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Anlisis
Organizacional
Universidad Virtual de Quilmes
Trabajo Prctico 1 AU174

Rodriguez Nieto, Analia Paola

INTRODUCCION
El inters del presente trabajo se centra en el estudio de una
organizacin, situada en el departamento de Maip, provincia de Mendoza.
Lo expresado tiene como propsito mirar criticamente la organizacin
Olivcola Maguay, que se define como una compaa cuyo objetivo es
destacar la calidad y la pureza del aceite de oliva.
La provincia de Mendoza lider la produccin hasta 1997, momento
en que La Rioja asumi dicho rol. De este modo, la provincia de Mendoza
ofrece un escenario alentador para la instalacin de pequeas y medianas
empresas dedicadas a la industria olivcola.
En primer lugar, se llev a cabo una revisin bibliogrfica y on-line
con el fin de alcanzar los distintos conceptos que nos permiten realizar un
buen anlisis organizacional.
En segundo lugar, se realiza un anlisis de la empresa olivcola
Maguay.

Capitulo 1: DIRECCION ESTRATEGICA

La direccin estratgica es generalmente interpretada como un
proceso efectuado por todo tipo de organizacin. Cabe aclarar que dicho
proceso tiene la propiedad de ser nico para cada entidad.
Se puede dividir en cinco grandes subprocesos:

Desarrollo de la misin y visin.

Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin.
Anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin.
Formulacin y seleccin de estrategias fundamentales.
Implementacin y retroalimentacin de la estrategia.

A- La primera etapa en el proceso de direccin estratgica requiere estar

en condiciones de responder el siguiente interrogante: Cul es nuestro
negocio y cul debera ser? Hacia esto apunta el concepto de misin de
la organizacin. Una declaracin de misin define la direccin futura de
la organizacin y sirve como concepto gua para lo que sta har y lo
que llegar a ser. La declaracin de la visin responde a la pregunta:
En qu nos queremos convertir?, es el primer paso en la direccin
estratgica, y precede incluso a la declaracin de la misin.
B- El objetivo primordial del anlisis del ambiente externo de la
organizacin es el de detectar y cuantificar las oportunidades y
amenazas que podran afectar el rumbo o el futuro propio de la
organizacin. Ello implica considerar los tres contextos bsicos: el
industrial o sectorial, el nacional y el global o mundial. Las
oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y
acontecimientos econmicos, sociales, culturales, demogrficos,
ambientales, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y
competitivos.
C- En esta etapa del proceso se apunta a detectar las fortalezas y
debilidades en recursos, capacidades y habilidades con los cuales la
organizacin se desempea. Del anlisis interno y externo surge una
sntesis que se resume en un importante instrumento: la matriz FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Esta matriz servir
de fundamento para la formulacin y la seleccin de las estrategias
fundamentales. Las fortalezas y debilidades internas son las actividades

que una organizacin puede controlar y cuyo desempeo en muy bueno

o muy malo. Estas actividades estn relacionadas con la administracin,
marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones,
investigacin y desarrollo y sistemas de administracin de informacin
de una empresa.
D- El anlisis FODA da lugar a la posibilidad de formular estrategias
alternativas, las cuales deben analizarse y compararse, para evaluar sus
resultados y su capacidad para logar las metas predeterminadas. Las
estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo
plazo. El proceso de seleccin requiere identificar el conjunto respectivo
de estrategias que mejor le permitan a una empresa sobrevivir y
prosperar en el ambiente competitivo y de vertiginoso cambio.
Las alternativas estratgicas generadas se corresponden con los
siguientes niveles:
Nivel funcional
Nivel de negocio
Nivel global o ambiental
Nivel corporativo
E- La implementacin de la estrategia consta de cuatro etapas:
Eleccin de una estructura organizacional apropiada
Diseo de sistemas de control
Ajuste entre la estrategia, la estructura y los controles
Manejo del conflicto, las polticas y los cambios.
EL CONDUCTOR ESTRATEGICO
Una definicin puntual de liderazgo estratgico: se comprende como
la habilidad de entramar una visin estratgica de la organizacin y la
capacidad de motivar a los dems a trabajar esa visin.

