Taller 2

QU DEMONIOS SIGNIFICA
ORIENTACIN HACIA EL MERCADO?
BENSON P. SHAPIRO
Orientarse hacia el mercado implica mucho ms que motivar al personal
de marketing para que se aproxime ms al cliente, como lo aprendi la
Wolverine Controller Company. Esta lectura describe la manera como
Wolverine, una compaa con serios problemas con la competencia
tanto interna como externa, desarroll una orientacin hacia el
mercado. el esfuerzo signific diseminar por toda la organizacin la
informacin sobre los competidores y los clientes existentes y
potenciales; descentralizar las decisiones estratgicas y las tcticas
para permitir la participacin de todas las divisiones clave; e inculcar en
todos el mismo sentido de compromiso para un servicio intachable en
los mercados de la empresa. Por ltimo, la compaa reconoci que el
xito podra engendrar vanidad. El temor a la complacencia, cuando la
participacin en el mercado y las utilidades van para arriba, tambin
forma parte de la orientacin hacia el mercado.
El aire estaba cargado en French Lick, Indiana. Esa maana haba entrado en
vigencia una alerta de tornado, y el cielo estaba negro. En una sala de juntas de
uno de los hoteles locales, donde se haban reunido los altos gerentes de la
Wolverine Controller Company, la atmsfera estaba igual que el clima. Los
resultados recientes no haban favorecido a la productora de controladores de
flujo para industrias procesadoras, como la de los productos qumicos, el papel y
los alimentos. Las ventas estaban por el suelo, y las utilidades todava ms. En
todas las lneas de producto, la participacin en el mercado haba descendido.

El presidente lanzaba chispas por los ojos cuando dio comienzo a la reunin. La
situacin no podra ser peor, anunci. Como todos ustedes saben, durante los
ltimos dos aos todo se ha ido al infierno. Tenemos serias dificultades con la
competencia que nos est cerrando el paso aqu y en el exterior. La nica
manera de salir de este lo es desarrollando una orientacin hacia los clientes o
hacia el mercado. Ni siquiera estoy seguro de los que eso significa, pero s estoy
convencido de la necesidad de hacerlo. Ni siquiera s si hay diferencia entre ser
impulsado por el mercado y orientado hacia los clientes, o impulsado por los
clientes y orientado hacia el mercado, o lo que sea. Slo s que debemos
mejorar, y mucho.
No podra estar ms de acuerdo con usted, Frank, terci el vicepresidente de
marketing. Siempre he dicho que debemos orientar ms nuestras actividades
hacia el marketing. el departamento de marketing debe participar ms en todo
lo que sucede porque somos los representantes de los clientes y tenemos una
visin integral de la empresa.
El presidente le lanz una mirada amenazadora. Yo dije orientados hacia el
mercado; no hacia el marketing. No s exactamente qu obtenemos a cambio
de todos los gastos generales de marketing. Esos encantadores folletos suyos
no han cumplido su propsito.
Acto segundo se desat una discusin animada, a veces agria, sobre lo que
estaba mal y lo que se necesitaba. Cada uno de los vicepresidentes defendi su
funcin, presentando soluciones desde su punto de vista particular. Correr el
teln para no escuchar sus desatentos y fuertes altercados. Sin embargo, a
continuacin hago una versin de la posicin de cada uno de ellos:
Vicepresidente de ventas: Necesitamos ms vendedores, Nosotros somos los
que estamos ms cerca de los clientes. Necesitamos mayor capacidad para
visitar a los clientes a fin de prestar un mejor servicio y llevar con mayor
rapidez a la compaa las ideas sobre nuevos productos.
Vicepresidente de produccin: Todos sabemos que nuestros clientes desean
calidad. Necesitamos ms equipos automatizados para producir dentro de
tolerancias ms estrechas y proporcionar esa mejor calidad. Adems,
debiramos enviar a todo el personal de produccin al Colegio Crosby de
Calidad.
Vicepresidenta de investigacin y desarrollo: Es obvio que debemos mejorar la
produccin y la venta de nuestros productos. Pero el problema de fondo es la
falta de nuevos productos. Ellos son la esencia de nuestro negocio. Nuestra
tecnologa se vuelve obsoleta porque no invertimos lo suficiente en investigacin
y desarrollo.
Vicepresidente financiero: el problema no est en la falta de recursos sino en la
cantidad de recursos mal empleados. Tenemos unos gastos generales
demasiado altos. Nuestros costes variables estn fuera de control. Los gastos de
marketing y ventas son desproporcionados. Y gastamos demasiado en I&D. No
necesitamos ms sino menos.
Gerente general de la divisin de controles electrnicos de flujo: Nuestra
organizacin no es la correcta; se es el problema fundamental. Si cada

