones, segn
Emile Durkhem, se representarla de ta slpulente manera:
Grupos Profesionales Corporaciones

Moral Laica Positiva

Divisin social del
Trabajo Solidaridad orgnfca
Anomia
Sociedad moderna: Economfa industrial.
Jerarqua de profeslohles competentes y especialistas.
NO dlt6tfanteS.
Flnaimenfe, el profesor Maravf, en la obra citada, nos presenta mapa
conceptual de fa tica profesional:

LOS VALORES PROFESIONALES

Cada profesln y cada profesional adquieren mayor dimensin relaclonados
con los valores. Estos pueden enriquecer o hacer despreciable los actos del
profesional, segn la calidad que tengan. De hecho, no hayacci moral
desprovista de relacin estrecha y directa con algunos valores; tampoco,
profesin sin valores.
Para una poca como la nuestra, frecuentemente definida como una pocae
crisis de valores, es importante examinar la importancia y las condiciones de
los valores en tia vida profesional, La tica profesional, en consecuencia, tiene
la obligacin de llamar la atencin sobre et significado de ellos en el ejercicio
profesional.
Definiclones diversas acerca del valor
I. Valores son proyectos ideales de comportarse y de existir, que se adecan
a las coordenadas histrico-sociates y que a la vez las trascienden (Adela
Garzn y Jorge Garcs).
2. Valores son opciones entre diversas maneras de actuar que son
manifestadin,de'tajerarquta en la concepcin del mundo que un sujeto
o:colectvo tiene (Parsons y Kluckhohn).
3, ValorSSn tipo de cieencias que lleva al.sujeto a actuar de una manera
determinada; son creencias que prescriben el comportamiento humano
(Rokeach).

4, Valores son caracterrsttcasde la accin humana, en Cuanto que esta ltima

presupone la eleccin de determinada opciones entre un conjunto de djJemas
que configuran Ja existencia humana (ParsonS).
5. Valor es aqwello que hace una cosa digna de ser aprendida, deseada y.
buscada Son, por tanto, ideales que siempre hacen referencia al serhumano y
que ste tiende a convertir en realidades o existencias (Garja
6. Valores son io que suelen mover la conduta humana y el
comportam)ento de las personas, orientan la vida y marcan la personalidad
(Garcia Maurio).
Tratar sobre la tica profesional lmllc reconocer Un hecho innegable: la
existencia de l muttptlcldad y de la diversidad do profesiones. Cada una
tiene campo de accin y, tamblnq aCtlvjdades caracterlstlcas y exclusivas.
Consecuntemente, cada una tiene una escala de valores preferid. por
ejemplo, algunas prestones demandan la realiza;in de la Justicia como valor
dominante, en tanto otras 'io hacen con fa verdad en lo que ensean o en lo
que comunican. Unas dan prioridad a las disciplina y otrS, a bsptritu de
Servicto los dems.
Lo dicho puede generar varias dificultades. Podrt creerse que una profesin
es slo cultivadr de un'vlot y que descuide p los dems. Tambin es fcil
Imaginar a duplicidad de escalas de vajotS: una, desde la Profesin, y
Otra, desde la condicin misma de Ser Cj persona, Fnalmente, cabe
preguntar si los valores profe$ionates se justifican solos, O cuando menos,
cmo se relacionan los dems valores humanos.
Lo consideremos o no, estamos frente a un punto de vital importancia para ja
tica profesional. LS dificltads Sea)das obligan a establecer tres ideas
fundamentales."
1, La profesin supone al hombro ye a SUS valores fundamentales.
Efectivamente, todo profesional, antes de ser profesional e, inctusive, para
serlo, es una persona moral, un Ser humano. No se la presin la que hace al
hombre; es el hombre el que hace la profesin.
Si el hombre es la base de cualquier profeSin, tenem0$ ya a la mano u
principio importante El hombre es siempre un ser abierto a los valores es
decirnos necesita, los busca,. los reaijz y es portador de ellos. Por lo tanto, el
profesional, por el solo hecho de ser un hombre, est relacionado y
comprometido con (os valores. En ese sentido, puede afirmarse que' no es
posible la existencia de un profesional asptico, sin valores. Cada profesln,
por eso, es tambin una profesin convalore.

Aadamos una segunda razn, Pudiera pensarse que la morat de un

profesional es distfnta de la moral de brofesn como persona.
En la prctica y en aplcaci.de lo anteriormente dicho: la mora personal,
lejos de cerrerqe.en SI, se prolonga y se realiza tambln enta mral
profesional. 'De hecho, en el rofesiqnal, nQ hay morales; hay una sola, la dei
hombre, que tambln ps profesional por este iado, tambin vida profesional se
ye relacionada con
los valores que el hombre hace suyos ylos lieva a cabo, Inclusive, a travs del
ejercicio profesional. Una slida moral personales garanta y sustento de una
moral profeSi0nal tambin firme, be un hombre moralmente endeble, no
esperemos Verlo como un profesional moralmente slida, aunque SI $rdido.
2. EXIStehcia de Valores comunes para todas tas profestones:
Ya IO sabemos, La ondiin humana es comn y subyace en ,todas las
profesiones. Aquellos valoreSqu son Indispensables para todo ser humano
son comunes y vlidos para 'todas las profesiones, Asf, nlnguna profesl
puede gozar la excepcin para promover o Incentivar la Injusticia, la mentira,
el abuso, ei odio, etc. Por el contrario, de todas ellas debemos eprar y verlas
como prpmotoras del bien comn, de ja justicia, de la verdad, de la
solidaridad, del respeto a los dems, etc.
3. Existencia de valores propios para cada una de las profeslones, Sobre la
base de los valores humanos comunes a todas las profesiones, corresponden a
cada acentuar, prioriar O enfatizar determinados valores como identificacin
dele profesin. Son los valores caracterIsUcoS de cada profesin y presiden la
escala de 'Valores propia, Podemos decir, entonces, que tener vocacin por
una Profesin es tambin tener vocacin por sus valores.
LA RELACIN ENTRE MORAL Y VALORES.
Cuando una persona falta a ja tica rotesionalL especialmente en el mundo
de 'la empresa y los negoclos, muchos suelen pensar que este Conducta 'ha
$ldq posible por una insuficiencia de control. Sin embargo, et problema es
mucho ms complejo. Una sotucln inmediata
60
serla gratar, de lograr ejercer un mayor control sobr su comportamlento.
Esto, a la larga, no funclona. Es indlsponsable conslderar, segn Eduardo
Schmldt 16, la actitud moral fundamental do la persona.
La actitud moral do la persona es gu otientacln slca frente a la vida. Es
una estructura de conciencla que .codlciona sucapacidad de captar y priorlzar

los valores. Cuando es sana, consiste en el deseo habitual de Cumplir co IO

que es moralmente recto. Esto Implica mantener una en quo el beneficio
personal est subordlando a las eXigencias de la moralidad obJetiv. Supone
un pOstUt activa que busca una Imaginacin cmo hacer respetar Valores
morales en toda tas reas de su vida. Pero si (la persona deja que.sus propios
deseos prevalezcan sobre los valores morales objetivos, su actitud moral
fundamental puedo Ilogar a sor maJ sana. Eh e) peor dolos Casos, Js
consecuenclas para su comportamiento tico son nefastas.
Toda persona que haya alcanzado un nJvelnjnimo (lene une actitud moral
fundamental. Pero no todos son conscientes en ella. Es un modo deser que la
persona desarrolla consciente e inconscientemente a lo larg de su vida. En la
medida que en, quo vaya adquiriendo la capacidad de examinar sus motivos
mas profundos, os mas Conscionte en su actitud moral fundamental. Todo lo
quo pasa en su vida tiene sentldo en la medida en que responda a jos deseos
que brotan de ella.
Cmo puede sabor una persona si su actitud moral tudamntal
es sana? Por sus frutos, se la conocer. bebe preguntarse qu es lo que ms
quiere en esta vida. Anivel afectivO@ se siente atrado por las virtudes o por
109 vicios? Aveces se describe Ja actitud moral fundamental como el motor
afectivo de una persona porque es Io que le empuja a tomar un determinado
rumbo en la vida.
La actitud moral fundamenta) no debe ser considerada corno algo ya
terminado que no se pude cambiar. Dado que la persona es libre
para elegir su postura frente a la vida, slomro tlenolo P061bilidad de
modificarla. La puede modificar para bien, 0 lo puedo mOditicr pota mal.
El autor conSldera tambin Importante porcibir ta roocin que Oxiste entre la
actitud moral fundamentbl ylos vaOros do ta porsoha.
La actitud moral fundamental de 'a persona determina 'os valores ticos que
acepta como tales. Si esta orlentacln en la vida es sana, te es fcil aceptar
verdaderos valores y tos deSrr011a con agrado, Pero si es mala, le es,ms
fcil aceptar y desarrollt antlvalotes. Todo i que est en armonra con la
actitud moral fundamental de ta persona suele ser bien recibldo y con
espontaneidad por ella. Todo l quo choca con sta, suele ser rechazado,
tambin como la misma espontaneidad.
Desde los primeros aos de su vida, cada persona va asimilando, consciente
eincoscntemente, una serie de valores ticos y morales y tambin
antivalores. En su, infancia y su juventud oste proceso es inconsciente y

