063 Gestión de Negocios

UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE HONDURAS
VICERRECTORIA ACADEMICA
SISTEMA UNIVERSITARIO DE EDUCACION PRESENCIAL PERIODICO
(SUEPP)
MANUAL
GESTION DE NEGOCIOS
COMPILACION REALIZADA
A SOLICITUD DE LA UMH POR:
LICENCIADA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MASTER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CLEOPATRA ISABEL DUARTE GALVEZ
AGOSTO 2008
GESTION DE NEGOCIOS
VED / UMH
INDICE
CONTENIDO
PAGINA
INTRODUCCIN
DATOS GENERALES DE LA ASIGNATURA GESTION DE NEGOCIOS
METODOLOGA
CAPITULO I: GENERALIDADES Y ENTORNO DE LOS NEGOCIOS
1. DIAGNOSTICO GENERAL DE ENTRADA
2. INTRODUCCION
3. OBJETIVOS ESPECIFICOS
4. TEMAS Y SUBTEMAS
5. GLOSARIO
6. EVALUACION FORMATIVA
7. SUGERENCIAS DE LECTURAS COMPLEMENTARIAS
8. DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA
9. TRABAJO PRACTICO SUGERIDO PARA EL DOCENTE
10. ESTRATEGIA DE ESTUDIO PARA LOS ESTUDIANTES
CAPITULO II: INSTRUMENTOS Y TCNICAS PARA EVALUAR
POSIBILIDADES DE NEGOCIOS. Enfoque Macroeconmico
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9.
10.
DIAGNOSTICO GENERAL DE ENTRADA

INTRODUCCION
OBJETIVOS GENERALES
TEMAS
GLOSARIO
EVALUACION FORMATIVA
SUGERENCIAS DE LECTUAS COMPLEMENTARIAS
DIAGNOSTICO PARCIAL DE SALIDA
TRABAJO PRACTICO SUGERIDO PARA EL DOCENTE
ESTRATEGIA DE ESTUDIO PARA LOS ESTUDIANTES
CAPITULO III: GESTION DE NEGOCIOS

1.
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10.

INTRODUCCION
OBJETIVOS GENERALES
TEMAS
GLOSARIO
PROHIBIDA LA REPRODUCCION DE ESTE DOCUMENTO SIN AUTORIZACION DE VED / UMH
GESTION DE NEGOCIOS
VED / UMH
CAPITULO IV: PLAN DE NEGOCIOS

1.
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10.

INTRODUCCION
OBJETIVOS GENERALES
TEMAS
GLOSARIO
BIBLIOGRAFIA
EJEMPLO DE PLAN DE NEGOCIO
GESTION DE NEGOCIOS
VED / UMH
INTRODUCCIN
Nuevamente estimados estudiantes he tenido el placer de recopilar informacin para
estructurar un conjunto de temas que conforman el contenido de la Asignatura de Gestin
de Negocios. Presento a Ustedes entonces un documento estructurado segn los
lineamientos proporcionados para preparar materiales de estudio bajo la modalidad a
distancia.
Este instrumento consta de cuatro captulos. En el primer captulo se desarrollan temas

de conocimiento general acerca de los negocios, de su entorno sobre cmo propiciar
ideas de negocios. El segundo captulo profundiza el estudio del macro ambiente
econmico, tiene el propsito de que Ustedes finalmente sean capaces de entender las
condiciones econmicas y reaccionen anticipadamente a favor de sus empresas para
aprovechar oportunidades o vencer amenazas y riesgos proactivamente. El tercer
captulo abunda acerca de lo que es planear para los negocios de una manera ms
prctica y menos terica, ya que no nos queda duda que a estas alturas de su recorrido
como estudiantes, sobre planeacin estratgica habrn adquirido amplios conocimientos,
es nuestra intencin que ahora s realicen planeacin y organicen sus empresas o
proyectos de empresas con sentido de futuro y certeza frente al logro real de los mismos.
Finalmente el captulo IV, presenta con detalle el contenido de un Plan de Negocios,
documento importante que se constituye en una gua para desarrollar proyectos de
inversin, ya que recopila una serie de datos que se obtienen a travs de la aplicacin de
diferentes tcnicas que han sido aprendidas en el transcurso de sus estudios, por lo que
el reto es demostrar cunto se ha aprendido y comprobar que lo aprendido es
perfectamente utilizable.
Queda en sus manos un documento y les invito a obtener de l el mximo provecho.
Tambin les invito a realizar lecturas adicionales por medio de bibliografa o de consultas
en el internet sobre los temas abordados.
CONTACTO, para consultas y sugerencias sobre la temtica abordada en este

documento, tanto los estudiantes como los docentes/tutores pueden escribir a la siguiente
direccin / E-mail:
presencial_umh@yahoo.com
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DATOS GENERALES DE LA ASIGNATURA DE

GESTION DE NEGOCIOS
El requisito para cursar esta asignatura es haber aprobado el curso de AIN-312

Formulacin y Evaluacin de Proyectos. Esta asignatura de Gestin de Negocios
formalmente persigue lograr los objetivos siguientes:
1. Conocer la importancia, naturaleza, tipos, entorno y la forma de emprender un

negocio exitoso.
2. Analizar situacin de probabilidad en los negocios para la obtencin del xito.
3. Aplicar procesos de planeacin estratgica para emprender negocios creativos.
El contenido sinttico propuesto es el siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Importancia y naturaleza de los Negocios

Entorno general y especfico de los negocios,
Tipos y fines de negocios,
La probabilidad en los negocios,
Instrumentos y tcnicas para la organizacin de negocios
Herramientas de trabajo para la toma de decisiones del Consejo de
Administracin.
7. Planeacin estratgica para emprender un negocio
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METODOLOGA
Para contribuir con el proceso de aprendizaje de los estudiantes, se recomiendan las
siguientes condiciones metodolgicas a seguir para aprovechar de mejor forma el curso.
De forma puntual se brindan los siguientes lineamientos metodolgicos:
1. Lea en forma global todo el contenido de cada tema, ello le proporcionar una
visin de conjunto del mismo.
2. Estudie el contenido de cada tema por partes (sub-ttulos) y en funcin de los
objetivos especficos.
3. Desarrolle los casos, tareas y autoevaluaciones que se le indican, si no es capaz
de resolverlos positivamente, debe estudiar nuevamente los contenidos.
4. Comente con el tutor sus dudas y aclrelas con l o ella.
5. Debe presentar las prcticas o guas en forma ntida y escrita con lpiz tinta, letra
legible, o en computadora si el tutor as lo requiere.
6. Debe presentarse puntualmente a las sesiones de tutoras, llevar por escrito las
dudas y mostrar disponibilidad para trabajos grupales o individuales que el tutor
desarrolle en el aula.
7. Debe incrementar sus conocimientos consultando otra bibliografa disponible.
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CAPITULO I
GENERALIDADES Y ENTORNO
DE LOS NEGOCIOS
GESTION DE NEGOCIOS
1.
VED / UMH
DIAGNSTICO PARCIAL DE ENTRADA:

1. Comentar cul es su definicin acerca del comercio, as como, del rol de
los negocios en la economa nacional y mundial.
2. Cul es la definicin del Cdigo de Comercio hondureo, de comercio y

de empresa?
3. Comente cmo surgen las ideas de negocios?
4. Explique cmo es una persona emprendedora?
5. Cul es el perfil de un empresario?
6. Cmo se realiza un anlisis del entorno general y especfico de las

empresas? Qu factores se analizan?
7. Cul cree que es el rol del gobierno en el desarrollo empresarial?
2.
INTRODUCCIN
El comercio es un acto definido como la accin de comprar y vender, sin
embargo, algunos cdigos mercantiles insisten en que una empresa comercial es
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aquella que puede producir o comercializar bienes y servicios en todas las

industrias, y que para ello debern estar inscritas en el Registro correspondiente.
La caracterstica econmica de toda empresa es esencialmente capitalista, es
decir la obtencin de utilidades por el uso de recursos. El comercio fabril y
manufacturero es la forma ms tpica de comercio, asimismo, la actividad
bancaria, el transporte y el almacenaje de mercaderas.
La funcin econmica del comercio de trasladar las mercancas desde no tienen
ningn valor a las manos de consumidores en las cules adquieren valor, no
descansa en la mera accin del transporte, sino ms bien la direccin econmica
de ese movimiento, su adecuada distribucin, as como la implcita
movilizacin de capitales y el impacto del crdito bancario asociado.
La funcin principal del comercio es superar las distancias de lugar y tiempo en
que se producen y consumen los bienes. El inicio de un negocio parte de una
idea, idea que es generad por la existencia de una necesidad o problema, o de
una oportunidad. Describir esa idea implica ser observador y creativo.
Un empresario es aquel que impulsa, motiva y dirige las actividades que
conducen a la satisfaccin de necesidades o el aprovechamiento de
oportunidades; es arriesgado, pero con confianza en el logro planeado, no teme
a lo desconocido y est informado ampliamente.
Un empresario es emprendedor, perseverante, organizado, independiente,
dinmico, innovador y audaz. Un empresario debe reconocer quien es su
cliente y sus necesidades. Un cliente se logra cuando se le entrega calidad,
confiabilidad y servicio.
El entorno general y especfico de los negocios est determinado por relaciones
e influencias directas de factores internos y externos. Las empresas son
sistemas que interactan como subsistemas en el macroambiente, en el
ambiente competitivo y en el microambiente, en los mbitos econmicos,
legales, polticos, sociales etc.
Las empresas tambin pueden medir el gado de incertidumbre que enfrentan,
analizando las fuerzas del cambio y la complejidad imperante.
3.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Definir la actividad del comercio.
Describir la profesin mercantil.
Conocer diferentes definiciones del comercio segn diferentes cdigos

en el mundo.
Determinar las diferentes formas del comercio.
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Determinar la importancia econmica de los negocios.
Configurar escenarios propicios para crear ideas de negocios.
Identificar tcnicas para fomentar la creatividad.
Describir la personal ideal de un empresario.
Determinar la importancia de evaluar la incertidumbre del entorno.
Describir el entorno general, especfico y medio ambiental de las

empresas.
Describir cmo Michael Porter, aconseja se realice el anlisis de

ambiente competitivo de los negocios.
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4.
VED / UMH
TEMAS Y SUBTEMAS
CONCEPTO DEL COMERCIO Y DE LA PROFESIN MERCANTIL

Se entiende por comercio en sentido estricto la compra de mercancas o efectos para su
reventa, hecha de modo habitual y sin introducir regularmente modificaciones en la forma
o substancia de dichos bienes.
En derecho mercantil, el concepto del comercio es, no obstante, mucho ms amplio. El art.
l. del Cdigo de Comercio alemn considera tambin como mercantiles aquellas empresas
que modifican o elaboran las mercancas adquiridas y venden los productos de la
elaboracin; las empresas que, sin revestir el mero carcter de artesanas, admiten
mercancas ajenas para su modificacin o transformacin; las imprentas de cierta
importancia, las casas editoriales, los Bancos, las empresas aseguradoras que persigan un
lucro, las de transportes y, finalmente, una serie de profesionales auxiliares del comercio,
como los comisionistas, los transportistas, los almacenistas por cuenta ajena, los agentes y
los mediadores mercantiles.
El art. 2. considera adems como comercial toda empresa que, an cuando no rena el
carcter de las que acabamos de enumerar, lleve consigo por su naturaleza e importancia
una organizacin comercial y la razn bajo la cual gire est inscrita en el Registro
Mercantil. El mismo artculo declara la inscripcin obligatoria para el empresario de esta
clase de negocios.
A esta categora pertenecen, pues, las empresas productoras, las mineras y las de
construccin, as como tambin el comercio en inmuebles cuando se ejerce habitualmente,
por ejemplo: por los Bancos inmobiliarios, y las empresas de parcelacin de terrenos.
Slo las empresas agrcolas y forestales estn excluidas de la esfera comercial por el art.
3. del Cdigo. Si estas empresas llevan anexas otras empresas auxiliares de las que por s
mismas se consideran como mercantiles, el empresario est autorizado, pero no obligado, a
inscribirse en el Registro Mercantil.
Los artesanos y dems personas que hacen negocio en pequea escala slo estn sometidos
en parte al Cdigo de Comercio, no aplicndoseles las disposiciones sobre nombre
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comercial, libros de comercio y apoderamientos. Los gobiernos confederados del Imperio

son los llamados a determinar lo que debe entenderse por grande o pequea empresa.
La caracterstica general de la empresa mercantil es, segn el art. 2. del Cdigo de
Comercio alemn, "la organizacin del negocio en forma comercial". El Cdigo no dice lo
que debe entenderse por tal organizacin; pero por lo visto se trata de una organizacin
anloga a la que acostumbran a tener las empresas enumeradas en el art. 1. Resulta
chocante la exclusin de la Agricultura, pues una empresa agrcola de alguna importancia
exige en la actualidad la misma labor de clculo y la misma escrupulosa contabilidad que
una empresa fabril. Tampoco es peculiar de la Agricultura el no elaborar sus productos a
base de materias primas adquiridas, que saca de la tierra: la misma caracterstica distingue
a la minera y, sin embargo, el Cdigo la incluye, como hemos visto, entre las empresas
comerciales. La situacin jurdica especial de la Agricultura tiene ms bien una base
histrica y obedece tambin, en parte, a los elementos de la economa natural que en ella se
destacan, al paso que las caractersticas actuales de la minera la clasifican dentro de la
esfera del negocio industrial.
Si se pregunta cul sea la caracterstica econmica de un "negocio organizado
comercialmente", habremos de contestar sealando su naturaleza esencialmente
capitalista. Se trata de la explotacin lucrativa de un capital empleado en la empresa, ya en
forma de capital fijo, ya en forma de capital circulante. Constantemente hay que mantener
una relacin exacta entre los diversos componentes del patrimonio de la empresa y el lucro
perseguido. Hay que calcular cuidadosamente el desgaste del capital fijo, los gastos
generales, el coste de las primeras materias y de los salarios, as como las prdidas en
forma de intereses para determinar entonces por medio de recargos sobre el precio de coste
directo o indirecto de las mercancas objeto del negocio, los precios de venta necesarios,
aun cuando limitados por la competencia, para poder dar al capital del negocio su
remuneracin que generalmente ha de ser superior al mero inters normal del dinero. Es
claro que una organizacin comercial de esta clase exige una contabilidad cuidadosa que
permita obtener en todo momento una visin exacta de la situacin del negocio y en la
prctica se han desarrollado sistemas de contabilidad que responden a estas necesidades.
La definicin del comercio en sentido estricto que da el autor se asemeja bastante a la
definicin de la compra-venta mercantil segn el artculo 325 del Cdigo de Comercio
espaol.
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Son actos de comercio, segn el Cdigo de Comercio espaol (art. 2.), "los comprendidos
en este Cdigo y cualesquiera otros de naturaleza anloga". Los actos regulados por el
Cdigo son las operaciones de Bolsa y Banca, cuentas en participacin, comisin,
mandato, depsito, prstamo, compra-venta y permuta mercantiles, transporte terrestre,
seguros, fianza mercantil, letra de cambio, cheque, libranza, vale y pagar a la orden,
efectos al portador, y todo lo relacionado con la navegacin mercante.
Concuerdan con el Cdigo espaol los de Portugal, Servia, Per y El Salvador. El Cdigo
de Comercio italiano, en su art. 3., hace una enumeracin muy detallada de los actos de
comercio (24 nmeros) y aade en el art. 4. que "se reputarn mercantiles todos los
contratos y obligaciones de los comerciantes a menos que sean de naturaleza
esencialmente civil o resulte lo contrario del acto mismo". Segn el art. 6., los seguros de
vida y los de cosas que no sean objetos o establecimientos de comercio slo son
mercantiles para el asegurador. Las cuentas corrientes y los cheques que no provengan de
causa mercantil no son actos de comercio para los no comerciantes. Segn los arts. 632 y
633 del Cdigo de Comercio francs son actos de comercio : la compra-venta de
mercancas para revenderlas o alquilarlas aun cuando se transformen previamente; la
fabricacin, la comisin y los transportes por mar o por tierra; agencias de suministros, de
negocios, establecimientos de venta y espectculos pblicos; operaciones de Banca,
cambio y corretaje; operaciones entre comerciantes y banqueros; la letra de cambio entre
toda clase de personas; toda operacin de construccin o venta de buques; aparejos y
avituallamientos; flete, prstamo a la gruesa, seguro y dems operaciones relacionadas con
el mar.
Segn el art. 1. del Cdigo de Comercio espaol, son comerciantes: "1. Los que, teniendo
capacidad legal para ejercer el comercio se dedican a l habitualmente; 2. Las sociedades
mercantiles o industriales constituidas con arreglo a este Cdigo". El nmero 1 de este
artculo coincide con la mayora de los dems cdigos, exigiendo alguno de ellos, como el
francs, no slo la habitualidad, sino el profesionalismo, mientras que otros, como el
japons, el portugus y el hngaro no exigen ni la habitualidad. Ciertos Cdigos, como el
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japons y el uruguayo, exigen obrar en nombre propio, y otros, como el brasileo, el de

Costa Rica y el argentino, exigen la inscripcin en el Registro mercantil o en el Tribunal de
Comercio. Tambin el antiguo Cdigo espaol de 1829 exiga la inscripcin que, segn el
actual, es facultativa para los comerciantes individuales y necesarios para las sociedades.
A tenor del citado art. 2. del Cdigo espaol, los no comerciantes que efecten un acto de
comercio (por ejemplo, interviniendo, en un contrato de cambio) quedan sometidos a los
efectos del mismo a las leyes mercantiles. Los comerciantes, en cambio, "estn sujetos a
ellas tambin en otros conceptos, como llevando libros de contabilidad en la forma
establecida por los arts. 33 y siguientes y pudiendo ser declarados en suspensin de pagos
o en quiebra.
En caso de duda, dice el art. 3., se presumir comerciante el que anuncie por circulares,
peridicos, carteles, etc., un establecimiento que tenga por objeto alguna operacin
mercantil.
Menos clara es la situacin de las sociedades, pues, segn el art. 1670 del Cdigo civil
espaol, las sociedades civiles pueden adoptar las formas previstas por el Cdigo de
Comercio, en cuyo, caso pueden surgir dudas sobre la aplicacin a dichas sociedades en
ciertos casos, del derecho civil o el mercantil. Esta situacin se presenta tambin en otras
legislaciones, como la de Blgica que contiene este precepto para las sociedades mineras,
Italia que permite a las sociedades civiles tomar la forma annima, de igual forma,
Inglaterra y Suiza, y Francia, que considera sin embargo como mercantiles a los efectos
pblicos a las sociedades civiles con forma annima (1).
Formas del comercio
An cuando toda empresa en la cual se explote un capital digno de mencin necesita de
una organizacin comercial en la forma antes descrita, el comercio en sentido estricto, o
sea el simple comercio de compra-venta, constituye una forma claramente definida y
considerablemente importante de la actividad mercantil que requiere un estudio cientfico
aparte. De las dems formas de esta actividad, la que ms se le asemeja es el comercio
fabril y manufacturero consistente en la venta de mercancas elaboradas con materias
primas o semifabricadas que previamente se han adquirido por compra. Esta clase de
negocios incluye, al lado de la tcnica fabril, la tcnica comercial propiamente dicha, pues
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la compra de las primeras materias y la venta de los productos manufacturados son

operaciones puramente comerciales en las cuales participan los comisionistas, agentes,
intermediarios y la Bolsa de igual modo que en el comercio en sentido estricto. Por esto
puede aplicrsele todo cuanto se diga del comercio de compra-venta, sobre todo si se tiene
en cuenta la tendencia moderna de la industria fabril a comunicar directamente con el
consumidor prescindiendo de la mediacin del comerciante.
De las dems formas de comercio enumeradas por el Cdigo alemn, el negocio editorial
puede asimilarse a la industria manufacturera. Los Bancos se dedican a la compra-venta de
valores y moneda, pero su principal actividad est en la negociacin de crditos que a
duras penas puede calificarse de compra-venta de crdito. La elaboracin de mercancas
por cuenta ajena, como sucede en la industria domstica, no encierra compra ni venta, y no
puede, pues, incluirse en el comercio propiamente dicho ni en la industria fabril. Lo mismo
puede decirse de las imprentas que trabajan por encargo de editores o particulares, aunque
suministren el papel. Las empresas de seguros, si bien acusan algn parentesco con el
negocio bancario, se mantienen alejadas de la actividad comercial. No obstante, la forma
ms antigua del seguro, el martimo, fue originariamente una especie de comercio auxiliar.
El transporte, aun cuando econmicamente distinto del comercio, estuvo al principio
confundido con ste, pues los comerciantes acostumbraban a transportar sus mercancas
por sus propios medios.
Los "mercaderes ismaelitas" atravesaban los desiertos; las naves fenicias, segn cuenta
Homero, llegaban a las islas de Grecia "cargadas de baratijas" para trocarlas contra los
productos del pas. Pero aun en los tiempos modernos disponan los comerciantes de
propios medios de transporte, y slo el desarrollo de los ferrocarriles ha dado lugar al
negocio independiente de transporte terrestre como auxiliar del comercio, mientras que el
transporte martimo, que cada da va desarrollndose ms en el mismo sentido, sigue
ejercitndose por algunos comerciantes en naves propias. El almacenaje de las mercancas
se verificaba tambin hasta hace algn tiempo por los mismos comerciantes en locales
propios; modernamente el alquiler de depsitos para mercancas ha llegado a constituir
tambin una forma independiente de la actividad comercial.
Importancia econmica de los negocios
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AI examinar ms de cerca el comercio en sentido estricto o de compra-venta, se presenta el

problema de si este comercio presta servicios apreciables a la economa y a los
particulares, o si, al contrario, implica una carga innecesaria en perjuicio del consumidor.
A esta pregunta hay que contestar resueltamente en favor del comercio, el cual ejerce una
funcin econmica consistente en trasladar las mercancas de los lugares en los cuales
carecen de un verdadero valor en uso a las manos de los consumidores en las cuales
adquieren este valor.
No se trata del mero transporte material, aun cuando de l se encargue el comerciante, sino
que su funcin es la direccin econmica de este movimiento de mercancas, su
distribucin adecuada con arreglo a las exigencias cuantitativas y cualitativas del consumo,
por cuya distribucin se produce la valoracin de las mercancas en la cual participan todos
los que han intervenido en su desplazamiento desde el lugar de origen al de consumo.
Nadie negar que el tcnico que organiza la extraccin del carbn y su elevacin a la
superficie lleva a cabo una actividad productora, pero no lo es menos la actividad del
comerciante que descubre una fbrica en la cual encuentra el carbn una aplicacin til y
organiza el transporte hacia ella. Si el productor quiere organizar por s mismo el
movimiento de sus propias mercancas hasta llegar a manos del consumidor, necesitar
para ello representantes y agentes que desarrollen la misma actividad que el comerciante
autnomo, y depender de las circunstancias la eleccin que haga el productor entre
utilizar los servicios del comerciante o los de su propio personal.
En muchos casos optar por el comerciante, porque ste no contribuye slo con su trabajo,
sino tambin con su capital. Muchas veces, sobre todo en la exportacin, transcurren varios
meses antes de que los productos entren en posesin del consumidor. Si el fabricante
quiere encargarse por si mismo de la venta de sus productos, ha de inmovilizar una gran
parte de su capital en forma de mercancas, quedndole relativamente poco para el
mantenimiento de sus instalaciones y para sus dems necesidades, especialmente primeras
materias y salarios.
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El capital del comerciante completa, pues, el capital circulante del productor, el cual puede
dedicar as mayores recursos a su propio negocio de produccin. Del mismo modo, el
capital del detallista completa el del mayorista, permitiendo a ste un mayor giro con el
mismo capital. El capital del productor y el del comerciante encuentran un nuevo apoyo en
el crdito bancario. No siempre puede el mayorista pagar en el acto las mercancas que
obtiene del productor. Frecuentemente Io da en pago una letra aceptada que vence a los dos
o tres meses. El productor descuenta la letra en un Banco, el cual, mediante un pequeo
inters, le anticipa el importe que de este modo puede emplear nuevamente en el negocio.
Lo mismo sucede entre el mayorista y el detallista, y de este modo el crdito, usado
prudentemente, imprime orden y solidez a la vida comercial.
La funcin primordial del comercio consiste, pues, en superar las distancias de lugar y de
tiempo que se producen entre la produccin y el consumo como consecuencia de la
divisin del trabajo. A l corresponde estar al corriente del desarrollo de la demanda, tal
como resulta de la situacin del mercado, de la coyuntura y de los precios, y hacer que la
produccin se adapte en lo posible a las evoluciones de la demanda para evitar que la
oferta sea excesiva o defectuosa. La economa liberal, por carecer de una reglamentacin
sistemtica de la produccin, hace imprescindible la funcin reguladora del comercio. Este
contribuye adems a fomentar la produccin por medio de la propaganda y la organizacin
de la venta, mediante las cuales se estimulan y acrecientan las necesidades del consumo.
Toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin beneficios la empresa pierde su
capacidad de crecer y desarrollarse. Como organizacin debe competir con otras que
realizan idnticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga beneficios, a pesar
de la buena voluntad de sus gestores, tiene que gestionar perfectamente sus recursos, tanto
disponibles como obtenibles para alcanzar aquellos, tratando por todos los medios de
conseguir un ptimo equilibrio entre los mismos.
En un entorno donde por lo general dichos recursos escasean, el empresario debe aplicar
frmulas para persuadir y motivar continuamente a los inversores o fuentes de capital, para
que apoyen su proyecto empresarial.
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La mayora de las empresas son de propiedad privada y se las conoce como SECTOR
PRIVADO. Una empresa o Departamento del Estado entra dentro del SECTOR PBLICO.
Aunque ambos tipos de organizacin tienen que administrar recursos de la forma ms
eficaz, no ha sido preciso hasta ahora que las empresas del gobierno obtengan beneficios,
porque existen diferencias entre los objetivos financieros de las empresas del sector
privado y las del Gobierno.
Una caracterstica por lo general idntica para las organizaciones de ambos sectores es la
necesidad de tener en cuenta como objetivo final de su actividad al Cliente o Consumidor.
ES EL BENEFICIO LA MEDIDA DE LA EFICIENCIA?
En primer lugar el beneficio debe ser el resultado ptimo de una actividad empresarial; y
este solo puede medirse al finalizar un determinado periodo. Es lo que prueba la capacidad
del empresario de lograr sus objetivos.
Este beneficio sirve de feedback o comentario y acta como fuerza impulsora de la gestin,
estimulando la bsqueda de nuevas formas de alcanzar buenos resultados dentro de un
mercado competitivo, elevando a mayores niveles de creatividad el Marketing, el diseo
del producto y su distribucin.
Las grandes corporaciones publican anualmente sus logros econmicos, de esta forma
recompensan a los miembros de la organizacin por el aumento de beneficios, y tambin
de forma velada, para que los directivos sigan en la misma lnea para que aquellos no
disminuyan y por que no decirlo, ejerciendo una presin para un cambio estratgico si la
compaa sufre prdidas.
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Con estas definiciones queremos hacer hincapi en que todo negocio debe de potenciar al
mximo sus posibilidades ao tras ao, es decir, obtener el mayor beneficio posible. Pero
en algunos pases, como el nuestro, el sistema impositivo grava los beneficios de forma
muy alta y no siempre el empresario se siente estimulado o recompensado en sus
esfuerzos.
En estos casos la eficacia de las empresas, sobre todo las pequeas y medianas, se medir
segn la forma en que se pueden minimizar los impuestos, no defraudando al fisco, sino
aplicando una correcta poltica fiscal.
Podra decirse que unos impuestos demasiados altos restan motivacin para la eficacia a
largo plazo y frenan el progreso de un pas.
QU APORTAN LOS BENEFICIOS A LA SOCIEDAD?
Una empresa obtendr beneficios si su estrategia se basa en la innovacin, motivacin y la

eficacia. Estos beneficios, que aumentan su valor, permitir a la empresa la distribucin
equitativa de los mismos y recompensar a quienes forman parte de ella, accionistas,
directivos, empleados, etc. Estas recompensas son necesarias por las razones siguientes:
Permite a muchas personas invertir su tiempo, energa y dinero en una empresa

rentable. Por ello los inversores han de sentirse debidamente compensados y
estimulados colaborando con sus aportaciones econmicas en los planes futuros de la
empresa y siempre en relacin al beneficio que esperan obtener (binomio rentabilidadriesgo).
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La buena marcha de las empresas permite invertir a muchos ahorradores privados,

esperando recibir una recompensa futura. Si estos pequeos inversores no esperaran
obtener beneficios, posiblemente estos ahorros iran preferentemente al consumo.
Los beneficios de las empresas que posteriormente tributan al Estado, permite a este
dotar a la sociedad en general de mejores servicios, infraestructuras, etc.
Los beneficios propician la utilizacin de nuevos elementos o procesos productivos de

la forma ms eficaz posible.
Los beneficios estimulan el desarrollo de nuevas tecnologas y el uso de nuevos

mtodos de marketing, distribucin y financiacin.
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Cmo crear ideas de negocios?

El inicio de un negocio se da a partir de una buena idea.
El problema es que para muchos no est claro cmo
concebirla. Aqu la importancia de mantener una actitud
observadora y creativa.
La creatividad es una forma de ver las cosas de manera
diferente, hacer algo nuevo y encontrar mejores
soluciones a problemas cotidianos. Por ello es importante escuchar, analizar, preguntar, ser
espontneo, aceptar nuevas ideas, ser proactivo e innovador son algunas de las actitudes
que se deben adoptar.
Destrezas propias:
En muchos casos, lo primero que debe hacer una persona a la hora de generar ideas de
negocio es una lista de sus aptitudes, conocimientos y nivel educativo. Un punto de partida
es tomar aquella idea que mejor coincida con estas habilidades. Para establecerlas, hgase
preguntas personales y anote sus respuestas. Por ejemplo, qu tipo de cosas disfruta?
Cules son las cosas que otros le reconocen? Tmate el tiempo suficiente para escribir tus
capacidades y deficiencias, tus preferencias y aversiones.
Lluvia de ideas:
Una vez identificadas tus habilidades, inicia la etapa de la lluvia de ideas. Aunque se trata
de una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un
tema o problema determinado para generar ideas originales en un ambiente relajado,
tambin lo puedes implementar de manera individual. Aplica las ideas a tres categoras:
producir, distribuir productos o prestar servicios. Piense cul te atrae ms y, a partir de
esto, toma la decisin.
El mtodo consiste en escribir todas las ideas que se te ocurran o se le ocurran al grupo en
un cierto perodo, por ejemplo, 30 minutos. Luego se analiza cada una de ellas para
aclararlas y combinarlas en categoras afines. Valora cada opcin y de esta manera quedar
una lista con las mejores ideas.
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Otros mtodos :
Puedes generar nuevos negocios si piensas en:
A. Problemas y/o necesidades. Un gran nmero de ideas de negocio nace de los problemas
que se presentan en la vida diaria. Haz una lista de los problemas o necesidades que
encuentra en los sitios o actividades que realizas. Una vez tenga esta lista, elige un grupo
de problemas o necesidades y trata de buscarles solucin mediante una lluvia de ideas.
B. Deseos. De la misma forma que en el paso anterior, identifica aquellos deseos que las
personas tienen a diario. Los deseos difieren de las necesidades en que no son
imprescindibles para vivir.
C. Piense en un producto o servicio y trata de generar nuevas ideas de negocio a partir
de:
-Sustituir. Qu se podra sustituir en el enfoque, materiales, ingredientes o aspecto?
-Combinar. Qu se podra combinar con una idea existente? Materiales, atributos, colores,
sabores.
-Adaptar. A qu se parece esta idea? Qu se podra copiar?
-Aumentar o minimizar. Qu pasara si se aadiera, alargara o disminuyera?
-Emplearlo para otros usos. De qu otra forma se podra usar?
-Eliminar. De qu te podras deshacer?
-Invertir o reordenar. Qu podras cambiar de sitio o mirar al revs?
El Empresario o Emprendedor
Empresario es aquella persona que, impulsada por el deseo de ser
independiente, de no trabajar para otros, crea y desarrolla una idea que
representa la posible solucin a los deseos o necesidades del
consumidor, y que organiza, dirige y asume los riesgos medidos de la
creacin y operacin de su propio negocio. En este proceso est latente
la intencin de vencer dificultades, esperadas e inesperadas, que se
cruzan por su camino.
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Personalidad de un empresario
Para nuestro propsito, la palabra personalidad enfocada al empresario se refiere a la
persona total. Es el resultado de lo que has sido, de lo que has hecho, de lo que haces, de lo
que has pensado hacer, y lo importante, lo que quieres llevar a cabo.
Las personas que nacieron para ser empresarios son personas muy motivadas para lograr
sus propsitos, deben asumir los riesgos para conseguir lo que se proponen, pero su gran
confianza en s mismos los impulsa a actuar en lugar de refugiarse en un rincn de su casa
a lamentarse por lo mal que les ha ido ltimamente, por su mala suerte o por el negro
futuro que se vislumbra en el mundo, en el pas y en sus vidas.
Por lo tanto, no teme a lo desconocido, sino que se informa primero sobre la naturaleza de
los negocios, se sensibiliza a las tendencias que se manifiestan en el presente, adquiere una
buena informacin alrededor de sus propios intereses, siempre est dispuesto a innovar,
posee gran flexibilidad y no se condiciona por juicios preestablecidos acerca de
situaciones, personas, pases, productos, empresas, mercados, industrias, etc., busca y
encuentra
oportunidades,
tiene
una
vehemente
necesidad
de
realizacin,
de
reconocimiento, de independencia y de ser su propio patrn.