divisin tuviera su propia fuerza de ventas habra mejor coordinacin entre la

funcin de ventas y las otras funciones.
Su colega de la divisin de controles neumticos: No necesitamos una fuerza
de ventas con la misma urgencia que nuestro propio grupo de ingenieros a fin
de desarrollar diseos a la medida de las necesidades de nuestros clientes.
Mientras el grupo investigacin y desarrollo sea centralizado, las divisiones no
podrn cumplir su trabajo.
Antes de levantar la reunin para ir a almorzar, el presidente interpuso una
ltima palabra: Todos hablaron mucho tiempo pasando por encima de los
dems y defendiendo su propio territorio. En parte, eso est bien. Es su deber
representar a sus propios departamentos y vender sus puntos de vista. Si no
hubieran trabajado arduamente para sus propias organizaciones, no habran
durado mucho en Wolverine, y no habran podido contribuir como lo han hecho.
Pero ya es suficiente! Ustedes no son slo los representantes de sus
departamentos. Son los ejecutivos de la corporacin Wolverine y deben asumir
un punto de vista ms integrado y global. Mi funcin es coordinar la totalidad de
sus esfuerzos, pero tambin es la de ustedes. No tengo el conocimiento y no
hay nada que pueda reemplazar a la comunicacin directa y horizontal entre
todos los departamentos. Tratemos de averiguar cmo lograr esa integracin
cuando regresemos de almorzar.

EST BIEN, DE QU SE TRATA?

Dejemos al grupo de Wolverine mitigado el hambre y tratemos de despejar las
dudas del presidente. Tras muchos aos de investigacin, estoy convencido de
que la nocin de orientacin hacia el mercado el mercado implica una serie de
procesos que ataen a cada uno de los aspectos de la compaa. Va mucho ms
all del clich de acercarse al cliente. Como la mayora de las compaas les
venden a una variedad de clientes con deseos y necesidades diferentes, y a
veces en conflicto, el objetivo de acercarse al cliente carece de sentido.
Tampoco he encontrado una diferencia significativa entre impulsado por el
mercado y orientado hacia los clientes, de manera que utilizo las dos
expresiones indistintamente. En mi opinin, son tres las caractersticas que
distinguen a una compaa orientada hacia el mercado:
1. La informacin sobre todos los factores importantes que influyen en la
compra penetra en cada una de las funciones corporativas.
Una compaa puede estar orientada hacia el mercado nicamente si
comprende a la perfeccin sus mercados y a las personas que deciden si han de
comprar o no sus productos o servicios.
En algunas industrias, los mayoristas, los minoristas y los otros integrantes de
los canales de distribucin influyen profundamente en las decisiones de los
clientes. Por lo tanto, es necesario comprender al gremio. En otros mercados,
las influencias ajenas a la compra especifican el producto, aunque no lo
compran y tampoco lo utilizan. Entre ellos se encuentran los arquitectos, los
ingenieros consultores y los mdicos. En otros mercados, una persona compra
el producto y otra lo utiliza; el ejemplo ms claro son las situaciones familiares.
En los mercados comerciales e industriales, una organizacin profesional de
compras adquiere el producto, mientras que la funcin de produccin u
operacin lo utiliza.
Para que la informacin sobre los clientes sea de mayor utilidad posible, debe
salir de los lmites de las funciones de investigacin de mercados, ventas y
marketing, y penetrar en todas las funciones de la corporacin: los cientficos
y los ingenieros de I&D, el personal de produccin y los especialistas en servicio
de campo. Por ejemplo, si los tecnlogos reciben informacin de primera mano
sobre la forma en que los clientes usan el producto, pueden mejorar ms
acertadamente tanto el producto como el proceso de produccin. Pero si la
gente de investigacin de mercados o de marketing digiere previamente la
informacin, los tecnlogos podran perder oportunidades.
Claro est que son de vital importancia las reuniones frecuentes entre las
distintas funciones para hablar de las necesidades de los clientes y analizar la
retroalimentacin sobre los factores que influyen en la compra. Por lo menos
una vez al ao, los altos ejecutivos de las funciones deben dedicar uno o ms
das a estudiar lo que est sucediendo con los principales factores que influyen
en la compra.