acrttico. -Mas adelante, acogo deliberadamente tos valores que acepta y los
que rechazar Alo largo de los aos, establece una jerarqu(a de Valores
primarios, secundarios y terciarios.
SI una persona falta a tica profesional a causa de una actitud
moralfunaamental malsana, habr que ayudarle a ver que las races de
problema estn dentro de mismo. De lo contrari0i es dp esperar que carga de
nuevo.
Eduard Schmidt establece, para los mejores resultados del anlisis, la
Interdependencia entre valores, actos y hbitos.
Los valores de una persona se expresan mediante actos concretos. Por
ejemplo, spongamos que un profesional acepte el valor de ser generoso.
Como consecuencia; ofrece Su mpo para ayudar a su colega. Esto lo hace
una y Otra vez. Desatrolia
stet hbito de ser generoso con su tiempo. Nace en la persona una virtud.
Como consecuencta, ya le es ms fcil actuar Sf. ES decir, sus valores le
motivan a aetUt de una manera determinada. Esto hacer que je sea ms fcil
actuar asl en el futuro,
Cuando una persona acta.movida por su antivalor, pasa to mismo, Cada vez
que lo hace, le es .ms fcil actuar aslon 01 futuro, bo osto modo va
adquiriendo otro tipo de hblt que llamamos viclo.
Supongamos que el cajero en una agencia. oncarln siento lo tentacin de
tomar dinero prestado de su ceja, Sabo que no doberta hacerlo, Si suponemos
que tiene una actitud moral fundamental satikl y el hbito de ser honrado, la
primera vez le cuesta mucho tomar esta decisin. Pero si cede, le va a ser un
poco ms fcil hacerlo la prxima vez que se presente la ocasln. l repetir
varias veces esto mismo acto, debilita su hbito de ser honrado. Poco a pocot
desaparece osta virtud y aparece 'en su lugar el vicio de apropirse de IO
ajeno. Todo este proceso afecta en forma negatiV su actitud morat
fundamental. Como se puede apreciar, hav una telacjn mutua entre la actitud
moral fundamental, los valores, los actos y hbitos de la personal cualquier
cambio en uno de ellos afecta a todos los dems,
Los actos a que nos referimos aqul son (os actos humanos. Es decir, proceden
de la libre voluntad d Ja persona quo acta sabiondo que lo que se propone
hacer est bin o est mal. Estos son los nicos actos de la persona que pueden
ser enjuiciados como moralmente buenos o malos. Los actos humanos de
cuatquict profesional son importantes no slo por la moralidad de cada acto.
So an ms importantes por el efecto que tienen e sus hbitos, v)rtudes y
actitud moral fundamental.

El contexto social es tambin considerado por Schmidt en el desarrollo de la

actitud moral fundamental.
Cada persona desarrolta sus hbtgos y su actitud moral fundamental dentro
del contexto de sus retacione$ con los dems. Por este motivo son Importantes
los amigos que escoge, Astmilacon tnUcha facilidad los valoreS ylos
antivalores de estas personas, Perola evolucin de una moralidad prerreflexiva
a una moralidad reflexivo en el ejercicio de la profesin sUpone que la
persona tenga
la capacidd de tomaruna postura crtica trente a los valores de sus amlgox
Muchas veces es(e
proceso de tomar distancia cr(tlca exlgo rompr efoctivamonto con tolos
personas. Sin embargo, sl u,etsonb desea desarrollar gu projo
personalldad, basada en una actitud moral 'fundamental ghtj quo realmente
es suya, y no una copia delo qu le dicen 'los doms, necesario asumir este
riesgo. Dejarse llevar por lo que dlqen 108 dems es signo de Inmadurez
Gehusar avanaf de una morat)dad prorrefloxlva a una moraltdad basada en
princlptos morales tambin es una ctltud inmadura.
Finalmente, et autor citado define la profesin como expresin de la actitud
moral fundamental.
Dado que la actitud moral fundamental afecta a 'todas gas reas de la vida de
la persona, es de esperar que tenga expresin en gu vida profesional. Es
verdad que el ambiente tico en que muchas personas trabajan deja mucho que
desear; Pero a pesar de esto, el profesional con una actitud moral fundamental
sana descubre cmo luchar en forma realista por sus Ideales. Gracias a su
madurez, puede distinguir entre tres cosas: su ideales; un anllsis realista de la
situacin en la cual se encuentra; y las metas que puede alcanzar a corto y
mediano pjazo. Para l o para ella, sus 'ideales con respecto a la tica
profesional son muy Importantes. Le ofrecen orientacin y le invitan a seguir
adelante en la medida d sus posibilidades,
Al mismo tlempo es realista. Sabe analizar la realida en que se encuentra,
con todas sus perplejidades y limitaciones, Ya la luz de sus Ideales, utiliza su
creatlvldad par avanzar hacia logro de sus objetivos, paso a paso, seg lo
que realmente puede hacer. Signo de su madurez como profesional es poder
vivir Co la sana 'tensin que siente al darse cuenta que siempre exist( una
brecha entre lo que puede hacer y lo que quisiera hacerisplradopqr sus
Ideales. Gracias a esta madurez, no cede a ta tentajn de onfundlr sus
ideales con metas concretas a realizarse en un plazo determinado, Es sta la
tentacin que vence a tos que afirman que los ideales no sirven para nada.
Algunos de los vencidos simplemente tiran SuS

sociedad. Ningn profesiqnpf est libre de sentir esta tentacin, Pero al darse
cuenta de que slo se le pide hacer lo que realmente puede, un profesional con
una sana actitud moral fundamental la puede vencer.
LAS DECISIONES TICAMENTE ACEPTABLES O INACEPTABLES
Qu es lo necesario para que un profesional tome decisiones
fundamentales en principios morales objetivos? Es sufictente que sepa lo que
debera o no hacer frente a determinada circunstancia?. Eduardo Schlmidt19
cree que lo que hace falta es que la persona lleve estos principios al ejercicio
de su profesin, El autor cita un estudio realizado por Baumhart, el cual logr
Identificar cinco (5) factores como los motivos ms frecuentes que explican
porque losehomres de negocios respetan jos buenos principlos ticos:
1) El comportamiento de las personas, de la misma categorJa del decisor, en la
empresa.
2) El clima o ambiente tico de la Industria o sector de negocios.
3) El comportamiento de los superiores en la empresa.
4) La poltica formal de la empresa; y
5) El cdigo personal de conducta de la persona.
El profesor Schmidt cita un estudio realizado entre 1996 y 1999, que evala
cada uno de los fa- {ores mencionados,como ms o menos importantes para
tomar una decisin tica o no tlca, con respecto a ta conducta de los hombres
de negocios. La encuesta se aplic a hombres y mujeres, universitarios y
profesionales en Lima. Si todos los encuestados sealaban et mismo factor
como el ms importante, este factor tendrfa valor 1 si todos los encuestados
sealaban a otro factor como el menos importante, este factor tendrra un valor
5.0 (Ver cuadro).
El autor nos explica su interpretacin a los resuJtados de la encuesta:
a, El cdigo personal do conducta do porsoh,
El cdigo personal de conducta abarca 01 conjunto do valores personales que
una persona ha hecho suyos. So Ve reflejado tanto sus sentimientos de justicia
como en su compresin intelectual de normas de comportamiento aplicables
en su vlda profes(onal, Un buen nmero de personas describen su cdigo
personl de tondUCt apelando principalmente a sus $entimintos de )0stitia.
Una minorta IO expresa mediante un slStema explicito de Ideas que.
defienden como intelectualmente coherentes y consistentes.

se puede apreciar en el Cuadro, en el Per, tanto los universitarios como los

profesionales indlan que el cdigo personal de conducta es ei factor de mayor
importancia par exttcr por qu un profesional toma decisiones que son
tiCaS. n todas las columnas, este faetor tiene el valor mS bajo, Cuanto
mS bajo 61 Valor, ms importante es el factor. Adems, se puede observat
que todos (o grupo; dan mucho mayor importancia al cdigo personal de
conducta que a culquit otro faetor.
bien es cierto que reconocen que este mlsmo factores muy importante guando
se toman decisiones que no son ticas, le asignarn un valor ms alto. Por
ejemplo, las muJeres universitarias asignan el valorde 1.30 al cdigo personal
de conducta cuando se quiere entender por quStran decisiones que son
tica. En cambio. a este mismo factor le dan un.vator de ,2152 cuado se trata
de explicar porque se toman decistones que no. son
b, do superiores on rnproaa.
on oj Cuadro, 61 comportamientotde sua jo 01 segundo factor torito cuand0L0
qui6re oxpticarporqu como cuando trata de cuplicat porque quo 600, 01
cua0ro ve que Se confirma liog Baumhart oatudio realizado contagiooo quo
61 buen ejem.
Cuadro un valor ms bajo al ta otnpreoa cuando cuesti&'i (je tornan
dociaionot) quo no con ticas Conviene quo cuando bti)0 61 valor at)lonado
a cualquierfacf.tc,
oonoluoi/)lj principal a quo co al examinar tos datcs buo(i ojomplo, do los
superiores es porque 61 muj olornplo es tan contaglozo entre ombaroo, no
rosolvcr 01 problema
01 oJornpto dado por los superiores. vihto c,tdioo personal' do conducta es
mucho ms quo ot b)mpjo do 106 guporlorog,
o, ej o nt ambiento tico do la Industria, Sector d' nogojos,
do o qmbiontt) tico do la Indutria, se refere e
IO quo 66 por costumbro o Io que ge acepta como un cada ramo Industrial.
Un de
61 OCUPO do, que elaboran produces cualquier Hay ciertas. prcticas que en
cualquier rama industria'.
Otros uno falto 09 profesional, pero que se 00/00 normales; por t jtito, no
bon censuradas por jos darns, ontrvncog, "tico prop16 'de c;ada rama La