No es necesariamente conflictivo pero no es su estilo trabajar bajo las rdenes de otro. Sin
embargo, sabe muy bien que todo lo anterior no es tarea fcil, pues por su experiencia o
por intuicin sabe que para l sera mucho ms difcil trabajar como empleado, aunque
aparentemente esta situacin le brinde mayor seguridad relativa.
Existen ciertos aspectos que identifican ms cercanamente a las personas con inclinacin a
la vida independiente de los negocios. Vale la pena revisar tales puntos que han sido
extrados totalmente de la experiencia prctica en el mbito de los negocios en el tiempo
presente.
El empresario se caracteriza por ser:
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Emprendedor. Por idear y crear una empresa que produzca bienes y de la que l pueda
obtener utilidades.
Perseverante. No slo es capaz de idear la empresa, sino tambin de llevarla a cabo. No
slo la piensa, sino que la hace.
Organizado. Planea la organizacin de los elementos de la empresa. Las necesidades y

deseos de los consumidores potenciales que piensa satisfacer con los productos o servicios
de la empresa. Crea el nombre comercial de la empresa, de la marca de los productos, de
los emblemas o distintivos. Dispone la adquisicin de materias primas, disea los
procedimientos de transformacin de la materia prima en los artculos terminados. Disea
los procedimientos de distribucin y venta de los productos.
Independiente. Asume la responsabilidad y riesgos de todas sus actividades
empresariales. No tiene jefe que le diga lo que debe hacer, ni cmo, ni cundo.
Dinmico. Dado que est en juego el dinero que ha invertido en la formacin de la
empresa, tiende a reaccionar con rapidez a cualquier circunstancia que constituya una
oportunidad o un peligro para la empresa.
Innovador. Est pendiente de cualquier cambio en el mercado que pueda afectar a su
empresa. Sabe que el cambio promueve el inters del consumidor. Sabe que las novedades
estimulan la adquisicin de los artculos ante la posibilidad de que satisfagan mejor las
necesidades o deseos del consumidor. Por otra parte, el empresario tambin suele innovar
hacia el interior de la empresa mediante la experimentacin de nuevos procedimientos para
lograr los mismos artculos o con la introduccin de nuevas caractersticas en la direccin
de los trabajadores con miras a obtener un mejor rendimiento o alguna reduccin del costo
de los productos.
Audaz. Arriesga su dinero, su tiempo y su trabajo en la creacin de una empresa.
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EL EMPRESARIO DE XITO
Ningn ser humano est perfectamente cualificado al cien por cien para realizar tareas
referidas a las relaciones con otras personas, motivarles, persuadirlas y crear oportunidades
para las mismas. Los puntos que a continuacin especificamos presentan el perfil que debe
reunir todo empresario para alcanzar su mximo desarrollo.
Un empresario es ante todo alguien que trabaja activamente y tiene una ilimitada
vocacin por los negocios.
El empresario no tiene que temer los cambios que se puedan producir en su entorno y
debe estar dispuesto a dejar de lado prcticas obsoletas o desfasadas en inters de su
empresa.
Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevas habilidades
y conocimientos.
Aunque posea una imaginacin bien desarrollada, el empresario debe concebir siempre
ideas prcticas.
El empresario debe saber delegar no slo las tareas, sino las responsabilidades para
ejecutarlas.
Necesita cualidades especiales para relacionarse con otras personalidades distintas a la

suya y tratar de adaptarse a las mismas para sacar el mayor partido posible.
Tiene que saber planificar su tiempo y saber combinar perfectamente sus recursos tanto
fsicos como intelectuales para conseguir los resultados previstos.
El Cliente. Debes tener en cuenta que los clientes son lo ms
importante. Por ello, hay que investigar si tu producto o servicio
tendra los compradores necesarios. Analiza si lo que vas a
ofrecer satisface una necesidad que tiene la sociedad. Para ello,
podrs realizar una investigacin con preguntas directas en
centros comerciales, por correo o por telfono; pregunta a las
personas que conoce si necesitan su producto o servicio, qu
buscan en l y cunto estaran dispuestas a pagar. Si es posible, hable con algunos
empresarios que trabajen en esa industria para tener un mejor panorama de las
caractersticas, capacidades y necesidades del cliente.
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Cliente es la persona que habitualmente compra bienes y servicios en el mismo lugar.

Como se puede apreciar todos somos consumidores pero no siempre clientes. Al realizar
nuestras compras acostumbramos hacerlo en los lugares y con las personas o empresas que
nos inspiran confianza. Con frecuencia experimentamos con el propsito de informarnos
sobre las posibilidades de satisfacer nuestro deseo o necesidad en mejores condiciones; es
decir, con mejores precios, o calidad del producto o servicio.
Al empresario moderno le interesa que los consumidores se conviertan en sus clientes. Uno
mismo, como consumidor, procura ser cliente de proveedores que nos ofrezcan las mejores
condiciones en la adquisicin de bienes y servicios. Todo lo anterior implica la necesidad
de adaptar los recursos de la empresa hacia la satisfaccin del consumidor con la finalidad
de convertirlo en nuestro cliente.
Para mejorar la capacidad de la empresa en la satisfaccin de las necesidades y deseos, del
consumidor es necesario conocer sus caractersticas, las necesidades o deseos que procura
satisfacer, los requisitos que desea existan en los satisfactores, las preferencias que
determinan su eleccin y los precios que est dispuesto a pagar.
Para lograr que el consumidor se convierta en nuestro cliente necesitamos conocer:
La necesidad o deseo que se satisface. Si para el empresario el valor es el precio que
tiene una mercanca, producto o servicio, para el consumidor el valor radica en los efectos
que sobre su bienestar personal tiene la adquisicin de la mercanca, producto o servicio.
Conviene que tengamos presente que nuestros productos deben satisfacer las exigencias
del consumidor.
Caractersticas mnimas. Son las directamente relacionadas con la satisfaccin de la
necesidad.
Caractersticas agradables. Son las orientadas a la satisfaccin simultnea de otros
sentidos no directamente relacionados con la necesidad.
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Caractersticas ptimas. Son las directamente relacionadas con las necesidades y deseos
del consumidor. Atienden tanto a la satisfaccin directa de la necesidad como a las
aspiraciones de mantener un nivel de vida ms alto.
Por ello el empresario necesita conocer el valor que tiene para el consumidor el producto o
servicio.
Pero los valores son relativos, ya que son resultado de las valoraciones humanas. Lo que
para una persona es muy importante para otra puede no serlo. Lo que hay que destacar es
que, a pesar de que las valoraciones sean relativas, el empresario debe procurar que el
efecto a corto y mediano plazo de la operacin de la venta, y de la compra consiguiente,
sea positivo o negativo.
Las valoraciones positivas reditan la conversin del consumidor en cliente. En este caso
el cliente recomienda la empresa a sus amigos y conocidos. Invita a otros consumidores a
que se conviertan en nuestros clientes.
Las valoraciones negativas reducen nuestra potencialidad de ventas. El comprador difunde
opiniones contrarias a los intereses de la empresa.
Conocimiento del cliente. En la venta se relaciona directamente el cliente con la empresa.
El consumidor se convierte en cliente si obtiene:
Calidad, Confiabilidad, Servicio
Es decir, la satisfaccin de sus necesidades y deseos. Esto lo puede lograr el empresario si
tiene:
Conocimiento del producto, Entusiasmo por lo que hace, e, Inters por el cliente,
La prosperidad de tu negocio depende de que est convencido sobre:
La importancia de los detalles, La importancia de la persona (tanto el consumidor,
como sus trabajadores), La calidad y el servicio, La importancia de las innovaciones,
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La obtencin constante de utilidades (el crecimiento econmico de la empresa).
Para un emprendedor es importante el desarrollo de la idea empresarial con la cual quiere

montar una industria, pero parte del xito de esa idea est en un verdadero conocimiento de
los requerimientos de sus clientes.
Los requerimientos de los consumidores no solo estn en el producto fsico como tal, sino
que pueden llevarlo a descubrir que lo que esperan de usted es amabilidad o servicio
posventa, de hecho, puede que lo que ellos estn buscando es un producto que cambie con
sus necesidades y que les de gusto en sus deseos, en fin, son muchos los factores que
pueden considerarse como determinantes en la decisin de compra y en general en la
aceptacin de su producto.
Pese a todo lo expuesto no es fcil conseguir esta informacin y de hecho puede llegar a
ser costosa si no aplica los mtodos correctos y las herramientas adecuadas para lograrlo.
Se refiere a que en un gran nmero de empresas los datos que una fuerza de ventas puede
recolectar o que una encuesta puede suministrar, no reflejan lo que realmente quisiramos
saber de los gustos, necesidades y deseos de nuestra poblacin objetivo, estos datos en
muchos casos son superficiales, desvan la atencin a eventualidades poco importantes o
simplemente no sirven para la toma de decisiones del productor en cuanto al diseo, la
cantidad y otros elementos de un nuevo producto.
Algunas necesidades de los clientes se deben a usos no previstos por el proveedor. Las
necesidades de los clientes son tan numerosas que requieren una ordenacin.
Los mtodos para detectar las necesidades de los clientes incluyen:
Ser cliente, Comunicarse con los clientes, Simular el uso por los clientes,
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La comunicacin referente a la insatisfaccin con el producto generalmente se realiza por

iniciativa de los clientes, a travs de las quejas y cosas as. La comunicacin referente a la
satisfaccin con el producto generalmente se realiza por iniciativa nuestra, a travs de la
investigacin de mercado.
ENTORNO GENERAL Y ESPECFICO DE LOS NEGOCIOS

El anlisis del entorno empresarial, es de vital importancia para cualquier empresa.
El
anlisis consiste en determinar como influyen los factores externos: economa, poltica y
social; en la situacin interna de la empresa, y como se proyecta la misma en su entorno
industrial.
La definicin de la empresa como un sistema abierto que interacta con el medio social en
el que se desenvuelve exige como parte del proceso administrativo la inclusin del
anlisis del entorno, tanto en la evaluacin de la gestin realizada, como en la definicin de
objetivos y en la proyeccin de metas. El entorno mismo puede considerarse bajo distintos
ngulos: cultural poltico, legal, econmico, etc.
Las fuerzas del entorno desempean un papel bsico en la conformacin de las acciones de
los gerentes.
El entorno est constituido por instituciones o fuerzas extraas que afectan potencialmente
el desempeo de una organizacin.
El entorno general incluye todo lo que est fuera de la organizacin (factores econmicos,
condiciones polticas, influencias socio culturales, problemas de globalizacin y factores
tecnolgicos). Comprende condiciones que afectan a la organizacin.
El entorno especfico es parte del ambiente que est directamente relacionado con la
consecucin de las metas de la empresa. Son los puntos cruciales que pueden influir
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positiva o negativamente en la eficacia de la organizacin. El entorno especfico de una

organizacin es nico y cambia con las condiciones. Incluye a proveedores de insumos,
clientes o usuarios, competidores, agencias gubernamentales y grupos de presin pblica.
Los elementos del entorno especfico de una organizacin pueden convertirse en parte del
entorno general y viceversa. El entorno especfico de una organizacin vara dependiendo
del "nicho" que la organizacin se ha labrado con respecto a la clase de productos o
servicios que ofrece y a los mercados a los que sirve.
Evaluacin de la incertidumbre del entorno:

No todos los entornos son iguales. Difieren en su grado de incertidumbre, que puede ser
dividida en dos dimensiones: grado de cambio y grado de complejidad.
Si los componentes del entorno de una organizacin cambian con frecuencia, se denomina
entorno dinmico, si el cambio es mnimo, se llama entorno estable.
Cuando hablamos del grado de cambio, nos referimos a un cambio que sea imprevisible.
Si el cambio puede anticiparse con precisin, no es una incertidumbre que deban enfrentar
los gerentes.
El grado de complejidad se refiere al nmero de componentes en el entorno de una
organizacin y al grado de conocimiento que la empresa tiene sobre sus componentes.
Cuanto ms pequeo sea el nmero de competidores, clientes proveedores y agencias
gubernamentales con las que debe actuar una organizacin, menos incertidumbre habr en
su entorno.
Descripcin general del entorno de la organizacin
La organizacin es un sistema abierto que interacta y depende de su entorno especfico,
en tanto que permanece consciente de las influencias potenciales de su entorno general.
Anlisis del entorno especfico o competitivo:
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Proveedores: firmas que proporcionan material y equipo. Tambin comprende a

quienes proporcionan servicios financieros y de mano de obra. La administracin
busca asegurar un flujo constante de insumos necesarios al ms bajo precio. Estos
insumos representan inseguridades, ya que su falta de disponibilidad o demora
reducen la eficacia de la organizacin.
Clientes: las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes,
ya que son quienes absorben la produccin de la organizacin. Representan una
incertidumbre potencial (gustos, grado de satisfaccin).
Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o ms

competidores. Ningn gerente puede darse el lujo de ignorar a la competencia, ya
que representa una fuerza importante que la gerencia debe vigilar y ante la que debe
estar preparada para responder.
Gobierno: los gobiernos federal, provincial y local influyen en lo que las

organizaciones pueden o no hacer. Por el tipo de actividades que desarrollan,
ciertas organizaciones estn bajo el control de agencias gubernamentales
especficas. Las organizaciones invierten mucho tiempo y dinero para acatar las
disposiciones gubernamentales. Pero los efectos de estas regulaciones van ms all
del tiempo y del dinero. Tambin reducen el mbito discrecional del gerente.
Limitan las opciones disponibles.
Grupos de presin: los gerentes deben reconocer los grupos de intereses

especiales que se proponen influir en las acciones que toman las compaas. Los
movimientos sociales y polticos cambian y lo mismo ocurre con los grupos de
presin.
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CMO AFECTAN LOS CAMBIOS A UNA EMPRESA EN UN MERCADO DE

COMPETENCIA PERFECTA?
Para que una empresa pueda aprovechar al mximo las nuevas oportunidades, es preciso
que existan ciertas caractersticas que indicamos a continuacin:
Es necesario contar con una estructura a travs de la cual las decisiones que se tomen sean
correctas y puedan conducir a acciones adecuadas. La relacin interna de todos los
miembros de la organizacin debe permitir una respuesta flexible a las demandas de
nuestros clientes y a la creacin de nuevas oportunidades de negocios.
Esta estructura depende de la existencia de canales de comunicacin bien definidos, tanto
dentro de la empresa como en su relacin con el exterior, es decir con su mercado
potencial.
Toda empresa que mira al futuro debe disponer de informacin sobre sus clientes y sus
necesidades. La investigacin del mercado es uno de los instrumentos principales para
obtener dicha informacin. Adems la empresa debe disponer de su propia capacidad de
respuesta, a travs de las distintas reas funcionales de la misma (diseadores, ingenieros
de produccin, vendedores y distribuidores).
Actualmente los procesos de produccin y administracin son realizados por equipos
automatizados y sistemas informticos respectivamente. Esto reduce la necesidad de contar
como hasta ahora de mano de obra de habilidades fsicas, y es necesario contar con
expertos en los distintos departamentos de la empresa, lo que Peter Drucker, Catedrtico de
Gestin de la Universidad de Nueva York, llama "trabajadores de conocimiento".
Estas situaciones indican que la gestin debe ser gil para responder a las condiciones
cambiantes de los mercados y el trato con los consumidores individuales o colectivos. En
definitiva se puede decir que el trabajo de los responsables de la gestin se basa en dos
funciones esenciales: Marketing e Innovacin.
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La funcin del Marketing abarca todas las acciones enfocadas al cliente y sus necesidades,
y comprende lo siguiente:
Informacin a travs de la investigacin del mercado de las necesidades y/o

sugerencias de los clientes.
Anlisis del mercado mediante el estudio de los perfiles de los clientes, como estn
distribuidos, actitudes sociales, conductas psicolgicas, tendencias del consumo o de
compras, etc.
Observando las actividades de las empresas competidoras, analizando sus productos,

estrategias de penetracin, publicidad, etc.
El diseo de las polticas de precios y productos.
Definicin de las acciones de promocin y venta, envasado de los productos, su

comercializacin, la logstica de distribucin, etc.
La poltica de ventas: mtodos, servicios post-venta, financiacin de las compras a los

clientes, etc.
La funcin de la Innovacin es el proceso por el que una empresa obtiene cada vez ms
beneficios, as como niveles ms altos de calidad.
No deberemos confundir nunca invencin con innovacin (I+D+i) que es el diseo y
desarrollo de nuevas tecnologas y por ende de nuevos productos. La innovacin
deberemos relacionarla con la evolucin econmica de la empresa, en definitiva sobre las
oportunidades en las que basa su futuro.
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El entorno general:
En contraste con el entorno especfico, estos factores no tienen generalmente un impacto
tan grande en las operaciones de la empresa:
Condiciones econmicas: las tasas de inters, la inflacin, los cambios en el

ingreso disponible, los ndices del mercado de valores y la etapa del ciclo normal
de los negocios son factores econmicos del entorno general que pueden afectar las
prcticas administrativas.
Condiciones polticas: comprenden la estabilidad general de los pases en los que

la organizacin opera y las actitudes especficas que los funcionarios en puestos
gubernamentales muestran hacia los negocios.
Condiciones sociales: la gerencia debe adaptar sus prcticas a las expectativas

cambiantes de la sociedad en que opera. Conforme cambian los valores, las
costumbres y los gustos, la gerencia tambin debe hacerlo. Esto tambin se aplica a
los productos y servicios que ofrece y a sus polticas de operacin interna.
Global: la globalizacin es uno de las revoluciones de mayor impacto en la

administracin y en las organizaciones. Los gerentes de empresas internacionales
grandes y pequeas enfrentan el reto de los competidores y consumidores de
mercados globales.
Medio ambiente fsico:

Tambin llamado medio ambiente ecolgico. Cada organizacin tiene sus problemas de
contaminacin que han de ser evaluados y controlados.
Los gestores deberan tomar decisiones que minimicen el impacto negativo de las acciones
de la organizacin sobre el medio ambiente natural. La contaminacin y uso abusivo y no
planificado de recursos renovables y no renovables son temas del medio ambiente pero
tambin de la responsabilidad social y tica en la toma de decisiones.
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Anlisis del ambiente competitivo de la empresa segn Michael Porter:

Seguramente en el curso de Gerencia estratgica de negocios se habr incluido el estudio de
este tema con mayor detalle, sin embargo, se estima necesario recordar algunos lineamientos
para que el anlisis del entorno empresarial resulte ms completo.
Michael Porter, recomienda una forma prctica para evaluar el entorno competitivo de los
negocios. Estima que la situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco
fuerzas competitivas bsicas, lo cual se muestran en el siguiente diagrama:
Figura1.1 Entorno competitivo de los negocios. Michael Porter.
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Un sector industrial se define como el grupo de empresas que producen bienes que son
sustitutos cercanos entre si.
La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad adicional, el
deseo de obtener una participacin en el mercado, y con frecuencia, recursos sustanciales.
Existen seis factores principales que actan como barreras para el ingreso de una
nueva empresa:
Economa de escala
Diferenciacin del producto
Requisito de capital
Costos Cambiantes
Acceso a los canales de distribucin
Desventajas en costo independientes de las economas de escala
Otro aspecto importante que representa una barrera
de ingreso es la poltica
gubernamental.
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los
competidores existentes tambin influirn como una amenaza al ingreso
Se espera que los competidores existentes respondan enrgicamente para hacer
difcil al que ingresa su permanencia en el sector.
Existen caractersticas adicionales de las barreras de ingreso que son desde el punto
de vista estratgico.
Aunque a menudo coinciden, las economas de escala y la experiencia tienen
distintas propiedades como barreras de ingreso.
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Algunas limitaciones a las economas de escala como barreras al ingreso de las

empresas existentes, desde el punto de vista estratgico son las siguientes:
Los grandes volmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser relativos
generando otras barreras al ingreso para la diversificacin
tales como la
diferenciacin del producto.

El cambio tecnolgico puede afectar a la empresa que produce grandes volmenes; si
las instalaciones diseadas para alcanzar
economa de escala, son ms
especializadas y menos flexibles para adaptar los cambios tecnolgicos.

El compromiso para lograr economas de escala utilizando tecnologa existente
puede opacar la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas u otras nuevas
formas de competir que sean menos dependientes del volumen.
La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o
ven la oportunidad de mejorar su posicin.
El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta
en un juego por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan
expansin.
Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencias, la eleccin por
parte de los compradores esta basada principalmente en el precio y el servicio, y da
como resultado una intensa competencia por precio y servicio.
La rivalidad en un sector industrial se vuelve an ms voltil si varias empresas
tienen un gran inters en lograr xito.
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Fuertes Barreras de Salida:

Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a
las empresas compitiendo en los negocios an cuando estn ganando rendimientos bajos o
incluso negativos sobre la inversin.
Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo en un sentido general, con
empresas que producen artculos sustitutos. Los sustitutos no slo limitan las utilidades en
tiempo normal, sino que tambin reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar
en tiempos auge.
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando
por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los otros competidores compitan
entre ellos todo a expensas de lo rentable de la industria.
El comprador tiene informacin total. Si el comprador tiene informacin completa sobre la
demanda, precios de mercado actual e incluso de los costos del proveedor, esto por lo
general proporciona mayor ventaja al negociador que cuando la informacin es pobre.
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias
Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al
que vende.
Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su
sector industrial.
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Que la empresa no sea un cliente importante del grupo proveedor.

Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador.
Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por
cambio de proveedor.
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante.
La
existencia
de
empresas
competidoras
en
un
mismo
mercado,
beneficia
considerablemente a los consumidores, porque ste puede aprovechar las ofertas que
lanzan los fabricantes de productos, donde el factor precio muchas veces es determinante a
la hora de decidir una compra.
Otras veces, no siempre prevalece el criterio del precio, sino otros factores como:
presentacin, calidad, servicios post-venta, etc.
Existen tres tipos principales de competencia, que condicionan la estrategia de una
empresa:
Competencia perfecta.
El oligopolio.
El monopolio.
El de competencia perfecta existe donde operan muchas firmas en un mismo mercado que
venden productos o servicio casi idnticos. Los productos estn estandarizados de modo
que los consumidores o compradores les da igual comprar un producto u otro, ya que son
tericamente iguales.
Las nuevas empresas pueden competir en un mismo mercado, puesto que no hay leyes ni
restricciones que lo prohban, aunque la informacin sobre el mismo sea difcil conseguir,
para entrar con un mnimo de seguridad para poder ganar dinero.
El oligopolio, son los mercados o sectores, en los que muy pocas empresas pueden entrar,
puesto que tiene muchas barreras de entrada, como las econmicas ya que para estar
presente en ellos hay que invertir mucho dinero.
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En este mercado se encuentran las empresas ya consolidadas y lideres en costes y otros

valores aadidos, como es el prestigio y permanencia de la marca.
Podremos mencionar para ilustrar a los alumnos, marcas como: Coca-Cola, El Corte
Ingles, Laboratorios Roche, IBM, General Motor. Cunto nos costara la aventura
empresarial si quisiramos entrar en competencia con ellos! Sera un vago e improductivo
intento.
Deberemos conformarnos con potenciar nuestras pequeas unidades de negocio,

marcarnos objetivos de rentabilidad y tratar por todo los medios de alcanzarlos. Y sobre
todo pensar, para nuestro alivio, que estas empresas que hoy son multinacionales, hace tan
solo 50 aos, eran pequeas empresas como son quizs las nuestras ahora.
El monopolio es el mercado abastecido por un solo proveedor. Casi todos los Gobiernos
legislan en contra los monopolios privados, por ejemplo las leyes "anti-trust" americanas,
pues tienen una concentracin y poder econmico demasiado alta.
ltimamente hemos asistido al proceso de Microsoft con los resultados por todos
conocidos.
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5. GLOSARIO
Comercio: es la compra de mercancas o efectos para su reventa, hecha de modo habitual
y sin introducir regularmente modificaciones en la forma o substancia de dichos bienes.
Empresa comercial: es aquella que puede producir o comercializar bienes y servicios en
todas las industrias, y que para ello debern estar inscritas en el Registro
correspondiente.
Empresario: 1. Es aquel que impulsa, motiva y dirige las actividades que conducen a la
satisfaccin de necesidades o el aprovechamiento de oportunidades; 2. Es aquella
persona que, impulsada por el deseo de ser independiente, de no trabajar para otros, crea
y desarrolla una idea que representa la posible solucin a los deseos o necesidades del
consumidor, y que organiza, dirige y asume los riesgos medidos de la creacin y
operacin de su propio negocio.
Negocio organizado comercialmente: la explotacin lucrativa de un capital empleado en
la empresa, ya en forma de capital fijo, ya en forma de capital circulante.
Comerciantes: 1. Los que, teniendo capacidad legal para ejercer el comercio se dedican a
l habitualmente; 2. Las sociedades mercantiles o industriales constituidas con arreglo al
Cdigo de Comercio Espaol ".
Cliente: es la persona que habitualmente compra bienes y servicios en el mismo lugar.
Entorno general: incluye todo lo que est fuera de la organizacin (factores econmicos,
condiciones polticas, influencias socio culturales, problemas de globalizacin y
factores tecnolgicos). Comprende condiciones que afectan a la organizacin.
Entorno especfico: es parte del ambiente que est directamente relacionado con la
consecucin de las metas de la empresa.
Grado de cambio: un cambio que sea imprevisible.
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Grado de complejidad: el nmero de componentes en el entorno de una organizacin y al

grado de conocimiento que la empresa tiene sobre sus componentes.
Proveedores: firmas que proporcionan material, equipo, servicios financieros y de mano
de obra.
Barreras de ingreso: son factores econmicos, legales, tecnolgicos, estrategias de
competidores existentes, etc., que impiden que las empresas entren al sector competitivo.
Barreras de salida: son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a
las empresas compitiendo en los negocios an cuando estn ganando rendimientos bajos o
incluso negativos sobre la inversin.
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6. EVALUACIN FORMATIVA
PARA INVESTIGAR:
CUL ES LA DEFINICION QUE EL CODIGO DE COMERCIO HONDUREO
EXPRESA PARA EL COMERCIO Y EN ESPECIAL PARA LOS NEGOCIOS?
CUALES SON
LAS DIFERENTES FORMAS DE CONSTITUCION DE
NEGOCIOS EN HONDURAS SEGN EL CDIGO DE COMERCIO?
EXPLIQUE CADA UNA DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS

DEFINIDAS POR EL CODIGO DE COMERCIO HONDUREO EN CUANTO A:
NO. DE SOCIOS O MIEMBROS, CAPITAL REQUERIDO, FORMA DE
ORGANIZACIN, TOMA DE DECISIONES, ETC.
7. LECTURA COMPLEMENTARIA
TEXTO: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS,
CAPITULO 4
MICHAEL PORTER.
CODIGO DE COMERCIO HONDUREO.
DE
GESTION DE NEGOCIOS
INTERNET:
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ARTICULOS
SOBRE
ANALISIS
DEL
ENTORNO
EMPRESARIAL.
PAG. WEBB MONOGRAFIAS.COM
8. DIAGNSTICO PARCIAL DE SALIDA

Es necesario que el estudiante se auto-estimule a travs de la medicin de los
conocimientos adquiridos en este captulo, le proponemos que de forma
individual o colectiva pero con responsabilidad respondan la gua siguiente,
luego discutir sus respuestas y aclarar dudas con su catedrtico.
Defina qu entiende por comercio o actividad mercantil?
Describa cmo se desempea la profesin mercantil?
Determine las diferentes formas del comercio?
Explique cul es la importancia econmica de los negocios?
Explique como surgen ideas para crear negocios?
Explique tcnicas para fomentar la creatividad?
Describa la personalidad ideal de un empresario?
Cmo se evala la incertidumbre del entorno?
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Describir el entorno general, especfico y medio ambiental de las

empresas.
Describir las fuerzas competitivas de los negocios segn Porter?.

Al docente se le sugiere: Integrar a los estudiantes en grupo e instruirlos para
realizar las siguientes tareas.
a. Generar ideas de negocios, explorando oportunidades o necesidades en sus
comunidades.
b. Realizar un anlisis del ambiente competitivo de industrias significativas en
la comunidad, es decir, evaluar las cinco fuerzas competitivas segn Porter.
10. ESTRATEGIAS APLICADAS:

A LOS ESTUDIANTES:
PARA
MAYOR
APROVECHAMIENTO
EL
LOGRO
DE
OBJETIVOS
EDUCACIONALES PLANTEADOS, SE LES ACONSEJA LO SIGUIENTE:

1. Autodiagnosticar el nivel de conocimientos que tienen previamente de los temas
abordados, intentando responder las preguntas del apartado Diagnstico parcial de
Entrada
2. Leer y asimilar los objetivos de aprendizaje.
3. Leer una, dos o tres veces el contenido del captulo.
4. Leer el glosario de trminos.
5. En grupo, responda los cuestionamientos del apartado de Evaluacin formativa.
6. Con el curso dividido en grupos, desarrollar discusin y aportes sobre temas
propuestos,
7. En forma individual, responda en su cuaderno el diagnstico parcial de salida.
GESTION DE NEGOCIOS
VED / UMH
8. Si no es capaz de responder el diagnstico parcial de salida, le recomiendo volver a

estudiar los temas abordados.
AL DOCENTE:
Se sugiere formar en grupos de 4 o 5 estudiantes mximo, para la lectura y realizacin de
los cuestionarios, las prcticas y/o tareas asignadas. El docente supervisa. Finalmente,
realizar una plenaria con todos, aclara dudas, verifica respuestas y motiva a la
participacin.
CAPITULO II
INSTRUMENTOS Y TCNICAS
PARA EVALUAR POSIBILIDADES DE NEGOCIOS:
ENFOQUE MACROECONMICO
GESTION DE NEGOCIOS
1.
VED / UMH

LEA CADA UNA DE LAS PREGUNTAS SIGUIENTES, INTENTE
RESPONDERLAS CON LA MAYOR OBJETIVIDAD Y MIDA QUE
TANTO NECESITA ACTUALIZARSE AL RESPECTO:
Qu puede comentar acerca de los indicadores econmicos ms importantes de la
economa. Cules son? Por qu ser para un empresario, imprescindible saber de
economa?
Cree Usted que predecir acontecimientos econmicos sirva en la direccin de las

empresas?
Describa la relacin entre el ahorro y la inversin?
Qu sabe del mercado de bienes?
Qu sabe del mercado del dinero?
Qu sabe del mercado de trabajo?
GESTION DE NEGOCIOS
VED / UMH
Qu sabe de la funcin Produccin?
Qu mide la curva de Phillips?
Para qu sirve el clculo de los multiplicadores econmicos del dinero, de la

inversin y del gasto pblico?
Qu teoras econmicas conoce?
Qu sabe de la balanza de pagos hondurea?
Quin controla el tipo de cambio y de que forma?
Por qu la tasa de inters, el tipo de cambio, el ahorro y la produccin son temas

que deben manejar los empresarios?
Cmo un empresario puede disminuir el riesgo de sus negocios?
GESTION DE NEGOCIOS
2.
VED / UMH
INTRODUCCIN
Cerramos el captulo anterior, refirindonos de manera general a diferentes variables

que influyen el entorno empresarial, este captulo presenta de forma amplia y fcil un
conjunto de indicadores macroeconmicos cuyos razonamientos son de obligada
aplicacin en las decisiones de negocios, con el propsito de disminuir los riesgos
empresariales. Es nuestro propsito que el lector como futuro buen empresario sepa
interpretar los indicadores econmicos ms utilizados en la descripcin de la economa
nacional.
Los indicadores que se abordan son el PIB, PNB, PIN, PNN o Renta per cpita.
Asimismo, se describe la relacin entre el ahorro y la inversin; el anlisis se realiza
con y sin comercio exterior. El mercado de bienes, que es precisamente de la manera
ms comn en la que participan las empresas, produciendo y vendiendo bienes o
servicios. Se describen tambin los efectos de los multiplicadores de la inversin y del
gasto pblico y el multiplicador bancario.
La labor del Banco Central como regulador de la poltica monetaria y cambiaria del
pas, se describen los grandes agregados monetarios y el dinero bancario, as como
tanto su disponibilidad como su escasez (demanda y oferta) afectan la tasa de inters,
indicador clave para quienes administran negocios, ya que se convierte en el costo del
dinero necesario para poner en marcha proyectos de inversin.
De igual forma se abordan temas como el mercado de trabajo, la funcin produccin,
las polticas fiscal y monetaria y sus implicaciones para las empresas. La condicin del
comercio exterior, balanza de pagos y el tipo de cambio. Todos temas de manejo
obligado para los inversionistas que desean orientar sus negocios en forma certera, ya
que identificar los efectos futuros del macro ambiente econmico actual conducir a
los administradores a tomar decisiones y medidas que le aseguren el xito.
GESTION DE NEGOCIOS
VED / UMH
3. OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar un breve anlisis del Ambiente Macroeconmico
Describir los indicadores econmicos: PIB, PNB, PIN, PNN y la Renta per
cpita.
Describir la relacin entre el ahorro y la inversin: economa interna, economa

con y sin sector exterior.
Describir y graficar el mercado de bienes, la demanda agregada: Consumo

