Captulo 7 Robbins & Coulter.

Fundamentos de planificacin
Carolina Isabel Abarca Vivanco. Estructuras sociales y organizacin.
Definicin.
Planificaci
n:

Propsitos
de la
planificaci
n.

Caractersticas.
Proceso que incluye la definicin de los
objetivos o metas de la organizacin, la
determinacin de una estrategia general para
alcanzar esas metas, y el desarrollo de una
jerarqua completa de planes para integrar y
coordinar las actividades.
Se definen los objetivos especficos que
abarcan un periodo de varios aos. Se
presentan por escrito para que los conozcan
todos los miembros de la organizacin. Se
realizan programas de accin especficos para
el logro de los objetivos. Se definen con
claridad la ruta que desea seguir el gerente
para la conduccin de la meta. (Desde donde
estoy hasta donde quiero llegar).

Clasificacin.
Formal: Ac solo hablaremos de este tipo de
planificacin. Se definen objetivos especficos que
abarcan un periodo de varios aos. Se presentan por
escrito para que sean conocidos por todos los
miembros de la organizacin.
Informal: Nada se registra por escrito y el grado en
que los objetivos se comparten con otras personas
de la organizacin es escaso o nulo. Se realiza en
negocios pequeos. La planificacin carece de
continuidad y carcter general.

Se planifica para:
- Ofrece una direccin en gerentes y empleados.
Cuando los empleados saben hacia donde se
dirige la empresa se coordinan las actividades
y hay un aumento de colaboracin y trabajo en
equipo. Sin planificacin los departamentos
podran trabajar con propsitos antagnicos y
se impedira el trabajo eficiente. Establece un
esfuerzo coordinado.
- Reduce el impacto del cambio. Reduce la
incertidumbre. Aclara las consecuencias de los

Planificaci
ny
rendimient
o.

Las reseas del rendimiento de las

organizaciones que hacen planes formales,
son positivas, pero no debemos tomarlas
ciegamente como una garanta del xito de la
planificacin.

Ideas
errneas
sobre la
planificaci
n.

Ideas errneas sobre la planificacin y

solucin al malentendido.

acatos de gerencia.
- Minimiza el desperdicio y la redundancia.
Detectndolo a tiempo. Cuando los medios y
los fines se vuelven claros, la ineficiencia se
vuelve obvia y puede ser corregida o
eliminada.
- Establece los estndares que se usarn para el
control.
Conclusiones:
- La planificacin formal se asocia a ganancias
ms altas, mayor rendimiento sobre el activo y
otros resultados financieros positivos.
- La calidad del proceso por el mayor
rendimiento debido a la planificacin, logra un
aumento en el grado de detalle de la
planificacin.
- En los estudios donde la planificacin formal
no condujo a un rendimiento ms alto, el
culpable fue el ambiente y la incertidumbre
ambiental. (Reglamentos gubernamentales,
sindicatos poderosos y otros.)
Cuando la planificacin es inexacta es slo una
prdida de tiempo para el gerente.
El resultado final de la planificacin es solo un
propsito. Obliga a los gerentes a reflexionar sobre lo
que deben hacer y cmo lograrlo.
La planificacin va en contra del cambio.
Los gerentes practican la planificacin para preveer
los cambios y desarrollar la respuesta ms eficaz
frente a ellos.

Tipos de
planes.

Amplitud

Estratgico
s
Operaciona
les

Marco
tempo
ral
A largo
plazo
A corto
plazo

Especifici
dad
Direcciona
les
Especfico
s

Frecuen
cia de
uso
De uso
nico
Permane
ntes

La planificacin reduce la flexibilidad.

La planificacin implica asumir un compromiso. Tiene
que haber una actividad continua. Algunos planes
pueden ser ms flexibles que otros.
Estratgicos vs Operacionales.
Estratgicos: planes aplicables a toda la
organizacin, establecen objetivos generales de la
misma e intenta posicionar a sta en funcin de su
ambiente. Semanales, mensuales y diarios. Formulan
la creacin de objetivos.
Operacionales: planes que especifican los detalles
de cmo debern lograrse los objetivos generales.
Tres a ms aos. Suponen la existencia de un
objetivo. Especficos. Definen la forma de alcanzar el
objetivo.
Existen tres diferencias entre ambos tipos de planes:
- Marco temporal.
- El alcance.
- El hecho de que incluyan o no un conjunto
conocido de objetivos organizacionales.
Corto plazo vs largo plazo.
A medida que los ambientes externos se vuelven
ms inciertos, la definicin de largo plazo ir
cambiando.
Largo plazo: marco temporal se prolongue por ms
de tres aos.
Corto plazo: los que abarcan un ao o menos.
Intermedio: perodo entre ambos extremos.
Especficos vs direccionales.
Se prefieren los planes especficos a los

Factores de
contingencia
de la
planificacin
.