Los directivos de la corporacin y de las funciones deben tener acceso a todos

los informes tiles sobre investigacin de mercados. Si el personal de la
compaa agrega sus resmenes a las encuestas hechas entre los clientes,
como sucede con los informes de Grrnwich sobre banca comercial y de inversin
o con los numerosos anlisis de ventas de la industria de paquetes de bienes de
consumo, es mayor la probabilidad de que los altos ejecutivos los estudien. Con
ese enfoque, la alta gerencia recibe las opiniones de los departamentos de
ventas y marketing y tambin las de los observadores ms imparciales.
Algunas compaas que tienen telfonos de servicio a los clientes lneas
gratuitas a las cuales pueden llamar los consumidores o distribuidores para
hacer preguntas o comentarios distribuyen grabaciones de llamadas
seleccionadas a una amplia gama de ejecutivos y gerentes de lnea, y al
personal en general. Las grabaciones sirven de estmulo para generar nuevas
ideas sobre productos, mejoras, empaques y servicio.
Aunque son tiles, las grabaciones y los informes no son suficientes. Los
ejecutivos de alto nivel deben visitar a los clientes importantes para ver cmo
utilizan sus productos industriales y comerciales y sus servicios, o cmo venden
sus propios bienes de consumo. Si los altos ejecutivos comprenden la manera
como una fbrica utiliza sus productos, tendrn una idea ms exacta de las
necesidades de calidad y de tolerancias estrechas de ese cliente particular. Las
exhibiciones de la industria son una oportunidad excelente para que la gente de
la parte tcnica y de operaciones hable con sus clientes y visite los puestos de
exhibicin de la competencia (s las costumbres de la industria y las reglas de la
feria lo permiten). En mi planteamiento sobre la primera caracterstica mencion
los factores importantes que influyen en la compra. Como los distintos clientes
tienen necesidades diferentes, una empresa no podr satisfacerlas todas con la
misma eficacia. La decisin estratgica fundamental consiste en escoger a los
clientes importantes. Aunque todos los clientes son importantes. Siempre habr
algunos de ms importancia que otros para la compaa. Cuando se trata de
identificar las cuentas y los segmentos claves del mercado, es vital la
colaboracin entre las distintas funciones de la empresa. As, los vendedores
sabrn a quienes visitar primero y con mayor frecuencia, la gente de produccin
sabr quines reciben tratamiento preferencial y la gente de mantenimiento
sabr quines califican para recibir atencin especial. Su las prioridades no
quedan establecidas en el clima calmado de una reunin de planificacin,
ciertamente no sern claras cundo se compliquen las ventas, la programacin
de produccin y los procesos de prestacin de servicios.

La seleccin de los clientes incide en la manera de tomar las decisiones. Durante

una reunin de marketing en Wolverine Controller, uno de los altos ejecutivos
de marketing dijo: En ventas y marketing escogeremos a los clientes con los
cuales deseamos hacer negocios, y luego nos sentaremos con los tcnicos de
produccin para manejar la mezcla del producto. Demasiado tarde! Una vez
escogido cierto grupo de clientes, la mezcla de productos estar dada puesto
que ser necesario fabricar los tipos de productos que esos clientes desean. Si
ventas y marketing escogen los clientes, tendrn un poder desproporcionado en
el proceso decisorio. En la seleccin de los clientes deben participar todas las
funciones operativas.
2. En las decisiones estratgicas y tcticas participan todas las funciones y
divisiones
Es inevitable que los intereses de las funciones y las divisiones entren en
conflicto por las diferencias de cultura y de manera de operar. Eso lo demuestra
una mirada a la reunin de French Lick. La compaa orientada hacia los clientes
dispone de mecanismos para poner esas diferencias sobre el tapete, discutirlas
y hacer concesiones para conciliar los distintos puntos de vista. Las funciones y
las divisiones deben escucharse mutuamente, y todas deben estar dispuestas a
plantear sus ideas y sus necesidades con honestidad y firmeza.
Para tomar decisiones acertadas, las funciones y las unidades deben reconocer
sus diferencias. La compaa orientada hacia el mercado se distingue en gran
medida por el modo como las distintas jurisdicciones se tratan entre s. Por
ejemplo, el departamento de marketing podra pedirle al de I&D que desarrolle
un producto con ciertas especificaciones antes de determinada fecha. Si I&D
piensa que la solicitud es irrazonable pero no lo manifiesta, podra desarrollar
un plan falso que jams cobrar forma; o poda modificar las especificaciones y
la fecha de entrega sin consultar con marketing. El resultado: incumplimiento de
la fecha y del presupuesto. Pero si las dos funciones se unen, podrn hacer
concesiones tecnolgicas y de marketing de manera inteligente. Podrn
modificar las especificaciones o ampliar la fecha lmite para beneficiar a ambos
puntos de vista. Una alternativa para las decisiones integradas consiste, por
supuesto, en pasarle la pelota al director ejecutivo de la compaa, o por lo
menos al gerente general de la divisin. Pero aunque los altos ejecutivos son
imparciales, carecen del conocimiento profundo de los especialistas. El proceso
decisorio abierto obtiene lo mejor de ambos mundos: de la imparcialidad del
gerente general y de las tcnicas funcionales de los especialistas.