Inversin, el equilibrio de mercado de bienes.
Definir los multiplicadores de inversin, del gasto y del dinero bancario.
Sealar las funciones del Banco Central como regente de la poltica econmica y
cambiaria del pas.
Describir en qu consiste la base monetaria, la oferta y la demanda de dinero.
Graficar la curva IS Y LM.
Graficar el punto de equilibrio del mercado monetario.
Analizar y graficar las variaciones en el tipo de inters y los movimientos que

provocan a lo largo de la curva.
Analizar la poltica monetaria, la funcin de la demanda agregada, la poltica

fiscal vs poltica monetaria.
Describir el comportamiento del mercado de trabajo y la curva Phillips.
Describir la funcin de produccin y la funcin de oferta agregada.
Describir las teoras econmicas, en polticas fiscal y monetaria.
Describir las condiciones de comercio exterior
Describir la balanza de pagos y el tipo de cambio
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4. DESARROLLO DEL TEMA Y SUBTEMAS

ANLISIS DEL AMBIENTE MACROECONMICO
El un mundo en que prevalece la incertidumbre, con economas y mercados en constante
cambio, la actividad del empresario actual debe estar cada vez ms sistematizada y basada
en adecuados instrumentos de control de gestin. Es decir, es necesaria una verdadera
actividad de anlisis dinmico de los cambios del macro entorno y micro entorno
empresarial, cuya eficacia consiste en reducir la probabilidad de que ocurran hechos
fortuitos dentro del proceso de planificacin y organizacin de la empresa, los cuales, en
trminos generales, son causa del aumento del nivel de riesgo en sta rea.
Todo esto nos lleva a obrar con la plena conviccin de que la sola intuicin empresarial ya
no es un requisito suficiente para crear una empresa firme y estable en el largo plazo.
Un buen empresario sabe cmo se deben interpretar los indicadores econmicos ms
utilizados, para tomar decisiones comerciales. A continuacin el anlisis de ndices
econmicos de inters:
PIB (Producto Interno Bruto): Mide la produccin de bienes y servicios en territorio
hondureo, ya sea por nacionales o extranjeros.
PNB (Producto Nacional Bruto): mide lo producido por los nacionales de un pas, ya
residan en el mismo, ya residan en el extranjero.
La diferencia con el PIB es la siguiente:
La actividad productiva que desarrolla un no residente en Honduras (por ejemplo, una
empresa Salvadorea que opere en Honduras) se incluye en el PIB pero no en el PNB.
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La actividad que desarrolla un hondureo en el extranjero (por ejemplo, una empresa

hondurea que opere en Guatemala) se incluye en el PNB pero no en el PIB.
PIN (Producto Interior Neto): es igual que el PIB, pero deduciendo la prdida de valor
(el desgaste) que haya experimentado el equipo productivo (infraestructuras, maquinaria,
instalaciones, etc.) durante el ejercicio.
En el PIB se incluyen todas las inversiones, pero hay que tener en cuenta que parte de ellas
se destinan simplemente a reponer (reparar) el desgaste sufrido por el equipo productivo.
Esta parte se deduce cuando se calcula el PIN (se considera que no es una riqueza adicional
que se ha generado, ya que simplemente compensa la prdida sufrida por el inmovilizado).
Veamos un ejemplo: si una economa genera en el ejercicio un PIB de 2.000 dlares (otro
pas que lo tiene crudo para entrar en el G-8), pero la maquinaria, instalaciones, etc. se
deprecian 200 dlares, el PIN del ejercicio ser de 1.800 dlares.
PNN (Producto Nacional Neto): es igual que el PNB pero deducindole, al igual que en
el caso anterior, la prdida de valor que experimenta el inmovilizado.
Renta per cpita: Para tratar de medir el nivel de bienestar de una poblacin el PIB nos
sirve como primera aproximacin (aquel pas que tenga un PIB ms alto tendr un mayor
bienestar).
Pero el PIB no es suficiente:
Qu pas tiene un mayor nivel de bienestar? China con un PIB de 500.000 millones de
euros y una poblacin de ms de 1.000 millones de habitantes o Mnaco con un PIB de
5.000 millones de euros y una poblacin de 30.000 habitantes? (cantidades son figuradas).
Por tanto, para medir el nivel de bienestar de un pas hay que considerar la renta
disponible (1) y la poblacin:
Renta per cpita = renta disponible / poblacin
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(1) La renta disponible es la renta de la que pueden disponer los habitantes del pas. El
PIB se podra tomar como aproximacin, pero hay ciertas diferencias entre ambos
conceptos:
Hay beneficios que permanecen en las empresas y que no se reparten entre sus
accionistas (forma parte del PIB, pero no es renta disponible); hay que pagar
impuestos sobre los beneficios (mismo caso); las familias pueden recibir transferencias
del Estado como pensiones, ayudas, subsidios, etc. (integran la renta disponible, pero
no se contabilizan en el PIB ya que son simplemente transferencias de rentas, sin que
respondan a ninguna transaccin econmica).
En el ejemplo anterior, la renta per cpita de China es de 5.000 euros y la de Mnaco es de
160.000 euros, por lo que queda claro que el nivel de bienestar es notablemente ms
elevado en Mnaco que en China.
Relacin entre el ahorro y la inversin:

El ahorro que realiza un pas es fundamental para poder financiar las nuevas inversiones
que quiera acometer, lo que redundar en un mayor crecimiento de su economa y, a largo
plazo, en un mayor nivel de vida.
La renta que genera un pas se destina una parte al consumo y otra parte al ahorro,
existiendo una relacin directa entre dicho ahorro y la inversin.
En toda economa siempre se cumple:
Ahorro = Inversin
Por tanto, para que un pas invierta ms debe consumir menos y ahorrar una parte mayor
de su renta.
Vamos a tratar de explicar el por qu de esta igualdad (Ahorro = Inversin). Para
simplificar la explicacin, supondremos que se trata de un pas que no tiene comercio
exterior (no exporta ni importa), por lo que el PIB viene definido como:
Y=C+I+G
Donde: Y (PIB), C (Consumo), I (Inversin), G (Gasto Pblico).
Si despejamos la inversin, tenemos que:
I = Y - C - G (Ecuacin 1)
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Por otra parte, la renta generada se destinar una parte al ahorro (S) y otra al
consumo (tanto al privado "C", como el pblico "G"):
Y=S+C+G
Si se despeja el ahorro (S) tenemos que:
S = Y - C - G (Ecuacin 2)
Ahora relacionando la Ecuacin 1 con la Ecuacin 2 tenemos que:
I = S, Luego, hemos demostrado que el ahorro es igual a la inversin.
Economa con sector exterior:
La relacin que acabamos de explicar (S = I) tambin se cumple cuando se considera el
sector exterior. En este caso:
Y = C + I + G + NX
Donde (NX) es la posicin neta de comercio exterior (exportaciones-importaciones).
Si operamos con la ecuacin tenemos:
Y - C - G = I + NX
Por otra parte, ya vimos antes que el ahorro se puede expresar:
S=Y-C-G
Luego, podemos concluir que:
S = I + NX
Por otra parte, la posicin neta de comercio exterior (NX) es igual a la inversin
exterior neta (IEN). Ms de uno se preguntar que "por qu?". Vamos a tratar de verlo
con un ejemplo:
Supongamos que Honduras tiene un supervit comercial con Japn (NX > 0) (seores, se
trata de un ejemplo, que nadie ponga el grito en el cielo).
Las empresas exportadoras hondureas irn al Banco Ficohsa a cambiar los yenes
recibidos por lempiras, lo que producir un aumento de sus depsitos en yenes. Por tanto,
Honduras aumentar su posesin de activos japoneses (el yen es un activo japons), o lo
que es lo mismo, incrementar su inversin exterior neta (en la misma cuanta que el
supervit comercial).
Por tanto:
S = I + IEN
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Es decir, que el ahorro es igual a la inversin interior ms la inversin exterior neta.

Si Honduras ahorra una determinada cantidad, sta se destinar bien a financiar la
inversin interior, bien a financiar la inversin exterior.
Mercado de bienes
El mercado de bienes es aquel en el que se compran y venden bienes y servicios. Este
mercado nos va a permitir analizar como se determina en una economa el nivel de
produccin de equilibrio en el corto plazo.
En este corto plazo supondremos que el nivel de produccin de equilibrio viene
determinado por la demanda: es decir, las empresas producirn todo aquello que le sea
demandado (es la hiptesis que utiliza una de las principales escuelas de economa, la
escuela Keynesiana).
La demanda agregada (equivalente al PIB) se define:
Y = C + I + G + MN
Vamos a analizar ahora cmo se comportan los distintos componentes:
1. Consumo
El consumo depende de diferentes factores, pero su dependencia principal es con el nivel
de renta:
Si la renta aumenta el consumo aumenta y si la renta baja el consumo baja. Parece
lgico que si las personas tienen ms dinero para gastar, consuman ms, y si tienen menos
consuman menos.
A partir de esta relacin podemos expresar la funcin de consumo que es la que determina
el volumen de consumo para cada nivel de renta disponible:
C = Co + a * Y
Donde:
"C" es el consumo realizado.
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"Co" es el consumo autnomo, aquel que se realiza aunque no haya ingresos: es el

consumo de supervivencia (algo hay que comer, alguna ropa hay que tener...) que se
financia con ahorros o con ayudas.
"a" es la pendiente de la curva. Se le denomina propensin marginal a consumir
(PMC) e indica el porcentaje que se destina al consumo cuando aumenta la renta.
"a" toma valores entre 0 y 1: cuando aumenta la renta, una parte se destina a consumo y
otra parte al ahorro.
"a" sera igual a 0 si cualquier incremento de renta se destinara en su totalidad al ahorro, y
tomara valor 1 si dicho incremento se destinara en su totalidad al consumo.
"Y" es la demanda agregada o renta disponible
2. Inversin
La inversin incluye tanto la compra de nuevos elementos para incorporar a la
estructura productiva de las empresa (maquinarias, ordenadores, automviles,
instalaciones...), como los incrementos de las existencias en el almacn (inversin en
stock).
La inversin est relacionada fundamentalmente con dos variables:
El nivel de renta. Si aumenta la renta aumenta la inversin (se dispone de mayor
capacidad para financiar nuevos proyectos) y si disminuye la renta tambin disminuye la
inversin.
El tipo de inters. La relacin es inversa: si aumentan los tipos disminuye la inversin
(resulta ms caro financiar los nuevos proyectos, por lo que se descartarn los que ofrezcan
menores rentabilidades); es decir, disminuir el nmero de proyectos de inversin cuya
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rentabilidad sea lo suficientemente atractiva como para llevarlos a cabo. Y si disminuyen

los tipos aumenta la inversin (es ms barato endeudarse para acometer nuevos proyectos).
Tambin influye en gran medida un factor de carcter psicolgico, las expectativas
empresariales, aunque es difcilmente cuantificable.
Equilibrio en el mercado de bienes:

Una vez analizados los distintos componentes de la demanda de bienes y servicios vamos a
dibujar su curva. En ella se relaciona la demanda de bienes con la produccin ofrecida
por las empresas.
NOTA:
EL PUNTO DE INTERSECCION DE LA CURVA DE
DEMANDA CON LA CURVA DE OFERTA (A), SE LLAMA PUNTO

DE EQUILIBRIO.
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La pendiente es positiva ya que hemos visto que varios de sus componentes (consumo,
inversin y gasto pblico) estn relacionados positivamente con el nivel de renta.
Se ha dibujado una lnea que parte del origen y que tiene un ngulo de 45%: los puntos de
esa lnea cumplen la condicin que habamos fijado de que la oferta fuese igual que la
demanda).
Si la cantidad demandada es de 1.000 millones de lempiras (eje vertical), la produccin
ofrecida ser tambin de 1.000 millones de lempiras (eje horizontal), ni uno ms, ni uno
menos.
El punto en el que se cruzan ambas lneas ("A") es el punto de equilibrio de la
economa:
La cantidad demandada es igual a la cantidad ofertada: no queda nada por comprar, ni nada
por vender.
Si la economa se encontrara en un punto ("B") en el que la cantidad demandada fuera
mayor que la ofertada, habra demanda insatisfecha (gente que no podra comprar aquello
que desea) lo que llevara a las empresas a aumentar su produccin hasta que OA = DA
Si, por el contrario, la cantidad demandada fuera menor que la ofertada (punto "C"),
habra productos que se quedaran sin vender lo que llevara a las empresas a reducir su
produccin hasta que nuevamente OA = DA
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Multiplicadores:
Supongamos que la economa se encuentra en equilibrio y de repente se produce un
aumento de la inversin (por ejemplo, llega un inversor extranjero y realiza una fuerte
inversin) o del gasto pblico (por ejemplo, el Gobierno decide realizar elevadas
inversiones en carreteras). Qu le ocurre a la produccin de equilibrio?
De entrada aumenta, ya que tanto la inversin como el gasto pblico son componentes de
la demanda agregada, luego si aumentan ellos, sta aumenta en la misma cantidad.
Pero al aumentar la demanda agregada, y por tanto la renta del pas, tambin aumentar el
consumo (hay ms dinero y la gente consume ms), lo que conlleva un nuevo incremento
de la demanda.
En definitiva, se inicia un proceso que hace que el crecimiento final de la produccin de
equilibrio sea superior a los incrementos iniciales que experimentaron la inversin o el
gasto pblico y que sirvieron para desencadenar este proceso.
Y la pregunta que se plantea es, cuando aumenta la produccin de equilibrio?. Para
contestar a esta pregunta vamos a analizar el funcionamiento del multiplicador.
(abrchense los cinturones que vienen curvas).
1. Multiplicador de la inversin
La manera ms fcil de ver su funcionamiento es con un ejemplo:
Supongamos que la economa est en equilibrio y de repente aumenta la inversin en
100.000 lempiras. Vamos a suponer tambin que la propensin marginal a consumir es del
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0,6 (es decir, si aumenta la renta en 1 lempira, la gente dedicar 0,6 lempiras al consumo
y 0,4 lempiras al ahorro).
La inversin de 100.000 lempiras conlleva de entrada un incremento en la produccin de
equilibrio por dicho importe. Este es el 1 impacto.
Este aumento de la produccin (y por tanto de la renta) conlleva que el consumo aumente
en 60.000 lempiras (=100.000 * 0,6). 2 impacto.
Pero este aumento del consumo hace aumentar nuevamente la renta en 60.000 lempiras, lo
que a su vez origina que el consumo vuelva a aumentar en 36.000 lempiras (=60.000 *
0,6). 3 impacto.
Y as sucesivamente.
Si se suman los diversos impactos veremos cuanto ha aumentado la produccin de
equilibrio. Para ello utilizaremos la siguiente frmula:
Variacin de la produccin de equilibrio = (1 / (1 - PMC)) * Variacin de la inversin
Aplicando esta frmula al ejemplo, tendramos que un incremento de la inversin de
100.000 lempiras conlleva un incremento de la produccin de equilibrio de 250.000
lempiras.
El coeficiente (1 / (1 - PMC)) se denomina "multiplicador de la inversin" y mide lo que
aumenta la renta por cada lempira que aumente la inversin. Este multiplicador es siempre
mayor que la unidad.
Cuanto mayor es la propensin marginal al consumo (PMC) mayor es el multiplicador.
Para comprobarlo pueden repetir el ejemplo anterior suponiendo un PMC del 0,8 y otro del
0,5.
2. Multiplicador del gasto pblico
Funciona de igual manera que el de la inversin: el incremento de la produccin es mayor
que el aumento del gasto pblico. El multiplicador es:
(1 / (1 - PMC))
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El multiplicador (tanto el de la inversin como el del gasto pblico) se modifica si

consideramos que existe un impuesto que grava la renta.
Veamos nuevamente el ejemplo anterior, pero suponiendo que existe un impuesto que
grava la renta con un 20% (aumento de la inversin de 100.000 lempiras y propensin
marginal a consumir del 0,6).
La inversin de 100.000 lempiras veamos que produca de entrada un incremento en la
produccin de equilibrio por dicho importe. 1 impacto.
Este aumento de la produccin, conlleva un aumento de la renta por el mismo importe
(100.000 lempiras), pero un 20% se destina al pago de impuestos, por lo que la renta
disponible es ahora de 80.000 lempiras. Este incremento conlleva un aumento del consumo
de 48.000 lempiras (=80.000 * 0,6). 2 impacto.
Este aumento del consumo incrementa nuevamente la renta en 48.000 lempiras, de los que
un 20% se destinar al pago de impuestos, siendo el nuevo aumento de la renta disponible
de 38.400 lempiras, de los que 23.040 lempiras de destinar al consumo. 3 impacto.
En este caso el multiplicador queda definido:
(1 / (1 - PMC * (1 - t)))
Siendo "t" la tasa impositiva
En este caso la variacin de la produccin de equilibrio ser:
Variacin de la produccin de equilibrio = (1 / (1 - PMC * (1 - t))) * Variacin de la
inversin.
Curva IS:
Vamos a suponer que el mercado de bienes se encuentra en el punto de equilibrio "A" y
de buenas a primeras suben los tipos de inters qu ocurre?
Disminuye la inversin y por tanto la demanda: esto se traduce en que la curva de
demanda de bienes y servicios se desplaza hacia abajo. El nuevo punto de equilibrio
ser "B".
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Y si disminuyen los tipos de inters?

Ocurrir lo contrario, aumenta la inversin y por tanto la demanda. La curva de demanda
se desplazar hacia arriba y el nuevo punto de equilibrio ser "C".
Se observa, por tanto, que subidas del tipo de inters desplazan hacia abajo el punto de
equilibrio en el mercado de bienes y servicios, mientras que bajadas del tipo de inters lo
desplazan hacia arriba.
Si representamos en una curva esta relacin entre cantidad demandada de equilibrio y tipo
de inters obtendremos la curva IS.
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La curva IS representa, por tanto, puntos en los que a cada tipo de inters le
corresponde una demanda de equilibrio
Agregados monetarios y dinero bancario

Agregados monetarios
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Cuando se habla de dinero nos referimos normalmente a las monedas y billetes de curso
legal, pero hay otras modalidades que tienen caractersticas ms o menos similares: valor,
liquidez, medio de pago, etc.
El Banco Central cuando trata de controlar el nivel de liquidez (cantidad de dinero) en el
sistema analiza distintos agregados monetarios en funcin de los conceptos incluidos.
Los agregados ms utilizados, clasificados de menor a mayor amplitud, son:
Efectivo en manos del pblico (Lm): monedas y billetes de curso legal en manos del
pblico.
M1: efectivo en manos del pblico + depsitos a la vista en las entidades de crdito. A la
M1 se le denomina tambin Oferta Monetaria.
M2: M1 + depsitos de ahorro en entidades de crditos.
M3: M2 + depsitos a plazo y otros pasivos bancarios.
Activos lquidos en manos del pblico (ALP): M3 + otros componentes, entre los que
destacan las Letras del Tesoro en manos del pblico, pagars de empresas, etc.
Dinero bancario
Las entidades financieras (bancos, cajas y cooperativas) reciben depsitos de sus
clientes en forma de cuentas corrientes (que denominamos dinero bancario). Estas
entidades utilizan estos depsitos para conceder crditos.
Por ejemplo: un banco recibe un depsito de un cliente de 10.000 lempiras. Parte de este
dinero lo dejar en caja para atender posibles retiradas de fondos (supongamos que 1.000
lempiras) y el resto lo destinar a conceder crditos (9.000 lempiras).
Parte del importe de estos crditos vuelve a las entidades financieras en forma de nuevos
depsitos bancarios.
Por ejemplo: la empresa que ha recibido el crdito de 9.000 lempiras lo utiliza para
comprar una maquinaria. El vendedor recibe el dinero de esta venta y lo ingresa en su
cuenta corriente.
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El banco con el que trabaja este vendedor tiene un nuevo depsito de 9.000 lempiras y al
igual que en el caso anterior dejar una parte en caja (por ejemplo, 800 lempiras) y
utilizar el resto (8.200 lempiras) en la concesin de nuevos crditos.
Vemos que un depsito inicial de 10.000 lempiras ha puesto en marcha un mecanismo que
ha llevado a que los depsitos sumen ya 19.000 lempiras (los 10.000 iniciales y los 9.000
que acabamos de ver). Y el proceso se sigue repitiendo.
En definitiva, la operatoria de las entidades financieras lleva a multiplicar el valor de
los depsitos (crean dinero bancario).
La banca comercial transforma los depsitos en una cantidad mucho mayor de dinero
bancario
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Cunto dinero bancario se puede crear?

Para contestar a esta pregunta comenzaremos por definir el concepto de "encaje
bancario":
Las entidades financieras cuando reciben un depsito tienen que dejar un porcentaje en
caja para atender retiradas de efectivo. Este porcentaje es precisamente el "encaje
bancario" o "coeficiente de reservas".
El Banco Central determina dicho porcentaje, es decir, la proporcin de los depsitos
del pblico que las entidades financieras tienen que guardar en forma de activos lquidos
(efectivo en caja o reservas en el Banco Central) para poder atender las retiradas de
efectivo.
El importe total de dinero bancario generado por las entidades financieras viene
determinado por el "Multiplicador del dinero bancario":
Multiplicador del dinero bancario = 1 / Coef. de reserva
Continuamos con el ejemplo:
Supongamos que en el caso que venimos analizando el coeficiente de reservas es del 10%.
Entonces el multiplicador del dinero bancario ser:
Multiplicador del dinero bancario = 1 / 0,10 = 10
Por tanto, las entidades financieras podran generar un volumen de dinero bancario 10
veces superior al de los depsitos que manejan: si el depsito inicial es de 10.000 lempiras,
el dinero bancario que se podra generar es de 100.000 lempiras.
Este sera el importe potencial mximo de dinero bancario que se podra generar, lo que no
quiere decir que efectivamente se genere: puede que la banca no emplee todo el importe
disponible en la concesin de crditos, puede que los crditos concedidos no retornen en su
totalidad como depsitos a las entidades financieras, etc.
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Banco Central
a) Funciones del Banco Central
Entre las funciones que realiza un Banco Central se pueden sealar las siguientes:
Emisin y puesta en circulacin (o retirada) de la moneda de curso legal.
Banquero del Estado: realiza los cobros y pagos correspondientes a la Administracin
Pblica.
Banco de bancos: encargado de la supervisin del sistema bancario, de la custodia de
las reservas de los bancos comerciales (coeficiente de caja), prestamista de ltima
instancia (cuando alguna entidad atraviesa tensiones de liquidez), liquidacin de los
medios de pago (centraliza los cobros y pagos entre entidades crediticias).
Centralizacin y gestin de las reservas de divisas del pas.
Poltica monetaria: determina la cantidad de dinero en el sistema con el fin de tratar de
controlar la evolucin del tipo de inters en el corto plazo.
El objetivo ltimo del un Banco Central es conseguir la estabilidad de los precios y del
tipo de cambio, lo que debe permitir un crecimiento sostenido de la produccin y del
empleo.
b) Balance
En el activo de un Banco Central se encuentran las siguientes partidas:
Oro y divisas.
Crditos a los bancos comerciales.
Crditos al sector pblico.
Cartera de ttulos de renta fija (Deuda Pblica): son ttulos que adquiere con
carcter temporal dentro de una operatoria destinada a controlar la liquidez del
sistema.
Inmovilizado (edificios, instalaciones, sistemas informticos, etc.).
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En su pasivo aparecen las siguientes partidas:

Pasivo monetario (tambin llamado base monetaria): compuesto por el efectivo en
manos del pblico y las reservas bancarias (efectivo en mano de las entidades
financieras y depsitos que stas tienen en el Banco Central).
Pasivo no monetario: Fondos propios y depsitos del sector pblico
Base monetaria
La base monetaria es la suma del efectivo en manos del pblico (Lm) + reservas
bancarias (efectivo en manos de las entidades de crdito y depsitos de stas en el Banco
Central).
Base monetaria = efectivo en manos del pblico + reservas bancarias
El Banco Central determina la base monetaria y a partir de ah los intermediarios
financieros generan dinero bancario.
Si vemos la composicin del balance de un Banco Central, la base monetaria equivale al
total de activos menos los pasivos no monetarios.
Si aumenta la base monetaria: creacin de dinero
Si aumentan los activos del Banco Central (incremento de las reservas de divisas,
aumento del crdito al sistema bancario o al sector pblico) sin que aumenten los pasivos
no monetarios, lgicamente tendr que aumentar el pasivo monetario (creacin de dinero).
Si disminuyen los pasivos no monetarios, sin variacin del activo, necesariamente
tendr que aumentar el pasivo monetario.
Si se reduce la base monetaria: destruccin de dinero
Si disminuyen los activos del Banco Central sin que se reduzcan los pasivos no
monetarios, llevar a una disminucin de la base monetaria.
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Hay variaciones en el balance del Banco Central, que afectan por tanto a la base
monetaria, que ste no puede controlar, son de carcter autnomo:
Por ejemplo, un dficit (o supervit) de la balanza de pagos no es controlable por el
Banco Central, sin embargo influir en su nivel de reservas de divisas (partida del
activo).
Otras variaciones del balance del Banco Central si son controlables y es lo que le va a
permitir determinar (con cierta aproximacin) el importe de la base monetaria.
Por ejemplo, los crditos concedidos al sistema bancario: si aumentan los crditos aumenta
su activo y por tanto aumentar su pasivo. Si el pasivo no monetario no vara,
necesariamente tendr que aumentar el pasivo monetario (aumento de la base monetaria).
Cmo acta en la prctica el banco central para modificar la base monetaria?
A travs del tipo de redescuento: es el tipo al que el Banco central est dispuesto a
prestar dinero a las entidades financieras:
Si sube el tipo de redescuento, los crditos que el Banco Central presta a las entidades
sern ms caros, luego las entidades financieras demandarn menos (contraccin de la
base monetaria).
Si baja el tipo de redescuento, estos crditos sern ms baratos por lo que las entidades
financieras solicitarn mayores importes (expansin de la base monetaria).
Otra forma que tiene el Banco Central de actuar sobre la base monetaria es mediante
operaciones de mercado abierto: compra-venta a las entidades financieras de valores de
Deuda Pblica.
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Si el Banco Central compra Deuda Pblica est aumentando la liquidez del sistema.
Las entidades financieras estarn sustituyendo valores de renta fija por liquidez que pueden
destinar a la concesin de prstamos.
Por el contrario, si el Banco Central vende Deuda Pblica a las entidades financieras,
sustituye estas posiciones lquidas en balance por valores. En el pasivo del Banco Central
disminuirn los depsitos de las entidades financieras ya que parte se habrn destinado al
pago de la compra de estos ttulos.
Oferta monetaria
Hemos visto que al agregado M1 se le denomina tambin Oferta Monetaria:
M1 = efectivo en manos del pblico + depsitos a la vista (dinero bancario)
Los bancos centrales tratan de controlar la oferta monetaria en el sistema ya que sta
junto con la demanda de dinero determina el tipo de inters en el corto plazo.
Y el tipo de inters influye en el volumen de la inversin, lo que afecta al nivel de
produccin de equilibrio y por tanto al nivel de empleo.
Los bancos centrales cuando tratan de influir sobre los tipos de inters buscan conseguir
la estabilidad de los precios y del tipo de cambio, requisitos para un crecimiento
sostenido en el tiempo de la produccin y del empleo.
Cmo pueden influir los bancos centrales sobre la oferta monetaria?
Vamos a tratar de explicar la relacin entre Oferta monetaria (OM) y Base monetaria
(BM):
OM = Efectivo en manos del pblico (Lm) + Depsitos a la vista (Dv)
BM = Efectivo en manos del pblico (Lm) + Reservas bancarias (R)
Si se divide la primera ecuacin por la segunda tenemos:
OM / BM = (Lm + Dv) / (Lm + R)
Luego:
OM = ((Lm + Dv) / (Lm + R)) * BM
Ahora vamos a dividir el numerador y el denominador del parntesis por Dv:
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Al cociente "Lm / Dv" le llamaremos "x" y representa la proporcin de los depsitos a

la vista que el pblico mantiene en efectivo.
Al cociente "R / Dv" le llamaremos "y" y representa el encaje bancario, es decir, la
proporcin de los depsitos que las entidades financieras tienen que mantener lquidos
(caja o reservas en el Banco Central) para atender las retiradas de efectivo.
Luego,
OM = ((x + 1) / (x + y)) * BM
El cociente (x + 1) / (x + y) es siempre mayor que 1:

En el corto plazo se puede suponer que "x" es constante, es decir, que la gente tiende a
mantener un determinado porcentaje de sus depsitos en dinero efectivo y que esa
proporcin es estable.
Por tanto, el valor de este cociente va a depender de "y", es decir, del encaje bancario.
Veamos un ejemplo:
La BM de un pas es de 1.000 lempiras, la proporcin de depsitos que la gente mantiene
en efectivo es del 20% y el encaje bancario es del 10%. Calcular la OM.
OM = ((0,2 + 1) / (0,2 + 0,1)) * 1.000 = 4.000 lempiras
El banco central decide elevar el encaje bancario al 20%:
OM = ((0,2 + 1) / (0,2 + 0,2)) * 1.000 = 3.000 lempiras
En definitiva (recapitulando) los bancos centrales puede actuar sobre OM a travs de:
La Base Monetaria, tal como vimos en la leccin anterior. Aunque su control no
es absoluto (la base monetaria se puede ver afectada por factores que el Banco
Central no controla)
El encaje bancario "y": si aumenta el encaje bancario disminuye la OM y si
reduce el encaje bancario aumenta la OM (bajo la hiptesis de que "x" es constante
lo que en la vida real no tiene por qu cumplirse siempre).
En definitiva, los bancos centrales tienen posibilidad de actuar sobre la oferta
monetaria pero no tienen un control absoluto.
Demanda de dinero
La gente quiere tener una parte de su dinero en efectivo (demanda de dinero) por diversos
motivos, entre los que destacan:
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Para poder realizar transacciones, es decir para poder pagar las compras que realizan.
La cantidad demandada por este motivo depende principalmente del nivel de renta: a
mayor renta, mayor consumo y por tanto mayor demanda de dinero (y a menor renta lo
contrario).
Demanda como activo financiero: el dinero tiene un valor y el pblico puede preferir
mantener una parte de su riqueza en forma de dinero, especialmente en momentos de
incertidumbre.
En lugar de tener el dinero en un banco que puede quebrar, o en acciones que se pueden
hundir, en periodos de crisis la gente puede preferir tener el dinero en casa.
La demanda de dinero, por uno u otro motivo, presenta una relacin negativa con el tipo
de inters:
Si suben los tipos aumenta el coste de oportunidad de tener el dinero lquido y no tenerlo
depositado en un banco donde produce intereses. Por ello, la gente tratar de mantener
en lquido el mnimo necesario.
Si por el contrario bajan los tipos este coste de oportunidad se reduce, lo que har que a
la gente no le importe mantener en efectivo una mayor proporcin de sus ahorros.
Esta relacin inversa entre tipos de inters y demanda de dinero se puede representar
en una grfica.
PUNTO B: Si el tipo de inters aumenta (i1), disminuye la demanda de dinero a L1 (el costo de oportunidad es mayor).
PUNTO C: Si el tipo de inters disminuye (i2), aumenta la demanda de dinero a L2 (el costo de oportunidad es menor).
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Variaciones en el tipo de inters provocan movimientos a lo largo de la curva:

Mientras que variaciones en el nivel de renta provocan desplazamientos de la curva:
Si aumenta la renta, aumentar el consumo, lo que llevar a la gente a mantener ms
dinero en efectivo para pagar las compras: la curva de demanda de dinero se desplaza
hacia la derecha (para un mismo tipo de inters se demandar ms dinero).
Si baja la renta, disminuir el consumo y, por tanto, la necesidad de la gente de mantener
dinero en efectivo: la curva de demanda de dinero se desplaza hacia la izquierda.
PUNTO B: Si el nivel de renta sube a y1, la cantidad de dinero que se demanda para un mismo tipo de inters io, es ahora mayor (L1)
PUNTO C: Si el nivel de renta baja a y2, la cantidad de dinero que se demanda para un mismo tipo de inters io, es ahora menor (L2)
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Punto de equilibrio del mercado monetario

Vamos a suponer que en el corto plazo la oferta de dinero es fija, es una cantidad
determinada, por lo que la representaremos como una lnea vertical.
El equilibrio en este mercado viene determinado por el punto de cruce de la demanda
monetaria y de la oferta monetaria. Este punto de equilibrio determina el tipo de
inters a corto plazo.
Qu ocurrira si el tipo de inters no fuera el de equilibrio?