contostarqut es: Cul es la t6jhtfvo do Oste factor paro 61 comprtamlento

ttto de
Todos tos grupos incluidos en et Cuadro colocan Otito factor on tercer lugar
cuando quieren explicar por qu los hombrot) do oogocoo faltan a la tica.
Le asignan un valor de entro 2,00 (loa hombros universitarios)y3.21 (tas
mujeres profesionales). En cambio, lo ot)lcnn en o) tercer o cuarto lugar
cuando so quiero oxpl)cnr por qu tomon decisiones que son ticas. pero el
valor quo lo aslonan os louo) ori todos los grupos. Varra de 3.47 (las mujeres
unlvorsltaclas) 3,70 (loo hombres profesionales). Esto Indica quo esto factor
Influyo ms oti ta toma de decisiones que no son ticas que en tas doc)slonoo
quo son ticas,
d. Poltica formal de la empresa.
La poltica formal de una empresa os un conjunto do normas y
procedimJentos que se supone debo reglr 01 comportamiento do todos sus
'integrantes. Puede scr escrita o, Como es frocuonto on 'iu06tro medio, puede
ser comunicada verbalmento. Es fcil ontondor cmo una empresa puede
motivar a sus integrantos a tomar doclglonos ticamente aceptables mediante
buenas polticas formatos, Adorns, si una empresa tiene como polftica faltar
a ciortoS pcloclpj$ tlcos, os fcil comprender que los profesionales
Justificarn sus (o)tao apolando a esta poltica. Pero hy otro sentido en quo la
pol(ticn formol do una empresa puede empujar a sus integrantes a tomar
docisloncs quo no son ticamente aceptables. Algunas empresas utilizan 01
sl$toma do administracin conocido -omo administracin por objotlvosi. Esto
sistema supone que los ejecutivos, o incluso los clort nivel, no deben tener la
obligacin do marcar tarjotav Mt)S blon, 00 los (Ija una serie de objetivos que
deben lograr on un dotemdnado plazo. Sern evaluados en funcin del logro
oportuno do estos objotivc*L Poc lo general, no se mencionan explcitamente
tos notmns tioas quo dobon ser respetadas al escoger los medios aptos para
logrartos, En omprosas donde existe un ambiente de respeto por los va101X)s
llcos, lodos entienden que el logro de sus objetivos no Justifica Io utilizacJn
do medios que no son ticamehte aceptobtoS. Poro on omblontos dondo la
poltica formal de la empresa est enfocada exclusivamonto on el logro de sus
objetivos econmicos, SUS integrantes fcllmonte so olvidan de este
principio. El mensaje que escuchan do sus superiores os: Hay que lograr los
resultados. Usted ver como io hoce.
En el Cuadro Se ve que los diferente grupos Indicnn entre et tercer y el, quinto
lugar de importancla, Cs do que ms varra segn el grupo, sobre lpdO cuando
So do su importancia con motivo por e) cual so toman decigionoo aceptables,
PorcjemplO, cuando so trota do comprondo/ qua profesionales toman
decisiones que son ticas, jas lo cotoca e tercer lugar Con un Valor de 3,00,

En cambio, hombros universitarloS lo colocan en ltimo lugar con un votoc

do 3.03,
Aqu se debeesta gran variedad do oplnlonos? Cn segn et Cuadro los
profesionales, tanto hombros como gnu)orog, un valor ms bajo a este factor
que los universitarios cuando trota do su influencia positiva. Es decir, lo
considoran do moyoc Es posible explicar esta tendencia de la 61g0ionto
profesionales habrn teido mayor experf0cla buona o con tato poltticas,
Sin embargo, serra necesario Investigoc 01 osuoto a fondo si se quiere llegar
auna conclusin definitivo.
A pesar de lo dicho en el prrafo antrior, hoy un doto quo os Constante en
todos lo grupos, So asigna un valor balo o Otito factor Cuando se. quiere
indicar su Influencia On lo tomo clo doc,loionos que son ticas. Es decir, este
factor influyo ms on toma do docisjonog ticas que en fa toma de decisiones
quo no lo son. El ojornpto rntss obvio es laopinln de las mujeres Ellas
aslonan un valor de 3106 a este factor cuando quieren Indicar su importoncio
00 Io toma de declsiones tioqs. En cambi, (o 'Q$lgnan un votoc do 3.30
cuando quieren Indicar su importanc(a en ta tomo do doCloIonos quo'oO so
ticas, Este hecho indica que las polltlcns (ormnt06 quo apoyan ta tica
Influyen ms en las personas quo los politicas noootivot),
En qu sentido puede ta poi/tic formol do uno omprooa apoyar la tica de
sus Integrantes? Los profoslonnlos rcolrontO non Inspirados por tales
polticas? Hay razones Oe posoptti pon$ac quo por to menos en et caso del
Per, la respuesta o osta progunta 00 negativo, Aparentemente, 'o que pasa os,
que los proroolonbton 60' apoyan on tales potftlcas cuando desean
haccrrospotar 606 prot)los votoron ticos
en determinadas situaciones, Cuando una porgona los pido hacer oigo
Irregular, contestan que para hacorlo tondr(an quo actuar contra una
pot(tca establecida en. su empresa: Terminan la discusih pidiendo
comprensin, porque s' sus superiores se enteraran de una irregularidad de tal
magnitud, seguramente les sancionarran e frma ejemplar.
En resumen, Ja pol(tjca formal de la empreSa es mrtanteno tanto porque
motiva a los empleados a actuar ticamente, sino, porque pueden apoyarse en
una buena poltica cuando deseen hacer respetar sus propios valores ticos.
Est Conclusjh es coherente Con el hecho de que, en todos los grupos
estudiadosen- el per, el factor ms importante para lograr que se acte
Segn buenos principlos ticos es el cdigo personal de conducta de cada
persona.

Qu tipos de polftca empresarial influyen neggttvamente en el

comportamiento tico' de sus profesionales? Podemos sealar dos tipos de
polticas negativas: poJftcas obviamente reidas Con ja tJca y polticaS de
negligencia frente a SS exigencls.
Se dan. caso en que los dirigentes empresariales dicefr sus servidores que
deben faltar a tal o cual princlpio tico, Si s 'necesario, para lograr sus
propsitos. Lamentabtrnenteihay profesionales que ateptan como norma para
su comportamtgnto que se acepta como norma es la socjedadl ASJ por
ejemplo, constderan que es normal sobornar a las personas encargadas de
concederel visto bueno para la firma de un contrato. El mensaje que
eScchr1 los profesionales de sus superiores en tajes emprese :
puederesumirse en la siguiente frase; Haz to que es moral, pero cudate
mucho de las posibles sanciones.
Pero hay otro tipo de polftlca negativaque es an ms nefasta para la tlca
profesional. Existen empresas que tinen la polttica formal de no hablar d la
tica profesionaL Tampoco exigen expl(citamente que se respetan
determinados principlqs .etcos. Parece que existe cierta tendencia a pensar
que no es ptosible ser tico y tener xito, Los gerentes desean que sus
funcionarios y empleados sean efectivos: que logren en forma oportuna sus
objetivos. Pero no se atteVe a decirles que dejen de lado sus

LECTURA N' 1
LAPROFESIN: UNAVOCACIN DESERVICIOO
De Eduardo Schmidt
Cuando queremos saber qu profesin ejerce une persone, Je preguntamos
a qu se dedicayv AV contestar a esta persona, el profesional no describe lo
que hace: ms bien, afirma con cierto orgullo que es eccnomista,
administrador, o contador. Esta respUesta revela una de las caracterrsticas
fundamentales del profeslona): se identifica con su profesin. Ser profesional
afecta la manera en que se Voa si mismo y la manera en que los dems lo ven.
Qu significa para una persona ser profesional?
Ser profesional implica estar preparado para realizar algn tipo de actividad.
A cambio de sus servicios, el profesional espera recibir un ingreso que le
permita cubrir sus propias necesidades. Hasta aqul todos comparten el mismo
ideal o visin de sl mismo como rofesiohat. El ideal que se proponen algunos
gira en torno al dinero que desean ganar. El ideal de otros gira en torno al
servicio quo dosoan prestar. Estos ltimos estn convencidos de que en la
medida en que ofrece un buen servicio, recibirn como recompensa loque
necesitan par cubrir sus necesidades.. Al fijarse ms en ofrecer un buen
servicio que en el dinero que puedan ganar, no sienten con tanta frecuencia ta
tentacin de falta a la tica profesional para aumentar sus Ingresos.
Los profesionales que dan prioridad al servicio en et:eJercicio de su profesid
suelen reconocer que existe una hipoteca socia sobre su educacin. No se
sienten plenamentereallzados como profeslonales pero el sueldo que reciben o
por los cargos que ejercerv Se sienten realizados como profesionales mediante
el servicio que ofrecen a los dems. En su trabajo,-maniflestan Jo que
podrfamos describir como una mstica profesional. En qu consiste esta
m(stica? 1Cmo puede un profesional desarrollarla y mantenerla a lo largo de
muchos aos de

personas dicen que se sienten preslonadas a actuar en contra desus valores

morales por culpa dela potlticaformal'de su empresa.
e. Et comportamiento de los que son de la misma categorra en la empresa.
Este factor pretende medir Ja importancia relativa del buen o mal ejemplo
entre Compaeros de trabajo. Tanto ros profestonales del sexo masculino
corno' las del sexo femenino ubican este factor en el ltimo lugar. Lo hacen
anto en el caso de decisiones ticas como tt.et de decisiones que no lo Son.

LOS unlversftarios colocan este factor entre e} tercer y quint lugar, La

opinin de los profesionales encuestados coincide con lo que se ha observado
al analizar la influencia del comportarn(ento de :los superiores en la empresa:
los encuestados conslderan que el mat ejemplo es mas contagioso que el buen
ejemplo. Fomentar el buen ojemplo entre personas que son de la misma
categorla en una empresa no es, entonces, la. manera ms eficaz de ntlulr
positivamente e) comportamiento de los dems, Si embargo, esto no quiere
decir que el buen ejemplo entre compaeros de trabajo no sea Importante. El
hecho de que no se haya asignado a este factor un valor muy Bito, como por
ejemplo -4,5, indica que de todas maneras debe ser ihcuido en la lisia de
factores que son importantes,
LAPROFESIN: UNAVOCACIN DE SERVICIOO
Do Eduardo R chmldt
Cuando queremos saber qu protosln eJorce una persona, Je preguntamos a
qu so dedica, Al: contostar a csta persona, el noprofesional no describe lo
que hace: rn$ bion, afina con cierto orgullo deque es eccnomista,
administrador, o contador. Esta respuesta revela una de las caractertstlcas
fundomontoles del profesiona); se identifica con su profesin. Ser profesional
afocta la manera en que se Ve_a si mismo y la manera en que los dems lo
ven. Qusignifica para una iospersona ser profesional?
Ser profesional implica estar preparado par realizar algn tipo de nair
actixdad. A cambio de sus servicios, 01 profesional espera recibr un ingreso
que le permita cubrir sus propias necesidades, Hasta 'aqul todos comparten el
mismo ideal o visin de sl mismo como profesional. El ideal que se proponen
algunos gira en torno al dinero que deseon ganar. El ideal de otros gira en
torno al servicio que desean prestar. Estos ltimos estn convencidos de que
en la medida en que ofrece un buen servicio, recibirn como recompensa
toque necesitan par cubrir sus necesidades.. Al fijarse mhs en ofrecer un buen
servicio que en el dinero que puedan ganar, no sionten con tanta frecuencia ta
tentacin de falta a la tica profesional para aumentar sus Ingresos.
Los proteslonates que dan prioridad al setvlclo en el :eJercicio de su profesid
suelen reconocer que existe una hipoteca socia sobre su educacin. No se
sienten plenamente realizados como profestonales pero el sueldo que reciben
o por los cargos que ejercen, Se sienten realizados como profesionales
mediante el serviclo que ofrecen alos dems. En su trabajo,-maniflestan Jo
que podrfamos describir como una m(sticaprofesional. En qu consiste esta
m($tica? Cmo puede un profesional desarrollarlay mantenerla a lo largo de
muchos aos de n Tomado del libro tica y Negocios para AmriCo Latina,
Univerbldad .del Pacifico, Lima,

servicio? De estag dog preguntas preocupamos on la presente lectura.