Modelos de estrategas

1- Estratega comandante
Actor racional. El modelo del comandante le otorga mayor
preponderancia al diseo que a la ejecucin de la estrategia, al anlisis que
a la accin. Utiliza la informacin como demostracin de poder. El estratega
tiene informacin amplia sobre debilidades y fortalezas internas y de las
oportunidades y amenazas del entorno.
2- Estratega del cambio
Arquitecto. El estratega considera la implantacin directamente, no
slo transfiere la voluntad estratgica a los dependientes, sino que se
dedica y trabaja personalmente en toda la etapa de implantacin. En este
modelo, las sugerencias y modificaciones estratgicas han sido transmitidas
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y decididas de alguna forma y ahora se trata de que el estratega debe

lograr que la organizacin las instrumente y efectivice.
3- Estratega colaborador
Coordinador. El director general aplica el trabajo en equipo y la
dinmica de grupo, funciona como coordinador y trata de estimular el
surgimiento de ideas de equipo. El estratega se preocupa por cmo lograr
que el grupo de responsables de alta direccin trabaje conjuntamente para
desarrollar una buena serie de metas y estrategias y se comprometan con
ellas. En este modelo, el compromiso con la estrategia, permite superar los
problemas de motivacin que son muy convenientes en ambientes
complejos y dinmicos.
4- Estratega cultural
Entrenador. Tiene como desafo cumplir un objetivo: que la
organizacin, en su totalidad, se comprometa con las metas y estrategias
institucionales. Este modelo empieza a romper la brecha que separa a los
pensadores de los actores.
Caractersticas y habilidades del estratega

Visin

Los lideres fuertes parecen tener una visin de hacia dnde se dirige
la organizacin.

Compromiso

Un lder con mucha fortaleza es quien demuestra compromiso

personal con la visin corporativa.

Mantenerse bien informado

Los lderes no deben trabajar abstrados del entorno.

Estar dispuesto a delegar poder

Los buenos lderes son capaces de delegar hbilmente.

Astucia poltica

Los buenos gerentes generales tienden a ser astutos polticamente.

EL AMBIENTE GENERAL: SEGMENTACION

SEGMENTOS AMBIENTALES
El segmento demogrfico: tiene como variables de anlisis el tamao,
edad, estructura, distribucin geogrfica, combinacin tnica y distribucin
de los ingresos de la poblacin.
El segmento econmico: se refiere a la naturaleza y direccin de la
economa en la que la empresa compite o podra competir. En este sentido
se aborda el anlisis de informacin macroeconmica vinculada a la
situacin de las cuentas nacionales y de datos macroeconmicos ms
cercanos a las actividades y empresas relacionadas directa o indirectamente
con la organizacin.
El segmento poltico/ legal: est conformado por la plataforma sobre
la cual la organizacin y su grupo de inters compiten por los servicios y los
recursos a brindar, se trata del cuerpo de leyes y reglamentos que
coordinan y regulan estas interacciones.
El segmento tecnolgico: incluye las instituciones y actividades que
participan en la creacin de nuevos conocimientos bsicos y la conversin o
transferencia de estos en nuevos conocimientos aplicados a desarrollar
insumos, productos, procesos y materiales innovativos.
El segmento global: incluye los mercados mundiales existentes y los
nuevos que se encuentran en constante cambio, as como los eventos
polticos internacionales importantes y las caractersticas institucionales y
culturales crticas de los mercados mundiales relevantes.
EL AMBIENTE ESPECFICO: El ambiente industrial y el Modelo de las
5 fuerzas de Porter.
El ambiente especfico o microambiente es el que rodea y se
interrelaciona en forma directa con la organizacin, es una parte del
ambiente general, son parte del microambiente:
Los clientes
Los potenciales clientes
Los competidores
Los proveedores
Los organismos de contralor
La localizacin geogrfica
El ambiente industrial es ms especfico y es donde se desarrolla la
competencia y donde podemos ver como actual el modelo de las cinco
fuerzas diseado por Porter.
La industria: es un grupo de empresas oferentes, de productos o
servicios que son sustitos cercanos entre s. Los sustitutos cercanos son
productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del
consumidor.
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El marco terico desarrollado por Michael Porter se concentra en las