3. Las divisiones y las funciones toman decisiones bien coordinadas y las

ejecutan con un sentido de compromiso.
El dilogo abierto sobre las concesiones estratgicas y tcticas es la mejor
manera de generar el compromiso para cumplir las metas. Cundo tambin los
encargados de ejecutar las decisiones participan en la fase de planificacin, el
compromiso es slido y claro.
La profundidad de los puntos de vista parcializados que salieron a flote en la
reunin de French Lick ilustra la dificultad de ejecutar programas que abarquen
a todas las funciones. Pero no hay nada de malo en ello. En efecto, la intensidad
de esas parcialidades tena mucho que ver con los xitos pasados de Wolverine.
Si la vicepresidenta de I&D hubiera pensado igual que el vicepresidente
financiero no habra desempeado su cargo con eficacia. Por otra parte, si cada
funcin marcha a su propio ritmo, habr vacos en la ejecucin, a pesar de la
idoneidad y la dedicacin de las funciones.
La comunicacin en serie en la cual una funcin le pasa una idea o solicitud a
otra sin que haya interaccin como atar un mensaje a un ladrillo y tirarlo por
encima del muro no sirve para crear el compromiso necesario en una
compaa orientada hacia el cliente. Por ejemplo, los productos nuevos que
tienen xito no surgen de un proceso en el cual marketing le enva una serie de
especificaciones a I&D, y esta funcin a su vez le enva los planos terminados y
los diseos a produccin. Pero el anlisis conjunto de las oportunidades, en el
cual las funciones y divisiones comparten ideas y discuten las posibles
soluciones y enfoques, saca a flote las distintas fortalezas de cada una de las
partes. Cuando las conexiones internas son slidas, la comunicacin es clara la
coordinacin fuerte y el compromiso profundo.
La mala coordinacin conduce a que se utilicen mal los recursos y a que no se
aprovechen al mximo las oportunidades del mercado. en algn momento de la
reunin de French Lick, el vicepresidente de recursos humanos habl de esta
manera. Recuerdan ustedes cmo estaban todos de impresionados en 1986,
cuando desarrollamos el nuevo control para el blanqueo de la pulpa? No slo
nosotros sino toda la industria en especial por nuestra rapidez de respuesta.
Aunque la tecnologa era la mejor, el producto fall. Por qu? Porque la
industria modific su proceso para que la rapidez de respuesta fuera menos
importante que la capacidad de manejar condiciones difciles de operacin a
temperaturas y presiones ms elevadas. Adems no pudimos fabricar de
acuerdo con las tolerancias estrechas que la industria necesitaba.
Desperdiciaremos mucho talento porque nos equivocamos de problema. Es
probable que los vendedores, e incluso la gente de servicio tcnico, estuvieran
enterados del cambio en las necesidades de los clientes. Si hubieran trabajado
unidos, produccin e I&D, podran haber diseado un producto fabricable. Pero
la compaa careca de la coordinacin que estimulada por la orientacin hacia
el mercado.
LAS MEDIDAS DE WOLVERINE
Casi todas las compaas se consideran orientadas hacia el mercado. Estn
seguras de contar con la suficiente fuerza como para competir contra la

manada de lobos, cuando, en realidad, son dbiles y tienden a seguir al pastor.

