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MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CONTROL DE PROCESOS EN LA

FABRICASIN DE AREPA

KEVIN PEA PAYARES

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

MODALIDAD INVESTIGATIVA

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN 2016

MANTENIMENTO PREVENTIVO Y CONTROL DE PROCESOS EN LA

FABRICASIN DE AREPA

KEVIN PEA PAYARES

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

MODALIDAD INVESTIGATIVA

DOCENTE MITOLOGA DE LA INVESTIGACIN

BANESSA OSORIO CASTAO

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN 2016

PAGINA DE ACCEPTACION

CONTENIDO

LISTAS ESPECIALES

FOTOS
TABLAS
GRAFICOS
ANEXOS

GLOSARIO
Inocuidad: Se puede definirse como el conjunto de condiciones y medidas
necesarias durante la produccin, almacenamiento, distribucin y preparacin
de alimentos para asegurar que una vez ingeridos, NO representen un riesgo
para la salud.

Exhautiva: Que es muy completo y profundo

Mermas: Una merma es una prdida o reduccin de un cierto nmero de
mercancas o de la actualizacin de un stock que provoca una fluctuacin, es
decir, la diferencia entre el contenido de los libros de inventario y la cantidad
real de productos o mercanca dentro de un establecimiento, negocio o
empresa.

Output: Volumen de produccin o salida de una empresa. La diferencia entre

el valor de los outputs producidos y el valor de los inputs consumidos constituye
lo que se denomina el valor aadido creado por la empresa durante
el perodo de tiempo de referencia.

INTRODUCION

El mantenimiento preventivo y el control de procesos en la empresa productos

alimenticios de la cucha se va a emplear en la fabricacin de la arepa, con el
fin de garantizar productos alimenticios de buena calidad y una distribucin a
tiempo adecuado, de esta manera satisfaciendo las condiciones del cliente y
del consumidor, pero al igual que ellos obteniendo un beneficio tanto para la
empresa como a sus trabajadores.
Para analizar esta problemtica de productos de mala calidad es necesario
mencionar la causa principal. Esta es el manejo incorrecto de las maquinas.
Por lo que es necesario implementar este mantenimiento preventivo, as la
maquina puede trabajar sin problemas y garantizarnos productos de buena
calidad. Puesto que si no se lleva a cabo esto puede surgir muchos problemas
tanto para la empresa como para los clientes; esto sera clientes insatisfechos,
no contar con el producto a tiempo, prdida econmica por parte del cliente
como para la empresa, una mala imagen empresarial, un cambio de proveedor
por parte de los clientes y un ambiente de trabajo no muy agradable.
Este trabajo se viene realizando de manera contempornea aplicando dicho
mantenimiento cumpliendo as una gua establecida para este. Tambin se
aplica un control de procesos en la cual se toma como muestra la produccin
final, se lleva cabo una secuencia de datos para s analizar y controlar que la
produccin, para as aprobar que la produccin se est trabajando de forma
adecuada. De esta se cumplir con el deseo de los clientes satisfacindolo de
nuestro producto de buena calidad y al tiempo establecido

1. PROBLEMA
1.1 IDENTIFICASION DEL PROBLEMA
La empresa productos alimenticios la cucha tiene un problema en el
campo de la produccin, puesto en la fabricacin presenta fallas de
calidad en el producto, puesto que este no cuenta con una qua o
manual de mantenimiento preventivo a las mquinas, dado que las
maquinas son el principal causante que el producto tenga fallas y este
problema genera prdida de tiempo y de clientes. Dicho problema se
viene presentando hace 8 meses desde la presente fecha. El
problema ser abordado de forma contempornea, por lo que
Principalmente me concentrar en aplicar dicho mantenimiento e
implementar un control de procesos, con el fin de una produccin de
buena calidad y clientes satisfechos.
1.2 PLANTAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa productos alimenticios de la cucha ubicada en la carrera 50
n 89-40 barrios Aranjuez de Medelln, su actividad econmica es la
elaboracin de productos alimenticios derivados del maz, su fuete son
las arepas, tambin se encarga de la distribucin y comercializacin de
esta En cinco rutas: Caldas, Castilla, Manrquez, Aranjuez y San Javier.
El problema que existe en la empresa es que no han desarrollado un
programa de mantenimiento preventivo lo cual ha generado averas en
la maquinaria durante el proceso, ocasionando un retraso en la
produccin; consecuencia del mal funcionamiento de las maquinas es en
la mala calidad de los productos, dado que estos productos (arepas)
deben
Tener un peso especfico para ser distribuida, puesto que al mal manejo
de la maquinaria salen con pesos diferentes a lo establecido y esto
genera un retraso al momento de empacar, y esto a su vez genera una
cadena de problemas: demora en la distribucin no llegan los productos
a la hora establecida a sus clientes, clientes insatisfechos con el servicio
ocasionando un cambio de proveedor.
Para solucionar el problema se debe hacer un manual preventivo en la
empresa el cual debe constar con tres fases, la primera, mantenimiento
del primer nivel lo cual lo debe realizar el usuario de cada mquina, esto
consta de: limpieza profunda, una observacin detallada de la mquina.
Lo cual se debe realizar diario, la segunda, mantenimiento de segundo
nivel, eso abarca: aceitar chumacera, claves de conexin elctrica,
desgastes de pieza y cambio de carrea, este proceso de debe lleva