cincos fuerzas que generan la competencia dentro de la industria.
1- El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores.
2- El grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una
misma industria.
3- El poder de negociacin de los compradores.
4- El poder de negociacin de los proveedores.
5- La proximidad de sustitutos para los productos de una industria.
ANALISIS DE LOS COMPETIDORES
El proceso de anlisis de los competidores se utiliza para determinar,
entre otros aspectos:
Lo que motiva al competidor, segn lo demuestran sus objetivos
futuros.
Qu hace actualmente y qu puede llegar a hacer en el futuro el
competidor, segn lo revela su estrategia actual.
Qu piensa el competidor de s mismo y de la industria, segn lo
demuestran sus capacidades.
Inteligencia competitiva: es el proceso de obtener la informacin y
los datos en forma tica, a fin de conocer los objetivos, estrategias,
suposiciones y capacidades de sus competidores. Las tcnicas de
recopilacin que se consideran legales y ticas incluyen obtener la
informacin que est al alcance del pblico, asistir a ferias y exposiciones
para obtener folletos de los competidores y presenciar sus exposiciones de
productos, entre otros.
ELEMENTOS FORMADORES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva de las organizaciones est determinada por
las capacidades, habilidades y recursos, y que uso de ellas hace la gerencia.
Eficiencia, calidad, capacidad de satisfacer al cliente e innovacin son
elementos importantes para el logro de una ventaja competitiva.

Eficiencia. (posibilita reduccin de costos)

La eficiencia se mide por el costo de los insumos y factores

necesarios para generar un producto determinado. Se obtiene a travs de la
bsqueda de la combinacin ptima entre insumos y factores que da lugar a
la minimizacin de los costos. Cuanto ms eficiente sea una empresa,
menor ser el costo unitario de elaborar determinado producto. Los dos
componentes de la eficiencia ms importantes para la mayora de las
empresas son la productividad del trabajador y la productividad del capital.

Calidad.

Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el

sentido de que desempean la funcin para la cual se disearon y la
ejecutan bien. El logro de la calidad superior genera un impacto doble de la
ventaja competitiva. Por un lado, la reputacin incrementada, en trminos
de confiabilidad, por un mayor nivel de calidad permite a la empresa cobrar
un precio superior por su producto. A su vez, la eliminacin de
imperfecciones en los procesos de produccin da lugar a aumentos de
eficiencia y productividad y, por lo tanto, a una disminucin de los costos.

Capacidad de satisfaccin al cliente

Para lograr una capacidad superior de satisfaccin de las necesidades

del cliente, una empresa debe proporcionar exactamente lo que l desea en
el momento que lo necesite, siempre y cuando no se comprometa con esto
la rentabilidad a largo plazo de la empresa. Cuanto ms cumpla la empresa
con la satisfaccin de sus clientes, mayor ser la lealtad a la marca que
podr obtener. Este factor, permitir establecer un precio superior de sus
productos o vender ms bienes y servicios a sus clientes. De una u otra
forma, la organizacin estar obteniendo una ventaja competitiva.

Innovacin superior

Puede generar precios mayores o disminuir los costos unitarios.

En conjunto estos cuatros factores crean una ventaja de bajo costo o
de diferenciacin y posibilita superar el desempeo de sus competidores.