1. La mf$tiea prfsionaj aj do todos
Como hemos visto en 01 primor cop$tuto; Io quo mg influye en el
comportamiento tico do un profegtonol os gu propio cdigo personal de
conducta. La mayor(ado 106 profonlonaloa asocian ta frse cdigo personal
de conducta tun conjunto do vatohos que Infiuyqn en sus vidas a nivel
prerrefleiivo. Es do 0610 conjunto do valores del queeurg lo que podemos
llamatrnlstle, protoalonaj. bado Quo.surge de valores morales, cualquier
Prsb puodO tonormt6ticn profesional, No importa la etapa d fe humara
e quo oncuontro,
Qu se entiendo por rnJstica protosionol? Puedo descrilrse como una.
manera de actuar quo cohoronto con 01 con)uoto de valores morales que una
persona ha asimilado lo largo '40 su vida. Es un modo de ser frente a los quo
suroo do los valores de la persona y de su actitudmoral fundamontal a partir
do latranslcln de la tercera
a la cuarta etapado fe humana, 'ja rnlstlcaporsonal puede expresarse medlte
la formulacin do pricp10 moratos y ja organizacin de estos princip)os en
u verdadero cdigo porgorja' do conducta, El robletiyo pr(ncipelde este libro
es doblo; ayudor q (Q3 profesionales en las ciencias econmicas
yadmlnistrativas a oxprogar ou rntstica profesional mediante la formulac)n
de princlplog mordloo; y, luogo, ayudarles a Integrarestos
principjos eh Ja de doclgIOOs.
2. El C6dlgo. personal do Coridueta profslonai.
4En qu onslste un cdlgo personal de t(ca pr,fesjonat? ES un conJunto
coherente deprincipJos morolog quo oxprosan jos Valores que una persona
acepte y desea hacer respetar en su Vida
profesonal. A encontrar$e frente cuatquior Cdgo personal inflye
conscientemente en las doclgloneg quo toma,
La manera de formular un cdigo de tica profesional, como expresin de su
mtstica, varia do porgona a persona. o exlste una frmula nica para
xpr0sarlo. Sin ornbargo, dobe incluir el conjunto de
prinlplos ticos que la persona desea aplicar en el ejerci de su profesin.
3. El profeslonaly su traaJo,

Es cierto que para ser tico ensu trabajo, c0l<ier profesional debe tener
mfStJca. Tambin es cierto que sl h desarrolldo un cdigo de condue -n
personal, le ser ms fcil hacer respetar sus oplntones en este campo Sin
embargo, su prop(a preparacin moral no es 'lo nico que hace falta para
poder ser tico. Pera blen o para mal, el ambiente en que trabaja siempre 'le
afecta, ES finportantes que tenga esto presente aceptar cualquier puesto.
El profesional para quien el dinero es ms importante que el servicio, suele
eceptar un trabajo principalmente en funcin del SeJdo que je ofrecen, En
cambio, l que se preocupa ms por Ofrecer Unenservjclo incluye otras
consideraciones. Torna en cuenta factores tales ,ccmo: ta fama que tiene la
empresa con referencia a, ta tica profesional; el ambiente tico en que -tendr
que trabajar; y lo quepuede sabacerca de los valores morales de
sussupervisores.
A la hora de querer incorporarvalores y principios morales en ta toma de
decis(ones, el prdfesfonal puede y debe aprovecharse de su propia astucia,
Muchas veces los profesionales reconocen quela astucia es su mejor recurso
alquererhacer prevajecer)os principios ticos, Es cuestin de ponerla at
servicio de sus valoresy prinlplos morales en vez de usarla objetlvos reidos
on la tica profesoha.
4. No estamos solos.
Por lo general, en el mundo de' los ngoetosxrste untabO. Con referencia al
tema de la tida profesional, Nadie se atrev hatar de ella, sobre todo si se
trata de pedir consejo coh referencia a su proptQ comportamiento. En un
curso de tica o moral profesional, los participantes se sorprenden a)
descubtirque estn $olqqen deseo de sertcos Porfin
encuentran un ambiente epgetcval se puede romper con este tab, y la
experiencia les agrada.a ta gran mayorla Gracias al dltogo co sus
compaeros. de estudlQi descubren que este temat igual que cualquier otr
tema relacionad conetejercicio de su profesin, puede ser tratado con toda
naturalidad.
Al regresar a sus empresas, fortalecidos poresta experiencia, descubren que
hay colegas que comparten sus valores,yprincipios, Los que hacia falta
parahbttdet tuna era que alguien rompra l' hielo. Si bien es cierto que
tener valentia para hablar d la tica Co un superior en la empresa, muchas
Veces descubren que tambin a este nivel hay apertura paca el d)logot.
Las asociaciones de profeSionaieS tambien ofrecen un espacio vita) en el cual
S puede conversar acerca de la tica profesional. Eh algunos palSes existen

asoclaciones de profesionales que se dedcarv al estudio del pensamiento

social de la Iglesja Catlica, con miras a aplicarlo al 'tomar sus decisiones,
Es cierto que vivir su profesin -COTIO una vocacin servicio exige un
esfuerzo espacial prptte.de cualquier persona. A primera vista, parece que
esta decisi.o serta nada rentable, Sin embargo teniendo presente la
situacin que se v)ve en la mayora de los patses de Amrica Latina, a la
larga,. iSf es rentable! Por la crisis de valores morlesque se vive en la regin,
existe:cada vez mayordemanda de personas que hagantTas
cosascortctamente, Al msmo liempot parece que hay cada:ve menos oferta
para satisfacer esta demanda Como e dlc los economistas cuandola
demandaporun servicio aumenta, y su oferta 41$mJnuye, er precio que se
paga por este servicio sube notablemente. Por;este motivo', a pesar d las
aarieclas, ei momento actual es una buena coyuntur.a pata ejercer cualquier
profesin en las ciencias econmicas y administrativas como una verdadera
vocacin de servicJqe verdad que no es stee) Camino ms corte para hacerse
rico; pero no es menos Verdad que es posible defenderse econmicamente l
asumir esta postura.
Hoy en dla, la sociedad necesita de profesionales que vivan su
profesin comdunVoca16n d servicio, Sloa travs de tales personas ser
posbte moralizar el mundo de los negocios. Para
que puedan perseverar en el camino Aue han escogido, hace falta que (ates
Profesionales busquen apoyo en personas que compartan sus valores y
principios ticos, sucreto de ta perseverancia est en camlnarJuntos. Luchar
soto, agota a cualquier. persona: pero luchar acompaado hace ms fcil
seguir caminando.
Preguntas para discusin.
Ustedes creen que es verdad que en estos momentos hay demenda.e el pars
de profestonates que respeten la tfca profesional? Por favor, explique su
respuesta:
2. xlsten en et pafss asociaciones de profesionales donde'se puede hablar
entre Cotegas del tema de la tica profesional? Cules son?,
3. Si un grupo de profesionales desea former una asociacin para conversar
entre ello mismos de sus problemas 4tlos, 4qu pesos deberlan tomar?
Cmo podrran vender esta Idea a sus colegas?.
LECTURAN 2

TICA PROFESIONALF'
De Erika Paredes Morales
En la poca de la Inseguridad por la que: atravle nuestro pars, nos
preocupamos continuamente por el Ordn pblico, La Importancia que
ponemos en los valores, quiz$ tenga su origen en et deterioro moral. Cuando
nos falta una cosa;justamente es cuando la echrnos de menos. Y quls es
esto lo que nos est ocurriendO. hoy con el tema de la tica.
Actalmente, andamos inquietos por cmo segurdr que las person$ sobre
todo nuestros gobernantes- se atengan a cdigos de conducta: claros valores
que se han de respetar y malas prcticas que sehan de evitar.
Por otra parte, en el mbito empresarial tendemos a considerara! cliente y al
proveedorcomoTuentes de riesgos, y af competidor como un enemigo.
La Imagen de una persona correcta la presenta como un ser con autodominio y
responsablemente libre, deseoso de desarrollarse continua y coherentemente
en su valor personal, su Inteligencia y sus virtudes,
La corrupcin, que est dando mucho que hablar; se Inicia en el mbito
privado o perSonal, pero repercute siempre en el mbitopbllco, La tica nos
encamina hacia la vida buena, no hacia la buena vida, por lo tanto, su falta
nos daa a todos.
Hoy en dtai el problema tico empresarial nose encuentre tanto en los valores
como sl en Jas virtudes.
Mlculo tomed6 de ta Revista Buslness, Lht, tubre piglha 11,
Los valores no han perdido su valdezg $igue Prevaleciendo la verdad frente a
ta mentira, sel Orden frente et caos', (a generosidad frente al egofsmo. Lo que
falta son hombres y mujeres nbles, veraces,ordeados, generosos... aunque
todos Sigan despreiando la hipocresla, la mentira, el desorden y el egotsmo
en los dems y no en mismos,
No ec que todo valga para lograr un mayor no vale engaar en el marketingrnl
desprestigiara la competencia, ni pagar comisiones ocultas a fos
intermediarloS. A mediano 'y largo plazo estos procedimientos Inmorales se
vuelven contra' la misma organizacin y contra la persona.
La prctica de los valores necesarimente mjor las relaciones laborares,
fortalece las amistades, inrementa el esprritu de servlcioy altenta un
samblente de solidaridad en ia Of(clna.