acabo cada tres meses. El tercero, mantenimiento de tercer nivel, cual

es el de revisar el motor de cada mquina, este proceso se debe hacer

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Cada ao. Estas tres fases se deben llenar registros el cual debe tener
un responsable en la ejecucin y una supervisin de un trabajador
diferente. Tambin teniendo un control estadstico de procesos el cual
est desarrollado por grficos estadsticos, puesto que esto me indican
el ndice de produccin de la empresa, cuenta con unos promedios de
produccin; un promedio estable, un promedio a alcanzar y un promedio
bajo, tomando ese anlisis se obligara al trabajador a que no baje del
promedio estable y si ocurre, verificar o inspeccionar que es lo que
ocurre y que se puede hacer para que no se de dicho problema.

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA

Por qu al implementar un manteamiento preventivo y un control de
procesos estadsticos garantizan una mejora tanto en la empresa como
a sus clientes?

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2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Construir una empresa rentable que logre ofrecer arepas de excelente
calidad e inocuidad, con el resultado de satisfacer las necesidades de los
clientes y los consumidores alcanzando un alto reconocimiento en el
mbito comercial.

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. fabricar un producto de buena calidad, para lograr una mayor
demanda en el mercado de la comida rpida.
2. crear una buena imagen de la microempresa para lograr tener
estabilidad en el mercado y con ello perdurabilidad en el tiempo.
3. Hacer un manual de mantenimiento preventivo que optimice el
funcionamiento de cada mquina y la revisin de su cumplimiento.
4. Realizar un control estadsticos de procesos el cual est ligado con
los promedios de produccin de la empresa.

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3. JUSTIFICACIN

Esta implementacin de mantenimiento y control de procesos

pretende solucionar las causas y problemas que se presentan
en el rea de produccin y fabricacin de la empresa productos
alimenticios de la cucha, dicho problema de Calidad que
presenta actualmente est afectando al desempeo laboral,
ocasionando efectos negativos a la empresa y a sus clientes.
Es importante que por medio de controles y mantenimientos
preventivos y de estrategias. Generen una productividad eficiente,
satisfaciendo las necesidades tanto de la empresa como de sus
clientes, puesto que el servicio que esta ofrece es de gran
importancia al sector econmico como alimentico de sus clientes,
dado que el producto que se generan es un producto base, el
cual este produce la comercializacin de otros ( tomate, cebolla,
leche, etc). A partir de un programa de mantenimiento
establecido y un control de procesos se puede detectar y corregir
variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del
producto o servicio final.
Es de importancia abarcar este problema, puesto que as no
habr una demora a la hora de la distribucin del producto y una
mala calidad de esto, dado que si esto no se soluciona las crisis
seria tanto monetarias, como de mala reputacin, trabajadores
insatisfechos, prdida de clientes y esto negativamente afecta
de manera directa a la empresa.

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4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO CONTEXTUAL

4.1.1 HISTORIA
Nuestra empresa PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE LA CUCHA S.A.S es una
empresa creada desde el mes de diciembre de 2014, pero con una trayectoria
desde el 2011, venamos funcionando como una micro empresa familiar, con la
intencin de crecer. Manejamos en la ciudad de Medelln 4 rutas en ms de 10
barrios en diferentes localidades. En nuestra empresa buscamos generar
apoyo a las madres cabezas de familia y tener un trato amable con el medio
ambiente.
Actualmente surtimos tiendas de barrios, y supermercados independiente,
nuestros productos son muy apetecido por el consumidor final, dejando un
grado de satisfaccin a los tenderos. Como empresa industrial en el campo
alimentario, y siendo fiel a nuestra visin, buscamos fortalecer nuestra
capacidad productiva para mantener las lneas que manejamos a la vanguardia
del mercado nacional. Por eso queremos incursionar en mercados potenciales
y de mayor crecimiento.
Nuestros productos son arepas de maz blanco, amarillos y de mote (maz en
cascara). En diferentes tamaos y peso.

4.1.2 COMPONENTES ADMINISTRATIVOS.

En nuestra organizacin se ha implantado un estilo de administracin basado
en los valores de la empresa: Respeto humano, tica, Mentalidad de servicio al
cliente. De acuerdo con esto, la comunicacin de la alta direccin hacia los
dems niveles de la asociacin es permanente, descomplicada, informal, sin
restarle imagen y autoridad; igualmente, los canales de comunicacin estn
abiertos desde todos los niveles hacia los directivos. All tienen cabida todo tipo
de sugerencias, crticas, ideas nuevas que buscan mejorar la calidad de los
servicios de la compaa al cliente tanto interno como externo; y una
convivencia armnica y enriquecedora de los empleados. En otras palabras, se
trata de promover el autodesarrollo de las personas, la integracin de sus
miembros alrededor de un fin comn, el crecimiento en grupo y por lo tanto la
consecucin de los objetivos propuestos.
1. Flexibilidad en el manejo de las situaciones y de los problemas que se
presentan.