Capitulo 2: OLIVICULTURA
1- Provincia de Mendoza

El olivo es uno de los cultivos ms destacables en la provincia de

Mendoza, ha crecido histricamente junto a las actividades vitivincolas.
En Mendoza, casi el 60% de la superficie implantada, corresponde a
variedades que se destinan a la preparacin de aceitunas en conservas,
debido a la gran demanda de importadores mundiales, mientras que ms
del 20% se orienta a la produccin de aceite de oliva. El 16% restante de la
superficie olivcola se encuentra implantada con variedades doble propsito.
Del aceite de oliva producido en Mendoza, ms de un 55% se destina
a la exportacin. Los dos principales destinos son: Brasil y EEUU.
La distribucin de la superficie de olivo destinada a la elaboracin de
aceite en la provincia es la siguiente: una participacin del 51% de la zona
Sur, un 18% del Gran Mendoza, la zona Este con un 18% y la zona Noreste
con un 13%.
La principal zona de produccin se encuentra en el departamento de
Maip, siguiendo en orden de importancia: Rivadavia, Junn, San Rafael,
San Martin, Guaymalln, Lavalle y Lujn. Fue hasta hace unos aos la
principal provincia olivcola del pas. Hoy se encuentra en el cuarto lugar de
hectreas cultivadas, luego de Catamarca, La Rioja y San Juan.
2- Olivcola Maguay
Es una empresa familiar iniciada en 1920, dedicada a la
agroindustria. Est ubicada en el distrito de Russell, departamento de
Maip, provincia de Mendoza, Argentina, donde cuenta con 100 ha de olivos
y una plante de elaboracin de aceitunas en conserva.
La poltica de desarrollo agroindustrial se basa en ocasionar el menor
impacto ambiental. Las condiciones climticas y del suelo, la antigedad del
olivar, su cuidado y el del entorno permiten obtener una materia prima de
excelente calidad, constante y sostenible en el tiempo.
Actualmente llevan adelante a la empresa los cinco integrantes de la
familia, pap, mam y tres hermanos, habiendo pasado ya por dos
generaciones anteriores.
Es una de las primeras olivcolas boutiques de la provincia de
Mendoza.

2_1- Negocio

Venta de aceitunas verdes y negras en conserva. Hace dos aos se

comenz con la elaboracin y comercializacin de aceites de oliva extra
virgen varietales y blends.
Adems de la comercializacin (negocio que nos centraremos en el
presente trabajo), tambin se realizan otro tipo de actividades de inters,
relacionadas con el arte, el turismo y la cultura.
2_2- Visin
Ser lder de mercado en produccin de aceites de oliva extra virgen
satisfaciendo los ms altos estndares de calidad y expandirse a mercados
internacionales.
2_3- Misin
Producir los mejores aceites de oliva extra virgen, teniendo como
base la calidad y los sabores que dar un diferencial nico que identifique a
la empresa y, a la vez, la haga ms competitiva, alcanzando y manteniendo
un liderazgo en el mercado argentino, para luego proyectarse al mercado
internacional.
2_4- Problema a resolver o a enfrentar
Al igual que la mayora de los sectores productivos de la provincia, el
olivcola hace tiempo sufre la baja rentabilidad, lo que llev a que la
actividad se debilite. Cabe aclarar que hace unos cuatro aos atrs Mendoza
era el primer productor de aceitunas de la Argentina: hoy est en cuarto
lugar.
En conjunto con la baja rentabilidad, Olivcola Maguay nota como
perjudicial el arribo de aceitunas de las provincias del Norte. Esta es una
competencia desleal ya que en aquellas regiones el costo de produccin es
mucho ms bajo. En esa zona la cosecha est mecanizada y cuentan con
una tecnologa mayor.
El retraso cambiario que se ha experimentado en el pas durante los
ltimos aos sumado a los incrementos en la carga tributaria, los salarios,
transporte y problemas en la importacin de insumos, ha ido configurando
un escenario claro y constante deterioro en los niveles de competitividad de
las empresas del sector.

Anlisis de la situacin

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Entorno Macro: Mercado Internacional