No hace falta profundizar sobre las consecuecas de lafalta do valores en

una ofician, basta mencionar la falta de cooperacin, los comentarios
negativos'y las murmuratonesrelt fastldVOAue,prOvoa en algunos asistir un
dra mas al trabajo, o elnuIO,lnterS por hacerjen las cosas.
La meta de una vida tica es el equilibrio nada, fcil- entre inteligencia,
voluntad y sentimientos, DebemoS dar un paso ms hacia las virtudes
empresariales Hagamos todos un muy simple, que nos lleve a un plan de
acCin inmediato para VVlrlOs valores en la oficina y; por ser ms
productivos y crecer individualmente.
Las organizaciones modernas dan autonomfa y dotan de a sus ejecutivos. No
hayhorarios de traba)o ni nadie te pregunta que haces con tu tiempo pues s
espera que sean los ejecutivos mismos quienes se Impongan la
responsablltdad por hacer las cosas como deben ser.
LECTURANO 3
EL GERENTE TREPADOR
Do Francisco burand Ph. D.
El liderazgo es uno de los conceptos centrares del manegement, es decir, de la
administracin centlfica de los recursOs humanos, materiales y financieros,
Cualquiera ede ser gerente, pero para se lder se requiere cualidades
personares que hacen que, ms atl del puesto y del poder formal en una
organizacin, una.persona sea capaz de lograr resultados adecuando los
medios a tos fines.
Por esos logros 'que se le sigue a un tfders un gerente cualquiera, simplemente
se le obedecen particularmente a'aquellos que creen que mandar es todo, pues
han llegado a Ja cumbre al tener el puesto anhelado, Dentro de esta categOrJa
de gerentes sin verdadero liderazgo destaca una especie muy peruana:
etgerente trepadr.
Quin es?, El gerente trepador es ms VIVO que intellgente, alguien que
siente que el mundo se divide entre Vivos ytotos, y que su obligacin es
pertenecer al primer grupo. Para logrerlo, est ms alerta a Jas debilidades que
a las fortalezas de una organiacIn; est siempre dispuesto a complacer a los
de arriba y a dominar a lsde abajo. Tambin a conspirar conejos de su misma
jerarqura, ellminando, slpuede a aquellos que le hacen sombra por, su
liderazgo e integridad, buscando rodearse de aquellos que pertenecen a su
misma clase, arribista y medlocre. l gerente trepador es entonces to opuesto
al gerente con visin Institucional Integridad personal, et que tlene ltderago.

Su origen social es bajo o medio; por eso neceslta subir. Y para sublrbUsca
complacer y halgar Es sobn pornaturaleza. Ast como soba, le gusta a su vez
lo soben una vez encaramado en posicrones de poder. El gerente trepadores
entonces un arrib$ta peligroso, dispuesto a todo..
que vatecso recurso para llegar a posiciori99 tj9 empresas y PObllcos dondo
ms se Valot
servilismo,
Segundos no existe una economta competitiva abierta y hues el Estado no
pos96 generalizadOS y reales no 'Slo formales- de entreoamiento, ascenso
y rotacin basados en el mrito,
y esta es una conclustn que hemos desrrolleo OVOS artculos (business,
febcocO 2001 ), porque noexisteun de justicia que acabar con ta impunidad
de quienes los recursos pblieos y privados.
Tarea urgentes Habremos avanzado cuando en lugar dej geronto trepador
ocupan puestos de direccin en 'e) sector pblico r}/6do los vetdaderos
lideres otanizacionales,
00 nada sirvo entonces ir a curSos o leer -et ltimo libro do los gures del
management sobre liderazgo. Debemos Ms bien gonorgr Individual y
colectivamente tas condiciones estrUGturatbg do 'Cambio, presionar
pblleamonte para una renovacin,
LECTURANO 4
CULES SON LOS TEMAS QUE DEBEN PENSAR LOS
ADMINISTRDORES?n
De Amella Pacheco Vzquez.
Anteriormente sealamos como tarea de la gerencia ei conectar las virtudes
morales ds las personas con .ias finliddes de ta orgaizaCintde tal forma
que los traba)pdores pueden alcanzat las realizaciones y vocaciones e les
cuales/ por hatucaleaestnflamados. A contlnUaJn presentamos listado
de situaciones son lS dilemas sustantivos de la tica empresarial
'L insrcin dedos valores. en las decisiones gerenciales.
Los ltmites de la competitividad,
La relacin entre ta cooperacin y lacompetencia,

El sentido de la actividad empresarial yde la tarea dlrettiV.. La relacin ente

tos bienes y los derechos en fa organzacin, el sentido de (ajusticia y la
equidad.
La relacin entre la personayla organizacin.
La relacin entre organizacitwmedlo ambiente, El'.USO de la Intormacln
privilegiado.
La preSencla de las cuestiones valricas en los preso gerenciales.
El responsabilidad directiva,
El POder Organtzacional, Los Criterios de distributln. El concepto de poder
en la cultura. Et concepto de trabajo en la cultura organizacional,
El grado de veracidad, transparencia y credibilidad en la empresa.
Todos estos temas y otros de similar naturaleza, actualmente dan lugar a
concepciones tomo: filosofa empresarit, filosofla corporatlva, cultura
organizacional, liderazgo tico. Mchosde los cuales han tenido un
desarrolloconjunto con el pensamiento estratgico enla gestin
empresarial.

UNIDAD IV
LA TICA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
OBJETIVOS:
Analizar la evolucin conceptual delempresa en una
economa de mercado.
Conocer el proceso de desarrollo delaresponsabllldad social de ta empresa
yla 'gerencia.
Comprender las caracterfstfcas de $_lstpmas de Informacin social de la
empresa.
Identificar los prncip/QS fundamentales del buen Gobierno Corporativo.
Mientras que,.hasta la dcada de los aos setentai ia fuaci6n esencial de
los palses industrializados y sus empresarios foe el. crecimiento material

sostenido, travsdta Constante superacin de los componentestcnlcos de

los procesos productiyos, ya en,lasegunda mitad de esa dcada comenzaron a
plantearse crecTentes niveles; d insatisfaccin social, caracterizados por la
prCupat6 Sobre el equilibrio ecolgicoJla bsqueda de unameJQt'Calidad
de Unnayor deseo de participacin en los procesOs de decisin poj.ttfca,.
congestin Y descentralizacj CorlSVderando estas tendenciasj en gos
ltimos tiempos Se han formutadQ sistemas' modetnq$
de:direGQinempresariat, mientras que en campo externo a ja empresa, se ha
perfecp_inado y aquilatada una
amplla y profunda poltica $cal, Es en estos aos; cuando se inicia un nuevo
proceso en sbciar de Ja empresa y ala necesidad que sta plantee sus
decisiones, sus sistemas de planificacn, de la informactn yde presentacin
de
EVOLUCIN DE LA CONCEPCIN DE LA EMPRESA EN UNA
ECONOMA D MERCADO
Desde un punto de vista terico, la concepcin de la empresa puede reducirse
a tres interpretaciones:
a. La empresa es una un'dad o subsistem econmico, que posee una situacln
de informacin perfecta, donde soto existe un ente decisory, por eso, no tiene
problemas organizacionaAesv Hay un cJaro y nico objetivo, generalmente
reflejado en la maximizacin de uidedes y le mlnimizacin de costos. No hay
tugar. por lo anto, a consideraciones sobre el problema humano en la empresa
ni a su emplazamiento en la sociedad. Se trata de una interpretacn
sumamente abstracta y poco operativa.
b. La empresa es un sistema de factores, de cuya combinacin adecuada se
obtienen productos y/o serviciosv En este sistema,
pueden advertirse don grupos de factores: elementales y de direccin. Los
factores elementales, que constituyen los elementos a combinar, en el proceso
productivo de la empresa, son: equipos e instalaciones, materias primas y
activos financieros, tecnolgicos,y mano de obra no directiva. Los factores de
decisin sobre cmo se configuran los factores elementales y su combinacin,
as como el cuando actam constituyen la funcin de direccin empresarial en
sus distintos niVeles.
interpretacin de la empresa permite considerar ta problemtica del hombre
corno factor de produccin. Se 'trata interpretaclntnlcooperativa.
c, En la empresa actan dentro y fuera, individuos o grupos, tque poseen gus
prOpios objetivos. Oe la armonizacin de los objetivos individales o de

grupo, con los objetivos,de la empresa, depender la buena o meta. gSti

empresarial. Accionistas, empleados,
88
clientes, proveedores, dirigentes sindicales, banqueros, polltlcos,
ecologistas, etc; buscan a travs de la empresa, la realizacin de sus objetivos.
Es en esta interpretacin de la empresa, en que se puede incorporar los
poblemas que plantea el balance social dentro de una poltica empresarial
soglatmente responsable.
Desde un punto de vista prctico, pueden analizarse la evolucin empresarial
en los trminos siguientese
No cabe la menor duda de que en et transcurso do los aos, se ha producido
un desplazamiento de las exigencias de ta sociedad o ta empresa. Ciertamente
que en los Ordenes de economla de mercado, los extremos utpicos y de
economlclsmo puco han perdido posiciones y se traza, mss bien, un proceso
de adaptacin y aprendizaie de tos distintos grupos e individuos. internos y
externos, comprometidos con la empresa. Se trata de pasar de una
interpretacin exclusivamente economicista cuantitativa a una
Interpretacin tambin social cualitativa. Esta exigencia de responsablidad
social deta empresa,va mss all de aquelo que la ley obliga. Se trata de una
transfotmecn bsica de valores. no solo de la clase dirigente, sino tambin de
ehV&oS sectores de la poblacin.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESAYLA GERENCIA
Los economistas se han puesto de acuerdo: la gren tarea de nuestras
empresas consiste en mejorar su en medio de
una creciente globalizacin. Para lograr tal propsito, adems de los factores
tecnolgicos y administrativos (que redundan en e! precioyla calidad del
producto) resulta Importante que los propietarios y directivos de la empresa
piensen en el largo plazo e incluyan en sus estrategias una perspectiva de
responsabilidad social
A qu se refiere este trmino? La responsabilidad social empresarial puede
definirse como una filosofa adoptada por la gestin de la empresa para actuar
no solamente en beneficio propio,sino tambin a favor de los trabajadores, sus
familias y el entorno scialC20)
Astuquipan Carlos, Responsabilidad Social Empresarial'. Revist eusinesa.
Diciembre 2001,