La vulnerabilidad a este engao es especialmente grande en lo que se refiere a
marketing. Volvamos a French Lick para or a esa oveja disfrazada de lobo:
Vean el ejemplo de Mutton Machinery, dijo el vicepresidente de produccin. A
ellos les ha ido peor que a nosotros. Y en sus anuncios y folletos alardean de
estar orientadas a los clientes! En la feria del ao pasado, tenan un lugar de
exposicin enorme con el tema El cliente es el rey. Hicieron un concurso de
ventas que termin con un viaje de un vendedor y un cliente para visitar los
principales castillos de Europa.
Y el vicepresidente de ventas agreg: debieran enviar a sus vendedores a
cursos de capacitacin, no a mirar castillos. Nosotros a dos de sus mejores
vendedores, y no daban la talla tcnica. Las exposiciones llamativas y el
concurso atractivo no los vuelve orientados a los clientes.
No, los lemas y los programas llamativos no dan orientacin hacia el mercado.
Se necesitan una filosofa y una cultura profundamente arraigadas en la
organizacin. Veamos el enfoque de Wolverine:
Es poco probable que se logre orientacin hacia el mercado trabajando de abajo
hacia arriba; para lograrla, son necesarios el compromiso y el poder de los de
arriba. Al reunir a todos los ejecutivos importantes en French Lick, Wolverine
comenz como deba. Y como lo hemos visto, ninguno de esos altos ejecutivos
endulz sus planteamientos.
Al terminar el primer da, los ejecutivos llegaron a la conclusin de que saban
muy poco sobre su industria, en especial sobre sus clientes y competidores.
Despus de una cena de carcter social y un buen descanso, a partir del
desayuno del segundo da comenzaron a desarrollar el plan para aprender ms.
Elaboraron la lista de los veinte clientes ms grandes a los cuales deseaban
conocer mejor. Le encargaron a cada uno de los diez ejecutivos presentes (el
director ejecutivo, seis jefes de funcin y tres gerentes generales de divisin) la
tarea de visitar a los clientes por parejas durante los dos meses siguientes; la
fuerza de ventas se ocupara de coordinar las visitas. Los diez acordaron asistir
a la siguiente feria de la industria.
El vicepresidente de marketing se comprometi a preparar los documentos
relacionados con los veinte clientes, adems de otros diez, y tambin de los
clientes en perspectivas identificados por el grupo. Adems del historial, a cada
documentacin se le agregara un anlisis de las relaciones entre Wolverine y
cada cliente actual o en perspectiva.
Por ltimo, el grupo identific a siete competidores para un estudio minucioso.
El vicepresidente de marketing acept recopilar informacin de mercado sobre
ellos. La vicepresidenta de I&D se comprometi a elaborar un informe tcnico
sobre cada uno de ellos, y el vicepresidente financiero se encarg de los anlisis
de desempeo financiero. Los siete ejecutivos restantes acordaron analizar los
puntos fuertes y los puntos dbiles de cada competidor.
Orientado por el presidente, el grupo termin el segundo da reconociendo que
entre los departamentos funcionales de wolverine haban surgido barreras. Cada
funcin operaba como una isla. El vicepresidente de recursos humanos asumi
la responsabilidad de estudiar la comunicacin entre los departamentos y de
identificar maneras de mejorarla.