El nivel de internacionalizacin del aceite de oliva es bajo, aunque en
crecimiento, solamente el 20% de la produccin se comercializa
internacionalmente, as que este mercado se define como de autoconsumo.
Por este motivo, es que los productores se han visto protegidos
histricamente de violentas fluctuaciones de precios.
Entorno Macro: Mercado Local
Con la aplicacin de la ley de diferimientos impositivos, durante los
primeros aos de la dcada de los 90 comenzaron a plantarse olivos en
regiones donde anteriormente resultaba prohibitivo por la dimensin de las
inversiones que involucraban.
En la industria de extraccin de aceite de oliva la calidad de la
materia prima es la principal condicionante de la calidad del producto final.
Tradicionalmente Argentina responda a una estrategia de produccin
liderada por la cantidad y no por la calidad. Sin embargo, actualmente el
progresivo ingreso en mercados demandantes de productos de calidades
acordes a la norma COI, provoc un cambio en la tendencia hacia una
estrategia comercial que prioriza la calidad y la variedad de la aceituna
adquirida.
Consumo Interno
Argentina es un pas primordialmente consumidor de aceite de
semillas, en especial de girasol. Actualmente el consumo aparente total del
sector aceitero ronda los 16 Kg./hab.ao.
Sobre la base de las estimaciones para los prximos aos, el
consumo interno se fij entre 18.000 y 30.000 ton. de aceite de oliva para
los aos referidos, con lo cual el mercado interno pasara a ser un
componente importante dentro del mix de comercializacin de las
empresas.
En el pas existen ms de 70 empresas dedicadas a la extraccin de
aceite de oliva, las cuales producen sus propios aceites y/o trabajan a
facn. Por esta razn, la cantidad de oferentes supera los 200, muchos de
los cuales son pequeos comercializadores.
Hasta hace dos aos atrs, el 60% del mercado era abastecido por
empresas que no producan sino que fraccionaban.

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Desde esta perspectiva, Aceites Maguay posee como meta posicionar

sus productos en un segmento diferenciado del mercado seleccionado
atendiendo principalmente las siguientes variables:

Geogrficas: en la actualidad Mendoza (principalmente: Ciudad,

Maip, Godoy Cruz, Lujn y Guaymalln. Proyectndose a largo
plazo a mercados internacionales: Chile y Brasil.
Demogrfica: familias, mujeres y hombres mayores de treinta
aos.
Socio-econmico: nivel medio-alto.
Socio-cultural: comprador con base a conocimiento gourmet, de
las ventajas culinarias y beneficios del producto para la salud.
Tecnolgico: obtener maquinarias para lograr la cosecha de las ha
de olivo. Estas ayudas mecnicas van a complementar y
jerarquizar a la mano de obra, ya que tendrn un aumento de
productividad y labores realizadas en tiempo y forma. Adems que
posibilita una reduccin significativa del costo medio de la
cosecha.
Poltico-legal: se refiere a la legislacin y la institucionalidad que
promueve retarda el cultivo y la industria.
Entorno econmico: Mendoza es la cuarta provincia con mayor
cantidad de hectreas cultivadas de olivo. La olivicultura, sin duda,
se ha convertido en una de las actividades principales de la
provincia. Cada vez hay mayor demanda de este producto, tanto
en el mercado interno, como tambin internacional. Mendoza
debera aprovechar que posee una zona privilegiada para el cultivo
del olivo, debido a las excelentes condiciones de clima y suelo,
para potenciar esta actividad y convertirla en una de las
actividades protagonistas de nuestra provincia.

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3- 4 Situacin problema con el enfoque de las cinco fuerzas

Se realiz el anlisis teniendo en cuenta el esquema planteado por
Porter en su obra estrategia competitiva ao 1982. Bajo este anlisis se
busc dar respuesta a las siguientes preguntas:

Quines son nuestros competidores actuales?

Existen pocas o muchas barreras de entrada a esta industria?
Qu sustitutos existen para nuestro producto o servicio?
La compaa dependera demasiado de proveedores poderosos?

Los competidores de la organizacin conforman un grupo relevante

por diversos factores: comparten el mismo macro entorno, la cantidad de
marcas supera las 90, entre empresas productoras y fraccionadoras. Las
marcas lderes en la distribucin minorista son: Lira, Cocinero, Mazzola, San
Juan de los Olivos y Oleovita. En la venta directa a restaurantes hay un
abanico muy amplio de marcas. Hasta hace 2 aos el 60% del mercado era
abastecido por empresas que sin ser productoras fraccionaban aceite.
En Mendoza, se encuentran registradas alrededor de 150 empresas
olivcolas, las cuales estn distribuidas principalmente en el Gran Mendoza
(53%) y en zona Este (38%) y, con una participacin menor, en las zonas
Norte (4%) y Sur (5%).
Maguay considera como competidores significativos a empresas que
se ubican en la provincia de Mendoza ya que apuntan al mismo mercado y
las caractersticas de sus productos son similares, como as tambin, las
estrategias de validacin de calidad.
Principales Competidores dentro de la provincia:

Elia: ubicado en el departamento de Las Heras de la provincia de

Mendoza.
Olib: la finca est ubicada en el departamento de Lavalle,
provincia de Mendoza.
Zucardi: situada en el este mendocino.
Pasrai: ubicada en Russell Maip Mendoza.
Olivcola Simone: ubicada en Russell Maip Mendoza.