La prctica de la responsabilidad socil empresarial Implica qu as compatas

desarrollen una visin integra) dofuturo donde se obtenga el triple beneficio
de rentabilidad para. la empresa, mejora
Inmediato y ganancia para sociedad como un todo; tal como se consigna en pl
estudlo Responsabilidad Sclal Empresarial: Un compromiso necesario
realizado por la Consultora Servicio pra el Desarrollo-(SASE) y ta
Universidad del Pa(flco
Robertckerma ha descrito tres (3) frases por las cuales pasan las
compaiasen la emlsi de una respuesta a las cuestiones sociales (Vase
Tabla), En la fase i , los altos directivos adquieren conciencia de los
problemas sociales del momento, El directivo formtr una declaracin oral
o escrita en que.d a conocer la poltica de la tofPaIa al respecto. En l fase
2r el directivo contrata o consulta expertos para estudiarel problema, los cual
puede Culmir con la formulacin deun plan. En la fase 3, la polticadela
compata respett al problema, se integra a Sus operaciones.
principalos: 8) la ctlclcncia; 2) elevando los precios; 3) dismlnuyxndo Y/0 4)
reduciendo tas utilidades. La afirmacin de quo alguien (inatmonto con tos
costos de la reSponsabiIidad social os la atoomonto de Milton Friedman,
(premio N6bel 1976 en Economla) 01 cual, tos gerentes deben concentrarse en
Io quo conocon mo)or: como conseguir utilidades. Felipe Portocarrero, de la
Universidad do) Pacifico, reconoce que, si bien los beneficios son muchos,
stos oonocatmonto go materializan a mediano y largo plazo,
' Esto porquo so trabajo sobro aspectos estructurates, cuyos resultaos no so
obtlenon Inmediatamente manifiesta el distinguido profesor.
Precisamonto, el problema estructural de ta responsabilidad social de la
empresa, so origina por ampliacin de sus objetivos opettiv0s, lo que incide
no 6010 ori ta organlzacin empresarial bsamente orientada a funciones
econmicas, sino en todo el sistema de ta gerencia y dela presentacin do sus
resultados. Esto implica pata la empresa la necesidad de: a) Desarrollar el
sistema de informacin soclal}Y b) Desarrollar los correspondientes procesos
de control y feed-back soclaL
Dier8es M., on su obra La Reforma de la Empresa, (1989), proyecta la
transformacin do la empresa desde lo econmico a lo social (vet Figura)
d) Desarrollar un sistema de clculo que permita operar, con costes y
utilidades sociatess;y todo ello refleJado a efectos de informacln externa de
la empresa en su Balance social.

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN SOCIAL DE EMPRESA

Dierkes diferencia dos fases -en el desarrollo de un sistema de direccin
emPreSrll social. L primera fase comprende la definicin
de cdigos de comportamientos O creados, definicin de objetivos
empresariales y conceptos de direccir, La segunda fase, la constituyen. los
balances sociales y otras formas -de informacin sobre ta resonbitidad
social de ta empresa tales como tos clculos de social.
Qu es el Balance SOCl? Los sistemas de informacin social de ta empresa
buscan, en similitud con los sistemas contables tradjcionaes establecer un
proceso de recepcin, valoracin y comunicacin de datos sobre las
actividades sociales de la empresa y sus efectos en la sociedad. Balance Soclat
es el instrumento sirve para el cierre de cuentas de la contabilidad soclal
empresa. Los componentes, de este.balance social son: a) El Balance
Patrimonfal que recoge las obllgaclones y es. exigible
frente a.los distintos grupos sociales; Yb) El Balance en Resultados, que
representarra los costes y utilidades sociales de un periodo.
Qu es Auditoria Social de la Empresa? Este concepto constituye la ltima
fase de la presentacin de las cuantas solales V6ficc16n.
La bsqueda de un sistema contable quo roolstro tas decisiones
empresariales, en cuanto a su responsabilidad social ostt) an en desarrollo
a nivel mundial, La Norma SA 800, sogn lo Social Accountability
internatlonal ($AI), en su bolotln do Junlo dot 2002, ya ha sido adoptada por
veintids (22) pojses y un totaj do 133 empresas certificadas lideran este
movimiento, Es innogoblo quo la norma est consolidndose como la
referencia on responsabilidad social, tal como sucedi un con la ISO 9000 y la
ISO 1400 on oot;tin do calidad y medio ambiente respectivamente,
Cmo surge la certificacln do ta responsabltldad soclal?
Es parte de una evolucin natural quo va asociada 01 concepto de calidad. Las
empresas han pasado do un simplo cumplimiento del estndar a un
aseguramiento de la calidad, al incluir el costo a la sociedad yla manera
corno0 ve afoctodo ot modio ambicnto. Calidad y medo ambiente. Por otra
parte, las omprosas necesitan demostrar, hacia fuera, que tienen unos
determinados planes y comportamientos sociales. Tener un aval, de tercera
parte, es una tendencia que ha llegado al terreno social.
La Norma SA 800 no es una norma abslutamento tcnica desligada de las
operaciones de la empresa. La norma viene a llenar el vacfo legal existente en

algunos pases que no cuestan con teglstaclones claras sobre temas como:
limites do las horas de trabajo a la semana, discriminacin laboral, trabajo
infantil, existencia de agua potable en los servicios de Ila empresa, etc. No
obstante, el rol del gobierno es muy importante, ya que es ) quien garantizar
el respeto a los derechos sociales en general. Actualmente, los gobiernos
asumen una posicin neutral respecto a la norma. No debemos olvidar deque
se trata de una norma de adopcin voluntaria. Quizs en el futuro, los
gobiernos destlnen fondos que permitan implementar estos proyeCtos o que
asuman una posicin ms directa.
Segundo Principa narco
para todos Este segundo debe ser tratado privleg:.aee y la
prohibidas; c) Se
transacc;ones o
Terrer Principio:
gobierno corpora'.?vc.
El mazo de los grupos de otorgar necesidad de activa de Ics de la informacin
stos formen
equitatvo de (Os acclonl$tas deu asegurar un trato equtatiQ Minoritarios y
los extranjeros. de lamismacategorra S) La f:ansaecones con informacih
cuenta propiar deben estar a det directorio y a la de inters materiat en a la
socedad.
grupos de inters social en el
debereconoder: a) Los derechos ley; b) La posibilidad de de SIJS detechos: c;
la que ingremenen la particioacin so;yd) Los derechos eceso a, defnter$
socl, cuando corporatoCuarto Principio: Comurtcacin y Transparencia
El marco e se presente la informacin de Ssa y modo regutar sObre todas
las cuestiones materia:es a'ascciedadt includos los rcsultados( la situacin de
ta sociedad, ejecutivos clave Y sus remunert$,z. croa; b) que se prepare,
audite y Presente ta estndares contatec calidad ms exigentes, de rezago no
financiero, y de auditoria; y c) que Ydependiente sea qu realice la auditoria
anual.
Quinto Prirciplo: La responsabidaddeldirectorfo

El marco del debe estipular las directrices

estratgicas de ta compita, control eficaz de la gerencia y la reSponsabf{idad
directriz necia empresa y tos Para
La incmoda herencia del taylorismo
siempre olvis.amos que las ciencias organizacionales nacieron con Taylor, el
hombre de la racionalizacin dej trabajo. Ha llevado tiempo alejarse de este
conceptO ya hoy, ante muchos prolemas.prcticos, las ciencias
organizacionales acarrean esta herencia particularmente molesta, Taylor fue el
primero en introducir el concepto de racionalidad en un universo todavfa
dominado por el empirismo yla acumulacin de hbitos y reflejos feudales
Suihtervhcin era Innovadora para tas nuevas ideas formuladas en esa
'Tendfa a suprimir los inconvenientes de la plana gerencial Jerrquica y
arribar a una administracin de las cosas fundada en Ja razn ydespqjada de
jos hbitos de dependencia que la paralizaban,
Por otro lado, su concepto sebas en un razonamiento simple que pareca jr
ms a'). Slo una vez fijado el objetivo, se conocerfa a one best way- la
mejor manera para cumplirlo. 'No se trataba de imponerlo por una orden
humana aritraria sino por la racionalidad establecida por los ingenieros. Tal
modelo de organizacin no se oponla a la tica, tericamente era Ja
personificacln de {a tica. Pero no se tuvo en cuenta un principio
infranqueable desconocido por largo (tiempo; Quin define el objetivo?
Hasta 'ahora, la' eleccin 'tomada descartaba las otras, Pero en un sistema
organizado jerrquicamente! los_bjetivos depende unos de otros y las
elecciones pertinentes se toman en la cima de ta pirmide. Lo que se traduce
en que la mayorfa dels hombres de estratos inferiores de la pirmide estn
apartados de decisiones. An cuando la eleccin de la cima de la pirmide
haya sido tomada democrticamente, los hombres estratos InferioreS se
enfrentan a la
cruda realidad de no poder negociar una declsln, tat como sl hubiese sido
tomada arbitrariamente por un Joto. Clertmonte, dice Lnine, la cocinera
ttene derecho a Interiorizarse en los asuntos del estado, poro
de hecho lo que le Interesa no son 6so osuntos para los cuales ella se
ehcohtrar siempre en estado do Inforiorldad, sino su cocina.
De hecho, el monstruoso sistema burocrtico de la Unin Sovitica estaba
basado en esta pirmide de racionalidad burocrtica que encarcelaba a todos
los $oyltlcos y a los comits dependieptes de la organiae)n. No. exista un
slgtoma tnS taclonal que ste,- Durante mucho tiempo, sus
miembroscroyeron y defendieron su racionalidad en contraposicin a det