Supongamos que el tipo de inters es ms alto que el de equilibrio (i 1 > i 0). En este
caso la demanda de dinero por parte de los ciudadanos es menor que la oferta. La gente
quiere tener menos dinero lquido (en efectivo o en cuentas a la vista con escasa
remuneracin) ya que el coste de oportunidad es elevado, por lo que invertir el exceso de
liquidez en productos con mayor remuneracin.
La fuerte demanda de estos productos alternativos (depsitos a plazo, renta fija, etc.) har
descender sus tipos de inters (las entidades emisoras de estos productos no tendrn que
ofrecer tipos altos para atraer el dinero, ya que ste acudir por s mismo).
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Si el tipo de inters es ms bajo que el de equilibrio (i 2 < i 0), los ciudadanos tendern a
tener ms dinero lquido ya que el coste de oportunidad es comparativamente bajo. Las
entidades emisoras de productos alternativos tendrn que elevar los tipos de inters
ofrecidos para poder colocar sus productos.
Curva LM
Hemos visto que la demanda de dinero depende en gran medida del nivel de renta (o
demanda de bienes):
Variaciones en el nivel de renta determinan desplazamientos de la curva de demanda de
dinero lo que implica un nuevo punto de equilibrio y, por tanto, un nuevo tipo de inters
(estamos considerando que la oferta monetaria est fija en el corto plazo).
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Por tanto, a cada nivel de renta le va a corresponder un tipo de inters de equilibrio.

Si representamos en un grfico los distintos pares de punto (nivel de renta y tipo de
inters correspondiente) obtendremos una curva con pendiente positiva que se denomina
"Curva LM".
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PUNTO B. Si el nivel de renta se eleva a Y2, el tipo de inters de equilibrio aumenta i2.
PUNTO C. Si el nivel de renta baja y1, el tipo de inters de equilibrio tambin disminuye a i1.
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Poltica monetaria
El objetivo fundamental de cualquier banco central es mantener la estabilidad de los
precios y del tipo de cambio, lo que debe permitir que la economa mantenga una elevada
tasa de crecimiento.
Los bancos centrales actuarn cuando la economa se aparte de su senda de
crecimiento:
Si la economa se desacelera tratarn de relanzarla bajando los tipos de inters para
impulsar la inversin y con ella el crecimiento.
Si la economa crece a un ritmo excesivamente elevado, tratarn de frenarla un poco
para evitar que surjan tensiones inflacionistas que terminen por afectarle muy
negativamente. Para ello intentarn aumentar los tipos de inters para reducir la inversin y
enfriar el crecimiento.
El tipo de inters es la variable clave que conecta el mercado de dinero con el mercado
de bienes.
Hasta ahora habamos considerado que la oferta monetaria era fija en el corto plazo, pero
se trataba de una simplificacin. Los bancos centrales aumentarn o reducirn la cantidad
de dinero en el sistema como medio de actuar sobre los tipos de inters.
Los bancos centrales pueden influir sobre la oferta monetaria:
A travs de la base monetaria (operaciones de mercado abierto y tipo de
redescuento).
A travs del coeficiente de encaje.
La poltica monetaria puede ser expansiva (aumento de la oferta monetaria):
Bajada del tipo de redescuento
Compra de deuda pblica a las entidades financieras
Reduccin del encaje legal (esta medida ya no se utiliza)
restrictiva (disminucin de la oferta monetaria):
Subida del tipo de redescuento
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Venta de deuda pblica a las entidades financieras

Aumento del encaje legal (esta medida ya no se utiliza)
Cmo afectan variaciones de la oferta monetaria a la Curva LM?
Si aumenta la oferta monetaria su curva se desplaza hacia la derecha, lo que hace descender el tipo de
inters de equilibrio.
A nivel de la Curva LM esto implica que para un determinado nivel de renta el tipo de inters es menor: esta
curva se desplaza hacia abajo.
Si disminuye la oferta monetaria su curva se desplaza hacia la izquierda, lo que hace

aumentar el tipo de inters de equilibrio.
A nivel de la Curva LM esto implica que para un determinado nivel de renta el tipo de
inters es mayor: esta curva se desplaza hacia arriba.
Los bancos centrales a travs de la poltica monetaria pueden controlar con cierta eficacia la evolucin
del tipo de inters a corto plazo. Pero a largo plazo es el mercado (ley de oferta y demanda) quien los
determina.
A largo plazo los tipos de inters dependen en gran medida de las expectativas de inflacin:
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Si el pas se ha caracterizado histricamente por una lucha eficaz contra la inflacin (como puede ser el
caso de Alemania), por su poltica econmica ortodoxa, los tipos a largo plazo de inters tendern a
mantenerse bajos.
Si por el contrario la historia inflacionista del pas es para echarse a temblar (preferimos no dar
ejemplos), los tipos a largo plazo tendern a ser muy elevados.
Relacin IS - LM
Hemos visto en las lecciones anteriores que:
La curva IS representa los distintos niveles de renta y tipo de inters para los cuales el mercado de bienes y
servicios est en equilibrio.
La curva LM representa los distintos niveles de renta y tipo de inters para los cuales el mercado de dinero
est en equilibrio. Sabemos ya (al menos eso espero) que el tipo de inters es el que interrelaciona ambos
mercados:
El tipo de inters se fija en el mercado monetario y afecta directamente al volumen de inversin y por tanto a
la demanda de bienes.
Si representamos ambas curvas el punto de corte determina la renta y el tipo de inters para los cuales
tanto el mercado de bienes y servicios como el de dinero estn en equilibrio.
NOTA: LA INTERSECCIN ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO.
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Funcin de demanda agregada

La curva de demanda agregada representa la cantidad de bienes y servicios que los habitantes, las
empresas y las entidades pblicas de un pas quieren comprar para cada nivel de precios.
La curva de demanda agregada tiene pendiente negativa: si suben los precios la gente
querr comprar menos y si bajan querr comprar ms.
Cuando estudibamos antes las curvas IS y LM, estbamos considerando que nos movamos en el corto
plazo, con precios fijos.
Sin embargo, ahora, al estudiar la demanda agregada vamos a considerar que nos
movemos en un plazo mayor donde los precios si varan:
De hecho, la curva de demanda es una relacin entre niveles de renta y niveles de
precio para los cuales los distintos mercados analizados (mercado de bienes y servicios y
mercado de dinero) estn en equilibrio.
Vamos a ver cmo se determina la curva de demanda agregada:
Hemos visto que en el corto plazo (con precios fijos) el punto de cruce de las curvas ISLM supone una situacin de equilibrio en los mercados de bienes y servicios y en el de
dinero.
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En el mercado de dinero hemos considerado que la oferta monetaria real (oferta monetaria
/ Precio) es fija, asumiendo un nivel de precios Po.
Si representramos en un diagrama el nivel de renta de equilibrio "Yo" (determinado por
el cruce IS-LM) y el nivel de precio "Po" ya tendramos un primer punto de la curva de
demanda agregada (A).
Vamos a tratar de determinar un segundo punto de la curva de demanda agregada
(animo):
Supongamos que los precios suben de Po a P1. Entonces la oferta monetaria real se reduce
(el denominador es mayor), desplazndose a la izquierda. El nuevo punto de equilibrio en
el mercado de dinero (dado un nivel determinado de renta) implica un tipo de inters ms
elevado.
Esto implica que la curva LM se desplaza a la izquierda, por lo que el nuevo punto de corte
con la curva IS determinar un nivel de renta ms bajo "Y1".
Por tanto, a "P1" le corresponde un nivel de renta menor "Y1". Ya tenemos un segundo
punto de la curva de demanda agregada (B).
Vamos a tratar de determinar un tercer punto de la curva de demanda agregada (alguien
me sigue?):
Supongamos ahora que los precios bajan a P2 (P2 < Po). La oferta monetaria real aumenta
(el denominador es menor), la curva se desplaza a la derecha. El nuevo punto de equilibrio
en el mercado de dinero determinar un tipo de inters ms bajo.
La curva LM se desplazar a la derecha, por lo que el nuevo punto de corte con la curva IS
establecer un nuevo punto de equilibrio con un nivel de renta ms alto "Y2".
Por tanto, a "P2" le corresponder un nivel de renta mayor "Y2". Ya tenemos un tercer
punto de la curva de demanda agregada (C).
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Hemos visto la relacin negativa entre el nivel de renta y el nivel de precios, que es lo
que explica que la pendiente de la curva de demanda agregada sea negativa.
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Poltica fiscal vs. Poltica monetaria

A efectos de resumen, y antes de pasar a nuevos temas, vamos a tratar de ver cmo acta el
gobierno de un pas sobre la economa:
En primer lugar hay que sealar que el objetivo principal del Gobierno cuando trata de
actuar sobre la economa es mantener una tasa de crecimiento estable en el largo plazo:
Histricamente se ha demostrado que lo ms eficaz para una economa es mantener un
ritmo de crecimiento estable, sostenible en el tiempo, sin que provoque fuertes
desajustes.
Tan malo resulta que la economa crezca poco, a que lo haga de una manera
descontrolada, ya que esto origina serios desajustes (en primer lugar, un fuerte repunte de
la inflacin), que son difciles de corregir y que suelen terminar con una recesin.
Las medidas que puede adoptar, como ya hemos visto, son diversas: por el lado de la
demanda (es decir, aquellas dirigidas a tratar de desplazar la curva de demanda agregada)
podemos sealar la poltica fiscal y la poltica monetaria:
La poltica fiscal engloba actuaciones que afectan al gasto pblico y a los impuestos y
que impactan en primer lugar en el mercado de bienes y servicios (desplazamiento de la
curva IS).
La poltica monetaria, que suele instrumentar el banco central, incluye medidas que
afectan a la Oferta Monetaria y que actan en primer lugar sobre el mercado de dinero
(desplazamiento de la curva LM).
Veamos un ejemplo de poltica fiscal restrictiva:
Un aumento de los impuestos hace disminuir la renta disponible por la gente, lo que hace
caer el consumo (y tambin la inversin). La curva de demanda de bienes se desplaza
hacia abajo.
Para un nivel dado de tipo de inters, la renta de equilibrio ser menor, lo que se traduce en
un desplazamiento a la izquierda de la curva IS.
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El punto de corte IS-LM tambin se desplaza a la izquierda, por lo que dado el nivel de
precio (Po), la renta de equilibrio ser ahora menor.
Todo ello provoca que la curva de demanda agregada se desplace a la izquierda.
Esta poltica podra ser adecuada cuando el gobierno quisiera frenar un crecimiento
excesivo de la economa
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Mercado de trabajo
La funcin de demanda de trabajo (solicitud de trabajo por parte de las empresas) tiene
pendiente negativa respecto al salario:
Cuantos ms bajos sean los salarios reales ms trabajo demandarn las empresas. Mientras
que la oferta de trabajo tiene pendiente positiva respecto al salario:
Cuanto ms elevados sean los sueldos, la gente querr trabajar ms.
El equilibrio en el mercado de trabajo viene determinado por el punto de cruce de las
dos curvas anteriores:
Dos de las principales escuelas de pensamiento econmico, la escuela clsica y la escuela

keynesiana, discrepan sobre cual es la situacin en la que se encuentra habitualmente
este mercado:
Segn la escuela clsica el mercado de trabajo est siempre en situacin de pleno
empleo. Esto se debe a que los salarios son sensibles a la baja: si hay desempleo los
salarios tienden a bajar (los parados estarn dispuestos a trabajar por menos dinero). Esta
disminucin de los sueldos lleva a las empresas a contratar ms mano de obra, haciendo
que el paro desaparezca.
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Segn los keynesianos, el mercado de trabajo no est siempre en situacin de pleno

empleo, sino que puede existir paro. Esto se explica por que los salarios a corto plazo son
rgidos a la baja: aunque haya desempleo los sindicatos no van a aceptar una bajada de
sueldos lo que impedir que aumente la demanda de trabajo.
En todo caso, el punto de equilibrio en el mercado de trabajo, aquel donde se cortan la
oferta y la demanda (ya sea el de pleno empleo o no), determinar el nmero de personas
que van a participar en el proceso productivo
Curva de Phillips
La curva de Phillips se formul a partir de un estudio realizado en Inglaterra en el siglo
XIX en el que se encontr una correlacin negativa entre el aumento de los salarios y la
tasa de desempleo.
Si suban los salarios disminua el paro y si bajaban los salarios aumentaba.
Dada la fuerte relacin entre salarios y precios, esta curva se suele utilizar representando la
relacin entre inflacin y desempleo.
La explicacin reside en que a medida que aumenta la demanda agregada, la tensin

sobre los precios es mayor y comienzan a subir, mientras que el paro disminuye.
A corto plazo, cuando aumentan los precios bajan los salarios reales (los salarios
nominales suelen subir en menor medida que los precios). Esta bajada de los salarios reales
abarata el coste de la mano de obra y las empresas demandan ms trabajo.
Esta curva parece plantear una disyuntiva a las autoridades econmicas del pas: elegir
entre una inflacin baja con elevado desempleo o una inflacin ms alta pero con
menor desempleo.
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En definitiva, al combatir la inflacin (enfriando la economa) el desempleo aumenta,

mientras que si se quiere luchar contra el desempleo relanzando la economa, habr que
aceptar un crecimiento de la inflacin.
La relacin que describe la curva de Phillips pierde validez en el largo plazo.

A largo plazo los salarios nominales terminan por recoger todo el aumento de precios, por
lo que la cada inicial de los salarios reales desaparece y las empresas se deshacen de los
trabajadores que inicialmente haban contratados.
No se da, por tanto, una relacin inversa entre inflacin y empleo.
Veamos con ms detalle este movimiento a largo plazo:
Supongamos que el gobierno toma medidas para impulsar la demanda y combatir el
desempleo. Esto provoca un movimiento a lo largo de la curva de Phillips de "A" a "B".
Lentamente los salarios van recogiendo toda la subida de precios, lo que har que las
empresas se vayan desprendiendo de la mano de obra adicional que haban contratado.
La curva de Phillips se desplaza a la derecha hasta llegar al punto "C": al mismo nivel de
desempleo que al principio le corresponde ahora un nivel de precios ms elevado.
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Funcin de produccin
La funcin de produccin determina la cantidad que van a producir las empresas, es
decir, la cantidad de bienes y servicios que stas van a ofrecer al mercado.
En todo proceso productivo las empresas emplean:
Recursos productivos o stock de capital (maquinarias, ordenadores, instalaciones,
vehculos, etc.).
Recursos humanos (trabajadores).
Podemos representar la funcin de produccin mediante la frmula y = F (L,K), que nos
dice que la produccin del pas (Y) depende de la cantidad de trabajo (L) y de la cantidad
de capital (K).
La cantidad de trabajo se determina en el mercado de trabajo, mientras que los recursos
productivos se consideran fijos en corto plazo.
Con estas dos premisas podemos dibujar ya la curva de la funcin de produccin:
La pendiente de la curva es positiva pero decreciente: a mayor volumen de trabajo ir

aumentando la produccin pero en un porcentaje cada vez menor (ley de rendimientos
decrecientes).
Por ejemplo: una obra de realizar ms rpida con 2 albailes que con uno, y con 4 que con
2, pero llega un momento en que no aporta nada seguir incorporando operarios.
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Una variacin en el volumen de empleo (dada una cantidad determinada de recursos

productivos) origina un desplazamiento a lo largo de la curva.
Mientras que las variaciones que se puedan producir puntualmente en el volumen de
recursos productivos ocasionan un desplazamiento de la curva:
Si aumentan los recursos productivos para un nivel determinado de trabajo, aumentar el
nivel de produccin: la curva de produccin se desplaza hacia arriba.
Si disminuyen los recursos productivos la curva de produccin se desplaza hacia
abajo.
Los recursos productivos de los que dispone una economa vienen determinados por su
nivel de ahorro:
A mayor nivel de ahorro la inversin del pas ser mayor, lo que aumentar en el largo
plazo sus recursos productivos y, por tanto, su nivel de produccin.
En definitiva, el mercado de trabajo determina el nivel de empleo de la economa, y una
vez definido ste, la funcin de produccin determinar el volumen de produccin
(oferta agregada).
La funcin de produccin que hemos analizado se puede complicar si introducimos ms
factores productivos:
Recursos naturales (N) con los que cuenta el pas: minerales, pesca, bosques, energa, etc.
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Capital humano (H): nivel de formacin y capacitacin de la poblacin.
La funcin de produccin quedara ahora: Y = f (L, K, N, H), funcionando de manera

muy similar a como hemos explicado:
Variacin de (L): movimiento a lo largo de la curva.
Variacin (K, H, N): desplazamientos de la curva
Funcin de oferta agregada
Esta curva recoge la relacin existente entre el nivel de produccin ofrecido por las
empresas y el nivel de precios.
La pendiente de esta curva es positiva: si aumentan los precios las empresas ofrecen ms
(aumentarn la produccin).
Esta pendiente positiva se considera que se da cuando se analiza el comportamiento de la
economa en el corto-medio plazo, siendo la postura defendida por una escuela econmica
denominada "Modelo de sntesis" (este nombre le viene porque sirve de enlace entre el
anlisis del corto, escuela keynesiana, y el largo plazo, escuela clsica).
Esta pendiente positiva se puede explicar a partir del funcionamiento de la curva de
Phillips: si aumenta la produccin (disminucin del desempleo), los precios suben.
Segn la escuela keynesiana la pendiente de la oferta agregada en el corto plazo es
horizontal, mientras que segn la escuela clsica en el largo plazo esta pendiente es
vertical:
a) Escuela keynesiana
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En el muy corto plazo la pendiente de la curva de oferta es horizontal. A corto plazo

los salarios son rgidos, no varan, lo que hace que tampoco lo hagan los precios de los
productos (se supone que las empresas fijan sus precios aadiendo un margen a sus costes
de produccin, donde los procedentes de la mano de obra tienen un peso decisivo).
Las empresas estarn dispuestas a ofrecer todo aquello que se les demande al nivel de
precios existente, no van a tratar de subir los precios.
No obstante, esta escuela admite que cuando el plazo ya no es tan corto (pasamos al
corto-medio plazo) los salarios si pueden variar al alza: si las empresas quieren producir
ms necesitarn ms mano de obra y esta mayor demanda de trabajo empujar los salarios
al alza, lo que se terminar reflejando en una subida de los precios de sus productos y har
que la curva de Oferta Agregada comience a presentar una pendiente positiva.
b) Escuela clsica
Centra su anlisis en el largo plazo y defiende que la curva de oferta tiene una
pendiente totalmente vertical. Segn esta escuela cualquier economa se encontrar
siempre en su nivel de pleno empleo, por lo que el volumen de productos ofrecidos al
mercado ser el mximo que la capacidad instalada permite, con independencia del nivel
de precios.
Segn esta escuela el nivel de produccin de equilibrio de una economa viene
determinado por el lado de la oferta (es aquel que la funcin de produccin permite dado
un nivel de pleno empleo) y no por el de la demanda.
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Esquema oferta-demanda agregada

El cruce de las curvas de oferta y demanda determina el nivel de produccin y de
precios en los que la economa se encuentra en equilibrio. Tambin determina el nivel de
empleo.
Qu ocurre si la economa no se encuentra en dicho punto de equilibrio?

Supongamos que la oferta es mayor que la demanda (punto B). Esto implica que parte
de la produccin de las empresas no encuentra vendedor, por lo que para evitar quedarse
con parte de la produccin en el almacn las empresas bajarn los precios (lo que har
subir la demanda), al tiempo que reducen la produccin.
Este proceso contina hasta que la economa vuelve a situarse en el punto de equilibrio:
Cantidad ofrecida = Cantidad demandada
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Supongamos ahora que la oferta es menor que la demanda (punto C). Parte de la
demanda de los ciudadanos se quedar sin satisfacer lo que presionar los precios al alza.
Las empresas aumentarn su produccin para atender esta demanda insatisfecha. El
proceso contina nuevamente hasta que la economa vuelve a situarse en el punto de
equilibrio.
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Teoras econmicas
Las dos grandes lneas de pensamiento en el estudio de la macroeconoma han sido la
escuela clsica y la escuela keynesiana. De estas dos grandes corrientes han ido
surgiendo posteriormente nuevas tendencias.
La principal diferencia entre ambas escuelas gira en torno a su modelo de curva de
oferta agregada:
Para los clsicos, que se fijan en el largo plazo como ya hemos visto, esta curva es
vertical ya que la produccin de las empresas viene determinada por el nivel de pleno
empleo (se produce siempre a pleno rendimiento).
Para los keynesianos, que se fijan ms en el comportamiento de la economa en el corto
plazo, la curva de oferta es horizontal. A un nivel determinado de precios se produce
aquello que la gente demanda.
Veamos ahora otras caractersticas diferenciadoras entre ambas corrientes:
a) Escuela clsica
Competencia perfecta en todos los mercados.
Precios flexibles al alza y a la baja, incluidos los salarios, lo que va a permitir que todos
los mercados (de bienes y servicios, de dinero, de trabajo, etc.) estn siempre en equilibrio
(si hay demanda u oferta insatisfecha el ajuste de precios se encargar de que el mercado
vuelva a recuperar el equilibrio).
El mercado de trabajo est siempre en situacin de pleno empleo. No hay paro, el
desempleo que pueda existir es de carcter fraccional (debido al tiempo que la gente tarda
en localizar un trabajo acorde con su capacitacin) o voluntario (gente que no quiere
aceptar el salario que le ofrece el mercado).
La produccin ofrecida por las empresas viene determinada por el nivel de pleno
empleo (a travs de la funcin de produccin).
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Por tanto, la oferta domina sobre la demanda. La curva de oferta es vertical y es la que
determina el nivel de produccin de equilibrio: variaciones en la demanda tan slo
producen variaciones en los precios.
La poltica monetaria es ineficaz (neutralidad del dinero): variaciones en la oferta
monetaria slo afectan al nivel de precios, sin que tengan ningn efecto sobre las variables
reales (cantidad demandada, produccin de equilibrio, salarios, etc., una vez depurado el
efecto de los precios).
La poltica fiscal tampoco sirve ya que la economa se encuentra siempre en una
situacin de pleno empleo, por lo que estas medidas al final slo se traducen en subidas de
precios. En definitiva, el Estado no debe interferir en la marcha de la economa.
Este modelo es especialmente adecuado para explicar el largo plazo.
b) Escuela keynesiana
Competencia perfecta en el mercado de bienes, en cambio no se da siempre en el
mercado de trabajo debido al poder de los sindicatos (que impiden que los salarios bajen
cuando hay desempleo).
La rigidez de los salarios a la baja en el corto plazo puede provocar que el mercado de
trabajo no se encuentre en equilibrio y que exista paro involuntario (en el modelo clsico
cuando se daba esta situacin los salarios bajaban y desapareca el paro, en el modelo
keynesiano esto no se produce).
La produccin ofrecida por las empresas trata de cubrir la cantidad demandada, siendo,
por tanto, esta ltima la que determina el nivel de actividad de la economa y, con ello,
el nivel de empleo.
El dinero en el corto plazo puede afectar al nivel de produccin ya que la economa no se
encuentra siempre en el pleno empleo. La poltica monetaria puede tener efectos
positivos.
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Tambin la poltica fiscal puede ser eficaz en el corto plazo para tratar de relanzar una
economa estancada. En definitiva el papel del Estado es a veces necesario.
El modelo keynesiano es especialmente adecuado para el coto plazo.
c) Modelo de sntesis
Esta escuela, como ya hemos comentado, permite enlazar las teoras de Keynes
(centradas en el comportamiento de la economa en el corto plazo) con las de la escuela
clsica (centradas en el largo plazo).
Este modelo mantiene que en el muy corto plazo los precios y los salarios son rgidos (tal
como mantiene el modelo keynesiano), pero si analizamos un plazo ms amplio los precios
y los salarios comienzan a ajustarse lentamente. A largo plazo los precios son totalmente
flexibles (modelo clsico).
Segn este modelo:

A corto plazo son vlidas las teoras del modelo keynesiano.
A largo plazo son vlidas las teoras del modelo clsico.
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Teoras econmicas y polticas fiscal y monetaria

Modelo clsico
a) Polticas de demanda
Expansin monetaria: produce un desplazamiento a la derecha de la curva de oferta
monetaria (OM) lo que se origina una bajada de los tipos de inters y, por tanto, un
aumento de la inversin. Ello hace que la curva de demanda agregada (DA) se desplace
tambin a la derecha.
Dado que, segn mantiene esta escuela, la oferta agregada (OA) es vertical, la produccin
de equilibrio permanece constante y tan slo se produce un aumento de los precios.
Expansin fiscal: aumento del gasto pblico (G) o disminucin de los impuestos (T), lo
que origina un desplazamiento de la curva de DA a la derecha. Nuevamente se produce un
aumento de los precios, mientras que el nivel de produccin se mantiene constante.
La subida de precios hace que la oferta monetaria (medida en trminos reales) se contraiga
y suban los tipos de inters, haciendo caer la inversin. Al final de todo el proceso el
aumento del gasto pblico es compensado con una bajada de la inversin.
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b) Polticas de oferta
Incluye, entre otras, medidas destinadas a aumentar la oferta de trabajo (por ejemplo:
reduccin de los impuestos que graban las rentas del trabajo). Esto origina un
desplazamiento a la derecha de la curva de oferta de trabajo, aumentando el nivel de pleno
empleo y, por tanto, la produccin ofertada por las empresas.
La curva de oferta agregada (OA) se desplaza a la derecha haciendo bajar los precios. Esto
conlleva una expansin de la oferta monetaria (OM) en trminos reales, lo que hace bajar
los tipos de inters y aumentar la inversin (la curva DA tambin se desplaza a la derecha).
Otras medidas de poltica de oferta incluyen diversas actuaciones encaminadas a promover

la innovacin tecnolgica, lo que origina un desplazamiento hacia arriba de la funcin de
produccin (para el mismo nivel de empleo la produccin realizada es mayor), que a su
vez provoca un movimiento hacia la derecha de la curva OA.
A partir de ah se repite el mismo proceso que hemos visto en el punto anterior.
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Modelo keynesiano
a) Polticas de demanda
Expansin monetaria: desplazamiento de la OM a la derecha, produciendo una bajada de
tipos y un aumento de la inversin: la DA se desplaza a la derecha.
Esto origina un aumento de la produccin para cubrir la demanda agregada, lo que
conlleva un crecimiento del empleo (en este modelo se considera la existencia de paro
involuntario). Los precios a corto plazo se mantienen constantes.
Expansin fiscal: incremento de G o bajada de T, con desplazamiento de DA a la derecha.

Aumenta la produccin demandada y el nivel de empleo.
b) Polticas de oferta
Tal como vimos al analizar la escuela clsica, estas medidas consiguen desplazar OA hacia
abajo derecha, provocando una disminucin del nivel de precios y un aumento de la
produccin de equilibrio y del nivel de empleo.
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Comercio exterior
Hoy en da difcilmente puede un pas vivir cerrado al exterior ya que esto le obligara a
tener que producir todo aquello que necesita: alimentos, energa, cualquier producto (desde
la lavadora hasta el automvil, pasando por el computador), etc.
No obstante, existen todava algunos ejemplos de economas cerradas (Corea del Norte,
Cuba, Irak, etc.) que se suelen caracterizar por un nivel de vida muy bajo.
Lo normal es que los pases establezcan relaciones comerciales con el resto del mundo,
originndose un flujo de exportaciones (ventas de bienes y servicios del pas al resto del
mundo) y de importaciones (compras de bienes y servicios que realiza el pas al resto del
mundo).
El comercio internacional permite que los pases mejoren su nivel de bienestar.
Distintas teoras han tratado de explicar el por qu los pases tienden a especializarse en
la fabricacin de una serie de productos determinados, exportando el excedente que no
necesitan y con los ingresos generados importan aquellos que no producen.
Teora de la ventaja absoluta: cada pas se especializa en todo aquello que obtiene o
produce de una manera ms eficiente que el resto del mundo:
Veamos un ejemplo: nos vamos a centrar en la produccin de dos productos: el zapato y el
mueble.
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Supongamos que Honduras necesita 1 hora para fabricar un zapato y 4 horas para fabricar
un mueble, mientras que El Salvador necesita 2 horas para fabricar un zapato y 3 para
fabricar un mueble.
Qu ocurrir? Pues que Honduras se especializar en la fabricacin de zapatos (ya que
lo hace mejor que El Salvador), mientras que este pas se especializar en la fabricacin
de muebles (lo hace mejor que Honduras). Honduras vender zapatos a El Salvador y le
comprar muebles.
Teora de la ventaja relativa: cada pas se especializar en aquello que produzca de
manera ms eficiente entre las distintas alternativas de produccin que tenga.
Imaginemos ahora que Honduras necesita 1 hora para fabricar un zapato y 3 horas para
fabricar un mueble, mientras que El Salvador necesita 2 horas para fabricar un zapato y 4
para fabricar un mueble.
En este caso Honduras tendra ventaja absoluta respecto a El Salvador en ambos productos.
Pero analicemos el coste de oportunidad:
Veamos la situacin de Honduras:
Si fabrica 1 zapato (1 hora) dejar de producir 0,33 muebles (cada mueble necesita 3
horas), luego el coste relativo es: 1 zapato = 0,33 muebles.
En cambio si fabrica 1 mueble dejar de producir 3 zapatos, luego el coste relativo es: 1
mueble = 3 zapatos.
Veamos ahora la situacin de El Salvador:
Si fabrica 1 zapato (2 hora) dejar de producir 0,5 muebles (cada mueble necesita 4 horas).
El coste relativo es: 1 zapato = 0,5 muebles.
Si fabrica 1 mueble dejar de producir 2 zapatos. Luego el coste relativo es: 1 mueble = 2
zapatos.
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Si comparamos la situacin de ambos pases, Honduras tiene ventaja comparativa frente

a El Salvador en la fabricacin de zapatos (0,33 muebles vs 0,5 en El Salvador),
mientras que El Salvador tiene ventaja comparativa en la fabricacin de muebles (2
zapatos vs 3 en Honduras).
Esta situacin llevar a que Honduras se especialice en la fabricacin de zapatos y El
Salvador en la fabricacin de muebles.
Honduras comprar muebles a El Salvador siempre que por ellos tenga que pagar menos
de 3 zapatos (en caso contrario le interesara producir sus propios muebles), mientras que
El Salvador vender muebles siempre que le den ms de 2 zapatos (en caso contrario le
interesara producir menos muebles y dedicar ese tiempo a producir sus propios zapatos).
Por tanto el comercio exterior entre estos dos pases se desarrollar cuando para comprar
un mueble haya que entregar ms de dos zapatos, pero menos de 3.
Obstculos al libre comercio
En la prctica es muy corriente que los pases establezcan diversas medidas encaminadas
a defender la industria nacional (industrias nacientes o industrias consideradas
estratgicas), que dificultan el desarrollo del comercio exterior.
Entre estas medidas se encuentran:
Los aranceles: impuestos sobre los productos importados que los encarece y los hace
menos competitivos en comparacin con los productos nacionales.
Contingentes a la importacin: lmite a la cantidad que puede ser importada de un
producto durante un tiempo determinado.
Por ejemplo: Nicaragua establece un lmite a la importacin de automviles coreanos en
5.000 unidades al ao.
Barreras no arancelarias: incluye procedimientos aduaneros complejos y costosos (en
definitiva, disuasorios); normas de calidad y sanitarias muy estrictas para poder
introducir un producto; subvenciones a los fabricantes nacionales para que puedan
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producir a precios ms bajos, haciendo su productos ms competitivos en perjuicio del

producto importado.
Balanza de pagos
La balanza de pagos es un registro contable donde se recogen todas las operaciones
realizadas por un pas con el resto del mundo durante un ejercicio.
La balanza de pagos se divide en tres bloques:
Cuenta corriente, Cuenta de capital, Cuentas financieras.
a) Cuenta corriente
Incluye:
Compra / venta de mercancas (este sub-apartado se denomina balanza comercial).
Compra / venta de servicios (transportes, turismo, seguros, royalties, servicios
empresariales, culturales, etc.).
Rentas del trabajo (salario de trabajadores fronterizos y remesas de emigrantes).
Cobro / pago de dividendos.
b) Cuenta de capital
Incluye:
Transferencia unilaterales recibidas o realizadas por un pas (condonaciones de deuda,
ayudas, etc).
Adquisiciones / venta de activos no financieros (inmuebles, instalaciones industriales,
terrenos, etc.).
c) Cuenta financieras
Incluye:
Inversiones realizadas por empresarios nacionales en el exterior (instalacin de
fbricas, compra de inmuebles, adquisicin de acciones, etc.).
Inversiones de empresarios extranjeros en el pas.
Prstamos y depsitos realizados por nacionales en el exterior y aquellos realizados
por extranjeros en el pas.
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El saldo neto de los movimientos registrados en los tres apartados anteriores provocar
variaciones en el nivel de reservas de un pas (incluye divisas exteriores, oro y otros
activos aceptados internacionalmente como medios de pago).
Si el saldo neto es positivo (saldo favorable para el pas) aumentar el nivel de reservas.
Si la suma es negativa (saldo desfavorable para el pas) disminuir el nivel de reservas.
Dficits puntuales en la balanza de pago no representan un gran riesgo, el problema surge
cuando repetidamente esta balanza es deficitaria ya que esto puede originar una
importante sangra de reservas, hasta el punto de que lleguen a agotarse.
Si un pas se queda sin reservas no va a poder realizar compras en el exterior, no va a tener
con que pagarlas. Por ello, antes de que esto ocurra el Gobierno tendra que tomar medidas
para tratar de corregir esta situacin; estas actuaciones (por ejemplo, depreciacin del tipo
de cambio) irn encaminadas a frenar las importaciones y fomentar las exportaciones
Tipo de cambio
El tipo de cambio define la relacin de intercambio entre dos divisas (el precio por el
que se pueden comprar o vender). Este tipo se determina en el mercado de divisas.
Quin compra divisas (y, por tanto, vende la moneda nacional)?: el turista que va a
viajar al extranjero, el importador que tiene que realizar una compra en el exterior, el
inversor que va a financiar un proyecto en otro pas o que va a adquirir acciones de
empresas extranjeras, el especulador que considera que una divisa est barata y cree que
ms adelante podr venderla ms cara, etc.
Quin compra la moneda nacional (y, por tanto, vende divisas)?: el turista extranjero
que viene a visitar el pas, el exportador que ha realizado una venta ha cobrado en divisas,
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el inversor exterior que quiere acometer un proyecto en el pas o adquirir acciones de

alguna empresa nacional, el especulador que considera que la moneda nacional est barata
y que posteriormente podr venderla ms cara, etc.
La curva que representa la demanda de divisas tiene pendiente negativa respecto al
tipo de cambio: cuanto ms bajo sea, ms barata ser la divisa y por tanto se demandar
ms.
Mientras que la curva que representa la oferta de divisa tiene pendiente positiva:
cuanto ms alto est el tipo de cambio, ms cara ser la divisa y por tanto aquellos que
tengan esta moneda querrn venderlas.
El tipo de cambio de equilibrio viene determinado por el punto de corte de estas dos
curvas.
Si el tipo de cambio $/euro es de 0,90 quiere decir que con cada euro se pueden comprar
0,90 dlares.
Qu ocurre si este mercado no est en equilibrio?