Sustitutos:

Ac. De Oliva de diferentes variedades de aceitunas.

Ac. De semilla y/o girasol.

Barreras de Entrada:
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Los pases tradicionalmente olivcolas cuentan con determinadas

condiciones climticas que favorecen el desarrollo de distintos tipos de
variedades de olivos. En Argentina el desarrollo de esta industria est
condicionado por el clima local.
Otra condicin climtica que acta como una barrera de entrada es la
provisin de agua, dado que la regin cuyana se caracteriza por un clima
seco, una condicin clave es que el sistema de riego debe funcionar
perfectamente para que no haya problemas en las cosechas siguientes.
Otra barrera de entrada se vincula a la mejora en la productividad a partir
de la integracin vertical. El sector olivcola se caracteriza por relaciones
contractuales de corto plazo, lo que induce cierta volatilidad en la relacin
productor - cliente, de aqu la importancia de la integracin vertical,
estableciendo adems criterios mnimos de calidad a partir de un mayor
control.
Los nuevos requerimientos de mecanizacin, tanto para la produccin
de aceite de oliva como para aceitunas de mesa, supone una inversin
inicial cercana al milln de dlares, lo que desincentiva a nuevos agentes
que no logran modernizarse a tiempo o que consideraban entrar en el
mercado olivcola.
Proveedores: tanto para el sector primario como industrial.

De insumos.
Servicios de apoyo.
Maquinarias e implementos.

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5- Tipo de liderazgo
Al ser una empresa familiar la primera generacin y sus sucesores
suelen tener una visin idealizada de ella, al ser la tercera generacin
requieren, en la mayor parte de los casos, el consenso de varios familiares
socios.
Limitaciones: surge de las relaciones duales (esposa-esposa, sociopadre, socio-madre, etc.). El nudo ms conflictivo y el que desata mayores
problemas en el seno familiar son los sucesores. Otro problema recurrente
es el apostar por la experiencia prctica antes que la acadmica, esto
implica que los problemas sean resueltos de manera artesanal y casera.
El estratega es este caso es colaborador: hay una sinergia que los
han logrado con sus padres para emprender nuevos negocios, dirigir mejor
la empresa y por el compromiso que los empleados siguen manteniendo por
la empresa.
Los obstculos comunes a la comunicacin suelen ser los temas tab,
es decir, aquellos de los que no se suele hablar por temor a que el otro se lo
tome a mal. Algunos ejemplos, ms comunes son: el mal desempeo de un
hermano o, peor an, del hijo de un hermano, en el caso que debieran
tomarse medidas al respecto.
6- Ventaja Competitiva Organizacional (ver Capitulo 1)
La ventaja competitiva de las organizaciones est determinada por
las capacidades, habilidades y recursos.
Eficiencia, calidad, capacidad de satisfacer al cliente e innovacin son
elementos importantes para el logro de una ventaja competitiva.

Eficiencia. (posibilita reduccin de costos)

La eficiencia se mide por el costo de los insumos y factores

necesarios para generar un producto determinado. Estn permanentemente
trabajando sobre los costos ya que la empresa se propone ser el productor
de menor costo en el mercado. Mantener el costo ms bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas es la base de la estrategia.

Calidad.

La manufactura de aceitunas es de la ms alta calidad para que los

clientes puedan apreciar el sabor y aroma natural de los productos.
Consideran la calidad como una obligacin y responsabilidad de todos
estableciendo y manteniendo un Sistema de Gestin de la Calidad que
cumpla con los requerimientos de la norma ISO 9001:2000 y que ser
monitoreado por la direccin, plenamente involucrada con este proceso.