Los planes a largo plazo son apropiados en

algunas situaciones, pero en otras no.
Tambin en algunos casos los planes
direccionales son ms eficaces que los
especficos. Las situaciones son las
contingencias.
- Nivel de organizacin.
- Grado de incertidumbre.

direccionales.
Planes especficos: tiene objetivos definidos. No
existe ambigedad ni problema alguno de errores de
interpretacin. Requieren claridad y sentido de
previsibilidad que frecuentemente no existen.
Planes direccionales: se usan cuando la
incertidumbre es alta y la administracin debe ser
flexible para responder a posibles cambios
inesperados. Definen guas de tipo general. Brindan
un enfoque, pero no obligan a los gerentes a
perseguir sus objetivos. Existe una flexibilidad
intrnseca. Se sacrifica la claridad.
Frecuencia de uso.
Plan de uso nico: plan elaborado para aplicarse
en una sola ocasin, de acuerdo con las necesidades
de una situacin nica, y se crean en respuesta a las
decisiones no programadas de los gerentes.
Plan permanente: proyectos de carcter continuo
que constituyen una gua para las actividades que se
realizan en forma repetitiva. Se crean en respuesta a
las decisiones programadas de los gerentes,
incluyendo las polticas, reglas y procedimientos.
Nivel de organizacin.
Relacin entre el nivel de un gerente y el tipo de
planificacin a realizar.
Alto nivel: planificacin estratgica.
Gerentes de nivel medio. Planificacin operacional
dirigida a la planeacin estratgica.
Gerentes de primer nivel: planificacin
operacional.

Duracin de los compromisos futuros.

Grado de incertidumbre ambiental.

Cuanto mayor sea la incertidumbre ambiental, mas
necesidad habr de que los planes seas direccionales
y que se haga nfasis en el corto plazo. Si se estn
produciendo cambios rpidos o importantes de orden
tecnolgico, social, econmico, legal u otros de tipo
ambiental, los cursos de accin bien definidos y
trazados con precisin tienen ms probabilidades de
perjudicar que de favorecer el rendimientos de una
organizacin. Cuanto mayor sea el cambio, menos
probable ser que los planes correspondientes seas
precisos. Si la organizacin est en un ambiente con
constantes cambios, los gerentes deben ser flexibles
en su planificacin. Los planes por lo tanto abarcan
periodos temporales ms cortos y en ellos es ms
probable que se tome en cuenta un rango de
opciones ms amplio. Las organizaciones han
descubierto que para enfrentar un ambiente
cambiante se requieren respuestas ms flexibles y
rpidas. Los gerente de nivel bajo y medio son los
primeros en percibir el cambio, por lo tanto estn en
mejor posicin de hacer planes. Las organizaciones
bien administradas, dedican menos tiempo a la
elaboracin de planes cuantitativos detallados y
desarrollan mltiples escenarios futuros.
Duracin de los compromisos futuros.
Este factor se relaciona con l marco temporal de los
planes. Si mayor es el grado en que los planes
actuales afectan a los compromisos futuros, mayor
ser el marco temporal para el cual debern hacer

Crticas a la
planificacin
.

La planificacin formalizada adquiri gran

popularidad. La organizacin es quin
determina en qu direccin ir (Meta). Pero los
crticos impugnan algunos supuestos sobre
planificacin.

planes los gerentes. Concepto de compromiso,

los planes de deben prolongar el tiempo suficiente
para dar cumplimento a los compromisos contrados
en el presente. Sin embargo la planificacin para
periodos demasiado cortos o demasiado largos
resulta ineficiente. Se planifica no para decisiones
futuras, sino para el impacto en el futuro de las
decisiones del presente. Las decisiones de hoy se
convierten en compromisos a futuro.
La planificacin puede generar rigidez.
- Encadenar a la organizacin a metas
especficas.
- Cuando los objetivos sean establecidos,
suponen que el ambiente no cambiara.
- Si resulta errnea la suposicin se tienen
problemas.
- No existe actitud flexible, no se descarta el
plan.
- No se es capaz de lidiar con las
externalidades.
- Y concluye en desastre.
No es posible hacer planes para un ambiente
dinmico.
- Es necesario disponer de flexibilidad, y as no
se puede realizar ningn plan formal.
Los planes formales no pueden ser sustitutos de la
intuicin y la creatividad.
- Las organizaciones exitosas son el fruto de la
visin de una persona.
- Despus la visin se formaliza mientras

Objetivos:
Los
cimientos de
la
planificacin
.