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2. Dinamismo y agilidad en los procedimientos en todas y cada una de las

reas que conforman la organizacin.
3. Confianza: En la empresa se involucran a todas y cada una de las
personas que la conforman.
4. Intimidad: Como integrantes de la organizacin, intentamos una
comunicacin sincera y desprevenida, en la cual los diferentes niveles
administrativos discutimos desde los temas concernientes a la
administracin; pasando del concepto individualista, al de ser social
comunitario induciendo as al conocimiento y confianza mutua entre todos
los integrantes.

4.1.3 MISION
Nuestra misin es ser una empresa lder en el mercado de la industria
alimentaria, apoyada con una alta tecnologa a cargo de personal capacitado,
creando productos de alta calidad para ofrecer y comercializar a nuestros
clientes.

4.1.4 VISION
Ser reconocida en la regin como una organizacin lder en la produccin de
alimentos, por su alta calidad y satisfaccin a los clientes, manejando
herramientas industriales y tecnolgicas que valla a la vanguardia de la
industria moderna.
En Productos Alimenticios de la Cucha s.a.s entendemos la calidad como el
compromiso de todo el grupo humano con la satisfaccin del cliente. Este
compromiso se demuestra en la investigacin y mejoramiento continuo de
nuestros procesos.
Es as como atendemos las necesidades de nuestros clientes; produciendo y
suministrando alimentos de alta calidad, segn las especificaciones requeridas,
las cuales tienen ptimas condiciones de precio y servicio que permiten
alcanzar los resultados requeridos.
Esperamos consolidar nuestro liderazgo en el mercado y con responsabilidad,
respeto y profesionalismo, constituirnos como el mejor aliado de nuestros
clientes, haciendo de nuestro nombre un sinnimo de calidad, cumplimiento y
confianza.

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4.2 MARCO TEORICO

4.2.1 MANTENIMIENTO
En el libro mantenimiento: planeacin, efectuacin y control, cita en la pgina 5
a (Auila, 1992) dice: el mantenimiento y la reparacin son partes esenciales del
objeto de estudio de la especializacin, entendindose la funcin de
mantenimiento dependiente del ciclo de vida de la maquina en sus tres etapas:
mantenimiento, reparacin o sustitucin; y la funcin de reparacin como una
especie de mantenimiento especial en un estado de uso ( o abuso) ms
avanzado del equipo; es decir, con una mentalidad mas reducida.
4.2.2 MANTENIMIENTO PLANIFICADO
El mantenimiento planificado es el conjunto sistemtico de actividades
programadas de mantenimiento que se llevara a cabo por medio de personal
especficamente cualificado en tareas de mantenimiento y con avanzadas
tcnicas de diagnstico de equipos.
Est claro, pues, que el mantenimiento planificado es una de las actividades
claves para la implantacin con xito de TPM, con el objetico bsicos de
establecer un programa de mantenimiento efectivo para equipos y procesos.
El mantenimiento planificado surgir con el resultado de la coordinacin de
actividades de mantenimiento especializado por el departamento de
mantenimiento, con las actividades propias de mantenimiento autnomo
realizado por el departamento de produccin, que de esa forma se integrara
pues con aquellas. Ambos departamentos debern funcionar sincronizados
para asegurar un mantenimiento planificado de alta calidad.
El objetivo de la implantacin de un mantenimiento planificado ser ajustar la
frecuencia de las tareas de mantenimiento requeridas por el equipo, y llevarlas
a cabo en el momento menos perjudicial para produccin y antes de que se
transforme en una avera para el equipo o en defecto de calidad de producto
(ser el caso de actividades tales como, por ejemplo, el cambio de correas
dentadas, herramientas de corte, cambios de aceite, de filtros, etc.).
El personal de produccin ser quien, con una experiencia trabajando con el
quipo, informe sobre las necesidades y cuidados que este requiere para
prevenir cualquier deterioro, lo que supone que las actividades propias del
mantenimiento autnomo tendrn una gran importancia en la planificacin del
mantenimiento.
Por su parte, el personal de mantenimiento se ocupara de recopilar esa
informacin, estandarizar esas tareas, documentarlas y en la medida de la
posible, estandarizar y unificar los recambios a utilizar y tenerlos disponible en
el momento de realizar las tareas previamente planificadas.
Dentro del mantenimiento planificado, las actividades bsicas desplegadas por
el departamento de mantenimiento van dirigidas a la mejora de las condiciones
1

1 (cuatrescasas, gestion del mantenimiento de los quipos productivos , 2012)