sistema capitalista, En Europa eh Amrica Latina, soclaVdemcrata$ y los

liberales mismos estaban casi convencidos.
Luego de la terrible guerra de 914, esta irracionalidad de 'la cadena ae rdenes
capitalista era Condenada. por casl todos los pensadores progresistas. La Gran
Crisis fue et golpe de gracia. Fue la apoteosis de la planificacin sovitica. La
tica que ella enarbolaba, borraba fcilmente todoslo erroresylas barbaries de
un sistema enraizado. La planificacin era el nico modet de gobierno
racional posible.
De hecho, extraordinaria estratagemad9 la tazn, fue gracias a la caida parcial'
de su sistema que Estados Unidos y todo el mundo occidental despus,
pudieron traspasarlos Ifmites det pensamiento nico tayloriano, Mientras tanto
la Unin Sovitica Se hunda poco a poco en una plan'iflcaci Cada vez ms
absurda, ya queno estaba fundada en una di$eusln abierta y estaba yelada y
protegida por los medios masivos de comunicacin. Fue aslicomohlcieron
creer al mundo que su modelo eraeficaz hasta principios de los aos 60.
2.- RelacioneS humanas y racionalidad cientfica.
cruda realidad de o poder negociar una decisin, tat como si hubiese sido
tomada arbitrariamente por un jefe, Clettarnentei dice Lnlne, la cocinera
tlene derecho a Interiorizarse en los asUhtos del estado, pero
de hecho lo que le Interesa no son esos asuntos para los cuals ell se
encontrar Siempre en estado de inferioridadi sino su cocina.
De hecho, el monstruoso sistema burocrtico de la Unin Sovitica estaba
basado en esta pirmide de racionalidad burocrtica que encarcelab a todos
los Soviticos y a los comits dependieptes de la Organiac). No, existaun
sistema taelonal que ste. Durante mucho tiempo, sus miembtoscreyeron y
defendieron Su racionalidad
en contraposicin a lairtaclonaliad del sistema capitalista, En Europa y
Arnr)a Latina, los soclal-demcratas y los liberales mismos estaban casi
convencidos.
Luego de la terrible guerra de 914, esta irracionalidad de la cadena ae rdenes
capitalista era condenada por casi todos los pensadores progresistas. La Gran
Crisis fue el' golpe de gracia. Fue la apoteosis de la planificacin sovitica. La
tica que ella enarbolaba, borraba fcilmente todos lo erroresylas barbaries de
un sistema enraizado. La plcnificacin era el nico modelo de gobierno
racional posible.

De hecho, extraordinaria estratagema de la razn, fue gracias a la caida

parcial' de su sistema que Estados Unidos y todo et mundo occidental despus,
pudierO traspasar los Ifmites det pensamiento nico tayloriano, Mientras
tanto la Unin Sovitica se hunda poco a poco en una planificacin cada vez
ms absurda, ya que no estaba fundada en una di$custn abierta y estaba
velada y protegida por los medios mSiVoS de comunicacin. Fue aslicomo
hicieron creer al mundo que su modetp era eficaz hasta principios de los aos
60.
2,- Relaciones humanas y racionalidad cientfica.
A la Gran Crisis, el; modelo tayloriano comenz eser 'Severamentecriticado
enNorteamrjca. Este movimiento considerd0' instintivo por algunosvse
propag ntre los inve$tigadores, tos filsofos
100
y los especialist implacable qu es
El primer gra Orden poltlcoy ge qu la racionallda rpfdamente en rac
buscados, El finr corrompido por los
Ya los qntrq Mayo, hablan dem al xito y al fracasc demostrarran ja
El Compromi: nazismo trajo cons modelo amerfcanc sobre todo en las re y las
costumres fi modelo conquisto la razn para opc caractertStia de la
Sln embargo, tradicional de las Ci
las relaciones hur relaciones humana: a los contratempo cientificamente crr
slo debamos man sus comOrtamin suspicacias y con h
La violenta ret tela dejulclo la hege
y los especialistas en problemas del trabajo contra ese sistema implacable qu
esterilizaba todas las voluntades de reforma.
El primer gran. ataque que hizo historia fue el de Robert Merton, de Orden
poltlcoy genereL En un artrculo Clebre, mostraba cmo y p9r que la
racionalldad terica a la que nos aferrbamos, se degeneraba rpldamente en
raclonalidad burocrtica que atentaba contra fos objetivos buscados. El fin no
puede justificar los medios ya que el mejor fin es corrompido por los medios
que se emplean para alcanzarlo,
Ya los 4ntroplogos de Chicago, tales como Roethlisoerget, y Mayo, hablan
demostrado 'la importancia del fctor humano con relacin al xito y al

fracaso de un grupo. Mas tarde, Kurt Lewin y sus diScputos demostrar;an ja

superioridad del jefe democrtico sobre el jefe autoritario.
El compromiso pasional y victorioso de Norteamrica contra el nazismo trajo
consigo un gran movimiento de fondo para reconstruir un modelo americano
basado no solamente en la razn sino tamoln y. sobre todo en las relaciones
humanas permisivas. Por ende, la educacin y las costumbres fueron
profundamente transformadas. Este nuevos modelo conquisto rpidame{te
todo el mundo occidental; en l se hallaba la razn para oponerse. al modelo
autoritario que apare(a como caracterTStica de la Unin Sovitica.
Sln embargo, era diffcjJ encontrar e' equilibrio entre la racionaJldad
tradicional de las ciencias organizacionales y ta nueva racloatldad de las
relaciones humanas, Poco a poco nos dimos cuenta que las relaciones
humanas podan ser e) medio de adecuacin de los hombres a los
contratempos de fa organizacin. SI hemos podido descubrir cientificamente
cmo y porque los hombres son capaces de adaptarse, slo debamos
manipular los resortes que determinan sus actitudes y sus comOrtamientos et
salvada por u nueVo razonamiento causado simultneamente por el fracaso
de las grandes burocracias de los.grup0s privados norteamericanos y el xito
cada vez ms impresionante de las empresas japonesas. Estas ltimas, sacaban
partido co extraordinaria habilidad de los modelos norteamericanOs
njertdo sus conceptos Jas. ancestrales tradiciones japonesas. Son ellas las
que durante al menos los ltimos diez aos se han encargado de reanimar
Norteamrlcayet occidente todo.
Los crculos de calidad, instrumento prctico de ta nueva organizacin
japonesa, se sirven de. dos :activdades que resultan. aparentemente
contradictorias porque nuC se tas' utttiz juntas; la deliberacin y el clculo.
Se invitaba a los Obreros a discutir entre ellos el mejor mtodo de mejoraret
trabajo utilizando la observacin estadfstica y el clculo para comprender
errores y defectos, La deliberacin era
heredada de la tradicin japonesa; el clcul;de los norteamericanos. Este
movimiento triunf rpidamente y permiti que Japn se adelantara a los
Estados Uidos en una veintenade
A su vez, esto no impeda utilizar tas tcnicas que hablan resultado
tan exitosas pararos Japoneses. Se constituy pues, un nuevo equilibrio
en el cul la deliberacin realizada por los obreros en l bse de la pirmide
sustentaba ta eleccin tomada en la Gima de la pirmide, obligada siempre a
escuchar. Sin embargo, este equilibrio no poda resistir al verdadero torbellino

que desat lacelerldad de la globalizacin. Entramos, tces a ua nueva

etapa de supremaca norteamericana.
Cmo concillar la tica y las ciencias organizaelbnales?
Lo cierto es que en el nuevo contexto actuali con e'. triunfo de ta racionalldad
econmica al modo norteamericano, no han desaparecid0 tos conceptos
aprehendidos en el perodo precedente. Los norteamericanos mismos,
acoplaron lo aprendido
razonamiento de la racionalidad econmica tradicional de las ciencias
organizacionales.
De hecho, los dos razonamientos son utilizados simultneamente pero no sin
contrastes bien marcados. Por un lado, se trabajar
arduamente para obtener un compromiso ms fuerte por parte de tos
asalariados gerentes dndoles rrls responsabilidad y ms poder de decisin.
Por el otro, de deber encausar el equilibrio y la existencia misma de Ja
ernpresa a travs del juego racional complejo de ta competitividad
internacional. El contraste es doloroso yal mismo tiempo imposible de
comprender, al menos en principio. Cmo una empresa que da a sus
empleados beneficios considerables puede despedir a trabajadores que ella
misma incit a comprometerse eon Ja empresa?
Para salir de esta discusin estril, el responsable de las decisiones debe
renunciar a ta idea tenaz de la racionalidad absoluta que consisbe en la
constante bsqueda de lo ptimo. Esta idea ha sido cuestionada desde hace ya
mucho tiempo por Herbert Simn, premio Nbel de Economa en 1978. este
concepto aparece siempre, en la mayora de los economistas, como la piedra
angular de la aplicacin de 'los principios econmicos del management. Pero
no resiste al anlisis de tomas de decisiones reales en la mayora de tos
contextos econmicos de management. Pero no resiste al anlisis de tomas de
decisiones reales en la mayora de los contextos econmicos. En efecto,
elresponsable de las decisiones es incapaz de buscar lo ptimo, se detendr en
la primera solucin satisfactoria que encuentre. Solucin satisfactoria quiere
decir Solucin que satisfaga los crlterios de satisfaccin que encontr de
acuerdo a su educacin su experiencia. Esto por supuesto, es verdadero tanto
ms para l? racionalidad econmica que la racionalidad tica. Este cambio de
perspectiva, que permite moderar los contratiempos de lo que
se onsldera racinal, dar posibilidades de arreglos mucho ms
numerosos, sin que nos vemos obligados e' renunciar al modelo de
racionalidad que no podemos abandonar. La disputa no se llevar a cabo