Habiendo regresado a la sede en Indianpolis, el presidente hizo otra cosa

inteligente: involucr en el proceso a todos los directores de los departamentos
funcionales para que tanto los gerentes de lnea como los jefes de personal
contribuyeran al esfuerzo. La alta gerencia no tard en identificar en el sistema
de informacin gerencial un mecanismo importante para generar una visin ms
integral de la compaa. Por lo tanto, el presidente invit al director del
departamento de sistemas de informacin gerencial a vincularse al equipo.
La alta gerencia tambin determin que el sistema de bonificaciones estaba
hecho para estimular a cada funcin a cumplir con sus propios objetivos y no
con las metas globales de la corporacin. As, el contador se uni con el
vicepresidente de recursos humanos para disear un plan ms apropiado, el
cual fue muy bien acogido por la alta gerencia.
Al aumentar el inters por mejorar la comunicacin y la cooperacin, el
presidente percibi la necesidad de introducir cambios en la estructura y en el
proceso. Entre stos, los ms importantes eran establecer un departamento de
ingeniera de proceso para ayudar a produccin y a I&D a mover los productos
nuevos desde el diseo hasta la fabricacin, y redisear los informes de
gerencia para poner nfasis en la perspectiva global de la compaa.
El grupo administrativo, ms receptivo ahora a la manera de tratarse entre s
las personas, tom consciencia del poder de los sistemas sociales informales.
Para crear mayor accesibilidad entre los vendedores y el personal de la sede, la
oficina de ventas, ubicada en edificio cercano, se traslad a la sede (pese a las
objeciones del vicepresidente de ventas). El esfuerzo para promover el trabajo
en equipo entre funciones llev incluso a la reestructuracin de la liga de bolos.
En Wolverine, los equipos de bolos estaban formados por funciones o divisiones.
A partir de ese momento, los equipos quedaron formados por personas de
distintas funciones. Algunos de los veteranos se quejaron de que eso era llevar
demasiado lejos la nocin de orientacin al cliente. Pero conversando durante
una fiesta de la liga de bolos, el director de servicio tcnico de campo y al
gerente del rea de servicio al cliente se les ocurri una idea para un programa
encaminado a mejorar la respuesta de los clientes. Entonces los ms escpticos
comenzaron a entender.

A travs de los anlisis de los clientes y de los competidores se identific una

oportunidad de mercado muy importante para Wolverine. El grupo de gerencia
le asign recursos y, bajo la direccin del gerente general de la divisin de
controles neumticos, se cre una fuerza multifuncional para explotar esa
oportunidad. Para la alta administracin, este esfuerzo era como un laboratorio
para desarrollar nuevos enfoques y una vitrina para mostrar la nueva cultura y
la nueva filosofa de la compaa. La sede mantuvo inters permanente en el
proyecto.
Cuando el proyecto fue cobrando impulso, tambin fue aumentando el respaldo
a la nueva filosofa de fondo. Poco a poco cambi el tono de las relaciones entre
las distintas funciones. Todos comenzaron a confiar ms en los dems y a
mostrarse mucho ms dispuestos a aceptar la responsabilidad de los errores y a
hablar de las dificultades.
Infortunadamente, algunas personas no lograron acomodarse al cambio. El
vicepresidente de ventas rechaz la idea de que una parte importante de su
trabajo fuera a traer clientes e informacin sobre ellos a la compaa y a animar
a las dems funciones a tratar con los clientes. Se enoj cuando el
vicepresidente de produccin entr a trabajar directamente con varios de los
clientes ms importantes, y le dijo al presidente que no tolerara que otras
personas manejaran a sus clientes. Pese a los esfuerzos de sus colegas, no
cambi de actitud y fue reemplazado.
Las ventas las utilidades de Wolverine comenzaron a mejorar lentamente. El
precio de sus acciones en el mercado fue subiendo. A nivel interno, el proceso
decisorio se torn integrativo. Algunas victorias iniciales contribuyeron a
impulsar las cosas. La ejecucin mejor gracias a la cooperacin en los niveles
ms bajos de la empresa, donde se realizaba la mayor parte del trabajo real.
IMITAR A LARRY BIRD
Un ao despus de esa primera reunin de Wolverine en el hotel de French Lick,
el grupo administrativo se reuni nuevamente en el mismo sitio. Esta vez
estaba presente un nuevo vicepresidente de ventas, e, igualmente, el nuevo
vicepresidente de sistemas de informacin gerencial/contralor.
Esta vez los ejecutivos concentraron su atencin en dos problemas. El primero
era cmo manejar las exigencias desproporcionadas que se estaban formando
en la compaa por la nueva presin para satisfacer a los clientes importantes.
El segundo era cmo mantener el impulso para lograr que wolverine se
mantuviera orientada hacia el mercado.
Al discutir el primer punto, el grupo acord establecer prioridades para los
clientes ms importantes. Tenan a mano la informacin recopilada durante al
ao a travs de los anlisis de la industria y de las visitas de los ejecutivos a las
cuentas principales. Tambin tenan a su disposicin distintos marcos de
anlisis.1 Haba coincidencias inesperadas entre algunas cuentas. En algunos
casos, varios clientes daban un uso semejante a productos similares. En otros,
las cuentas competan entre s por los recursos de Wolverine.
Necesitaron varias reuniones para establecer las prioridades con respecto a los
clientes. La parte ms difcil fue resolver el conflicto sobre si deban aumentar