17

operativas del equipo, la capacitacin del personal y la mejora de las tcnicas

de mantenimiento.
Fieles a la filosofa del TPM, las actividades propias del mantenimiento
planificado deben realizarse sistemticamente, de acuerdo con el
correspondiente programa y con el pertinente cambio de actitud con respecto al
propio puesto de trabajo y las tareas esta dar de produccin y mantenimiento
que este requiera.
El concepto de mantenimiento planificado abarca tres formas de
mantenimiento:
Mantenimiento basado en el tiempo
Mantenimiento basado en condiciones
Manteamiento de averas
De la correcta combinacin de estos tres componentes resulta un
mantenimiento planificado efectivo. Se expondr una clasificacin exhaustiva
de los tipos de mantenimiento que se dan dentro del mantenimiento planificado,
as como las actividades que corresponden a los departamentos de produccin
y mantenimiento respectivamente. A continuacin se expondrn
conceptualmente cada uno de ellos en funcin de los parmetros a los que
hagan referencia.
4.2.2.1

mantenimiento por averas

Se entiende por mantenimiento de averas aquel que consiste
en reparar el equipo despus de que se haya averiado y
cuyas prdidas deber intentarse que se limiten a los costes
de la reparacin; para que esas prdidas no se amplen a
prdidas de produccin y/o de otro tipo, hay que instruir al
personal de produccin para realizar reparaciones menores
durante la inspecciones diarias (mantenimiento autnomo) y si
la averas lo requiere, emplazar rpidamente al mantenimiento
especializado.

4.2.2.2

mantenimiento correctivo
El mantenimiento correctivo comprende las mejoras
realizadas sobre el equipo o sus componentes a fin de realizar
adecuadamente el mantenimiento preventivo. En este tipo de
mantenimiento estara las mejoras efectuadas para solucionar
los puntos dbiles del equipo.

4.2.2.3

mantenimiento preventivo

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El mantenimiento preventivo, cuyo objetivo bsico es la

planificacin de actividades de mantenimiento que eviten
problemas posteriores de cualquier de los seis grandes tipos
de prdidas
, se basa en dos tipos de enfoque: el TBM (mantenimiento
peridico) y el CBM (mantenimiento predictivo).
a) Mantenimiento peridico o basado en tiempo ( TBM)
El trabajo de mantenimiento empieza con el mantenimiento
peridico o basado en el tiempo (las siglas TBM significan
time base maitinante). Se trata de actividades bsicas que
facilitan un racionamiento consistente y continuado del equipo,
tales como inspeccionar, limpiar, reponer y restaurar piezas
peridicamente para prevenir las averas. Las actividades
TBM deben llevarse a cabo por el departamento de
produccin, como parte del mantenimiento autnomo y por el
departamento de mantenimiento, como soporte a las tareas
de mantenimiento autnomo, ambos en estrecha
colaboracin.
b) Mantenimiento basado en condiciones ( CBM)
Para hacer una planta ms competitiva, es ms eficiente la
gestin basada en el mantenimiento predictivo o
mantenimiento basado en condiciones CBM (condicin based
maintenance) que el mantenimiento peridico TBM, siempre
que se den las condiciones para poder hacerlo.
El mantenimiento predictivo se basa en la utiliza con de
equipos de diagnstico y modernas tcnicas de
procesamiento de seales que evalan las condiciones del
equipo durante la operacin y determinan cuando se precisa
mantenimiento, en un mantenimiento de alta fiabilidad basado
en las condiciones reales del equipo durante la operacin y
determinan cuando se precisa mantenimiento, es un
mantenimiento de alta fiabilidad basado en las condiciones
reales del equipo y no en periodos de tiempo. Tambin en
este tipo de mantenimiento colaboran conjuntamente el
departamento de produccin, mediante inspecciones y test
diarios y el departamento de mantenimiento, utilizando
tcnicas complejas de mantenimiento predictivo y supervisado
continuamente cualquier cambio en el estado del equipo.

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4.2.3 MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO

4.2.3.1 Introduccin
El TPM (mantenimiento productivo total) surgi en Japn gracias a los
esfuerzos del japan institute of plant maintenance (JIPM) como un sistema
destinado a lograr la eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a
los efectos de poder hacer factible la produccin de las seis grandes prdidas
de los equipos, alas efectos de poder hacer factible la produccin just in time,
la cual tiene como objetivo primordiales la eliminacin sistemtica de
desperdicios.
2

Estas seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas

con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema
productivo en tres aspectos fundamentales:
Tiempos muertos o para del sistema productivo
Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos
Producto defectuoso a malfuncionamiento de los operarios en un equipo.
El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la
eficiencia total, en case a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La
tendencia actual a mejorar cada vez ms la competitividad supone elevar al
unison y en grado mximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la
produccin e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM.
La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestin
basados en la produccin de series largas con poca variedad de productos y
tiempos de preparacin largos, con tiempo de entrega asimismo largo,
trabajador con una formacin muy especificada y control de calidad en base a
la inspeccin del producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde
este sistema a otro ms agiles u menos costosos ha necesitado mejorar los
tipos de entrega, los costes y la calidad simultneamente, es decir la
competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la dinmica de gestin contraria
a cuanto hemos mencionado: series costas, de mltiples productos, en tiempo
de operaciones cortos, con trabajadores polivalentes y calidad basada en
procesos que llegan a sus resultados en la primera.
As pues, entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicacin del kaizen,
se encuentra en un sitio especial es TPM, que a su vez hace viable al otro
sistema que sostiene la prctica del kaizen que es el sistema just in time.
El resultado final que se persigue con la implementacin del mantenimiento
productivo total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas
ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y aumento
de la flexibilidad del sistema productivo.