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Capacidad de satisfaccin al cliente

Es una empresa que cumple en tiempo y forma con la entrega de sus

productos. Tiene un valor de pensar y sentir como consumidor. Capaz de
aportar valor permanente a los procesos productivos: envasado,
extensiones de lnea, packaging, etc.; circuitos internos: intercambio de
opiniones, trabajo de equipo en reuniones que generando reuniones que
desarrollen el pensamiento lateral, la innovacin y la colaboracin para
brindar un circuito eficiente y un buen servicio al cliente.

Innovacin superior

La eficientizacin de recursos har mejorar continuamente la

rentabilidad de la organizacin, de tal manera de ofrecer mejores precios al
cliente, sin descuidar la calidad ptima de nuestros productos.
7- Conflictos ms comunes

Superposicin de dos sistemas: familia y empresa.

Sistema excesivamente personalizado
La emotividad
En algunos casos aparece el no saber delegar
Comunicacin bastante informal
Los estilos de direccin del padre y de los hijos no suelen coincidir.
Etc.

8- Anlisis FODA

Fortalezas.
Excelente calidad de aceites.

Rpida adaptabilidad a los cambios en los requerimientos de

clientes.
Realizacin de estudios de mercado y de la competencia.
Una de las primeras olivcolas boutiques de la provincia.
Condicin agro-climtica (especial para aceites)
Buena calidad en la oferta de aceitunas en conserva.
Gran estabilidad del aceite virgen.
Experiencia de tradicin de los productos mendocinos en la
produccin primaria e industrial.

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Reconocimiento de las bondades y los beneficios para la salud

derivados del consumo de aceite de oliva por parte del consumidor
promedio.

Oportunidades

Aumento del consumo debido a la gran cantidad de comidas

gourmet elaboradas con aceites de alta calidad.
Mayor preocupacin por parte de los consumidores por su salud.
El aceite de oliva aporta muchos beneficios para una vida ms
saludable.
Auge del turismo en Mendoza.
Promocin del consumo por parte del COI.
Posibilidad de ampliacin de la plantacin.
Potencial crecimiento del mercado interno y regional.
Posibilidad de utilizar el tren transandino para exportaciones.

Debilidades

Alta incidencia del granizo en la zona y poca incorporacin de la

maya antigranizo.
Deficiente estrategia de marketing.
Alto costo de las cargas sociales en los empleados rurales.
Necesidad de un precio de referencia todos los aos acorde a los
mercados internacionales.
Poco poder de negociacin.

Amenazas
Aumento de la inflacin del pas.
Aumento de los costos de insumos.

Competencia: adems de la competencia especfica del sector

olivcola, encontramos gran parte de bodegas que se estn dedicando
tambin a la elaboracin de aceite de oliva.
Producto sustituible por otro tipo de aceites.

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Falta de mano de obra.

Heladas tardas.
9- Conclusin
La actividad olivcola se encuentra actualmente en un estado
positivo y se pronostica un buen futuro para su desarrollo en los
prximos aos.
Los nuevos proyectos de la empresa apuntan mayoritariamente a
satisfacer la demanda internacional, aprovechando que el aceite de
oliva mendocino puede competir en contra estacin contra los
grandes productores
Por medio de lo expuesto, se concluye con la idea de que existe un
mercado que cada da se orienta ms al consumo de aceite de oliva,
las personas estn cada vez ms preocupadas por consumir
productos saludables.
Adems se considera que la solucin a la situacin problema, no
pasa por rebajar los salarios o devaluar, sino por mejorar la
integracin y la competitividad de los distintos eslabones de la cadena
olivcola.
Por ejemplo uno de los instrumentos que mejorara la
competitividad del sector olivcola, o al menos reducira la tendencia
negativa en materia de rentabilidad empresarial, sera la eliminacin
de las retenciones que gravan las exportaciones de las aceitunas en
conserva y el aceite de oliva.

ANEXOS

CARACTERIZACIN GEOGRFICA DE LAS REGIONES PRODUCTIVAS DE MENDOZA

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Distribucin de la superficie con olivo por regin, en hectreas, en la provincia de Mendoza,

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