dentro de la perspectiva del todo o nada, sino dentro del campo de la

estructura de criterios aceptables de racionalidad.
Se debe explorar un segundo camino que es el lugar que Ocupa.el
responsable de la decisin dentro del conjunto organizacional en cuestin. Es
importante que se determine el Jugar donde se llevar a cabo la deliberacin:
el sitio donde se dispone de la mejor informacin, de la mejor capacidad de
accin y sobre todo, que posibilite la evaluacin de los resultados de la
eleccin que se ha tomado.
Finalmente, el criterio adoptado cambia de acuerdo a la educacin recibida
por el responsable de la decisin y a las mltiples evaluaciones directas e
indirectas de las elecciones constantemente realizadas. Sin embargo, se debe
realizar un esfuerzo para mejorar estos criterios y optimizar asila racionalidad
de una organizacin o de un mercado.
Obviamente, comprender no quiere decir actuar, Pero comprender permitir
adoptar un comportamiento mucho mas prudente ante la puesta en marcha de
un nuevo programa y la evaluacin de los costos materiaies y moretes que en
consecuencia acarrearn.
Queda por estudiar, el punto ms importante: tos gastos ocasionados en el
mbito social o profesional. Se conjugaron dos tendencias diferentes que
hicieron ectosionar el sistema que creamos ert perfecto equilibrio: por un
lado, la celeridal de la innovacin y de los cambios tecnolgicos y sobre todo
sociales Aue conlleva; y por cl otro la globalizacin que ferza a la
competitividad entre regiones, pases y actividades, actuando como un
acelerador imparable
Todos los poderes se desarman ante ta aguda confrontaci(l resultante de la
competencia porque no tienen ni el tiempo ni los medios para reaccionar. La
prdida de poder real de las instituciones estticas las paralizan. Las presiones
populares exigirn su imperativa intervencin. Pero no tienen los medios
financieros necesarios. Y si protegen tas empresas a travs de politicas
aduaneras estrechas, se atslan del mundo del intercambio
y margina{izan el pas. Pasamos de una brecha en el corazn de las empresas
a una brecha entre la; empresas nacionates y el mercado mundial. Estamos
entonces, a merced de una nueva crisis.
Es posibte entender este des_atrotl? Tericamente, el mismo razonamiento
deberla poder aplicarse para grupos ms grandS y'ara sociedades enteras.
Pero esta vez resulta incompatible slo con las ideas de desigUafdad sln con
er nstintivo rechazo a abandonar criterios globales de satisfaccin que son de

hecho considerados cQmo los nicos a tos que no se puede renunciar, so pena
de perder el trato de moderacin que reglan las relaciones mundiales.
Es absolutamente indispensable reconsiderar estos. griterioS de anltsis d 'las
organizaciones Si deseams ponerlos en prQtica para los aspecio cruciales
de la globalizacin.
LECTURA NO 2
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
De Francisco Durand Ph, D.
Hace dos dcadas (quiz ms) se inici en los pafses avanzados el
movimiento de responsabilidad social empresarial. El Per se sum a esta
tendencia recin a principios de los aos:noventa. Desde entonces se han
desarrollado en nuestro pas programas sociales empresaiials destinado a la
comunidad.
En realidad, este movimiento se encuentra en su primera fase. Le falta an
mucho terreno por avanzar tanto en lo que se refiere a la extensin como en lo
que respecta al cambio del marco legal para facilitarla.
Ua de tas medidas a considerar consfste en la mod(flcacln del mecanismo
de donaciones exoneradas del Impuesto a la Renta. Con mejores herramientas
(siempre y cuando no se generen hueCOSD fiscales) se pueden acelerar las
donaciones y empujar la responsabilidad sociat hacia delante. La reciente
tragedia del Incendio de Mesa Redonda debera servir deacicate para darnos
cuenta de que no es fcil donara 'pesar de que exiSte u clamorosa necesidad
par hacerlo.
Comenz afuera.
El movimiento de responsabilidad social fue una'respge$ta empresarial aJoS
tetos planteados. por el entorno donde operaban Tas, corporaciones de Estados
Unidos, Europa y Japn. Estas enfrentaban demandas de diversos grUpos
(caracteriados por ser muy activos) para hacerse responsables e relacin
con el medio ambete y los problemas sociales. Dichas demandas
Se quera que la empresa tomara iniciativas para ellminar toda forma de
discriminacin y para mejorar su relacin con lacomunldad.
Se debfa abandonar una actitud pasiva ypasar a una proactiva para de esta
forma legitimarse,

Hoy en da, si seguimos las ideas de lan Wilson, la responsabilidad social se

considera un nuevo cdigo de conducta corporativo que las empresas ms
modernas acogen y practican a travs de gerencias y programas especialmente
diseados para apoyar ala comunidad.
Tendencia creciente.
Otros factores la han seguido impulsando. Amedida que se fue concentrando
el poder econmico del big business en fos aos ochenta (con una ola de
megafusiones y adquisiciones globales) y que el sistema de franquicias y
grandes tiendas comerclale se fue desarrollando (llegando incluso a desplazar
fuentes tradicionales de empresa familiar como restaurantes y tiendas), la
necesidad corporativa de embarcarse en programas sociales se ha hecho
mayor.
El caso de la cadena de supermercados Wallmart; que entra a un pueblo y se
cierran inmedigtamente 15 establecimientos, esun ejemplo que viene al caso.
Esta empresa se ha visto obligada a organizar programas comunitarios. En
otros casos, tas corporaciones no esperan, toman la iniciativa,
Finalmente lleg la globalizacin de estas polticas, para evitar la critica de
que no se practicaba fuera 'del mundo desarrollado Io que s se haca dentro de
l. Por ellohoy lasnultinacionales exigen incluso a las empresas proveedoras
y a los subcontratistas que se embarquen en programas de mejora ambiental y
buenas relaciones con fa comunidad.
a medida que se empequeeci el Estado, La apertura econmica y las
privatizaciones provocaron que tanto las multinacionales como los grupos de
poder de parses vecinos (que entraban a nuestro mercado o que compraban
empresas estatales privatizadas) adoptaran las ideas de la responsabilidad
social para asegurar una buena insercin dentro de su nuevo entorn.
Luego, los grandes grupos de poder nacionales, sea porque se asociaron con
empresas extranjeras o porque competan con ellas, adoptaron el mismo
principio. En algunos sectores econmicos, donde las empresas operan en
actividades de servio pblico (telecomunicaciones, energa, puertos y
aeropuertos) o en rubros que se insertan en un entorno de pobreza aguda
(minera), los programas de responsabilidad social adquirieron mayor
importancia, a tal punto e ser considerados urgentes y vitales.
Las evidencias,
Diversos estudios comprueban la existencia de un mayor inters

empresarial por la responsabilidad social. Aunque el nmero de practicantes

todavla es limitado, tiende a crecer. Ocurre un efecto demostracin, en el que
las empresas ms innovadoras no quieren quedarse atrs. Todo parece indicar
que, aunque lentamente, el movimiento de la responsabilidad social sigue
avanzando. Pero todava hay mUcho por hacer.
Un reciente estudio de Marcela Benavides de Burga y Guida de Gastetumendi
(responsabilidad social empresarial: un compromiso necesario. Lima: CIUP,
SASE, Comit Per 2021, 2001) indica que existen muchos obstculos. De.
una muestra de 75 empresas Interesadas en la responsabllldd social, un 46%
opina que an no se desarrolla esta polltica por falta de visin de la
empresa, otro 46% hace referencla a factores econmicos (Ja crisis, de Ja
cual parece que empezamos a salir), afirmando que no se practica la
responsabilidad
social por de recursos y fondos; un 34% considera que el problema est.
en el marco legal e institucional, mientras que para un existe falta de
informacin (repuesta mltige).
Y las donaciones?
Se sabe que uno de los obstculos legales se refieren sal actual rgimen de
donaciones deducibles del Impuesto a la Renta. No existen muchas empresas
o personas donantes. Juntas no llegan ni a 500 al ao, desde que empez la
crisis en 1998. en los mejores momentos, sin embargo, dicha cifra nunca lleg
ni siquiera a los dos mil
Elio se debe a que el rgimen de donaciones se endureci desde
1990, al eliminarse las exoneraciones y colocarse lmites explcitos. Fue una
reaccin del Estado al uso y abuso del mecanismo que predominen los aos
ochenta, que permita hasta una doble deduccin det total de lo donado. Desde
entonces se introdujeron lmites (como el uso de la tasa media para
determinar cunto es deducible y el tope del 10% det total de la renta).
Es obvio que, dada la importancia del mecanismo tributario para estimular la
filantropa y la responsabilidad social, y gracias a que se encuentra con una
administracin tributaria moderna (capas de fiscalizar su uso), se vuelve
factible revisar el sistema para mejorarlo. Pero debemos ser prudentes. La
situacin fiscal no es fcil y tanto el Gobierno como el FMI quieren reducir
otras exoneraciones.
A favor de un nuevo raimen de donaciones, se argumenta que stas no slo
refuerzan el llamado movimiento de la responsabilidad social, sino que
adems dejan algo concreto: el dinero llega a los donantes efectivamente.

Otras exoneraciones, las de serva y frontera, por ejemplo, no se trad&cen en

nada concreto y generan mayores agujeros fiscales que las donaciones.
Una propuesta.
Si se va a efectuar una revisin del sistema de donaciones, es conveniente
discutir en forma pblica y abierta las propuestas,
que se demuestre que las donaciones no generan mayor problema fiscal y
que se ilustre no slo sobre quines son los destinatarios, sino qu tipo de
programas sociales se financian con las donaciones.
Las tragedias nos recuerdan que, aunque muchas empresas y personas estn
dispuestaS a donar, no existen los mecanismos para hacerlo. El terremoto del
sur yet incendi-.del Ao Nuevo en Mesa Redonda son tragedias nacionales
que pueden servirara aprenderuna leccin. Las vrctimas y las zonas afectadas
podrfan hbt sido mejor. atendidas sixistiera un mejor marco legal para las
donaciones.
Que sirva entonces la Oportunidad para llamar ta atencin sobre este
problema.