2 (lefcovich, tpm mantenimiento productivo total, 2009)

20

4.2.3.2

Conceptos y definiciones

El objetivo del mantenimiento de mquinas y equipos los podemos definir

cmo conseguir un determinado nivel de disponibilidad de produccin en
condiciones de calidad exigible, al mnimo coste y con el mximo coste y con
mximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene.
Por disponibilidad se entiende la proporcin de tiempo en que est dispuesta
para la produccin respecto al tiempo total. Esta disponibilidad depende de dos
factores crticos:
1. La frecuencia de la averas
2. El tiempo necesario para reparar las mismas.
El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad, es un ndice de la
calidad de las instalaciones y de su estado de conservacin y se mide por el
tiempo medio entre averas.
El segundo factor denominado mutabilidad es representado por una parte de la
bondad del diseo de las instalaciones y por otra parte de la eficiencia del
servicio de mantenimiento. Se calcula como el inverso del tiempo medio de
reparacin de una avera.
En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanza con unos
ptimos niveles de fiabilidad y de mantenibilidad, es decir, expresado en
lenguaje corriente, que ocurran pocas averas y que estas se reparen
rpidamente.
4.2.3.3

Evolucin de la gestin de mantenimiento

Para llegar al mantenimiento productivo total hubo que pasar por tres fases
previas. Siendo la primera de ellas el mantenimiento de reparaciones o
(reactivo), el cual se basa exclusivamente en la reparacin de averas.
Solamente se proceda a labores de mantenimiento ante la deteccin de una
falla o averas y, una vez ejecutada la reparacin toda quedaba all.
Con posterioridad y como segunda fase de desarrollo se dio lugar a los que se
denomin el mantenimiento preventivo. Con esta metodologa de trabajo se
busca por sobre todas las cosas la mayor rentabilidad econmica en base a la
mxima produccin, establecindose para ello funciones de mantenimiento
orientadas o detectar y/o prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar.
En los aos sesenta tuvo lugar la aparicin del mantenimiento productivo, lo
cual constituye la tercera fase de desarrollo antes de llegar al TPM. El
mantenimiento productivo incluye los principios del mantenimiento preventivo,
pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida util del equipo, mas
labores e ndices destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad.
3 (lefcovich, tpm mantenimiento productivo total, 2009)
4 (lefcovich, tpm mantenimiento productivo total, 2009)

21

Finalmente llegamos al TPM, el cual comienza a implementarse en Japn

durante los aos sesenta. El mismo incorpora una serie de nuevos conceptos a
los desarrollados a los mtodos previos, entre los cuales cabe destacar el
mantenimiento autnomo, el cual es ejecutado por los propios operarios de
produccin, la participacin activa de todos los empleados, desde los altos
cargos hasta los operarios de planta. Tambin agrega a conceptos antes
desarrollados como el mantenimiento preventivo, nuevas herramientas tales
como las mejoras de mantenibilidad, la prevencin de mantenimiento y el
mantenimiento correctivo.
El TPM adopta como filosofa el principio de mejora continua desde el punto de
vista del mantenimiento y la gestin de equipo. El mantenimiento productivo
total ha recogido tambin los conceptos relacionados con el mantenimiento
basado en el tiempo (MBT) y el mantenimiento basado en las condiciones
(MBC).
El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma
peridica, sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de
dichos equipos, para garantizar su buen funcionamiento. En tanto que el MBV
trata de planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de
asegurarse de que renan las condiciones necesarias para una operativa
correcta y puedan prevenirse posibles averas o anomalas de cualquier tipo.
El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado
este en los siguientes cinco fundamentales.

4.2.3.4

Programas de mantenimiento

Para alcanzar tan ambiciosas metas se implementa un programa general, que

se divide en programas paso a paso, con tareas especficas, desarrolladas con
pequeos grupos, de acuerdo a tcnicas desarrolladas primero por la industria
japonesa en los aos 80 y luego adaptadas por la industria norte americana y
difundida a otros pases.
Estos programas paso a paso son los siguientes:

Programa de mantenimiento autnomo: enfocado en el

mejoramiento del equipo, tomndolo desde el estado de deterior en
que se encuentre, para ir mejorndolo lenta por ininterrumpidamente,
hasta dejarlo como nuevo y juego mejorado en su diseo y
automatizacin.

Programa de mejoramiento de produccin: enfocados a eliminar las

16 grandes prdidas identificadas en el proceso de produccin: falta

5 (sanchez, 2007)

22

frecuentes del equipo, perdidas en ajustas y puesta a punto,

perdidas en tiempo por cambio de dispositivo, perdidas en arranque
inicial, paradas menores, perdidas por reduccin de velocidad de las
maquinas, defectos y re trabajos, tiempo perdidos en despeje de
lneas, perdidas por distribucin de personal, perdidas por uso
inadecuado en energa y otros servicios, perdidas por uso de
herramientas y dispositivos inadecuados.

Programa de manejo inicial del equipo: se fijaran los procedimientos

escritos adecuados para la compra, puesta en marcha y operacin
de los equipos de la empresa, para garantizar que no se dae en el
arranque, que los encargados del equipo lo sepan operar hasta en
su ms mnimo detalle y les sepan dar el mantenimiento adecuado.