Supongamos que el punto de equilibrio $/euros es de 0,90 pero que el tipo de cambio
que aplica el banco central es de 1 $/euro. En este caso el euro estar caro (con un euro
se pueden comprar un dlar cuando en equilibrio tan slo de pueden adquirir 0,9 dlares).
Un euro caro dificultar las exportaciones europeas (al extranjero les resultarn caras) y
favorecer las importaciones (resultarn baratas), disminuir el turismo hacia Europa, se
rechazarn algunos proyectos de inversin en Europa, etc. En definitiva, disminuir la
demanda de euros, al tiempo que aumentar la demanda del dlares: esto har que el euro
vaya perdiendo valor hasta que se alcanzara nuevamente el punto de equilibrio.
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Supongamos ahora que el tipo de cambio que se aplicase fuera de 0,8 $/euro.
En este caso el euro estar barato, lo que favorecer las exportaciones y dificultar las
importaciones, aumentar el turismo hacia Europa y se potenciarn las inversiones
extranjeras en esta regin. En definitiva, aumentar la demanda de euros (y se debilitar la
de dlares), lo que har que su valor se vaya apreciando hasta alcanzar nuevamente el
punto de equilibrio.
Polticas sobre el tipo de cambio

Los pases, en su manejo del tipo de cambio, pueden seguir tres lneas de actuacin:
Tipos de cambio flexibles, Tipos de cambio fijos, Tipos de cambio mixtos
a) Tipo de cambio flexible
El Banco Central del pas no interviene en la fijacin del tipo de cambio, dejando que
sea el mercado, a travs de la Ley de Oferta y Demanda, quien determine el tipo de
cambio, que ir fluctuando a lo largo del tiempo.
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Si el Banco central no interviene en ningn momento se habla de "flotacin limpia" y si

lo hace ocasionalmente de "flotacin sucia". El propio tipo de cambio se encargar de ir
corrigiendo los dficits o supervits de balanza comercial que puedan ir surgiendo:
Por ejemplo, si hay dficit quiere decir que se exporta menos de lo que se importa, luego la
demanda de la moneda nacional ser dbil y sta ir perdiendo valor (su tipo de cambio se
deprecia). Esto har que las importaciones se vayan encareciendo y que las exportaciones
se hagan ms competitivas, tendiendo a corregir dicho dficit.
b) Tipo de cambio fijo
El Banco Central fija un determinado tipo de cambio y se encarga de defenderlo,
interviniendo en el mercado comprando y vendiendo divisas, para lo que utilizar sus
reservas.
Si el tipo de cambio tiende a apreciarse vender su moneda (compra divisas), tratando de
aumentar la oferta de su moneda y evitar que el tipo de cambio aumente.
Si el tipo de cambio tiende a devaluarse comprar su moneda (vendiendo divisas) para
tratar de fortalecer su demanda y evitar que el tipo de cambio baje.
Puede ocurrir que en la defensa de un tipo de cambio fijo el Banco Central llegue a agotar
todas sus reservas, quedndose sin recursos para poder seguir defendindolo, por lo que se
ver obligado a dejar que flucte libremente.
(Recordar el Ajuste estructural de la
Economa de Callejas).
c) Tipo de cambio mixto

El Banco Central puede establecer unas bandas dentro de las cuales dejar que su
moneda flucte libremente pero si en algn momento el tipo de cambio se acerca
peligrosamente a los lmites establecidos intervendr para evitar que se salga fuera de las
bandas establecidas.
Por ejemplo, el Banco Central de Venezuela podra establecer una banda de fluctuacin del
Bolvar respecto al dlar entre 950 y 1.050 bolvares/$. El Bolvar fluctuara libremente
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salvo cuando se acercase a los lmites marcados en cuyo caso intervendra. (Se trata de un
ejemplo)
En general los bancos centrales buscan que los tipos de cambio de sus monedas sean lo
ms estable posible:
Si se aprecia mucho dificultar las exportaciones, lo que se traducir en un dficit de la
balanza comercial y en desempleo.
Si se deprecia mucho se encarecern las importaciones, lo que se traducir en un fuerte
repunte de la inflacin.
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11. GLOSARIO
PIB (Producto Interno Bruto): Mide la produccin de bienes y servicios en territorio

hondureo, ya sea por nacionales o extranjeros.
PNB (Producto Nacional Bruto): mide lo producido por los nacionales de un pas, ya
residan en el mismo, ya residan en el extranjero.
PIN (Producto Interior Neto): es igual que el PIB, pero deduciendo la prdida de valor
(el desgaste) que haya experimentado el equipo productivo (infraestructuras,
maquinaria, instalaciones, etc.) durante el ejercicio.
PNN (Producto Nacional Neto): es igual que el PNB pero deducindole, al igual que
en el caso anterior, la prdida de valor que experimenta el inmovilizado.
Renta disponible: es la renta de la que pueden disponer los habitantes del pas. El PIB
se podra tomar como aproximacin.
Mercado de bienes: es aquel en el que se compran y venden bienes y servicios.
Base monetaria: es la suma del efectivo en manos del pblico (Lm) + reservas
bancarias (efectivo en manos de las entidades de crdito y depsitos de stas en el
Banco Central).
Aranceles: impuestos sobre los productos importados que los encarece y los hace
menos competitivos en comparacin con los productos nacionales.
Contingentes a la importacin: lmite a la cantidad que puede ser importada de un

producto durante un tiempo determinado.
Balanza de pagos: es un registro contable donde se recogen todas las operaciones

realizadas por un pas con el resto del mundo durante un ejercicio.
Tipo de cambio: la relacin de intercambio entre dos divisas (el precio por el que se
pueden comprar o vender).
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12.
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EVALUACIN FORMATIVA
INVESTIGAR CUAL ES LA CONDICION ACTUAL DE LOS INDICADORES
ECONOMICOS ESTUDIADOS EN LA ECONOMIA HONDUREA.
INVESTIGAR SOBE EL IMPACTO EN EL COMERCIO EXTERIOR DE LOS

TRATADOS DE LIBRE COMERCIO SUSCRITOS POR HONDURAS. QUIENES
HAN SIDO BENEFICIADOS Y QUIENES HAN SIDO PERJUDICADOS.
INVESTIGAR CUL HA SIDO EL DESLIZAMIENTO DE LA MONEDA

HONDUREA FRENTE AL DLAR DESDE 1990.
INDAGAR EN QUE HA
BENEFICIADO O PERJUDICADO ESE DESLIZAMIENTO.
INVESTIGAR CUAL ES LA PERSPECTIVA ECONOMICA DEL BANCO

CENTRAL DE HONDURAS PARA LOS PROXIMOS CINCO AOS.
SECTORES
SE
VERN
AFECTADOS,
QUE
SECTORES
SE
QUE
VERN
BENEFICIADOS, QUE SECTORES INDUSTRIALES PODRAN FLORECES Y

CUALES DECAERN?, ETC.
GESTION DE NEGOCIOS
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Para ampliar estos conocimientos se sugieren lecturas en los textos de:
Microeconoma y Macroeconoma
Honduras en Cifras del Banco Central,
Suplementos econmicos de los diarios escritos del pas,
Revistas econmicas disponibles
Telenoticieros econmicos
Es necesario que el estudiante se autoestimule a travs de la medicin de los
conocimientos adquiridos en este captulo, le proponemos nuevamente que de
forma individual o colectiva pero con responsabilidad respondan la gua
siguiente, luego discutir sus respuestas y aclarar dudas con su catedrtico.
Qu factores conforma el Ambiente Macroeconmico de Honduras?
Describa los indicadores econmicos: PIB, PNB, PIN, PNN y la Renta per
cpita.
Describa y grafique la relacin entre las curvas de ahorro y la inversin.
Describa y grafique el mercado de bienes y la demanda agregada.
Grafique y explique el equilibrio de mercado de bienes.
GESTION DE NEGOCIOS
VED / UMH
Defina los multiplicadores de inversin, del gasto y del dinero bancario y

explique su utilidad.
Seale las funciones del Banco Central como regente de la poltica econmica y
cambiaria del pas.
Describa qu es la base monetaria, la oferta y la demanda de dinero.
Grafique las curvas IS Y LM y explique como las entiende.
Grafique el punto de equilibrio del mercado monetario.
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VED / UMH
Analice las variaciones en el tipo de inters y los movimientos que provocan a lo

largo de la curva.
Analice la poltica monetaria, la funcin de la demanda agregada, la poltica

fiscal vs poltica monetaria.
Describa el comportamiento del mercado de trabajo y la curva Phillips.
Describa la funcin de produccin y la funcin de oferta agregada.
Describa las teoras econmicas, la poltica fiscal y monetaria.
Describa las condiciones de comercio exterior
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Describa la balanza de pagos y el tipo de cambio
Explique como cree que el conocimiento de los temas anteriores ayuda a los
empresarios a tomar las mejores decisiones y lograr xitos en sus empresas.

Al docente se sugiere: Integrar a los estudiantes en grupo e instruirlos para realizar
las investigaciones sugeridas o cualquier otra de su inters.

A LOS ESTUDIANTES:
PARA MAYOR APROVECHAMIENTO Y EL LOGRO DE OBJETIVOS
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1. Autodiagnosticar el nivel de conocimientos que tienen previamente de los

temas abordados, intentando responder las preguntas del apartado Diagnstico
parcial de Entrada
2. Leer y asimilar los objetivos de aprendizaje.
3. Leer una, dos o tres veces el contenido del captulo.
4. Leer el glosario de trminos.
5. En grupo, responda los cuestionamientos del apartado de Evaluacin formativa.
6. En forma individual, responda en su cuaderno el diagnstico parcial de salida.
7. Si no es capaz de responder el diagnstico parcial de salida, le recomiendo
volver al No.
8. Participe activamente en los trabajos de grupo
AL DOCENTE:
Se sugiere formar en grupos de 4 o 5 estudiantes mximo, para la lectura y realizacin
de los cuestionarios respectivos. El docente supervisa. Finalmente, realizar una
plenaria con todos, aclarar dudas, verificar respuestas y motivar a la participacin.
CAPITULO III
GESTION DE NEGOCIOS
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GESTION DE NEGOCIOS
GESTION DE NEGOCIOS
1.
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Este es un apartado en el que le invitamos a medir sus conocimientos acerca de la
gestin de los negocios, a la planeacin estratgica o de largo plazo y a la
organizacin del mismo. Intente entonces comentar qu sabe de la declaracin de
la visin, misin, objetivos, valores y estrategias de una empresa. Hablando de
estrategias, comente qu tipos de estrategias conoce.
Sobre la organizacin empresarial que conocimientos tiene, qu se debe
considerar para definir la organizacin del negocio y cmo se elaboran
presupuestos. Qu gastos deben figurar tpicamente en un presupuesto.
2.
INTRODUCCIN
El empresario debe definir en qu negocio se encuentra el producto o servicio
que va a desarrollar. Para ello debe contar con un plan que obligue a pensar,
investigar y trabajar en forma estratgica sobe el negocio y no actuar solamente
sobre la base de la intuicin.
Gestionar involucra funciones como planificacin, organizacin, personal,
direccin, control, representatividad. Para lograr la cooperacin de todos los
miembros de la empresa es necesaria la planificacin corporativa, de forma
programada y consistente. La planificacin corporativa descansa en objetivos
cualitativos y cuantitativos.
Para realizar una planificacin adecuada debe
previamente realizar un diagnstico DAFO o FODA como ms comnmente le

conocemos, para descubrir puntos fuertes y dbiles del negocio.
Un plan corporativo se disea con fundamento en la misin econmica de la
empresa y la identificacin de la estrategia competitiva. Pero un plan debe
implementarse y para ello las cualidades del lder son esenciales.
El diseo del plan abarca el plan de accin estratgico, optimizacin de la
organizacin, la mejora de los rendimientos, la formacin de los responsables y
el seguimiento de los proyectos.
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Los planificadores deben ser visionarios, pragmticos, analistas de recursos y

analistas de sistemas. La Planeacin estratgica se constituye con la redaccin
de la visin, misin, los objetivos, los valores y las estrategias.
La estrategia es la adaptacin de los recursos y habilidades de la empresa al
entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando riesgos.
Las tres estrategias genricas definidas por Michael Porter son Liderazgo en
costo, diferenciacin y concentracin o enfoque.
El beneficio de la planeacin estratgica es que se refuerza las estructuras tanto
funcionales como econmicas en la empresa, propicia el mbito para la toma de
decisiones.
Los presupuestos son una tcnica que nos permite ultimar informacin
financiera acerca de los costos de los proyectos o actividades a desarrollar.
3.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Definir qu es un negocio?
Definir qu es gestin?
Definir qu es planeacin corporativa?
Demostrar qu es un diseo del plan corporativo?
Describir el anlisis estratgico de negocios?
Conocer cmo se fijan objetivos?
Determinar la posicin competitiva de los negocios?
Definir objetivos estratgicos?
Describir qu es una estrategia?
Indicar cules son las funciones bsicas de la estrategia?
Identificar los beneficios de la planificacin estratgica?
Explicar los factores que afectan a la planificacin?
Definir qu son presupuestos y su propsito?
Describir cmo se planifica la elaboracin de presupuestos?
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Explicar el control presupuestario?

DEFINICION DEL NEGOCIO
Cul es el negocio?
Cuando se ha seleccionado una idea como iniciativa para desarrollar un negocio, la misma
debe responder a una necesidad o deseo actual o potencial de los consumidores. Ese es el
objetivo fundamental.
Detectar esas necesidades y deseos se convierten en oportunidades de negocios y el
empresario busca la forma ms conveniente de satisfacerlos.
En primer lugar, el empresario debe definir en que negocio (sector industrial) se encuentra
el producto o servicio que va a desarrollar. Esto requiere tomar distancia entre lo que uno
hace cotidianamente, para ver si "es" lo que realmente "parece que hace". No es un juego
de palabras sino que se busca el mejor enfoque y el ms creativo posible para direccionar
los negocios.
Hay un ejemplo clsico: cuando un comerciante vende agujereadoras qu es lo que vende
realmente? Qu le compra el cliente? Agujereadoras? NO. Lo que busca realmente y por
lo que paga, es: La capacidad de hacer agujeros!! La misma que lograr con el uso del
aparato que llamamos "agujereadora" o con otro dispositivo.
Los mtodos para satisfacer necesidades pueden ser muchos y diferentes. Como son
tambin diferentes los consumidores.
Por ello hay un sinnmero de interrogantes que un emprendedor debe encontrar las
respuestas.
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En cul segmento de mercado estoy? En cul quiero estar? A qu clientes quiero atender? Con cules
bienes o servicios? Mi vocacin y mis aptitudes, hacia cul mercado me impulsan? Cmo va a crecer ese
sector en los prximos aos? Qu estoy haciendo para ingresar en l?
Un negocio es mucho ms que un producto o servicio. Por eso es necesario contar con un
Plan, que obligue a pensar, investigar y trabajar en forma estratgica sobre el negocio y no
actuar solamente sobre la base de la intuicin.
QU ES LA GESTIN?
La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para
poder lograr resultados.
Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir
cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirn trabajando como siempre. No
se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que
antao.
Una de las mejores definiciones de las funciones de un Directivo es la que hace aos dio
Luther Gulik, quien identific las seis funciones fundamentales de toda gerencia:
PLANIFICACIN
"Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando decisiones concretas
sobre objetivos concretos"
ORGANIZACIN
"Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos disponibles para
obtener resultados"
PERSONAL
"El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especifico de personas"
DIRECCIN
"Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad para crear un
ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de la
empresa"
CONTROL
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"Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos marcados"
REPRESENTATIVIDAD
"El
Gerente es la "personalidad" que representa a la organizacin ante otras
organizaciones similares, gubernamentales, proveedores, instituciones financieras,

etc."
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PLANEACION CORPORATIVA
El primer proceso es el que llamamos sinergia (del griego: synergia, cooperacin) que
debe funcionar de tal forma que garantice que la organizacin evolucione con fuerza y
capacidad. Con la colaboracin de todos los componentes de la misma, har que todo
funcione mejor en su conjunto, sin que nadie haga la guerra por su cuenta. Estos
resultados no siempre se consiguen. Para conseguir esta sinergia, la empresa necesita tener
una idea muy clara de lo que quiere hacer, y esto lo puede aportar lo que denominamos la
planificacin corporativa o estratgica.
En el supuesto de no existir una planificacin corporativa, la empresa posiblemente sufrir
un proceso contrario, llamado entropa (del griego: entrop, accin de volverse, vuelta,
cambio). Se trata de una tendencia que se basa en que toda la estructura revierta a sus entes
individuales.
Lo nico que mantiene unida la estructura es su uniformidad de criterio, de pensamiento y
de voluntad. Al igual que el acero se oxida pasado el tiempo al liberar su energa interna, la
organizacin puede llegar a desintegrarse por la accin corrosiva de las personas ineficaces
e inmovilistas, a menos que esa energa interna a que nos referimos, se cultive y potencie
de forma permanente. La fuerza potencial de estos dos procesos antagnicos,
diametralmente opuestos, uno creador y otro destructor, pone en evidencia la necesidad de
la planificacin corporativa, programada y consistente, y preparada para:
Identificar en que escenario se mover la empresa a largo plazo.
Asegurar que las estrategias se diseen en la forma que asegure el crecimiento

de la organizacin y garantice la renta de sus componentes a medio y largo
plazo.
Desarrollar la capacidad de la organizacin para su adaptacin con garantas a

los cambios en su entorno econmico y social.
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OBJETO DE LA PLANIFICACIN CORPORATIVA

Est demostrado que el propsito principal de la planificacin corporativa es asegurar que
todos los miembros de la organizacin se integren para formar una empresa comn. De ah
que el proceso contemple una correcta informacin para alcanzar un conjunto de objetivos
que relacionamos a continuacin:
Ser capaces de realizar previsiones a largo plazo, ajustadas a las necesidades de

la organizacin, garantizando su presencia en los mercados potenciales.
Definiendo los objetivos estratgicos en trminos fcilmente cuantificables.
Identificando los puntos fuertes y dbiles de la empresa, mediante anlisis y

diagnsticos de calidad, realizados permanentemente.
Diseando planes de accin que el personal en su conjunto pueda entender y en

los que se les pueda involucrar y responsabilizar.
Controlando y supervisando peridicamente todas las acciones empresariales

para detectar los cambios que puedan producirse en los planteamientos
realizados.
La planificacin precisa evaluaciones e interpretaciones a partir de los datos obtenidos de

su anlisis. Ninguna planificacin puede ser siempre exacta, pero puede presentar una serie
de previsiones razonadas de posibles acontecimientos futuros sobre los que basar su
estrategia.
De todas formas, el proceso de anlisis de las tendencias mediante estadsticas
operacionales, nos ayudar a conocer con ms aproximacin los cambios que se pueden
producir en nuestro mercado. De esta forma podremos actuar inmediatamente y conseguir
que nuestras estrategias acten con mayor rapidez y eficacia que la de nuestros
competidores.
Los objetivos cualitativos, que rara vez se explican en trminos concretos, sirven de base
para la planificacin corporativa. Pero para medir el alcance de los objetivos, se ha de
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expresar de forma cuantificable: cifra y volumen de negocio, porcentajes, etc. Los

objetivos cuantificables son compatibles con los anlisis o diagnsticos corporativos.
Los anlisis D. A. F. O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) proporcionan
el marco adecuado para evaluar la situacin de la empresa en cada momento. Estos
estudios permiten a los empresarios identificar todas las reas funcionales de la empresa en
la que existe una situacin de normalidad, como:
Estructura financiera saneada.
Penetracin de nuestros productos en el mercado.
Clima y moral de los empleados y trabajadores.
Gama de productos, etc.
Por otro lado, el empresario tiene que identificar y evaluar los puntos dbiles de su
empresa:
Nmero de quejas o reclamaciones de los clientes.
Tensiones de tesorera.
Manipulacin y recobro a los deudores.
Deficiencias en investigacin y desarrollo, etc.
Si los factores positivos de la gestin son potenciados y los problemas resueltos con
eficacia, entonces y slo entonces, el empresario podr evaluar sus posibilidades de
crecimiento, tanto en su propio mercado como en otras zonas geogrficas nacionales e
incluso en otros pases.
Todos estos aspectos de la gestin que hemos comentado deben quedar incorporados en el
diseo y puesta en marcha de los planes de accin corporativos, adquiriendo compromisos
y motivacin por parte del empresario para llevarlos a buen fin.
Es fundamental para que todo ocurra segn el plan previsto que se introduzcan unos
sistemas de control y supervisin para conocer en todo momento los resultados reales y
efectivos de las estrategias implementadas. Esto nos recuerda que un plan corporativo no
es sino un clculo imperfecto de las posibilidades de la empresa. Habr que revisarlo
continuamente, se trata pues de un proceso, no de un auto de fe.
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COMO SE DISEA UN PLAN CORPORATIVO

Todo negocio o empresa, independientemente de su tamao, precisa para ser efectiva de un
Plan de Negocio, claramente expresado y redactado que nos sirva de gua para el
desarrollo del mismo. Podremos decir que ser el resultado de:
Un profundo conocimiento de la misin econmica de la empresa, respecto a su capacidad.
Una plena identificacin de su estrategia competitiva:
Un plan detallado donde se fijen claramente la forma y momento de llevar a cabo la estrategia
y la responsabilidad que cada departamento tiene en el Plan.
Una serie de cuestiones o preguntas cuyas respuestas nos permitan analizar el xito o fracaso
del plan de accin.
Una forma de llegar a entender la misin y la capacidad econmica para llevarla a cabo es,
olvidando las acciones anteriores de la empresa y llegar claramente a los nuevos diseos
promocionales esenciales que es donde la empresa debe basar su nueva estrategia. En
otras palabras ir al meollo de la cuestin. La diversificacin nicamente deber
realizarse cuando se hayan explorado al mximo las operaciones centrales o bsicas.
Ejemplos de estos procesos los encontramos en muchas empresas conocidas, como:
Xerox, que se ha desprendido de su empresa especializada en seguros de bienes inmuebles
y accidentes. Sears ha vendido sus intereses en Prodigy. Kmart se ha desprendido de sus
centros automovilsticos. Daimier Benz ha prescindido de sus empresas de tecnologa y
automatizacin y distribucin de energa. Baxter ha vendido su empresa de suministro a
hospitales. 3M ha vendido o se ha desprendido de sus lneas de materiales para el
almacenamiento de datos, cintas de audio y vdeo. La lista es interminable.
Las empresas slo pueden manejar las complejidades hasta cierto punto. O dicho de otra
manera: solo pueden aadir valor a cierto nmero de empresas. Adems de simplificar la
cartera de activos de la corporacin mediante ventas de empresas, algunas compaas han
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hecho verdadera criba de sus negocios, reducindolos a unidades ms pequeas o mejor

definidas.
En lo que seguramente es el ejemplo ms reciente y notable, AT&T ha creado Lucent
Technologies para tener un mercado ms amplio y diversificado con la bsqueda de
nuevos clientes, sin depender excesivamente de los principales.
Unisys ha creado tres empresas de una: sistemas informticos (hardware y software),
asesora informtica y otra de apoyo informtico. James Unruth, presidente ejecutivo, ha
manifestado al respecto que estas nuevas empresas son lo suficientemente grandes y
maduras para bastarse por s mismas.
Westinhause y Mosanto estn llevando a cabo cambios en sus respectivas carteras para
reducir la diversidad. La primera de ellas se ha desprendido de sus empresas industriales
para seguir concentrndose en la industria del entretenimiento, y la segunda ha vendido sus
empresas qumicas para centrase en la agricultura, alimentacin y productos farmacuticos.
Como podemos comprobar con estos ejemplos, las estrategias tratan de aprovechar los
nichos de mercado. El anuncio de la entrada de nuevos competidores en el mercado, el
desarrollo de nuevos productos, la tendencia del crecimiento de los mercados, etc., todo
ello contribuye para que las empresas evalen sus puntos fuertes y dbiles, para competir
con ventaja. Ya hemos dicho que ningn plan es un auto de fe. Si las conclusiones que
rodean una operacin cambian mucho sobre el plan previsto, la empresa debe examinar su
planificacin para evaluar los resultados y cambiar rpidamente la estrategia.
Si esto ocurriera, lgicamente la empresa precisar con seguridad tambin, un cambio en el
Plan de Accin.
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UN PLAN CORPORATIVO EFICAZ

Cuando se analizan los objetivos de alguna empresa, bien de nueva creacin o ya
constituida, nos cuestionamos si la direccin estratgica de la misma debe seguir siendo
ejercida con un estilo autocrtico o por el contrario, siguiendo la lnea que trazan los
momentos actuales, deberemos recomendar una direccin estratgica participativa.
El mtodo autocrtico, supone una alta capacidad de acierto y una energa de mando
extraordinaria que le permite establecer las lneas de conducta ms adecuadas, y con su
autoridad hacer que todo el equipo las siga para alcanzar los objetivos que se ha fijado;
implica tambin que este equipo vea en el jefe la figura del lder y conserve la confianza
puesta en l. Las ventajas de una gerencia de estas caractersticas ejercida en la direccin
de una empresa, son:
Que existe una sola fuente de rdenes y decisiones.

Que existe uniformidad de criterios.
Por otro lado los inconvenientes, a nuestro juicio, son:
Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por s mismos, atenindose nicamente
a las rdenes y decisiones del jefe, de quin son todos los xitos y los fracasos que se producen.
Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las rdenes del capitn.
Que si el capitn se hunde, o tiene momentos bajos o de incertidumbre, todo el grupo se detiene
o retrocede.
El mtodo participativo, con la formacin de equipos responsables en la gestin y

consecucin de los objetivos comunes, son las ventajas determinantes para el xito de las
empresas, en un mercado evolutivo y competitivo.
Deberemos siempre dar nuestra opinin que en conciencia y segn nuestros conocimientos
del problema, sea la ms acertada. A pesar de estar enterados, en sntesis, de lo que los
empresarios desean realizar en un futuro prximo, con el fin de encarar con garantas ese
futuro, y para poder enfocar con el mximo acierto y eficacia las soluciones que permitan
alcanzar los mejores resultados en la gestin que se nos encomienda, necesitamos conocer
ms profunda y detalladamente ciertos aspectos de la organizacin funcional y econmica
de la empresa.
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Por ello, una parte del tiempo previsto para nuestra intervencin, ser empleado en un
trabajo preparatorio (ADV), para poder estar en situacin de ofrecer a la direccin de la
empresa, los programas mas adecuados a implantar, tanto econmicos como funcionales,
para alcanzar los objetivos propuestos.
ANLISIS DEL VALOR (ADV)
Como ampliacin a nuestro comentario anterior, en un contexto profundamente cambiante

de las empresas, en constante evolucin, el objetivo principal de este trabajo preparatorio
es, determinar la relacin entre prestacin del servicio y el coste.
Tenemos que cuantificar econmicamente las magnitudes que intervienen en la
prestacin del servicio, tanto materiales y otras de tipo cualitativo o humano. El servicio
que presta una empresa tiene ms valor, no por costar ms, sino por asegurar un perfil
mnimo de eficacia.
La mejora del valor podr producirse si aumentamos en mayor proporcin las
prestaciones.
Siendo el valor una magnitud cuantificable, cuya determinacin ser el objetivo de este
trabajo preparatorio, exigir:
Obtener y utilizar informaciones pertinentes sobre el objetivo, sobre otros objetivos

similares, sobre los mtodo a emplear, etc.
Concentrarse en los puntos esenciales y/o seleccin de otros puntos colaterales.
Aplicar mtodos de anlisis de problemas y de creatividad para buscar alternativas.
La decisin sobre la configuracin del servicio analizado, se tomar con respecto a las
preferencias de los interesados por las distintas dimensiones funcionales que debe
cumplir el Plan Corporativo.
OBJETIVO DEL EMPLEO DEL ADV
Estos trabajos proporcionan a las empresas, las siguientes ventajas:
Mejora de la utilidad de todos sus recursos, tanto humanos como materiales.
Mejora de la calidad.
Incremento de la productividad.
Mejora de la rentabilidad.
Mejora de la calidad de vida en el trabajo.
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Propicia la innovacin.
COSTO Y VALOR DE LOS CLIENTES

Los objetivos del nuevo diseo comercial dentro del ADV, ser la segmentacin de los
clientes potenciales, por el valor que ellos le dan al servicio y los tipos de servicios que
esperan recibir, ser la base del coste de la prestacin.
El coste del servicio se ver afectado por lo perspicaces que sean los clientes y por su
capacidad y deseo de cooperar para producir el servicio. Por eso, dividir a los clientes por
su capacidad de cooperar podr transformar sus ideas sobre el coste del servicio, ser
una tarea muy difcil para los gestores.
Clasificar a los clientes segn su valor - asignndoles distintos niveles - ser esencial
para la futura organizacin, ya que sta se enfrenta actualmente a grandes cambios en la
demanda y debe ajustar su capacidad rpidamente para hacer frente a estas variaciones.
PLAN DE ACTUACIN CORPORATIVA
De todo lo anteriormente expuesto, el Plan abarcara:
Diseo de un plan de accin estratgico para la empresa.
Optimizacin de la organizacin actual.
Mejora de los rendimientos a todos los niveles.
Formacin de los responsables.
Seguimiento de cerca de los proyectos de racionalizacin implantados.
No es normal que la responsabilidad de trazar el plan corporativo recaiga sobre una sola
persona. Lo lgico y coherente es que la tarea exija una colaboracin interprofesional que
solo se consigue con el trabajo en equipo. Por ello, su eficacia reside en la consecucin
de un equilibrio de cualidades dentro de ese equipo. Idealmente un equipo de estas
caractersticas, debe estar integrado por:
El visionario: persona con grandes ideas que las expresa y desarrolla a partir de su
mente bien estructurada. Descubre las tendencias y no teme vaticinar e imaginar un
mundo distinto al que habitamos. Las nuevas tendencias influirn en factores importantes
de nuestras vidas:
Decisiones en las carreras profesionales.
Viajes, negocios, eleccin de inversiones.
Lugar de residencia y educacin de nuestros hijos, etc.
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Esta persona aprovecha al mximo la informacin que los medios de comunicacin

ponen a su disposicin para valorar y exponer sus ideas, basndose en las mega
tendencias del nuevo milenio.
El pragmtico: persona que aprovecha las oportunidades reales de los acontecimientos
que se producen de forma aislada, dentro de un contexto social, poltico, cultural y
econmico, pero que es lo bastante constructivo como para no atacar los fallos actuales
de la capacidad de la organizacin.
El analista de recursos: persona que realiza un diagnstico de calidad del plan
estratgico de la empresa, agrupa las piezas necesarias y redacta un informe por escrito
de los objetivos que se pueden y deben de alcanzar.
El analista de sistemas: persona que trata de traducir las ideas y sugerencias de los
miembros del equipo a opciones de futuro, fijando los objetivos y sintetizando sus ideas y
previsiones.
Una vez formado el equipo de trabajo, es necesario marcar los principios o intenciones
que sirvan de pauta y aseguren que el tiempo a desarrollar en la planificacin estratgica
de la empresa, es aprovechado correctamente.
Mencionamos a continuacin algunos de ellos:
Conseguir un equilibrio entre brevedad y claridad en la exposicin del Plan