10

drsticamente los precios para los productos hechos de acuerdo con un pedido
especial para el tercer cliente ms grande. Wolverine estaba perdiendo dinero
con esos productos. Quizs no todos los negocios sean buenos negocios,
sugiri la vicepresidenta de I&D. Fue una idea que el grupo le cost trabajo
aceptar. Pero el presidente exigi una decisin. Por ltimo, el grupo acept
dejar ir esa cuenta si no acceda a los aumento de precios que entraran en
vigor durante los siguientes seis a ocho mese.
Con respecto al segundo problema, el grupo de gerentes decidi que era
necesario algn mecanismo para medir el progreso de la compaa. Todos
comprendieron que el nuevo enfoque de la empresa deba estar fundamentado
en un proceso constante de recopilacin de informacin, en decisiones
interfuncionales y en un sentido vigoroso de compromiso en toda la
organizacin. Reconocieron con cunta facilidad se puede caer en un estado de
complacencia y de laxa objetividad cuando se trata de examinar el desempeo
propio. Sin embargo, los ejecutivos elaboraron una lista de verificacin con
preguntas que la compaa deba hacerse constantemente (vase el cuadro 1),
enfocados en los clientes.
Dos aos despus de cambiar de rumbo la compaa, uno de los clientes ms
importantes le pregunt al presidente acerca de los esfuerzos que se haban
hecho para lograr la orientacin hacia el cliente. sta fue la respuesta:
Ha sido ms difcil de lo que imagin. Tuve forzar a la gente a pensar en los
clientes y en la corporacin como un todo, y no slo en lo que es bueno para
cada departamento. Tambin ha valido la pena. Ahora el tono de nuestras
perspectivas es distinto, y nos tratamos mutuamente de manera diferente.
CUADRO 1
Lista de verificacin para el autoexamen
1. Es fcil hacer negocios con nosotros?
Contacto fcil?
Informacin rpida? Es
fcil hacer el pedido?
Hacemos promesas razonables?
2. Cumplimos nuestras promesas?
Sobre el desempeo del producto?
La entrega?
La instalacin?
La capacitacin?
El servicio?

3. Cumplimos las normas que fijamos?

Con respecto a lo especfico?
El tono general? Conocemos
esas normas?
4. Sabemos responder?
Escuchamos?
Hacemos seguimiento?
Preguntamos Por qu no?, Y no Por qu?
Tratamos a los clientes como a compaas individuales y a personas
individuales?
5. Trabajamos unidos?
Compartimos las culpas?
Compartimos la informacin?
Tomamos decisiones conjuntas?
Proporcionamos satisfaccin?
Utilizamos toda clase de informacin sobre el cliente y la aplicamos en todas
las funciones. Cada vez es mayor el nmero de decisiones interfuncionales. La
parte ms difcil fue seleccionar las cuentas, pero se tradujo en grandes
beneficios. Tambin fue la que produjo el mayor impacto. La ejecucin ha
mejorado gracias a lo que llamamos las tres ces: comunicacin, coordinacin, y
compromiso. Vamos muy bien, aunque todava estamos lejos de ser perfectos.
Anoche vi en televisin el partido entre los Pacers y los celtas de Boston.
Ganaron los Celtas. No cabe duda de su talento, pero la verdadera ventaja
radica en su trabajo en equipo. En un momento determinado del juego, los
integrantes del equipo de Indiana perdieron la paciencia entre s. Parecan haber
olvidado que sus competidores eran los celtas.
As ramos nosotros: todos los departamentos competan entre s. Hace pocos
aos, tuvimos una reunin en French Lick, donde todo estall, y yo estaba
desesperado. Es una verdadera irona, porque French Lick es la ciudad que vio
nacer a Larry Bird, el entrenador de los Celtas.
Cuando pienso en los Celtas y en Bird, comprendo lo que significa trabajar
unidos. Si cada uno de los gerentes de Wolverine se limita a ayudar a su propio
departamento a hacer las cosas bien, todos perdemos. En la poca en que la
compaa era pequea, los productos eran simples, la competencia era fcil y
los clientes eran menos exigentes; podamos darnos el lujo de trabajar
separados. Pero ahora no basta con perseguir intereses particulares; debemos
trabajar como una unidad. Bird es la personificacin de este principio. Deja de
lado su inters personal y su amor propio en beneficio del equipo. Eso es lo que
deseo ver en Wolverine.

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