Programa de liderazgo: crea y entrena lderes de mantenimiento y

gestin. Cada persona de la organizacin debe ser lder de al menos
un proyecto o programa.

Programa de mantenimiento progresivo: implementa tecnologa y

conceptos de mantenimiento predictivo, de manteamiento sistmico,
de mantenimiento correctivo planeado y de mantenimiento
preventivo.

Programa de organizacin de recursos humanos: define las polticas

de perfil para contratacin de empleados, capacitacin y curvas
salariales acordes con el desempeo y aporte de los empleados a la
organizacin. Algunas empresas que han adoptado T.P.M pagan el
85% del sueldo como salario bsico o segn conocimiento y
experiencia y el 15% a segn eficiencia conseguida por la empresa
como conjunto, todo el personal est atento a seguir y mejorar
diariamente los ndices de eficiencia porque se refleja en su sueldo
mensual.

Programa de educacin y entrenamiento: de acuerdo a las

necesidades detectadas en las reuniones de mantenimiento
autnomo y de otros programas, los mismos empleados solicitan que
capacitacin requieren. No se trata de rondar inicialmente
especialistas mecnicos o elctricos o administradores, sino dar la
formacin prctica bsica, que realmente se requiere para mantener
un determinado equipo o lder con xito un programa especfico,
normalmente personas de la misma empresa dan los entrenamientos
asesorados por especialistas.

Programa de calidad del mantenimiento: se enfoca al anlisis de

indicadores de gestin de mantenimiento, como: ordenes de trabajo
ejecutadas vs rdenes recibidas. Tiempo de paro de equipos vs
horas producidas. Tiempo entre falla, costos de mantenimiento vs

23

costos de produccin. Horas de mantenimiento preventivo vs horas

de correctivos, etc.

Programas especficas de seguridad, ambiental y buenas practicas:

cada grupo de mantenimiento autnomo define y pone por escrito
usando grficos, los procedimientos seguro, no contaminantes y de
buenas prcticas de manifactura antes de iniciar un procedimiento
de mantenimiento y lo estandarizan para que no se malgaste tiempo
en volverlo a redactar, para prcticas similares. Sin embargo debe
existir un grupo de especialistas internos o externos que se asesoren
en la implementacin y seguir de este programa.

T.P.M en la oficinas y administracin: se aplica igual que para

produccin, considerando que el producto de gestin administrativa
es el manejo informacin contable y de recursos humanos. Similar
que en produccin se basa en las 5s: seleccionar y ordenar, situar y
organizar, sanear y limpiar, sostener y estandarizar, seguir y
disciplinar.

4.2.3.5

Directrices bsicas del TPM

6

(Formato 4.2.3.5, implementacin de un programa TPM)

4.2.3.5.1 Objetivos personales para la implantacin del TPM

6 (cuatrescasas, gestion del mantenimiento de los quipos productivos , 2012)

24

La introduccin de un programa TPM en una planta productiva exige crear el

ambiente propicio que abarque todas las personas involucradas, as como la
formacin y entrenamiento necesario. En Japn, de donde es originario el TPM,
ello supone alcanzar tres objetivos que podemos denominar como Y. son los
siguientes:
YAKUKI: motivacin o cambio de actitud de las personas que se ven
involucradas en el programa. Lgicamente, se trata de lograr una
predisposicin positiva hacia los cambios que se pretenden introducir
y un espritu de colaboracin hacia los mismos.
YARUUDE: competencia, habilidad o destreza para poder llevar a
cabo los cometidos encomendados. Seria, por ejemplo, el caso de
tener que combinar tareas productivas con otras de mantenimiento.
YARUBA: entonces de trabajo propicio y en ningn caso hostil. Es
importante para que la introduccin del TPM se lleve a cabo con el
mnimo de problemas y posibles traumas. Aqu y lo hemos de
recordar una vez ms, el papel de la direccin es crucial.
Partiendo de estos puntos, debern fijarse objetivos a cada nivel; los habr
globales en el mbito de direccin, y propios o locales en el mbito de
direccin, y propios o locales en el mbito de pequeos grupos. Se debern
trazar los planes o programas adecuados para alcanzarlos, ponerlos en accin
y medir los resultados. La conexin entre los distintos niveles la asumen los
responsables de los pequeos grupos. Se debern trazar los planes o
programas adecuados para alcanzarlos, ponerlos en accin y medir los
resultados. La conexin entre los distintos niveles la asumen los responsables
de los pequeos grupos, que alcanza otro nivel superior; de esta forma la
informacin fluye horizontal y verticalmente, rpida y efectivamente. Ser pues
fundamental crear unos canales de comunicacin fluidos y velar porque se
hagan de ellos el uso que corresponda.
4.2.3.5.2 Las seis grandes prdidas de los equipos de produccin
8

El objetivo de un sistema productivo eficiente desde el punto de vista de los

equipos es el de conseguir que estos operen de la forma ms eficaz durante el
mayor tiempo posible. Para ello es necesario descubrir, clasificar y eliminar los
princpiales factores que merman las condiciones operativas ideales de los
equipos, lo que es un objetivo fundamental del TPM.
Los principales factores que impiden lograr maximizar la eficiencia global de un
equipo de han clasificado en seis grandes grupos y son conocidos como las
seis grandes prdidas. Estn agrupadas en tres categoras tomando en
consideracin el tipo de mermas que se pueden representar en el rendimiento
de un sistema productivo, con intervencin directa o indirecta de los equipos de
produccin.