Multiplicidad de objetivos.
Objetivos reales vs declarados.
Determinacin tradicional de objetivos.
Administracin por objetivos.

evoluciona.
La planificacin enfoca la atencin de los gerentes
en la competencia de hoy, no en la supervivencia del
maana.
- La planificacin formal tiende a enfocarse en
la mejor manera de capitalizar las
oportunidades de negocios que ya existen
dentro de una industria.
- No permite crear o reinventar una industria.
- Si se fracasa los costos de recuperacin son
enormes.
La planificacin formal refuerza el xito, y por eso
puede conducir al fracaso.
- El xito puede tender al fracaso en un
ambiente de incertidumbre.
- Debido a que no descartan los planes que en
el pasado fueron buenos.
- No se arriesgan a lo desconocido y no se
atreven.
Multiplicidad de objetivos.
No se puede dejar de lado un objetivo por cumplir
otro. Todas las instituciones funcionan en torno a ms
de una meta. Objetivos financieros y estratgicos.
Ninguna medicin puede medir si una organizacin
es exitosa o no. El nfasis en una meta pasa por alto
las otras metas.
- Objetivos financieros: se refieren al
rendimiento de la firma.
- Objetivos estratgicos:
Objetivos reales vs declarados.

Los obejtivos delarados son declaraciones oficiales

de los que una organizacin asegura que sons sus
objetivos, y lo que desea que crean al respecto sus
diversas partes involucradas. Se encuentran en la
carta cosntitutiva de la organizacin, en su informe
nual, en sus anuncios de relaciones plicas o en las
declaraciones pblicas de los gerentes. Con
freceucnai son clonflictivos y muestran una influecnia
excesiva de lo que la sociedad piensa que las
organizaciones deben hacer. Las partes evalan a la
organizacin bajo diferentes criterios. No
necesariamente deben tener relacin con lo que
sucede dentro de ella. Son una ficcin elaborada por
una organizacin para rendir uentas, explicar o
racionalizar sus actos frente a una audiencia en
particular, y no como indicaiones vlidas y fiables de
su verdadero propsito. Se determina por lo que las
personas quieren escuchar.
Los objetivos reales son aquellos que se intentan
alcanzar en realidad, tal como se aprecie al ver las
acciones de sus miembros.
Determinacin tradicional de objetivos.
Determinar los objetivos tradicionalmente sirve para
poner en prctica el control y la direccin ipuestos
por la alta gerencia. El tema central es que dichos
objetivos se establecen en el nivel mas alto de la
jerarqua y despus en submetas para cada uno de
los niveles de la organizacin. La alta gerencia
supone que sabe lo que mas le conviene al ver el
panorama completo. Los objetivos sirven para dirigir,

guiar y en ciertos aspectos, limitar el

comportamiento de trabajo individual de los
empleados. Los esfuerzos del trabajo encauzan hacia
el logro de los objetivos asignados a sus respectivas
reas de responsabilidad. En cada nivel, los gerentes
proveen un significado operacional para esas metas.
Es comn que el resultado final sea que los objetivos
pierdan claridad y unidad a medida que van
descendiendo. Por eso la organizacin debe poseer
una cadena de medios y fines, que vendra siendo
una red integrada de objetivos organizacionales en la
cual los objetivos o fines de nivel ms alto estn
enlazados con objetivos de nivel mas bajo que sirven
como los medios para el logro de los primeros o fine
de mas alto nivel enlazados con objetivos de nivel
mas bajo que sirven como medio para el logro de los
priemros. Las metas en un nivel bajo (los medios)
deben alcanzarse para poder lograr las metas en un
nivel bajo (los fines). Y el logro de las metas en ese
nivel se convierte en el medio para alcanzar las
metas en el siguiente nivel (los fines), y asi
sucesivamente.
Objetivo de alta gerencia,
Mejorar rend. Empresa.
Objetivo del gerente de
Ver una mejora significativa
divisin.
en las ganancias de esta
divisin.
Objetivo del gerente de
Incrementar las ganancias
departamento.
sin importar los medios.
Obejtivo del empleado
No te preocupes por la
individual.
calidad, solo trabaja

rpidamente.
APO.
En lugar de la determinacin tradicional por
objetivos, se aplica APO. Los objetivos especficos de
rendimiento son determinados con los subordinados
y junto a sus superiores. Se evala peridicamente y
se conceden recompensas en funciona los avances
logrados, como elemento motivador.
Peter Drucker. Consiste en 4 elementos:
- Especificidad de las metas.
- Toma de decisiones participativas.
- Periodo explcito.
- Retroalimentacin acerca de desempeo.
Convierte los objetivos generales en objetivos
especficos para las unidades y loa a los individuos
miembros de la organizacin.
Pasos de un APO.
1. Se formulan los objetivos y estrategias.
2. Se asignan los objetivos entre las divisiones y
departamentos.
3. Gerentes de unidad ms superiores
determinan objetivos especficos.
4. Los objetivos especficos son determinados en
colaboracin para todos los miembros del
dpto.
5. Los planes de accin, como se alcanza un
objetivo, son especificados y aceptados por
gerentes y subordinados.
6. Planes de accin son implementados.
7. El avance hacia los objetivos es evaluado

peridicamente. Provee retroalimentacin

correspondiente.
8. El logro exitoso de los objetivos se refuerza
con recompensas.