7 (cuatrescasas, gestion del mantenimiento de los quipos productivos , 2012)

8 (cuatrescasas, gestion del mantenimiento de los quipos productivos , 2012)

25

Figura 4.2.3.5.2 las seis grandes prdidas y sus agrupaciones

El cuadro de la figura 4.2.3.5.2 muestra, de modo general, el tipo de deficiencia
que representa cada una de las citadas perdidas y el objetivo a alcanzar. La
meta del TPM ser eliminar o, si ello no es del todo posible, minimizar, cada
una de seis grandes prdidas.

9 (cuatrescasas, gestion del mantenimiento de los quipos productivos , 2012)

26

Figura 4.2.3.5.2 clasificacin de las seis grandes prdidas y

sus caractersticas.
Como sabemos, el TPM persigue la eficiencia a travs de la eliminacin de los
desperdicios que, en nuestro caso, sern las perdidas. Estas prdidas estn
muy relacionadas con los desperdicios a eliminar en un sistema de produccin
con gestin avanzada (produccin ajustada), de forma que este objetivo viene
muy favorecido por la eliminacin de las prdidas que contemplan el TPM. Una
vez ms vemos como las tcnicas just in time y TPM se mueve en la misma
direccin.
4.2.4 CONTROL DE PROCESOS DE LA CALIDAD
4.2.4.1

Calidad

Control de clida (2009, pg. 7) cita a Joseph juran (1904) quien que la calidad
tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solapara
planificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial.
Calidad: se refiere a la ausencia de deficiencia que adopta la forma de; retraso
en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin
de contratos de venta, etc. Calidad es adecuacin al uso.

27

10

En Japn calidad se traduce por hinshitsu una palabra escrita con dos
caracteres chinos, una que quiere decir bienes y otra que quiere decir
calidad. El control de calidad, el significado de la palabra calidad no tiene que
estar restringido a la calidad del producto sino que se puede utilizar para la
calidad en general. Incluyendo la calidad de la direccin, y en Japn estn
haciendo a la afortunada promocin de este sentido ms amplio del control de
calidad. Sin embargo, cuando empiezan a promover el control de calidad en
Japn, con su escasez de recursos naturales y la necesidad de sobrevivir por
medio de comercio, utilice la calidad en el sentido de calidad del producto y
an ms la calidad que las personas compraran con satisfaccin.
El significado de calidad tambin puede ser diferente de un producto a otro, de
los bienes de consumo enrales y duraderos a los materiales industriales y a
otros materiales de fabricacin, pero en realidad hay muy pocas diferencias
bsicas, cualquiera que sea el tipo de producto o industria.
Para algunos la relacin entre la calidad de un producto o servicio y el precio
que el cliente debe pagar no queda suficientemente contemplada en las
expresiones anteriores y prefiere definir la clida como lo hace (parte F.
Drucker) dejando as en claro la relacin calidad/precio, que ser en definitiva,
el aspecto diferencial en el que se basara el cliente a la hora de adquirir un
producto o un servicio

4.2.4.2

control de calidad

11

Para algunas empresas, el control de clida queda reducido a una inspeccin,

realizada por personal de departamento de calidad, y limitada a la recepcin de
materiales, a algunos puntos del proceso y escasas veces al producto
terminado. Esta es una concepcin errnea. El concepto de control de calidad
ha evolucionado, pasado del ser persona o departamento encargado de
controlar el cumplimiento de unas especificaciones, a desarrollar una funcin
en la empresa: la funcin de la calidad. Funcin actual de control de calidad se
orienta totalmente a satisfacer las necesidades y expectativas de los
consumidores en base a una adecuacin al uso de los productos o servicios.
Para el (Dr. Kaoru Ishikawa) un autntico control de calidad consiste en
desarrollar, disear, producir y servir un producto o servicio de calidad, el cual
debe ser lo ms econmico posible, util y siempre satisfactorio para el cliente o
usuario.
Cuando la calidad se obtenga como consecuencia de que todas las personas
que estn en el proceso se empeen en obtener calidad a la primera, en
realizar constantemente el ptimo posible, diremos que no se necesitara el
control de calidad, pues el fabricar calidad sera un proceso natural. En
realidad, esta es una situacin ideal, pues aunque todos intenten alcanzar el
ptimo, habr algunos que tal vez no lo consigan, haciendo imprescindible el
control de calidad. Lo importante en este caso sera el hecho de que el
personal de control de calidad pasara de cumplir una funcin de vigilancia, de
10 (verdoy, manual de control estadistico de calidad, 2006)
11 (Ishikawa, 2007)

28

fiscalizacin, de deteccin, a cumplir una funcin de supervisin bien

entendida, es decir, de ayuda, de asesoramiento, de apoyo a cabo uno de los
trabajadores de la empresa para que pudieran alcanzar la calidad deseada en
los respectivos puestos de trabajo.
4.2.4.3

calidad y productividad

12

Existe una clara relacin entre los trminos calidad y productividad. Algunos
los sealan como la cara y la cruz de una misma moneda. Pero vamos a definir
primero la productividad para luego poder hablar de la relacin entre esta y la
calidad.
El concepto matemtico de productividad puede expresarse mediante la
relacin entre los resultados obtenidos y los medios, inversiones o recursos
empleados. La productividad no es algo que depende solo del empleado,
depende de todos los integrantes de la empresa y, en primer lugar, de los
directivos. La productividad no consiste en que el obrero trabaje ms horas y a
un ritmo ms acelerado. En realidad, se obtiene mediante la suma de toda las
proctividades alcanzadas cuando se administran y potencian acertadamente
todo los recursos.
Existe la idea de que para aumentar la productividad solo hay una estrategia.
En realidad no es as. Vamos a mostrar cinco variantes que en la prctica
resulta plenamente operativas:
1.
2.
3.
4.
5.
4.2.4.4

aumento de productividad por reduccin de los medios

aumento de productividad por crecimiento global
aumento de productividad por crecimiento de resultados
aumento de productividad por crecimiento privilegiado
aumento de productividad por disminucin inteligente
estadsticas de calidad

13

Hemos visto hasta el momento varias definiciones de calidad as como el

control de calidad. En ambos casos queda implcita la necesidad e recoger
informacin, ordenarla, analizarla e interpretarla para poder valorar la calidad a
tomar las acciones correctivas necesarias en un proceso de mejora de la
calidad. As, el departamento de marketing necesita informacin sobre lo que
desea el cliente; compras procesa datos de los proveedores; produccin, de las
caractersticas en funcin de especificaciones; etc. Pero debemos considerar
que existe una herramienta a nuestra disposicin que permite procesar toda
esta informacin. Nos referimos a la estadstica. La estadstica es la ciencia
que establece mtodos para procesar dicha informacin.

12 (verdoy, manual de control estadistico de calidad, 2006)

13 (verdoy, manual de control estadistico de calidad, 2006)

29

En las ltimas dcadas la estadstica ha venido penetrando en la industria,

alcanzando en la actualidad gran importancia como herramienta imprescindible
en cualquier tipo de empresa y en las distintas reas. Algunas reas dentro de
la empresa que se caracterizan por el uso que hacen de esta ciencia.
Es importante sealar, adems, que todos los actuales movimientos, todas las
filosofas modernas sobre temas relacionados con la empresa, ya sean de
calidad (crculos, mejora continua, control), de gestin de stocks, de fiabilidad,
etc., consideran a la estadstica como una aliada de suma importancia.
4.2.4.5

Control estadstico de procesos

Durante los aos que precedieron al inicio de la II Guerra Mundial, y debido

principalmente a los trabajos de W. Shewhart (1931), el aseguramiento de la
calidad se desplaz a las etapas de fabricacin de los productos.
14

Se trata, esencialmente, de minimizar la produccin de unidades defectuosas

reduciendo el tiempo que trascurre entre la ocurrencia y la deteccin de algn
desajuste en el proceso de fabricacin, as como la identificacin de las causas
del mismo a fin de evitar su repeticin.
Este tipo de control, se implementa mediante muestreo de caractersticas
fsicas de los productos (longitud, peso, dimetro, etc.), o de variables del
proceso (temperatura, presin de rodillos, etc.).
Dado que el C.E.P no conseguir eliminar por completo la fabricacin de
unidades defectuosas, puede ser necesario mantener ciertos grados de
inspeccin final, ahora, sin embargo, la inspeccin tiene como finalidad el
separar el producto defectuoso.
4.2.4.6

Control y reduccin de costos mediante el control estadstico

de procesos.

15

Resultante de los diversos factores que se interrelacionan en los procesos

productivos, suelen determinados nivel de costos para la generacin de los
productos o servicios. As pues bajo ciertas condiciones, y en tanto y en cuanto,
no se modifiquen aspectos fundamentales como pueden ser las variaciones en
los precios de las materias primas, el costo salarial, los mtodos de produccin,
las caractersticas del producto y las maquinas utilizadas, entre otras, el costo
promedio en la produccin de un bien o servicios evolucionara en el tiempo
entre ciertos lmites que expresan la capacidad del proceso de generar output
dentro de un determinado nivel de costes.
Si el costo de un producto es la resultante de la combinacin de factores dentro
de un marco sistemtico, es pues necesario conocer cules son esos factores y
cmo funciona el sistema de forma tal de poder ejercer un mejor control de los
14 (prat, 2000)
15 (lefcovich, control y reduccion de costos mediante el control estadistico de
procesos , 2009)

30

procesos y de los costos que esto originan, como as tambin poder acceder a
sucesivas reducciones de costos que hagan ms competitiva a la organizacin.

(Imagen 4.2.4.6 reduccin de costos)

16 (lefcovich, control y reduccion de costos mediante el control estadistico de

procesos , 2009)