Estratgico.
Tener en cuenta que ninguna situacin tiene un solo nivel de respuestas. Hay que
elegir entre las distintas alternativas la correcta y luego aplicarla.
Deberemos justificar plenamente las razones para la eleccin de una estrategia

particular entre las distintas alternativas propuestas.
Todo planteamiento sobre la estrategia a implementar debe estar bien sustentada por
la lgica. Las intuiciones, las hiptesis, las teoras, deberemos descartarlas por
intiles.
La puesta en marcha de un plan corporativo afectar de forma positiva el futuro de la

empresa, si conseguimos que sea eficaz. Cuanto mayor sea el grado de participacin del
personal de la empresa, mayor ser la garanta de conseguir los cambios.
Pero un plan corporativo exige un compromiso a todos los niveles de la organizacin, y
debe ser respaldado con los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Muchas empresas
que han decidido poner en marcha el plan y posteriormente no han recibido ayuda
decidida para su gestin, se han visto abocados al fracaso.
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En la dcada de los 70, Jaguar casi desapareci como marca debido a que sus
propietarios, British Leyland, no valoraron en su justa medida el prestigio de la marca en
el mercado automovilstico. La calidad fue decayendo, la moral del personal era baja, el
desarrollo de los motores el principal valor de la compaa - estaba empezando a
decaer a favor de otras ideas corporativas sobre mecnica, ingeniera, etc.
Tan solo cuando se incorpor un nuevo director general, fuerte y enrgico que se hizo
cargo de la organizacin, la transform en compaa independiente, devolviendo Jaguar
al puesto que le corresponde en el mercado.
ANLISIS ESTRATGICO
El anlisis estratgico abarca una serie de estudios basados en la informacin existente
sobre el entorno competitivo donde se desempea la empresa cuyo objetivo es formular
una estrategia empresarial.
Se evala el ambiente interno de la empresa que comprende sus "fortalezas" y
"debilidades", que incluyen los recursos humanos, tcnicos, financieros, etc.
Se analiza el contexto que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo de
mercado (producto/servicios) y las alternativas que ofrecen mayores perspectivas de
crecimiento rentable constituyen las "oportunidades"; y por otra parte se evalan las
"amenazas" que representan un obstculo para su crecimiento.
Podemos identificar a modo de ejemplo:
Fortalezas
La experiencia que uno tenga en el ramo de la actividad
Recursos humanos bien capacitados y motivados
La accesibilidad a las materias primas a precios adecuados
La calidad de los productos
Ubicacin apropiada
Oportunidades
Mercado en crecimiento
Deficiencia de la competencia en la produccin y/o distribucin de sus productos
Posibilidades de exportar
Debilidades
Falta de capital de trabajo
Recursos humanos sin capacitacin y totalmente desmotivados
Conocimiento inadecuado del mercado
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Precio alto
Calidad deficiente
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Amenazas
Competencia desleal
Aparicin de productos sustitutos
Introduccin de productos importados
Escasez de materia prima
Lo importante es poder percibir de qu manera el contexto ejerce algn impacto sobre la

empresa, cmo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las amenazas en
fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas.
En toda gestin, existen cuatro trminos que definen la posicin que la empresa puede
alcanzar en algn momento determinado.
De una empresa se dice que
tiene objetivos, que son los deseos generales de toda
organizacin para la consecucin de los mismos y a los que dedicar todos sus esfuerzos.
El trmino meta define las reas de actividad hacia donde la empresa dirige estos
esfuerzos. Describe las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos propuestos as
como el resultado previsible de dicho esfuerzo.
Al planificar la estrategia para llegar a la meta, la empresa se fijar una serie de puntos o
segmentos de mercados definidos, en los cuales puede percibir con una definicin lo ms
aproximado posible los resultados que puede obtener. Estas percepciones cuantificadas
formaran las cifras econmicas y financieras de los presupuestos para cada una de las
acciones a emprender.
Para alcanzar estos puntos la empresa debe identificar una serie de acciones o actividades y
ponerlas en marcha. Estas acciones se conocen como fines. A partir de este momento los
distintos responsables debern realizar sus previsiones econmicas, financieras, de
produccin, comercial y marketing, y actuar.
El Director Comercial, realizar su previsin razonada de ventas e indicar el periodo que
cubre su presupuesto, normalmente un ao, indicando los aumentos porcentuales mes a
mes en funcin del tamao del segmento de mercado que quiere alcanzar.
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Una vez realizado esta previsin de ventas, el Director de Produccin y Compras deber
determinar si los procesos de produccin estn preparados para satisfacer la demanda que
se va a producir, es decir, si conoce cual es su capacidad de produccin real y efectiva.
Este responsable debe garantizar que dispone de un programa de fabricacin que ha tenido
en cuenta los plazos de entrega solicitados por los clientes.
El Director Financiero examinar estas previsiones para ver si se ajustan satisfactoriamente
a la poltica de inversiones y de ganancias de la empresa.
Con las observaciones y sugerencias de los distintos responsables de la gestin se acordar
la aprobacin definitiva, y sus directrices sern los presupuestos a cubrir.
La planeacin estratgica inicia propiamente con la definicin de la misin o de la visin

(en algunos casos es la visin, en otras la misin), para luego verificar la congruencia de
stas con los valores de la organizacin. La planeacin estratgica parte de la filosofa de
la empresa, la filosofa de la empresa representa la forma de pensar oficial de la
organizacin. Para desarrollarla, se deben analizar tres elementos fundamentales y
trascendentes para esta, que indican hacia dnde se dirige la organizacin, por qu se dirige
hacia all y que es lo que sustenta u obliga a que la empresa vaya en esa determinada
direccin. Estos tres elementos son: LA MISION, LA VISION y LOS VALORES.
La Misin
La misin es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer en la empresa y para
quin lo va a hacer. La misin de una empresa queda definida por tres componentes:
a. Qu vendemos? (oferta).
b. A quin se lo vendemos? (demanda).
c. Porqu nos eligen a nosotros? (ventaja competitiva).
Al construir un plan de negocio alrededor de una misin bien concebida, la compaa
podr usar sus recursos limitados ms efectivamente.
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En otras palabras, una misin ayuda a que la compaa pase de "tratar de hacer las cosas
bien" a "hacer lo correcto".
Ejemplo (definicin de la misin):
Vivero : "La meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero al por mayor y
por menor para paisajistas profesionales y dueos de casas distinguidas".
El atractivo de un "sector del mercado" es el que determina la rentabilidad de la empresa.
El objetivo estratgico de un empresario es encontrar esa "porcin de mercado" donde va a
actuar la empresa y va a ejercer una influencia directa sobre los precios, los costos y la
inversin requerida para entrar y mantenerse en el negocio y comprobar la viabilidad del
mismo.
La VISION
Es la descripcin de hacia donde deseamos llevar a la empresa.
Los factores clave para el xito
No existe una forma fcil de determinar si un producto o servicio tendr xito. No hay
solucin mgica. Hay muchos factores que inciden en el xito o fracaso de un negocio.
Existen algunos elementos que son claves y es necesario tomarlos en cuenta para que la
empresa funcione y sea rentable:
Es primordial que el producto o servicio satisfaga una necesidad.
La calidad y el precio deben ser los adecuados.
Buscar de ser lder en el mercado.
Comprar a precios competitivos.
Saber hacer las cosas mejor que los otros.
Tener solvencia financiera.
Estar en una buena ubicacin.
Ofrecer un producto/servicio innovador.
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Un error que se comete con frecuencia, principalmente por parte de aquellas personas que
se inician en la actividad empresarial, es realizar un negocio similar a otro que le fue bien;
y no se dan cuenta que esa reproduccin de actividades trae como consecuencia un
achicamiento en los beneficios, porque se est repartiendo el mismo mercado en un
nmero mayor de negocios.
Hay dos preguntas fundamentales que se deben responder:
a. Cul es el factor clave del negocio que pienso desarrollar?
b. Qu diferencia tengo con los dems y que sea significativa?
Es imprescindible distinguirse de los dems con ideas innovadoras, desarrollar una buena
imagen a travs de la calidad de los productos, los servicios al cliente, el diseo del envase,
etc.
FIJACIN DE LOS OBJETIVOS

Podemos decir que los objetivos son apreciaciones cuantificables de una actividad posible
que forma parte de la estructura de una empresa para alcanzar sus metas.
En la prctica, los responsables de la gestin son los que se ocupan de fijar estos objetivos
para tratar por todos los medios de alcanzarlos. Los objetivos pueden ser controlados, lo
que nos indicar el nivel de eficiencia de la empresa.
Cmo se fijan los objetivos?
En primer lugar deberemos definir los componentes de un objetivo:
Actividad bien definida.
Valor econmico o porcentaje del mercado donde vamos a entrar.
Tiempo que nos hemos fijado para completar la actividad.
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Por ejemplo, el objetivo de una compaa norteamericana que quiera desarrollar su

exportacin a Europa, ser:
"Conseguir un 30% del mercado total para nuestra gama de productos en Europa dentro
de 18 meses a partir de ahora"
Como mejor podr el alumno comprender el significado de los objetivos que impulsan la
evolucin de una empresa, ser aplicando estos principios a su propia empresa o actividad.
OBJETIVOS PERSONALES
Los objetivos personales tambin podremos definirlos, porque muchos profesionales
tienden a trabajar o involucrarse en algn negocio por motivos parecidos, como:
Ganar dinero para vivir.
Ser su propio jefe
Estimulo personal y sensacin de satisfaccin.
Posicin social y estima en la sociedad.
El diseo de nuestro propio programa de autorrealizacin, posiblemente pueda

coincidir con los de otras personas y llegar a acuerdos interprofesionales.
Trabajar fuera de una estructura empresarial que le resultaba poco estimulante.
Poner en prctica una idea o negocio que considere atractiva.
QU OBJETIVOS PERSIGUE LA EMPRESA?

Una empresa es el conjunto de personas que pertenecen a ella, y que como grupo tiene su
propia historia, sus costumbres y hbitos, que se vern afectados en la forma en que se
siten en el mercado y la habilidad para aprovechar las oportunidades que se le presenten.
Las empresas del sector privado tienen por lo general objetivos similares:
Obtencin de beneficios (pero cuntos?)
Aumentando su tamao (cmo?, Invirtiendo parte de sus beneficios?, Pidiendo

prestadas grandes sumas de dinero? Comprando otras empresas?)
Sobreviviendo (A expensas de la competencia? En colaboracin con ella?)
EL PROCESO DE LA POSICIN COMPETITIVA

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Para alcanzar sus objetivos, una empresa tendr a su vez que fijarse otros por cada aspecto
de su actividad.
La progresin ideal sera pasar de los objetivos a la actividad y luego a la planificacin.

Los objetivos principales de la empresa, sern marcados por la Direccin General, y ste
ser presentado al Consejo de Administracin para su aprobacin definitiva.
El Consejo de Administracin representa los intereses de los accionistas o grupos de
ellos, aunque en la prctica en las grandes empresas estos accionistas no participan en el
proceso de planificacin.
El Marketing acta como el sistema nervioso que marca los objetivos de la empresa en
trminos de ventas y es muy sensible a los cambios, es decir:
Evolucin de la economa.
Cambios en el clima poltico.
Tendencias del comercio mundial.
Modas o gustos del consumidor.
Estrategias de la competencia.
Estos son los puntos principales que configuran la esencia de la organizacin, y el

beneficio que se obtiene es la savia de la misma. Los resultados financieros, si son
positivos, sern el mejor indicador para los accionistas de que la empresa va bien.
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Los objetivos Estratgicos

El objetivo como seguramente se ha comprendido ya, establece un resultado que permite
cerrar la distancia entre la situacin actual y un estado futuro deseado.
Los objetivos deben ser realistas y alcanzables. Se deben cuantificar y medir. Tienen que
ser alcanzables y accesibles para quin se lo proponga.
A medida que se van logrando los objetivos, es necesario establecer nuevas metas o
modificar objetivos ya definidos en funcin de los cambios que se producen en los
negocios.
La formulacin de objetivos debe cumplir con algunos requisitos esenciales:
Establece un nico resultado a lograr (aumentar la produccin un 10 % el ao

prximo).
Comienza con un verbo de accin (lograr, aumentar, participar, desarrollar, etc.).
Tiene una fecha lmite para su cumplimiento.
Debe ser lo ms especfico y cuantificable posible.
Es coherente con la misin de la empresa y con los dems objetivos que se

establezcan.
Deber ser factible de alcanzar, para no provocar frustracin y falta de motivacin.
Las estrategias
Estrategia es la adaptacin de los recursos y habilidades de la empresa al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de
objetivos y metas.
La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos. Toda
estrategia es bsicamente estrategia competitiva.
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Desde el punto de vista de los objetivos estratgicos se podr optar por todo el mercado o
una parte del mismo, y desde la ptica de las ventajas competitivas existentes, las
alternativas seran la diferenciacin o el control de costos.
Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genricas o
bsicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes estrategias de
desarrollo y crecimiento.
a.
b.
c.
Liderazgo general en costos. Esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor productividad y

hace hincapi en la posibilidad de ofrecer productos y servicios a un precio bajo.
Estrategia de diferenciacin. Esta estrategia consiste en adicionar a la funcin bsica del producto
algo que sea percibido en el mercado como nico y que lo diferencie de la oferta de los
competidores.
Concentracin o enfoque de especialista. El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la
atencin de las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender
abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores.
Esta ltima estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento-objetivo y
es la ms aconsejable para los micro y pequeos empresarios.
En todas las empresas existen una serie de normas operativas que previamente se habrn
normalizado. La poltica sobre los empleados, de precios, de plazos de entrega y la forma
de contrarrestar la competencia, sern las polticas habituales que luego sern el eje de las
dems polticas a implementar en la empresa.
La mayora de los textos que nos han servido de base para disear el presente curso,
emplean distintos trminos: poltica, estrategia y tcticas. En general el trmino
"poltica" y sus distintas acepciones, establecen las normas para la direccin de la
empresa y su comportamiento en el mercado, y a veces cubren un periodo de hasta diez
aos. Abarcan los objetivos de la empresa as como los mtodos para su comportamiento.
Las decisiones estratgicas se refieren a las formas para conseguir los objetivos a corto plazo y se vern
afectadas por los cambios del entorno. Afectan a la empresa durante dos o tres aos.
Las decisiones tcticas se realizan a corto plazo y por lo general se relacionan con los cambios del
entorno y en respuesta a los problemas generados del mismo.
En el transcurso de su carrera profesional, usted se ocupar sobre todo de las decisiones

antes indicadas, en el contexto de la poltica de su empresa. A continuacin desarrollamos
los detalles de la estrategia.
FUNCIONES BSICAS DE LA ESTRATEGIA
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El trmino estrategia, segn el diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua

significa: habilidad para dirigir un asunto.
La poltica de la empresa se identifica siempre con la "misin econmica". Esta misin
est definida esencialmente por los objetivos corporativos, aparte de tener siempre presente
que lo importante no es solo ganar dinero, sino fabricar un buen producto o dar un correcto
servicio. Esta es una de las principales estrategias alternativas, que tiene siempre presente
la imagen de la "misin" de la empresa.
Si le pedimos al vendedor que defina su poltica, dir que su negocio consiste en comprar
pescado al pescador lo ms barato posible para venderlos a sus clientes al mejor precio que
pueda. Resulta claro que los imponderables que sufrir en su sencilla economa sern las
condiciones naturales del mar, la temporada y el gusto de sus clientes. Podemos llegar a la
conclusin que su estrategia como comerciante ser la de supervivencia.
Podemos preguntar lo mismo en otros puestos y podremos descubrir un cuadro muy
distinto. El vendedor de este nuevo puesto nos manifiesta que ha utilizado la publicidad y
la promocin para atraer a ms clientes a su puesto. Con los ingresos extraordinarios de
estas acciones ha empezado a comprar otros puestos del mercado, luego ha invertido en la
compra de una flotilla de barcas de pesca que le permiten controlar hasta donde le sea
posible el suministro del pescado.
Ha realizado una estrategia de adquisicin e integracin, si bien la tarea ms difcil seguir
siendo la misin de desarrollar los gustos de los clientes, que ser en todo momento el
problema comn a todos sus competidores.
En las distintas fases del proyecto de ampliacin, este comerciante que ha pasado a ser un
pequeo o mediano empresario, tendr que revisar su estructura general y aplicar unas
acciones estratgicas en el mbito de:
Marketing, incluyendo el diseo, precios, promocin y distribucin.

Aplicacin de nuevas tecnologas para la produccin y envase.
Desarrollo interno de nuevas divisiones, debido a la expansin y tamao de la empresa, inclusive
adquiriendo otros negocios.
Implantar una poltica de costes correcta en todos los centros presupuestarios, compras, produccin etc.
y alcanzar la mayor productividad.
Adopcin de estrategias financieras reinvirtiendo los beneficios en su autofinanciacin. Etc.
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La empresa, como hemos visto, es un ente dinmico que debe seguir evolucionando. El
crecimiento cero no es nunca una opcin y habr que revisar detenidamente las estrategias
en relacin a los factores externos a la empresa. La misma tecnologa propiciar la
necesidad de efectuar cambios estratgicos.
MARKETING ESTRATGICO
En respuesta a los cambios en el entorno de la empresa, adoptaremos distintas estrategias
de Marketing. La finalidad de toda empresa es aumentar su participacin en los mercados y
vender sus productos y/o servicios. Las formas para poder estar presente sern:
Penetracin en el mercado: significar tomar ciertas decisiones sobre publicidad, promocin y diseo de
una poltica comercial para aumentar las ventas.
Desarrollo del mercado: los responsables de Marketing trataran de identificar nuevos segmentos de
mercado para la gama de productos existentes.
Desarrollo de productos: las ventas pueden aumentar si se preparan nuevos productos para los mercados
actuales o nuevos. Durante las distintas etapas del crecimiento de la empresa, los responsables de la
gestin adoptarn estrategias compatibles para desarrollar los distintos segmentos de los mercados. Si la
empresa est creciendo rpidamente, haremos especial hincapi en incrementar nuestra participacin en
el mismo.
En ese proceso evolutivo podremos enfrentarnos con competidores de igual tamao y

solidez; en ese caso habr que mantener nuestra cuota de participacin en el mercado.
Una estrategia alternativa en tiempos de crisis extrema es apostar por aquellas lneas de
productos rentables y eliminar aquellos menos rentables. Algunas empresas liquidan parte
de sus activos fsicos empresariales para inyectar liquidez al sistema y poder seguir
manteniendo sus estructuras, incluso algunas reducen sus costes a base de reducir sus
plantillas o eliminando su presencia fsica en otras reas geogrficas del propio pas o del
extranjero.
CRECIMIENTO Y DESARROLLO
Existen dos formas para que una empresa crezca:
Adquiere otras empresas del sector y las integra en su propia estructura, o
Emplea sus recursos en la diversificacin de actividades.
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Si una empresa quiere asegurarse el suministro de sus materias primas imprescindibles en

sus procesos de fabricacin, efectuar un proceso de integracin inversa. Por ejemplo, un
panadero comprar un molino e incluso una serie de granjas de trigo para asegurarse el
control de las lneas de suministro.
Del mismo modo que una empresa de fabricacin que quiera controlar sus sistemas de
distribucin, emprender el proceso de integracin directa. La mayora de las compaas
petrolferas han adquirido sus propias gasolineras para asegurarse la venta de sus
productos.
Al desarrollarse una empresa, tambin lo har su competencia en el mercado. Como es
natural la mejor forma reducir la competencia, es la opcin de la integracin horizontal.
Esto supone la adquisicin mediante la compra de acciones o participaciones de las
empresas competidoras o llegando a un acuerdo para unir fuerzas, mediante la fusin.
Alternativamente la empresa puede adoptar una estrategia de funcin de diversificacin
para el desarrollo de sus recursos en nuevos campos de la economa de mercado.
Esta diversificacin puede producirse de las siguientes formas:
Concntricamente, es decir, incorporando nuevos productos o servicios que complementen los ya

existentes. Esto podr permitir a la empresa estar presente en nuevos segmentos de su mercado.
Horizontalmente, cuando la empresa amplia la gama de productos a lneas totalmente nuevas. Esto suele
ocurrir con la incorporacin de nuevas tecnologas para ampliar la gama de productos ya existentes.
LOS BENEFICIOS QUE APORTA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.

Por los procedimientos anteriormente citados, podemos observar que la planificacin
estratgica pueden reforzar las estructuras tanto funcionales como econmicas de una
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organizacin empresarial. En trminos prcticos, podramos decir que potencia la

direccin de la empresa, y sin ella, la misma se movera como una barca sin vela.
Una correcta planificacin estratgica, propicia el mbito idneo en el que se pueden tomar
las decisiones tcticas u operacionales. As lograremos un alto nivel de consistencia o de
certeza, lo que llevar a mejorar las relaciones entre el personal directivo responsable de la
gestin. Cuando existe la cohesin entre las personas, saben de antemano donde son
capaces de llegar.
FACTORES QUE AFECTAN A LA PLANIFICACIN
Frecuentemente se hacen comparaciones entre las empresas japonesas y el resto de los
pases occidentales ms industrializados. Algunos consultores sugieren que sta diferencia
se deriva de las relaciones que los empresarios japoneses mantienen con sus fuentes de
financiacin.
Los empresarios occidentales basan su forma de pensar en el objetivo de "obtener
beneficios" o "alcanzar unos ingresos determinados sobre el capital", mientras sus
homnimos japoneses tienden a minimizar el capital invertido en sus empresas.
Esto es debido a lo siguiente:
En Japn, las organizaciones empresariales fomentaron la creacin de bancos con el fin principal que les
asistieran en la produccin y promocin. Las industrias son lo primero, luego crecen los bancos, con un
claro entendimiento con los empresarios.
En Occidente, los bancos crecieron debido al comercio internacional con otras partes del mundo. El
desarrollo industrial, aunque se produjo mucho antes que en Japn, se ha tenido que adaptar a las
perspectivas de financiacin por parte de los bancos, muy restrictivos a la hora de apoyar proyectos
empresariales sin las debidas compensaciones, por lo que las empresas buscan su financiacin a travs
del dinero de sus accionistas u otras fuentes de financiacin.
De ah que la presin sobre el empresario japons solo sea la de cubrir el coste del
capital de financiacin en forma de emprstitos bancarios. La deuda hay que pagarla
anualmente. Si la empresa obtiene beneficios, el primero que cobra es el banco. Si la
empresa no obtiene beneficios todos los accionistas son los que corren el riesgo y
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aunque protesten, no tendrn el mismo poder sobre la empresa que el banco acreedor.
Su nica opcin es vender sus acciones o participaciones de la empresa.
LOS PRESUPUESTOS
El presupuesto es una previsin acerca de los costos o ingresos futuros, de una empresa
es muy similar al de una familia numerosa. Todos hemos hecho presupuestos desde la
edad en la que recibamos el primer dinero de nuestros padres y tenamos que ajustar
estos recursos mnimos a nuestro peculio de golosinas y cromos. El ama de casa tiene
siempre el problema de estirar los gastos del hogar un poquito ms y poder llegar a fin de
mes.
Los presupuestos de una empresa son ms complejos y enunciados bajo trminos
financieros y casi desconocidos para el ciudadano de a pi, pero en sus conclusiones
finales no son tan diferentes a los del ama de casa. Los presupuestos de las empresas
son tambin utilizados para un correcto control y en esto basaremos el estudio de este
Tema.
Los sistemas contables tradicionales siguen siendo utilizados por los gerentes de las
empresas para formular normas y administrar los departamentos y funciones de los
cuales son responsables.
Puesto que la actividad econmica de la empresa es medida en trminos monetarios, la
prueba definitiva de la eficacia del gerente ser el margen de beneficio obtenido en
funcin de los recursos que le han sido confiados.
Los niveles de beneficio que razonablemente se esperan de la gestin empresarial
dependen de muchos factores econmicos y funcionales, incluyendo las caractersticas
de los escenarios en el cual est operando la empresa. Una vez definido los beneficios
que se esperan obtener, el gerente debe traducirlos a trminos econmicos en un amplio
informe, donde deber prever razonadamente los objetivos de la empresa para un
determinado ejercicio econmico.
El presupuesto anual debe llevarse a cabo mediante un plan detallado de su realizacin
que requerir la consideracin y compromiso de los responsables de cada centro
presupuestario de costes.
PROPSITO DEL PRESUPUESTO
Unos de los elementos ms tiles del control presupuestario es la oportunidad que ofrece
para poder realizar una evaluacin o sntesis critica del funcionamiento y rentabilidad de
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cada rea funcional de la empresa. Las presiones diarias a las que se ve sometido el
gerente de una empresa no le permite realizar un seguimiento coherente de la marcha
del presupuesto.
Por esta razn hay que potenciar la participacin de todos los
responsables de la gestin para un correcto seguimiento y supervisin de la poltica

presupuestaria de la empresa.
El principio de delegar la responsabilidad para el control de los costes, permite a la
direccin un mayor conocimiento de la forma en la cual se utilizan los recursos
disponibles.
Si cada director de departamento es consciente de su participacin y
responsabilidad en los presupuestos, ser el mejor sistema para conocer el equilibrio de

la poltica de inversiones y de ganancias de la empresa.
De todo ello podemos deducir que el control presupuestario tiene cuatro propsitos
especficos:
1) Es una herramienta de planificacin para los directores de empresa.
2) Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirlos para lograr los mejores
resultados.
3) Es un mtodo que integra los esfuerzos de los componentes de cada centro presupuestario de
costes.
4) Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a los resultados y las
alternativas a introducir como factor correctivo para su obtencin.
Estos presupuestos estn preparados de forma que sirven para ejercitar el control sobre
los gastos financieros y de forma desglosada, deben incluir los puntos de gastos en los
cuales los gerentes puedan ejercitar su control dentro de un periodo de tiempo
determinado. El proceso de planificacin presupuestario tiene cinco fases bien definidas:
1) Preparar los presupuestos de venta basados en los estudios de mercado y utilizando las
previsiones de venta del equipo comercial y cualquier otro dato o conjeturas de la Direccin
Comercial.
2) Calcular las tarifas de precios de los productos en funcin de las ventas esperadas y los
costes de distribucin que deberemos asumir.
3) El departamento de produccin informar si los equipos y la mano de obra, disponibles y/u
obtenibles pueden respaldar los niveles de venta programadas.
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4) Evaluar las inversiones econmicas necesarias en funcin de la poltica de inversiones y de

ganancias de la empresa.
5) Someter estas propuestas a la Direccin General para su aprobacin definitiva o la
introduccin de algunos criterios discrepantes o diferentes en su apreciacin.
Es necesario comenzar el proceso evolutivo de la empresa con objetivos bien definidos y

planificados correctamente y como retornar a la empresa el capital invertido o cual
seran las ventas mnimas a alcanzar a partir de la cual la empresa empieza a ganar
dinero o una combinacin de dichas medidas.
Deberemos dejar claro que los presupuestos son el conjunto de las opiniones de los
responsables involucrados en esos presupuestos. Sin embargo, sigue siendo un requisito
previo para cualquier proceso de planificacin, ofrecer un modelo de clculo y control
permanente que garantice plenamente el cumplimiento de los objetivos que persigue el
control presupuestario.
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PLANIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

Los primeros pasos para la confeccin de los presupuestos pueden ser en principio:
La cifra de venta a conseguir, o
El volumen de produccin.
Todo ello depender de la situacin econmica de la empresa al principio de cada

ejercicio econmico.
En condiciones de excesos de mercancas o productos
almacenados, las ventas y no la capacidad de produccin, se convierte en el factor

crtico; sera todo lo contrario si existiese una cartera de pedidos no suministrados.
Las cifras que figuran en los presupuestos sern establecidas por los respectivos
directores funcionales (Ventas, Produccin y Administracin). Cuando se establecen los
presupuestos de ventas se deben preparar simultneamente los de produccin y
fabricacin en trminos de utilizacin de los recursos propios de la empresa, como son:
los equipos de produccin, la mano de obra directa al proceso productivo y las materias
primas necesarias para completar el programa de fabricacin.
Es importante distinguir entre los costes sobre los cuales se le puede exigir a un director
funcional ejercer un cierto grado de control y los costes que surgen de las decisiones
tomadas por la Direccin General. Los directores de departamento deben presupuestar y
controlar los salarios, incentivos, consumos energticos, materiales y otros gastos de
naturaleza similar, y es razonable que estas partidas sean incluidas exclusivamente
dentro del presupuesto especfico de cada departamento.
Sin embargo, otros costes indirectos a los productos y/o servicios que presta la empresa,
como los referidos a la Direccin General, Marketing, Recursos Humanos, etc. no deben
ser imputados de forma particular a ningn departamento funcional, sino al conjunto
operativo de la empresa.
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CLCULO DE LOS PRESUPUESTOS

La planificacin y clculo del presupuesto se realiza mediante un cuidadoso estudio de
todos los gastos que la empresa debe soportar para hacer efectiva y rentable su gestin.
Un sistema contable claro y dinmico debe ser introducido para analizar los gastos
producidos y cargar estos al centro presupuestario que le corresponda. Cuanto ms
grande es la empresa, es ms difcil asegurar que gastos deben ser imputados al centro
presupuestario correcto.
En estos casos los documentos justificativos del gasto son
codificados mediante un nmero o dgito que facilita su contabilizacin en un sistema muy

similar a la clasificacin de los libros en las bibliotecas (CDU. Cdigo Decimal Universal).
Con las cifras financieras reflejadas en el presupuesto anual, el gerente se apoyar en los
datos que le aporta la contabilidad para estar informado peridicamente sobre la
evolucin econmica de la empresa. Este procedimiento logra su mayor eficacia cuando
aporta un desglose detallado por cada uno de los centros presupuestarios.
Analizando los gastos por departamento podremos detectar las variaciones que se vayan
produciendo, sobre todo, aquellos gastos excesivos que puedan afectar a la cuenta de
resultados.
La ventaja de este mtodo es que refleja claramente, a travs de las
desviaciones detectadas, hasta que punto los mrgenes de eficacia se ven influenciados
por el cumplimiento en el logro del presupuesto.
Medir o comprobar los costos presupuestados se realizan con ms detalle, si analizamos

individualmente a cada una de las partidas de gastos asignadas a cada departamento.
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CONTROL PRESUPUESTARIO
Las mltiples ocupaciones que tienen los directores de las empresas no les permiten ver
con claridad la evolucin de la misma en toda su extensin. Es importante introducir
unos ndices de gestin que informen a la direccin de cualquier desviacin sobre el plan
previsto.
El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean

planificadas con antelacin y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos
presupuestos estarn integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros
que debern ser variables; los primeros por definicin se consideran improbables que se
vean alterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos estn sujetos a las
fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos ltimos estaran, por ejemplo, los
precios de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costes.
En algunas industrias, por ejemplo, la elaboracin de productos alimenticios, las
fluctuaciones en los precios de origen de las materias primas pueden causar enormes
trastornos en el control del presupuesto. Algunos de estos componentes estn sujetos a
las variaciones en calidad y cantidad, debido a los cambios climatolgicos. Los precios
pueden fluctuar al alza en porcentajes muy importantes y esto hace que sea casi
imposible mantener un presupuesto vlido para el departamento de produccin.
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PLANIFICACION DE LA ESTRUCTURA
Existen muchas formas para definir lo que queremos decir con el trmino "organizacin".
Si reflexionamos sobre el mundo que nos rodea, veremos que la mayora de los seres vivos
se encuentran agrupados, realizando cada uno de ellos sus actividades cotidianas para su
supervivencia.
Si observamos detenidamente a las hormigas veremos un modelo de comportamiento
cooperativo con una clara definicin de las funciones: parte de la poblacin se dedica a
construir y reparar el hormiguero; otras recogen materiales y otras protegen al resto.
Cuando se trata de trasladar una carga pesada o difcil las hormigas trabajan en equipo y
cada una de ellas presta la fuerza necesaria.
Al contrario de los seres humanos, las hormigas poseen un fuerte instinto colectivo para
sobrevivir. Si las personas actan con un cierto grado de cooperacin hacia una meta
comn, precisarn que alguien les dirija.
Es por ello que las organizaciones humanas tienen las siguientes caractersticas:
Son grupos o combinacin de grupos de personas, especficamente diseados y

ejercitados para conseguir una serie de objetivos.
Los criterios bsicos de una organizacin son las ideas del conjunto y no las
individualidades; la organizacin dispone de un mayor grado de continuidad. Esto
significa que cuando alguien se marcha, y entra otra nueva, los trabajos siguen siendo
prcticamente los mismos.
Dentro de la empresa existen un marco de reglas y procedimientos que sirven para

dirigir las actividades de las personas que trabajan en ella.
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DISTINTAS FORMAS DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL

La forma ms simple es la figura del propietario, quien es quien lleva la gestin
personalmente, asume riesgos y si algo sale mal, es el nico responsable respecto a
terceros, poniendo en juego todo su patrimonio personal y familiar.
Si bien esta persona no sufre de las complejidades y frustraciones de las grandes
empresas, bien es verdad que carece de los beneficios de consultar a expertos y
especialistas.
Por lo general su empresa no crece como l quisiera por carecer de recursos suficientes, de
ideas innovadoras y capacidad de obtener financiacin adecuada para la misma.
Aunque apuesta por su independencia profesional y no tiene que estar sometido a otras
directrices que las suyas, solo cuenta con el respaldo de sus propios recursos. Este tipo de
negocio es adecuado para pequeos comerciantes o talleres, porque tienen poco potencial
de crecimiento a largo plazo.
Los propietarios que solo piensan en crecer, consideran a veces si la solucin es crear una
SOCIEDAD, en la que pueden entrar otros socios, o seguir de forma individual. Por
desgracia estas asociaciones de personas son muy susceptibles a malentendidos y
discrepancias entre ellos, y terminan disolvindose. Esta falta de continuidad dificulta la
posibilidad de que la sociedad pueda consolidarse y pierda la oportunidad de ser lder en su
sector o gremio, tal como fue diseada.
Estos problemas y limitaciones condujeron al concepto de responsabilidad limitada que
permiti la formacin de sociedades, donde la gestin y la propiedad pueden estar
totalmente desvinculadas. Aunque los propietarios o participes arriesgan cierto capital en
la empresa, sus prdidas se limitan a la inversin inicial.
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Los directores de estas empresas responden ante los propietarios de sus propias acciones
pero no son personalmente responsables de las prdidas de la empresa, si esta no marcha
bien.
Por esta no responsabilidad, la Ley les exige por el contrario llevar un control permanente
de la gestin a travs de la Contabilidad para justificar el uso de los recursos puestos a su
disposicin.
Existen otras alternativas de empresas colectivas muy similares a las descritas
anteriormente llamadas Cooperativas, donde el poder de decisin no depende de la persona
o personas segn el nmero de acciones o participaciones que posea, sino que cada uno de
los miembros de la Cooperativa tiene derecho al mismo voto en la toma de decisiones y
direccin de la organizacin.
Los Directivos son elegidos para gestionar la empresa durante un periodo variable de
tiempo, y luego son sustituidos por otros cooperativistas. Esta alternancia puede
desembocar en una gestin variable lo que propicia casi siempre disparidad de criterios
entre los socios.
Este tipo de empresa es el adecuado para comunidades de productores localizados en
ncleos de poblaciones, sobre todo rurales, y la gestin corresponde directamente y
constantemente a los miembros de la organizacin que normalmente son la misma mano de
obra.
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EL CONTROL DE GESTIN
Para realizar un buen control de la gestin de una empresa, se deben tener en cuenta tres
funciones principales:
Cual ser la finalidad y la misin de la organizacin definiendo claramente sus

objetivos.
Preparacin del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a travs del
reciclaje y de la formacin permanente.
Identificar - mejorando o corrigiendo - los impactos de los cambios sociales que

puedan afectar a la organizacin, teniendo en cuenta sus efectos y adaptarlos
convenientemente al objetivo y misin de la organizacin.
Se hace hincapi aqu en que el trabajo de la gestin exige al director de la empresa

cualidades excepcionales. El dirigente en las sociedades industriales actuales ocupa un
puesto de responsabilidad y liderazgo, similar al que en pocas pasadas ocupaban militares
y sacerdotes.
Para concebir el papel de la gestin en el mundo de la empresa es esencial comprender que
las personas tienen una naturaleza orgnica en vez de mecnica. En definitiva, nos
parecemos ms a los sistemas del mundo natural que al de las mquinas.
Una empresa progresa a travs de un complicado desarrollo de relaciones que afectan a
toda su organizacin, en vez de un comportamiento, segn unos principios simples de
causa- efecto.
Por ejemplo, entre un cuerpo humano y un automvil: si una pieza del coche falla, es
posible que afecte al funcionamiento del mismo durante un determinado tiempo hasta que
sta se sustituye por otra, y el coche funcionar como antes de la avera. Pero si una parte
del cuerpo humano falla, seguro que afectar a todo el organismo, incluso a sus partes
intangibles, como son el humor, los sentimientos, el apetito, etc.
Tal vez se pueda reemplazar ese rgano, o quizs no, pero el mero hecho de sustituirlo
alterar el ciclo vital de la persona. En muchos aspectos el organismo de la persona nunca
podr funcionar como antes de la operacin. Habr cambiado, incluso tal vez haya
mejorado, pero nunca ser igual.
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Otro elemento comparativo, es el paso del tiempo y su efecto en toda la organizacin. En

el ejemplo del coche, las partes mecnicas se desgastarn con el tiempo, pero al estar
normalizadas, podr ser sustituidas por otras segn un programa de mantenimiento que
permitir al vehculo seguir funcionando.
En el caso de las personas, con el tiempo irn cambiando: la percepcin, la experiencia, la
motivacin. El proceso de envejecimiento afectar su actitud y su comportamiento.
Adems, los grupos de personas dentro de la organizacin actan de forma distinta segn
el estadio de la vida en que se encuentren. Todo cambio impuesto en el grupo, por ejemplo
- cambio en el personal -alterar su naturaleza, incluso sus expectativas.
Este ejemplo determina la importancia que en la gestin general de la empresa tiene el
desarrollo de los Recursos Humanos.
Por tanto es bsico que el responsable de esta funcin conozca los aspectos esenciales de la
organizacin y no considere sta como un mero sistema mecnico, si no, fracasar sin duda
en sus objetivos. Este hecho es el que hace que la labor de los directivos, en este campo,
sea un reto permanente.
La forma en que cambien, para bien o para mal, se deber en gran parte a las habilidades
"humanas" del gestor. La vinculacin entre proyecto econmico y cultura de la empresa
son tan fuertes, que en algunas empresas se confunden ambos aspectos.
Podemos afirmar que, la gestin de los Recursos Humanos tiene un papel muy importante
en la estrategia de la empresa, mucho ms importante del que ha desempeado
tradicionalmente.
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RELACIONES A OTROS NIVELES SUPERIORES DE LA ORGANIZACIN

Cuando los gerentes tienen que tratar a otros niveles de la Direccin, como puede ser con
el Director General o Presidente de la empresa es cuando creen haber identificado o
descubierto las autenticas frustraciones de su trabajo.
Las comunicaciones ascendentes, entre directivos, de menor a mayor nivel, revelan toda
una serie de ansiedades profesionales.
El problema en esta relacin puede resultar difcil o comprometido para el Gerente, que se
pone a la defensiva al tener que asumir una postura subordinada ante alguien con mayor
autoridad que l.
Incluso, las relaciones entre directivos del mismo nivel pueden contener a veces un
elemento competitivo que impide tratar abiertamente asuntos importantes de la empresa.
Un ejemplo claro, es la funcin del responsable del rea de recursos humanos que ante sus
compaeros de la direccin, su tarea resultar aparentemente- menos productiva que las
de produccin o comercial. Los programas de formacin o adiestramiento para el personal
parecern una prdida de tiempo y dinero. La realidad, como veremos ms adelante,
demuestran lo contrario.
Si no existe una eficaz y cordial relacin entre los responsables de las distintas reas
funcionales de la empresa, todos los programas que no reciban el respaldo unnime de
todos ellos, posiblemente perjudicar las iniciativas o programas futuros y tendrn a partir
de ese momento ms dificultad para obtener los recursos necesarios con el respaldo de la
Direccin General.
CONSECUENCIAS DE ESTA RELACIN INTERPROFESIONAL
Un problema muy comn en las empresas que crecen con rapidez es que las cualidades que
propiciaron que la empresa emergiera de su estado inicial pueden ser ahora el obstculo
principal para el completo desarrollo de su crecimiento.
El emprendedor o empresario que sobrevivi al principio por su ingenio y valenta, puede
resistirse a los cambios y propiciar o provocar el principio del fin de la empresa.
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El mtodo autocrtico, supone no obstante en el dirigente, una alta capacidad de acierto y

una energa de mando extraordinaria que le permiten establecer las lneas de conducta ms
adecuadas, y con su autoridad hacer que todo el equipo lo siga para alcanzar los objetivos
que se ha fijado. Implica tambin que este equipo vea en el Jefe la figura de su lder y
conserve la confianza puesta en l.
Las ventajas de una direccin de estas caractersticas ejercida en el mando de una empresa
son:
Que existe una sola fuente de rdenes y decisiones.
Que existe unidad en la actuacin.
Por otro lado los inconvenientes son:
Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por su cuenta, atenindose
nicamente a las rdenes y decisiones del Jefe de quien son todos los xitos y los
fracasos que se producen.
Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las rdenes del capitn.
Y si el capitn se hunde o tiene momentos bajos o de incertidumbre todo el grupo se
detiene o retrocede.
El mtodo participativo, con la formacin de equipos responsables en la gestin y la

consecucin de objetivos comunes, son las ventajas determinantes para el xito de las
empresas, en un mercado cambiante y competitivo.
LA ORGANIZACIN EFICIENTE
Para sobrevivir en un mercado de competencia perfecta, una empresa debe lograr al menos
las siguientes condiciones:
La calidad de sus productos y/o servicios debe permanecer inalterable. Este nivel
permitir al cliente determinar el nivel de excelencia y cubrir sus expectativas.
La empresa debe gestionar estas expectativas, reduciendo en lo posible la diferencia

entre la realidad del producto y/o servicio y lo que espera el cliente.
El cliente es el nico juez de la calidad y sus consejos por tanto, son fundamentales.
La empresa debe previamente conseguir los acuerdos necesarios entre el personal y la

direccin, para que las cosas ocurran como las hemos descrito anteriormente.
El hecho de que la calidad sea, en parte, subjetiva, no impide que se deban definir
normas precisas.
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Los costes para alcanzar todas estas condiciones deben ser mnimos y la empresa debe
funcionar con la mayor autonoma financiera.
La empresa debe disponer de una estructura humana y funcional eficaz, diseada para que
con el mnimo esfuerzo las personas realicen su trabajo, sin perder de vista la eficacia y
rentabilidad de sus acciones.
Si el diseo de la estructura minimiza los conflictos y evitan las tareas reiterativas o
repetitivas, se podr potenciar al mximo el tiempo y dedicacin de los trabajadores.
Este diseo deber contener los elementos de control que asegure que todas las acciones se
concreticen en rendimiento real y efectivo, y cubra las expectativas de la direccin en
cuanto a sus polticas presupuestarias para no extralimitarse de los mismos, al mismo
tiempo que garantice el control y evaluacin permanente de todos los servicios.
Esta estructura debe garantizar o disponer del grado de informacin necesario
para
quienes trabajan en ella. El departamento de Marketing requiere informacin sobre las

condiciones y evolucin de los mercados. Sobre como funciona la competencia, si estn o
no satisfechos nuestros clientes.
Otras informaciones sern tambin importantes para los departamentos de produccin,
investigacin, desarrollo e innovacin, etc.
A travs de la estructura de la organizacin deberemos detectar los problemas y como
afrontarlos. El diseo de la organizacin permitir conocer en cada momento quien tiene la
responsabilidad para tomar decisiones en orden de resolver dichos problemas.
Si el Director de Produccin ha asumido la responsabilidad para decidir lo que hay que
comprar, esta decisin no deber entrar en conflicto con la poltica presupuestaria de la
empresa en esta materia. Se deber determinar a priori la capacidad de independencia de
este responsable, sobre todo para agilizar la gestin.
Si es preciso, autorizar a otros departamentos ms pequeos para realizar
aprovisionamientos sin depender exclusivamente de la oficina central de compras.
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En la prctica, una empresa organizada deber contemplar una combinacin de ambos

extremos. En cualquier momento la Direccin General, segn convenga, podr fomentar la
centralizacin, en tanto que otras veces tender a la descentralizacin, si la ocasin as lo
requiere.
PILARES DE LA ORGANIZACIN
Las modernas teoras sobre la organizacin empresarial, se apoyan en los estudios de
W.G. Scott, quien sugera que el anlisis funcional de una empresa se podra basar, en
cuatro reas bien definidas y distintas:
Divisin del trabajo.
Cadena de mando.
Alcance del control.
Identificacin de tipos de estructura.
Es posible que usted conozca el ejemplo de la fbrica de alfileres citado por Adam Smith
para ilustrarnos sobre los beneficios de la divisin del trabajo. Sugiri que un operario que
realizara todas las operaciones precisas para producir y vender alfileres slo dara lugar a
una produccin pequea. Pero si los componentes de la fbrica se especializaran cada uno
de ellos en una parte del proceso de la produccin, se elevara la misma
considerablemente.
Aunque este ejemplo es antiguo, en su tiempo aport grandes beneficios a Henry Ford para
aumentar su produccin de coches en serie, alcanzando lanzar al mercado entre 1907 y
1927, 15 millones de unidades en el modelo T-Ford.
Los beneficios que alcanz con estos principios fueron:
Con la repeticin de las tareas en la cadena de produccin los obreros alcanzaron un mayor grado de
especializacin, trabajaban ms aprisa y cometan menos equivocaciones.
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Al crear los centros de trabajo asociados entre s, permiti que el trabajo llegara al operario para su
realizacin, evitndose desplazamientos y esfuerzos intiles.
Sus ingenieros desarrollaron tcnicas para la fabricacin de equipos para producir mejor los distintos
trabajos en la cadena de montaje.
Pero como todo en esta vida, tiene sus ventajas e inconvenientes. Y las desventajas son
siempre para el ser humano. La literatura y el cine, nos ha mostrado en varias ocasiones
que la rgida aplicacin del sistema de la divisin del trabajo hace que los obreros
funcionen como mquinas.
La pelcula "Tiempos Modernos" de Charlie Chaplin, nos mostr en algunas de sus
secuencias que la repeticin de la misma tarea lleva a los obreros al hasto y la frustracin.
Las personas al final son dominadas por las mismas mquinas con las cuales trabajan, y su
autoestima se ve mermada al verse equiparado con dichas mquinas.
Si estudiamos a Peter Drucker, en sus apreciaciones sobre la "Gestin", observaremos que
pone como ejemplo de lo anteriormente citado a Henry Ford y cmo su empresa, tan
prspera al principio, perdi mucho debido a la incapacidad manifiesta de delegar en otros.
En una organizacin nadie puede hacer todos los trabajos que se refieren a un rea de
responsabilidad. Quienes tienen esta responsabilidad, pueden y deben delegar en otros.
Este proceso se conoce como cadena de mando y es una de las formas en las que puede
resolverse el problema de la divisin del trabajo en las empresas. Esto permitir que otros
mandos intermedios puedan participar en la gestin tomando decisiones, lo que
enriquecer su trabajo; tambin podr equivocarse y de los errores sacar las conclusiones
que mejoren sus expectativas futuras dentro de la organizacin.
Esta delegacin de funciones permitir a quien delega concentrarse en otras tareas ms
importantes de su trabajo. Pero no puede delegar y luego olvidarse. Esto puede crear a
largo plazo problemas de comunicacin y adaptabilidad.
Para que esta cadena de mando funcione con eficiencia, cada miembro de la organizacin
debe saber quien es su inmediato superior. Si tiene ms de uno, se sentir confuso y esto
puede crear discrepancias en la organizacin. Por eso, es fundamental, definir las funciones
y responsabilidades, y sobre todo disponer de una unidad de mando, como principio y gua.
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Del Director General, dependen otros responsables o directores de departamento. S todas

las personas se dirigieran a l para resolver cuestiones de trabajo o problemas personales,
este se vera abrumado.
El diseo de la estructura de una organizacin empresarial tiene que estar claramente
definida y asumida por todos sus componentes. El organigrama funcional de la empresa
indicar claramente la pirmide de la organizacin, cadena de mando y sus vinculaciones
a todos los niveles, tanto ascendentes como descendentes.
DISEO DEL TIPO DE ESTRUCTURA.

Los factores que influyen en el diseo de la estructura de una organizacin, son entre otros,
los siguientes:
Tamao de la empresa.
rea geogrfica que cubre, es decir si la empresa trabaja a escala local, nacional o
internacional.
La gama o lneas de productos que fabrica y vende.
El nivel de control que la direccin quiere tener de la organizacin.
La mejor forma de conocer el diseo de la estructura de una empresa, es la forma en como

se inici. Con el tiempo se ver como las personas hacen trabajos parecidos, lo que dar
lugar a una revisin, para adaptarlos, aunarlos y compartir experiencias y recursos.
Ms adelante los intereses son comunes y llegaran a trabajar sobre el principio de la
divisin del trabajo. Los ms antiguos o experimentados asumirn las responsabilidades
para desarrollar la empresa y tutelar a los ms jvenes. Por ltimo, la estructura de los
distintos departamentos que configuran la organizacin, tendr una mejor definicin.
Este desarrollo en el tiempo se har por funciones. Es decir, la creacin de departamentos
ser la mejor forma de estructurar la organizacin. As todas las personas se agruparn por
departamentos: produccin, compras, finanzas, ventas, marketing, recursos humanos, etc.
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Los grupos de trabajo pueden parecer la forma ms lgica de estructurar una organizacin.
Este sistema puede presentar algunas peculiaridades:
Muchas veces el personal responsable de un rea determinada adquiere una visin

excesivamente "compartamentalizada" de la empresa y pierde de vista el objetivo
principal de la empresa.
El personal adquiere actitudes "territoriales" hacia su departamento y pueden aparecer

hostilidades entre personas pertenecientes a otros departamentos lo que impide que la
organizacin funcione con eficacia.
Cuando la empresa es dinmica y moderna, y su organizacin ha crecido con la aplicacin

de una correcta gestin, esta tiende a aplicar el concepto de divisin.
Una empresa puede dividirse en agrupaciones de productos o servicios, cada una de
cuales se responsabilizar como una unidad de negocio independiente. Cada uno de
directores de estas unidades de negocio son los responsables de los presupuestos
inversiones y beneficios dentro de la poltica general de la organizacin, siguiendo
directrices marcadas para la Direccin General.
las
los
de
las
Anlisis de Mercado: Investigacin de Mercado

La investigacin de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el
mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para
comprenderlo y luego desarrollar su estrategia para satisfacerlo. La investigacin de
mercado permite aproximarnos a la determinacin de la demanda esperada y conocer los
aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma.
Es necesario definir quienes van a ser los posibles clientes, tratando de averiguar con el
mayor detalle posible sobre sus ingresos, sexo, edad, educacin, etc. Esta informacin es
valiosa para determinar por ejemplo: si los clientes potenciales son personas mayores de
edad, entre 50 y 65 aos con un determinado poder adquisitivo, qu tipo de publicidad es
necesario realizar?, qu poltica de precios?, cul va ser la ubicacin del negocio?, etc.
Qu piensan los clientes potenciales de los productos o servicios?. Cmo perciben los
atributos de los productos o servicios que se ofrecen?, Cules son los puntos dbiles de
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esos productos o servicios?. Esto permite mejorar los productos y hacerlos ms atractivos
para los potenciales clientes.
En cuanto a la perspectiva del negocio, basndose en la investigacin de mercado, Hay
datos que indican que habr suficientes clientes como para que el negocio genere
ganancias?. Esto no quiere decir que el estudio de mercado garantice el xito de un
negocio porque los mismos son favorables . La viabilidad de un negocio depende de
muchos otros factores. No obstante el resultado del estudio de mercado puede orientar las
lneas generales del emprendimiento y ver si vale la pena seguir o no con el mismo.
La investigacin permite saber en que mercado va a actuar la empresa, que parte de ese
mercado tiene posibilidades de atender, quienes son los competidores, quienes y en qu
cantidades van a comprar el producto, a que precio y si existe probabilidad de crecimiento
de la demanda o por el contrario es un sector que tiende a desaparecer.
La Competencia
Toda empresa enfrenta una serie de competidores. Para tener xito, es necesario satisfacer
las necesidades y los deseos de los consumidores mejor que como la hacen sus
competidores.
Es imprescindible conocer quines van a competir con el negocio. Las empresas deben
adaptarse no slo a las necesidades de los clientes, sino tambin a las estrategias de otras
empresas que atienden a los mismos sectores.
No existe una estrategia competitiva que funcione para todas la empresas. Cada empresa
debe considerar su tamao y su posicin en el mercado en relacin con sus competidores.
Las empresas pequeas tambin pueden elegir estrategias que les proporcionen ciertas
ventajas.
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Antes de iniciar un negocio es conveniente responder a preguntas como las siguientes:
Quines son mis competidores?
Qu productos o servicios ofrecen?
Qu forma de pago tienen?
Qu participacin tienen los competidores en el mercado?
Qu poltica de precios tienen para sus productos o servicios?
Es un mercado muy competitivo, donde aparecen y desaparecen rpidamente

empresas? Por qu?
Qu productos sustitutos pueden aparecer?
Cules son las tendencias del sector en los prximos aos?
Cmo cree que pueden reaccionar frente al ingreso de otro competidor?
Por ello es necesario incluir en el Plan de Negocios los siguientes temas:

1. Descripcin de la competencia.
2. Tamao de la competencia.
3. Estimacin de ganancias de la competencia.
4. Como opera la competencia.
El Cliente
Cualquiera sea el producto o servicio que se ofrece, es imprescindible conocer al cliente.
El cliente es la razn de ser de un negocio. Es el que compra y hace que la empresa se
desarrolle o no. Por eso es necesario conocerlos.
Hay distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo.
Encuestas peridicas.
Investigacin de mercado.
Conversar con los empleados que estn en contacto con el cliente.
Atender personalmente los reclamos y las quejas.
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De esta manera se puede tener un panorama cercano a la realidad, pero es necesario

conocer con detenimiento este aspecto. Conocer a fondo al cliente implica dedicacin,
tiempo y trabajar con el personal en estrategias y soluciones; tratando de anticiparse a los
problemas.
"Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la meta de todos. Con una competencia
que avanza cada vez con mayor rapidez, el xito ser para aquellos que escuchen y
respondan ms resueltamente". (Tom Peters).
Las siguientes son algunas preguntas que pueden servir de gua para el anlisis de los
clientes:
A que segmento/s de mercado se va dirigir con el producto o servicio?
Cuntas personas constituyen el mercado potencial?
Cmo se podr ampliar la cantidad de clientes?
Quines y cuntos conocen los productos o servicios?
Porqu razones se acepta el producto/servicio que se va a ofrecer?
Con qu frecuencia se compra?
Es un producto estacional o de todo el ao?
Cmo pagan los clientes (tarjeta, efectivo, cheque, etc.)
El precio del producto o servicio es aceptado por el mercado?
Cmo se desarrollar la demanda en los prximos aos?
Qu causas pueden modificar la actitud de los posibles clientes?
Cules son los procedimientos para comprar que usan los clientes? (por telfono,
van al comercio, los visitan los vendedores, etc.)
Estn sus clientes dispuestos a arriesgarse a comprar algo nuevo?.
CMO REALIZAR EL MARKETING

"Marketing es el conjunto de actividades que facilitan el paso de los
productos/servicios desde el lugar de origen o produccin hasta el destino final: el
consumidor".
El marketing debe tener en cuenta:
Lo que quiere el cliente.
Dnde y cundo lo quiere.
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Cmo quiere comprarlo.
Quin quiere realmente comprarlo.
Cunto quiere comprar y cunto est dispuesto a pagar por l.
Por qu puede querer comprarlo.
Qu estrategia utilizaremos para que finalmente se decida a comprarlo.
Una vez identificado al grupo de clientes potenciales, el objetivo es satisfacer las

demandas del segmento que se ha elegido, mediante el producto o servicio que se ofrece.
Es necesario lograr que el producto encuentre un lugar en la mente de los consumidores,
para que lo conozcan, lo elijan y lo compren. Para ello es necesario desarrollar un plan de
marketing que comprenda las cuatro variables fundamentales: Producto, Precio, Plaza
(distribucin) y Promocin (comunicacin).
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El Producto Qu es un producto?
"Un producto es cualquier elemento que se puede ofrecer a un mercado para la atencin, la
adquisicin, el uso o el consumo que podra satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye
objetos fsicos, servicios, sitios, organizaciones e ideas".
El producto tiene tres aspectos bsicos que es necesario tener en cuenta:
Caracterstica del producto; qu es?
Funciones; qu hace?
Beneficios; qu necesidades satisface?
Por eso es muy importante conocer las necesidades y deseos de los clientes, porque
representa el componente ms destacado (beneficio) para agregar valor a nuestros
productos.
La pregunta clave es: Porqu el cliente elegir nuestro producto, entre tantos otros iguales
que estn en el mercado?
Desde el punto de vista funcional se pueden manejar las siguientes variables:
Modificar el producto para adecuarlo ms a las necesidades del consumidor. Cambio en los
colores, tamao, etc.
Mejorar el producto para agregar valor intrnseco; por ejemplo, aumentar la calidad de los
componentes de un equipo de msica.
Cambiar el producto para adecuarlos al consumo; por ejemplo, leche en polvo en lugar de lquida.
Agregarle elementos para diferenciarlo de la competencia; por ejemplo, aceites lubricantes con
aditivos para una mayor duracin.
Agregar accesorios para darle ms valor a la oferta; por ejemplo, chocolates con juguetes o
figuritas para chicos.
Hacer ms seguro el producto para disminuir sus riesgos; por ejemplo, vlvulas de seguridad en los
calefactores a gas.
Rediseo de producto para ahorrarle tiempo al consumidor; por ejemplo, el pur de papas
instantneo.
Estos y otros conceptos deben tenerse en cuenta cuando se disea un producto o servicio
en relacin con los beneficios que brinda al mercado al cul se dirige. Los consumidores
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van a apreciar las ventajas que se les comunique del producto o servicio, en funcin de su
precio y del beneficio que brinda.
El Precio
Muchos empresarios utilizan un enfoque muy simple para determinar los precios, sin
comprender que stos son una variable estratgica del marketing. Es necesario considerar
varios factores antes de establecer los precios.
a. Costos: Los precios deben cubrir los costos y permitir un margen de utilidad
aceptable. Esto es aplicable tanto a empresas industriales, de servicios o que
comercializan productos fabricados por terceros. Se deben tomar en cuenta la suma
de los costos fijos y variables ms un margen de ganancia.
b. Precios de los competidores: El precio en relacin a la competencia puede ser ms
alto o ms bajo an cuando se venda el mismo producto debido a una serie de
factores. Puede ser que los costos sean mayores o menores que la competencia,
porque los beneficios que se ofrecen al cliente (servicio, garanta, etc.) son
distintos; los clientes pueden ser diferentes y estar dispuestos a pagar un mayor o
menor precio segn su poder adquisitivo.
c. Percepcin de los clientes: Existen productos que a mayor precio genera mayores
ventas, puesto que los clientes piensan que la calidad y los precios van de la mano.
Muchas veces ocurre que para algunos productos o servicios el precio alto est
asociado con la calidad y se pueden aumentar los precios, mejorando la rentabilidad
del negocio, pero sin defraudar al cliente. Esto ocurre generalmente con la ropa de
vestir de marcas reconocidas.
Por ello es fundamental estudiar el sector de mercado al que se dirige el producto o
servicio. Depende de quin sea el consumidor, tendr una forma distinta de valorar las
caractersticas y los beneficios del producto.
Es importante determinar lo que se desea alcanzar con la estructura de precios. Esto sirve
para establecer los objetivos de precios como por ejemplo:
Alcanzar un monto determinado de ventas.
Lograr un nivel de utilidades como porcentaje de las ventas (10 % sobre ventas).
Captar una parte especfica del mercado (8 % del mercado potencial total).
Igualar o atacar a la competencia.
Esto muestra como una variable aparentemente controlable como el precio, se hace cada
vez ms difcil el manejo por parte de las empresas, para transformarse en una herramienta
poderosa de marketing. Por ello, aumenta la importancia estratgica del control y dominio
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sobre los costos , y la flexibilidad para obtener una rpida diferenciacin de los
productos.
La variable precios se entiende no slo como una variable que fija un valor a algo, sino que
tambin es una forma de crear una imagen de ese "algo".
La Distribucin (Plaza)
El propsito fundamental de sta variable de marketing es poner el producto o servicio lo
ms cerca posible del cliente para que ste pueda comprarlo con rapidez y simplicidad.
Tiene que ver con el lugar donde se va a ofrecer el producto (ubicacin) y la forma de
llegar al cliente (distribucin) .
a) Ubicacin
La ubicacin para muchos emprendimientos representa un factor crtico para realizar la
comercializacin de los productos.
Por ello es necesario descubrir cuales son los criterios especficos para analizar las distintas
alternativas y responder determinadas preguntas que lo pueden ayudar a decidir cul es la
ms conveniente:
Hay que evaluar cuales son los costos de cada ubicacin posible y los beneficios que ofrece cada
una de ellas.
No se debe forzar el armado de un negocio por el slo hecho de contar con un local propio o de bajo
alquiler, pero no es el lugar adecuada para realizar el emprendimiento.
Se debe analizar si uno va a visitar a los clientes o los clientes vienen a comprar.
Cul es la imagen que debe tener el lugar y el establecimiento?
Es importante estar cerca de los proveedores?
Hay espacio suficiente para depositar la mercadera? En una etapa futura es posible realizar
ampliaciones?
Es una zona segura y con potencialidad de crecimiento?
El lugar de acceso y el estacionamiento son los apropiados para el negocio? Hay lugar para cargar
y descargar mercadera o insumos?
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El lugar cuenta con los servicios como: Electricidad, agua, luz, gas, telfono,
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etc.?
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b) Los canales de distribucin

Los objetivos que deben cumplir los canales de distribucin se relacionan con la cobertura
del mercado (masiva, selectiva o exclusiva), su penetracin y los servicios que facilitan el
acceso al producto por parte del consumidor.
Estos pueden ser:
Directos : son aquellos que vinculan la empresa con el mercado sin intermediarios
y poseen un solo nivel. Por ejemplo los productos de cosmtica AVON. Pueden
desarrollar su actividad a travs de locales propios de venta al pblico, o por medio
de corredores, viajantes, agentes de venta o el servicio de correo.
Las ventajas de los canales directos son:
Mayor control.
Mayor posibilidad de promocin e informacin.
Mayor probabilidad de detectar los cambios del mercado.
Las desventajas por el contrario son:
Mayor inversin, tanto en activos fijos (equipos e instalaciones)

como en bienes de cambio (stock de mercadera).
Financiamiento propio de las ventas.
Menor cobertura.
Indirectos: pueden ser cortos o largos, segn cuenten con uno o ms niveles entre
la empresa y el consumidor.
Cortos: Venta minorista.
Largos: La venta se realiza a travs de mayoristas, distribuidores y

representantes.
Las ventajas de los canales indirectos son:
Amplia cobertura de plaza.
Menor inversin en activos.
Menor necesidad de "stockeo" de mercadera.
Las desventajas de los canales indirectos son:
Menor actividad de promocin.
Menor control.
Volmenes de venta condicionados a polticas que no se controlan.
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La Comunicacin (Promocin)
La comunicacin comprende el conjunto de actividades que se desarrollan con el propsito
de informar y persuadir, en un determinado sentido, a las personas que conforman los
mercados objetivos de la empresa, a sus distintos canales de comercializacin y al pblico
en general.
Muchos emprendedores piensan que el producto o servicio y el precio que ofrecen es todo
lo que importa: pero no es as. Es necesario establecer un vnculo con el consumidor para
hacer conocer lo que se ofrece, motivar la adquisicin del producto e incentivar la
reiteracin de la compra.
Para ello es necesario dar respuesta a lo siguiente:
Cmo se informa a la gente sobre la existencia del negocio?
Dnde se enteran los potenciales clientes sobre los productos o servicios que desean comprar?
Leen los diarios, miran TV, escuchan la radio, se enteran por comentarios de amigos o familiares, o
se fijan en las vidrieras de los locales de venta?
Cunto puede invertir en promocin y publicidad? Las ventas que puede conseguir justifican la
inversin?
La comunicacin est integrada por las siguientes estrategias parciales:

Publicidad : El objetivo de la publicidad es brindar una informacin a los consumidores
con el fin de estimular o crear demanda para un producto o servicio. A continuacin se
detallan los medios publicitarios ms utilizados, donde cada uno de ellos tiene un cierto
impacto.
DIARIOS
REVISTAS
RADIO, TELEVISIN Y CINE
VIA PUBLICA Y TRANSPORTES
Promocin de Ventas: La promocin de ventas tiene como finalidad tomar contacto en

forma personal con el mercado objetivo para comunicar sobre el producto o servicio de la
empresa. Los objetivos especficos de la promocin de ventas son:
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Que el consumidor pruebe el producto o servicio.
Que se aumente la cantidad y frecuencia de consumo.
Fortalecer la imagen del producto o servicio.
Lograr la fidelidad del producto o servicio.
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Relaciones Pblicas: Las relaciones pblicas se desarrollan prcticamente en todas las

organizaciones, con mayor o menor intensidad. Son parte del sistema de comunicacin y se
realizan en forma consciente o inconsciente en todos los contactos que la organizacin
tiene con las personas, clientes o proveedores.
El desafo es obtener los mejores resultados de comunicacin con los menores costos
posibles y para ello es necesario detectar que estrategias son las ms adecuadas para llegar
a los consumidores.
LA ORGANIZACIN
Todas las empresas, grandes o pequeas, necesitan definir alguna forma de ordenamiento
interno. Es necesario distribuir las tareas y responsabilidades entre los propietarios y
empleados de la empresa.
En general las reas principales de la empresa son: Produccin, Ventas, Administracin y
Finanzas.
En los micro o pequeos emprendimientos es comn que el propietario est a cargo de
todas las reas desempeando todas las funciones. Se encarga de producir, vender, cobrar,
realizar la administracin y manejar las finanzas.
Una de las mayores dificultades que tienen los micro emprendedores en cuanto a su
organizacin interna es la implementacin de un sistema de gestin. Como tienen que
encargarse de todas o la mayora de las tareas, deben conocer cada aspecto y hacer las
cosas con la mayor eficiencia posible. Pero tropiezan muchas veces con la falta de
capacitacin y entrenamiento, que son factores claves para su negocio.
Cuando se va a incorporar personal a la empresa, es necesario realizar una seleccin
adecuada, para permitir el cumplimiento de los objetivos de la misma.
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Incorporar gente a la organizacin implica un esfuerzo y una inversin que se justifica en

la medida que se traduzca en un crecimiento y prosperidad del negocio. Para ello es
necesario contar con personal idneo, porque de lo contrario se traduce en un perjuicio
econmico. En este aspecto "no hay que improvisar". Es contraproducente tomar como
empleados a parientes o amigos porque estn desocupados, sin tener en cuenta las
aptitudes especficas y los antecedentes laborales. En la mayora de los casos esto termina
costndole muy caro al empresario.
La capacitacin y el entrenamiento juegan un rol fundamental para lograr el rendimiento
ptimo en el desarrollo del trabajo. El adiestramiento debe ser algo permanente, tanto para
los empleados como para los propietarios del negocio.
Cuando se redacta el plan de negocios, es necesario prestar mucha atencin al rea de
personal, porque el xito de un emprendimiento depende en gran medida de la gente que
participa en la organizacin. Para ello se debe tomar en cuenta:
La descripcin de los puestos de trabajo.
Cantidad de personal a incorporar
Cuales son las aptitudes, formacin y antecedentes que debe reunir el personal para cubrir la funcin
a desempear.
Establecer el nivel de remuneraciones.
Elaborar un programa de trabajo y fijar la lnea de autoridad y responsabilidad.
Tratar de conocer con la mayor amplitud posible los derechos y obligaciones de las partes en la
relacin laboral.
Desarrollar algn programa de incentivos.
Informacin Econmica y Financiera:

La Inversin necesaria
Existe un componente fundamental que muchas veces no se analiza con la debida atencin
cuando se quiere desarrollar un proyecto de negocio, y es el monto de dinero que se
necesita para ponerlo en funcionamiento y mantenerlo. Para ello es imprescindible tomar
en cuenta cules son los activos fijos (terrenos, inmuebles, maquinarias, equipos, etc.) y
capital de trabajo (dinero en efectivo, sueldos, compra de materias primas y materiales,
publicidad, etc.) que debe tener la empresa antes de que comience a generar ingresos. Si no
se realiza esta previsin, se corre el riesgo de una asfixia financiera al poco tiempo de
iniciado el negocio.
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Si no se cuenta con el dinero necesario para atender estos requerimientos, se debe recurrir a
alguna fuente de financiamiento, ya sea bancaria, de proveedores u otro origen y evaluar si
es posible afrontar con los ingresos que genere el emprendimiento las obligaciones
comprometidas.
Por ejemplo: Anlisis de la inversin inicial para una Agencia de Turismo.
Inmuebles
Compra de oficina
L. 30.000,00
Arreglo del inmueble
Reparaciones y decoracin.
L. 2.500,00
Equipamiento
Muebles y computadoras
L. 3.300,00
Insumos varios
Utiles de oficina y otros
L. 600,00
Inscripciones
Habilitacin y permisos
L. 800,00
Publicidad
Grfica y TV
L. 1.500,00
Retribucin del propietario
Primer mes
L. 2.000,00
Sueldos del personal
Primer mes
L. 1.500,00
Dinero en efectivo
L. 1.500,00
Inversin necesaria:
L. 43.700,00
Anlisis de rentabilidad
El objetivo de toda empresa es generar utilidades. Muchas empresas en determinados
perodos pueden tener prdidas o rentabilidad nula. Esta situacin a largo plazo se hace
insostenible y la empresa no sobrevive.
Para calcular la utilidad de un negocio es imprescindible considerar todos los componentes
necesarios para determinar por un lado lo que se denomina el "costo" para producir un
bien o un servicio y por otro lado los "ingresos" generados por la venta de los mismos
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No se debe confundir ingresos con ganancias. El ingreso es el valor que recibe la empresa
por los bienes o servicios que comercializa. A ese valor se le debe restar el monto de todos
los componentes que intervienen en la produccin de esos bienes o servicios (costos), para
obtener un resultado econmico, que puede ser positivo (ganancia) o negativo (prdida).
La proyeccin de Ventas
Una de las etapas ms crticas del inicio de un negocio es predeterminar el volumen de
ventas, antes de abrir las puertas de la empresa. Para aquel empresario que ya est
operando el negocio la pregunta puede estar relacionada con cunto se puede ganar con
una expansin o diversificacin del mercado?. Pero para aquel que recin comienza el
interrogante que se le plantea es qu informacin estratgica me permite una proyeccin
de ventas realista?. Lamentablemente no hay una respuesta apropiada a esa pregunta. De lo
contrario, si fuera fcil predecir, no cerraran sus puertas muchas empresas.
Para obtener una proyeccin razonable, se pueden seguir algunos procedimientos bsicos:
Se puede realizar un estudio de la ubicacin del negocio, analizando informacin sobre el trfico de
personas que transita por ese lugar, poblacin de la zona y otros elementos importantes que hacen a
una investigacin de mercado.
Obtener informacin sobre las ventas de la competencia o negocios similares en otras zonas.
Tomar en cuenta la experiencia propia si uno ya est operando en un negocio y ver el

comportamiento y rendimiento en el pasado.
Se puede informar a travs de publicaciones especializadas, censos econmicos, cmaras

empresariales, etc.; para verificar el comportamiento del sector en el cual la empresa va a desarrollar
su actividad.
No existen frmulas especficas para llegar a la proyeccin de ventas, son tcnicas de

estimacin aplicando criterios razonables para su medicin. Este criterio no debe basarse
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tampoco en extremos optimistas o pesimistas. Lo importante es la "razonabilidad" de las

cifras que se manejan.
Esta proyeccin de ventas sirve de base para el clculo de la rentabilidad del negocio,
tomando en cuenta los costos de los productos o servicios
Anlisis de Costos
Una vez determinado el nivel de ventas estimado, ahora se puede trabajar en los costos.
Debe establecerse una clasificacin de los costos en fijos y variables.
Los costos fijos son los que permanecen constantes independientemente del nivel de
produccin. Son por ejemplo: Sueldos, alquileres, seguros, patentes, impuestos, servicios
pblicos, etc. Hay que pagarlos an cuando no se venda nada.
Los costos variables son los que cambian, aumentando o disminuyendo de manera
proporcional a la produccin. Por ejemplo: la materia prima, los insumos directos, material
de embalaje, la energa elctrica (para la produccin), etc.
La determinacin de los costos no slo se utiliza para el clculo de rentabilidad de un
negocio, sino tambin como una herramienta importante para fijar los precios de los bienes
y servicios que se comercializan.
Es de prctica comn que se calcule el precio de venta agregando al costo de produccin
un margen de utilidad. Puede ocurrir que el precio fijado de esta manera quede
descolocado del mercado porque es superior al de la competencia. Por lo tanto ser
necesario revisar los costos, cotejar los precios existentes en el mercado y verificar hasta
donde estn dispuestos a pagar los consumidores.
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El Punto de Equilibrio
El anlisis del punto de equilibrio es un clculo crtico para el mantenimiento de un
negocio. Implica la determinacin del volumen de ventas necesario para que la empresa no
gane ni pierda. Por encima de ese volumen de ventas el negocio proporciona utilidades por
debajo se producen prdidas.
La frmula es muy sencilla:
Supongamos que el dueo de un negocio que elabora tortas, quiere averiguar que cantidad
tiene que vender para no ganar ni perder. El clculo es el siguiente:
Costo fijo mensual (sueldos, alquiler, seguros, impuestos, etc.) = L. 1.500,00
Costo variable por unidad (mat. prima, envase y otros gastos directos) = L.4,00
Precio de venta de cada torta = L.10,00
Aplicando la frmula, tenemos:
Es decir que este empresario debe vender 250 unidades (tortas) para no perder ni ganar.
Por lo tanto debe analizar si es posible vender esa cantidad o ms para obtener utilidades a
lo largo del mes.
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Proyeccin de Ganancias y Prdidas

Luego de haber realizado la estimacin de ventas y el anlisis de los costos se debe
confeccionar una planilla donde quede reflejado el resultado de la empresa. La proyeccin
de ganancias o prdidas puede prepararse en forma mensual para el primer ao de
actividades y en forma anual para los dos aos posteriores. Es importante acompaar la
proyeccin con informacin adicional para explicar como se lleg a las cifras y el proceso
que se utiliz.
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Flujo de Fondos
El flujo de fondos es un instrumento financiero que se utiliza para proyectar el ingreso y egreso de dinero en
la empresa a lo largo del tiempo.
Su utilidad radica en el hecho de poder pronosticar con suficiente anticipacin las necesidades de fondos y
tomar los recaudos necesarios para evitar situaciones embarazosas en la marcha del negocio.
Hay empresas que tienen ventas estacionales (por temporada), donde el flujo de fondos proporciona un
indicador de los meses en que habr reduccin de dinero, ayudando a planificar y financiar las operaciones
Es importante destacar que esta proyeccin financiera debe tomar en cuenta el momento que ingresa dinero y
en que momento se producen la erogaciones o pagos. Puede realizarse para todo el ao o por perodos ms
cortos, semestral o trimestralmente, con detalles mensuales y/o semanales
A veces ocurre que el pago de materias primas al proveedor sea posterior a la compra. Y tambin sucede
cuando se cobra a plazo o en cuotas por la venta de un producto o servicio. Siempre se debe tomar en cuenta
la fecha cierta de pago y no la de ingreso o egreso de bienes o servicios.
Meses
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1) Saldo inicial de caja
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INGRESOS DE EFECTIVO
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2) Ventas
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3) Otros ingresos
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a) Total ingresos de efectivo (de 1 a 3)
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EGRESOS DE EFECTIVOS
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4) Compras
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5) Pago de sueldos y cargas soc
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6) Alquileres
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7) Servicios pblicos
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8) Impuestos
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9) Gastos administrativos
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10) Publicidad y promocin
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11) Pago de prstamos
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12) Otros gastos en efectivo
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b) Total egresos en efectivo (de 4 a 12)
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Flujo de fondos neto (a) - (b) )
Cuando el flujo de fondos en cada perodo considerado es positivo, hay excedente de dinero, y cuando es
negativo hay que buscar la forma de financiar el dficit. La ventaja que se logra con esta proyeccin, es
anticipar la necesidad de efectivo y tomar los
recaudos necesarios
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5. GLOSARIO
Mtodo autocrtico: es aquel que supone una alta capacidad de acierto y

una energa de mando que le permite establecer las lneas de conducta ms
adecuadas, y con su autoridad hacer que todo el equipo las siga para
alcanzar los objetivos que se ha fijado; implica que el jefe es visto como la
figura del lder y que el equipo conserve la confianza puesta en l.
Mtodo participativo: es aquel que con la formacin de equipos responsables

en la gestin y consecucin de los objetivos comunes, crea las ventajas
determinantes para el xito de las empresas, en un mercado evolutivo y
competitivo.
Misin: es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer en la

empresa y para quin lo va a hacer.
Visin: es la descripcin de hacia donde deseamos llevar a la empresa.
Estrategia: es la adaptacin de los recursos y habilidades de la empresa al

entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos
en funcin de objetivos y metas.
Decisiones estratgicas: se refieren a las formas para conseguir los

objetivos a corto plazo y se vern afectadas por los cambios del entorno.
Afectan a la empresa durante dos o tres aos.
Decisiones tcticas: se realizan a corto plazo y por lo general se relacionan

con los cambios del entorno y en respuesta a los problemas generados del
mismo.
Presupuesto: es una previsin acerca de los costos o ingresos futuros, de

una empresa es muy similar al de una familia numerosa.
Comunicacin: comprende el conjunto de actividades que se desarrollan con

el propsito de informar y persuadir, en un determinado sentido, a las
personas que conforman los mercados objetivos de la empresa, a sus
distintos canales de comercializacin y al pblico en general.
Costos fijos: son los que permanecen constantes independientemente del

nivel de produccin.
Costos variables: son los que cambian, aumentando o disminuyendo de

manera proporcional a la produccin.
Flujo de fondos: es un instrumento financiero que se utiliza para proyectar el

ingreso y egreso de dinero en la empresa a lo largo del tiempo.
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EJEMPLO PRCTICO
CAMPO FRESCO puede considerarse como una de las empresas ms destacadas del
sector hondureo de la alimentacin por su contribucin al dinamismo de la economa,
bajo la premisa de que el tamao es uno de los factores de la competencia.
En 1999 el Grupo ampli su presencia en Amrica Central y del Caribe con la adquisicin
de sociedades en Guatemala, El Salvador y Nicaragua. Su poltica de expansin se ha visto
reflejada en Honduras con la adquisicin de OMSA y su participacin en TELEPIZZA, a
travs de la cual realiza el reparto de sus productos mediante el comercio electrnico.
As pues, Campofresco destaca no slo por su potencial futuro en el mercado hondureo,
sino tambin por la consolidacin de su posicin como empresa internacional. Su
evolucin burstil tambin muestra un desarrollo alcista en sus cotizaciones. Campofresco
es un inversor agresivo y su estrategia internacional le da muy buenos resultados.
Este ejemplo nos sirve para demostrar al alumno que la integracin y la diversificacin
deben saber administrarse dentro de la mezcla de los recursos existentes puestos al alcance
de sus magnficos gestores.
PREGUNTAS
1. Explique con detalle las razones por la que una empresa debe desarrollar una
poltica general para dirigir sus actividades econmicas.
2. Explique las diferencias entre: poltica de la empresa, su estrategia y las decisiones

tcticas de sus dirigentes.
3. Por qu es tan importante para la gestin de cualquier empresa, comprender su

"misin econmica"?
GESTION DE NEGOCIOS
VED / UMH
4. Explique porque tienen que seguir creciendo las empresas para sobrevivir?
5. Cuales son las tres opciones de la empresa para preparar una estrategia de
Marketing.
6. En que momento de su desarrollo, una empresa debe preocuparse solo de

mantener su posicin en el mercado?
7. En que circunstancias una empresa vendera sus activos empresariales y por qu?
8. Diferenciar los procesos de integracin y diversificacin que pueden darse en el

desarrollo de una empresa.
9. Cul sera la estrategia que debera adoptar una empresa para reducir la
competencia dentro de su mercado?
10. Que factores inducirn a la empresa a adoptar una estrategia de diversificacin

horizontal?
PLANEACION ESTRATGICA DE TEXTOS DE ADMINISTRACIN.
INTERNET: TEMAS PLANEACION Y PRESUPUESTACION.
INTRODUCCION A LA GESTION EMPRESARIAL PEDRO RUBIO
DOMINGUEZ
GESTION DE NEGOCIOS
VED / UMH

1) Definir qu es un negocio?
2) Definir qu es gestin?
3) Definir qu es planeacin corporativa?
4) Demostrar qu es un diseo del plan corporativo?
5) Describir el anlisis estratgico de negocios?
6) Conocer cmo se fijan objetivos?
GESTION DE NEGOCIOS
VED / UMH
7) Determinar la posicin competitiva de los negocios?
8) Definir objetivos estratgicos?
9) Describir qu es una estrategia?
10) Indicar cules son las funciones bsicas de la estrategia?
11) Identificar los beneficios de la planificacin estratgica?
12) Explicar los factores que afectan a la planificacin?
13) Definir qu son presupuestos y su propsito?
14) Describir cmo se planifica la elaboracin de presupuestos?
GESTION DE NEGOCIOS
VED / UMH
15) Explicar el control presupuestario?
16) Cul es la prueba final de la eficiencia del Gerente?
17) Cul es la funcin del comit de presupuestos?
18) Cul es el resultado ms til obtenido con la aplicacin de los presupuestos?
19) Indique los propsitos objetivos del control presupuestario.
20) Cul es el punto de partida de cualquier presupuesto?
21) Qu tipo de puntos se deben incluir en un presupuesto departamental?
22) Qu
otros puntos no
son razonables
incluir
en
un
presupuesto
departamental?
23) Indique los procesos principales en la planificacin del presupuesto.
GESTION DE NEGOCIOS
24) Qu
seguridad
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se
puede
esperar
en
las
planificaciones
de
los
presupuestos?
25) Por qu existen problemas con la contabilidad en las grandes empresas?

Al docente se sugiere: Integrar a los estudiantes en grupo e instruirlos para realizar un
debate del siguiente caso u otro similar que tenga disponible.
-REALIZAR UN PLAN ESTRATEGICO DE UN NEGOCIO QUE INCLUYA: VISION,
MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.
-ELABORAR UN PRESUPUESTO PARA ALGUNA ACTIVIDAD QUE EL DOCENTE
DESIGNE.
-EVALUAR
LA
POSICIN
COMPETITIVA
DE
ALGUNAS
EMPRESAS
SIGNIFICATIVAS DE LA COMUNIDAD.

A LOS ESTUDIANTES:
Auto-diagnosticar el nivel de conocimientos que tienen previamente de los temas

abordados, intentando responder las preguntas del apartado Diagnstico parcial de
Entrada
Leer y asimilar los objetivos de aprendizaje.
GESTION DE NEGOCIOS
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Leer una, dos o tres veces el contenido del captulo.
Leer el glosario de trminos.
En grupo, responda los cuestionamientos del apartado de Evaluacin formativa.
En forma individual, responda en su cuaderno el diagnstico parcial de salida.
Si no es capaz de responder el diagnstico parcial de salida, le recomiendo volver

al No.
AL DOCENTE:
Se sugiere formar en grupos de 4 o 5 estudiantes mximo, para la lectura y realizacin de
los cuestionarios respectivos. El docente supervisa. Finalmente, realizar una plenaria con
todos, aclarar dudas, verificar respuestas y motivar a la participacin.
CAPITULO I
V
ELABORACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS
GESTION DE NEGOCIOS
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1. DIAGNSTICO PARCIAL DE ENTRADA:

Comente brevemente en qu consiste un Plan de Negocios, para qu sirve y
cmo est conformado.
2. INTRODUCCIN
Este captulo pretende constituirse en una gua para los empresarios y gerentes
que tienen sobre sus hombros la responsabilidad de dirigir una empresa, ya sea
en la fase de gestacin y puesta en marcha, ya en la fase de operacin corriente,
mediante el empleo de un instrumento como lo es el Plan de Negocios.
En general, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del
negocio, tiene claro hacia dnde desea llegar y mediante qu medios. En otras
palabras, tiene aquello que se denomina "visin empresarial".
La visin empresarial gua a la persona en sus actos, aunque tiene una
perspectiva estratgica y no operativa. Es, una clase de gua invisible; el
basamento de la motivacin empresarial, y establece la lnea y filosofa de
conducta hacia el logro de determinado objetivo.
Dentro de un entorno competitivo y de mercado en extremo complejo y
evolucionado, gestar y desarrollar con xito una idea empresarial requiere la
adopcin de un enfoque racional, de cara al estudio de las variables internas y
externas del juego econmico de la empresa, que permite seguir de cerca la
evolucin del mercado.
Para obtener tal resultado, el proceso de planificacin adquiere un lugar
preponderante, enfocando la visin empresarial, no slo como una estrategia,
sino como un instrumento operativo. El Plan de Negocios es el instrumento justo
de esta conducta gerencial.
GESTION DE NEGOCIOS
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3. OBJETIVOS ESPECFICOS
Definir el concepto de Plan de negocios.
Determinar las ventajas del uso de un plan de negocios,
Establecer los objetivos de un plan de negocios,
Conocer las razones para realizar un plan de negocios,
Sealar los componentes de un Plan de Negocios: Resumen ejecutivo,

introduccin, resultados del anlisis e investigacin de mercado,
desarrollo del FODA, preguntas guas.
Realizar el estudio de la competencia,
Determinar las Estrategias aplicadas,
Determinar los factores crticos de xito,
Realizar el Plan de Marketing,
Analizar el Producto/servicio, precio, distribucin, comunicacin,

recursos humanos,
Determinar las estrategias de productos, recursos e inversiones.
Determinar la factibilidad tcnica,
Determinar la factibilidad econmica,
Determinar la factibilidad financiera,
Explicar los Indicadores financieros,
Realizar el Anlisis de sensibilidad,
Herramientas de presentacin del plan de negocios,
Determinar las orientaciones finales para la elaboracin de un plan de

negocios.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: DEFINICIN
Un plan de negocios es un documento en donde el empresario detalla la informacin
relacionada con su empresa. El plan de negocio organiza la informacin y supone la
plasmacin en un documento escrito de las estrategias, polticas, objetivos y acciones que
la empresa desarrollar en el futuro.
Supone por tanto utilizar informacin del pasado para decidir hoy lo que vamos a
realizar en el futuro. -Cuando se analiza que puede hacerse en las vacaciones con la
familia se est haciendo planes.- Para una empresa sera lo mismo slo que en otro mbito
y con mayor grado de sistematizacin.
Puede ser conciso y breve o extenso y detallado. Un plan muy bien acabado no garantiza el
xito de la empresa, aunque lo contrario tampoco es cierto. El plan debe incluir metas para
la empresa, tanto a corto como a largo plazo, una descripcin de los productos o servicios a
ofrecer y de las oportunidades de mercado que anticipa para ellos.
Algunos autores, tambin sealan que un "Plan de Negocios" (Business Plan, en ingls)
debe entenderse como un estudio que, de una parte, incluye un anlisis del mercado,
del sector y de la competencia, y de otra, el plan desarrollado por la empresa para
incursionar en el mercado con un producto y/o servicio, una estrategia, y un tipo de
organizacin, proyectando esta visin de conjunto a corto plazo, a travs de la
cuantificacin de las cifras que permitan determinar el nivel de atractivo econmico
del negocio, y la factibilidad financiera de la iniciativa; y a largo plazo, mediante la
definicin de una visin empresarial clara y coherente.
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Ventajas de la Utilizacin de un Plan de Negocios:

1. Obliga al emprendedor a buscar informacin que puede ser estadstica o de la
experiencia de la gente para detallar datos.
2. Ayuda a conocer el dinero que la empresa necesita para sus diversas actividades.
Establece por tanto, las necesidades y prioridades financieras.
3. Ayuda a que las empresas puedan alcanzar sus metas. Los errores se cometen
en el papel, eso permite reducir los fracasos.
4. Es una herramienta de diseo. El emprendedor va dando forma mental a su
empresa antes de darle forma real. Los detalles, ideas y los nmeros empiezan a
tomar forma en un documento escrito.
5. Herramienta de reflexin. El tener que poner por escrito de una forma
organizada y coherente, las estrategias empresariales y la forma alcanzar las
metas nos obliga a reflexionar. Cuando se ha empezado a desarrollar el proyecto,
la realidad se presenta con toda su crudeza. Surgen sorpresas que no habamos
previsto, se descubren aspectos del negocio que no conocamos. El plan de
negocios ayuda a reflexionar sobre el impacto de estas novedades en el negocio.
Dado que en el plan se expresan las previsiones de cmo debe evolucionar el
negocio, a los pocos meses podremos ver como vara la realidad sobre lo previsto,
analizar las posibles causas y si conviene tomar las decisiones oportunas.
6. Herramienta de comunicacin. Sirve para poner por escrito en forma clara,
los distintos aspectos del negocio y discutirlos de una manera objetiva y
despersonalizada: es muy til para poner sobre la mesa temas difciles de
abordar como por ejemplo quien asume responsabilidades. El plan facilita la
necesaria coordinacin entre los diferentes departamentos y personas de la
empresa.
7. Herramienta de marketing. Ya que a veces el empresario no dispone de todos
los recursos necesarios para empezar un negocio o desarrollar un nuevo
producto y/o servicio, debe buscar financiacin externa y el plan puede ayudar
a mostrar a los posibles inversores o prestatarios.
8. Herramienta de Gestin de Recursos Humanos. El plan de Negocios sirve de
gua para planificar las necesidades de personal, de formacin y para
establecer el reparto de responsabilidades. El plasmar nuestras metas y la
forma de conseguirlas nos debe servir tambin de instrumento de motivacin.
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El personal puede estar ms motivado cuando sabe que la empresa tiene un

plan que le permitir alcanzar las metas propuestas.
El Plan de Negocios es una herramienta til a todo empresario que ya tiene su empresa o
para aquellos que desean crear una empresa.
Para los primeros, en cuanto que le permite ordenar una idea nueva para su negocio, lo
cual le permitir innovar en productos o servicios, con la seguridad de invertir
adecuadamente.
Para los segundos, crear una empresa, les posibilita mediar el riesgo en su inversin
considerando todos los elementos, factores internos y externos a la empresa.
Para formalizar la iniciacin de una empresa, el futuro empresario necesita relacionarse y
conocer bien las instituciones que regulan el funcionamiento de las empresas y que ejercen
influencia o interfieren en el proceso de desarrollo de la misma; por lo tanto, es importante
conocer los trmites que deben seguirse ante las siguientes entidades:
Alcalda Municipal, Secretara de Industria y Comercio, Ministerio de Finanzas,

Direccin Ejecutiva de Ingresos, DEI.
Instituto Hondureo de Seguridad Social, Ministerio del Trabajo, y cuanta

institucin sea necesaria visitar para obtener visado para poner en marcha el
negocio.
Debe superar las presiones que cada da sufre en su negocio; sobre todo a nivel familiar, en
muchas ocasiones la misma familia trata de desanimar al empresario a que no siga en el
negocio por lo improductivo que parece. En este caso la "madera" de empresario y la
visin clara en los objetivos y metas a cumplir inciden positivamente con la finalidad de
tener una empresa exitosa.
La experiencia muestra, salvo algunas excepciones, que la familia o las amistades tratan de
disuadir al posible empresario, exagerando el riesgo y mirando negativamente el asunto;
ms bien lo motivan para que invierta en certificados rentables o para que busque empleo
seguro.
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Los objetivos:
Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar
por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un
documento el o los escenarios ms probables con todas sus variables, para facilitar un
anlisis integral y una presentacin a otras partes involucradas en el proyecto
(inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes).
Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo transformarlas
en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o quedar
olvidadas en el tiempo.
Los objetivos que justifican la elaboracin de un plan de negocios difieren segn el
momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general,
las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:
1. Tener un documento de presentacin de un proyecto a potenciales inversionistas,
socios o compradores.
2. Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de
su puesta en marcha.
3. Buscar la forma ms eficiente de llevar a cabo un proyecto.
4. Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que
ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.
5. Prever necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo.
6. Evaluar el desempeo de un negocio en marcha.
7. Valuar una empresa para su fusin o venta.
8. Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.
En las pymes, donde las decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas
personas, la elaboracin de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite
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establecer una distancia entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y
las decisiones de negocios tomadas sobre la base de informacin y anlisis.
Componentes:
El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los captulos que se
desarrollarn en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, introduccin, anlisis e
investigacin de mercado, anlisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores
crticos de xito, plan de marketing, recursos humanos, tecnologa de produccin, recursos
e inversiones, factibilidad tcnica, factibilidad econmica, factibilidad financiera, anlisis
sensitivo, direccin y gerencia, conclusiones y anexos.
1. Resumen ejecutivo
Es un breve anlisis de los aspectos ms importantes de un proyecto, que se ubica delante
de la presentacin. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizs, por falta de
tiempo, lo nico. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la
empresa, los factores de xito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de
financiamiento y las conclusiones generales.
Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, despus de haber
analizado todos los puntos. Su extensin es clave: no ms de dos pginas, preferentemente
slo una.
El objetivo de este resumen es captar la atencin del lector y facilitar la comprensin de la
informacin que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atencin a su
redaccin y presentacin.
2. Introduccin
Antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo:
1. Cul es el negocio que se desarrollar.
2. Quines realizan la presentacin del plan y para qu.
GESTION DE NEGOCIOS
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3. Si se trata de una empresa en marcha, cul es su misin y su trayectoria.

4. Cul es la fecha de presentacin y si existe un plazo para la aprobacin del
plan.
5. Cul es el enfoque con que se prepar el plan.
3. Anlisis e investigacin de mercado

Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en
profundidad el mercado.
La investigacin de mercado se utiliza para conocer la oferta (cules son las empresas o
negocios similares y qu beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quines son y qu
quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos histricos
(trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente
describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la
informacin de un plan de negocios: cules son las necesidades insatisfechas del mercado,
cul es el mercado potencial, qu buscan los consumidores, qu precios estn dispuestos a
pagar, cuntos son los clientes que efectivamente comprarn, por qu comprarn, qu otros
productos o servicios similares compran actualmente.
Si bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investigacin de mercado
extrema, debe buscarse informacin sobre la demanda que responda estas preguntas,
sustentando la propuesta del plan de negocios. Fuentes como revistas y diarios
especializados, cmaras empresariales, internet, consultores o personas que ya estn en el
mercado pueden aportar informacin valiosa.
4. Anlisis Swot (FODA)
El anlisis Swot (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o Foda (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta estratgica que se utiliza para
conocer la situacin presente de una empresa. Es una estructura conceptual que identifica
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las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades
internas de la organizacin.
El propsito fundamental de este anlisis es potenciar las fortalezas de la organizacin
para:
1. Aprovechar oportunidades.
2. Contrarrestar amenazas.
3. Corregir debilidades.
Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organizacin, en su

contexto. Esto implica analizar:
1. Los principales competidores y la posicin competitiva que ocupa la empresa entre
ellos.
2. Las tendencias del mercado.
3. El impacto de la globalizacin, los competidores internacionales que ingresan al
mercado local y las importaciones y exportaciones.
4. Los factores macroeconmicos sociales, gubernamentales, legales y tecnolgicos
que afectan al sector.
Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organizacin.
Deben evaluarse:
1. Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa.
2. Eficiencia e innovacin en las acciones y los procedimientos.
3. Capacidad de satisfacer al cliente.
Preguntas gua.
1.
2.
3.
4.
Para qu se armar el plan de negocios?

Quines lo elaborarn?
Cules son los plazos?
Cul es el punto de partida?
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5. Cules son los supuestos?

6. Cules son los productos o servicios?
7. Cules son las fortalezas que permitirn tener xito en este negocio?
8. Cules son las debilidades que se deben corregir?
9. Cmo se corregirn?
10. Cules son los factores que pueden poner en peligro el proyecto (amenazas)?
11. Cmo se neutralizarn o enfrentarn?
12. Cules son las oportunidades que pueden favorecer el negocio?
13. Cmo se har para aprovecharlas y para aumentar la probabilidad de que se
presenten?
14. Qu se conoce sobre la demanda?
15. Quines son los consumidores?
16. Qu buscan?
17. Cmo se van a satisfacer sus necesidades?
18. Cuntos son los consumidores potenciales?
19. Y cuntos los que realmente comprarn?
20. Qu fuentes permiten llegar a estas conclusiones?
Sntesis.
El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un
proyecto comercial. Con l se examinan las alternativas para llevar adelante un negocio,
evaluando la factibilidad tcnica (puede hacerse?), econmica (dar los resultados
esperados?) y financiera (existen los recursos necesarios?).
El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin,
comercializacin, recursos humanos, costos y resultados, finanzas.
Es fundamental incluir en el plan de negocios los resultados del anlisis y la investigacin
del mercado en el que se operar y un anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa y
de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.
Etapa del
ciclo de vida
Start up
Nombre del plan

Plan de negocios de un nuevo lanzamiento
Objetivo de la empresa
Penetracin de mercado
Variable clave
Participacin en el
mercado
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ROI* de la Pyme
Plan de negocios de una nueva empresa
Atraer una pyme o una corporacin
ROI de la
corporacin
Plan de negocios de monitoreo
Penetracin de mercado
Aumento de rentabilidad
Crecimiento
Participacin en el
mercado
Productividad
Valor actual neto
Plan de negocios buy out**
Valuar la empresa
y valor de la
marca
Plan de negocios de monitoreo
Chequeo de mercado
Aumento de rentabilidad
Madurez
Participacin en el
mercado
Productividad
Valor actual neto
Plan de negocios buy out
Valuar la empresa
y valor de la
marca
Valor actual neto
Declinacin
Plan de negocios buy out
Valuar la empresa
y valor de la
marca
Estudio de la competencia
Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? Cul es la mejor manera de
ocuparlo? En el caso de una empresa que ya est en marcha: Hay futuro para el negocio
con la estrategia y la oferta actual o habra que pensar en algo diferente? Estas son las
preguntas que deberan ser contestadas en la seccin del plan de negocios que analiza a la
competencia.
Para ello se hace necesario establecer quines son los competidores, cuntos son (y cuntos
podran convertirse en competidores en el futuro) y cules son las ventajas competitivas de
cada uno de ellos.
Los competidores se agrupan en las siguientes categoras:
1. Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo
mbito geogrfico.
2. Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus caractersticas
pueden sustituir a los propios.
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3. Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el

mismo mbito geogrfico, pero, por su naturaleza, podrn ofrecerlos en el futuro.
Aqu es fundamental tener en cuenta que no se trata slo de empresas locales que
podran llegar a ofrecer un producto similar, sino tambin de empresas extranjeras
que ya lo hacen en otros pases y que podran ingresar al mercado local.
El plan de negocios debera incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una
planilla con los competidores ms importantes, cada uno de ellos con una evaluacin en
aspectos claves, tales como:
1. Marca,
2. Descripcin de producto/servicio,
3. Precios,
4. Estructura,
5. Procesos,
6. Recursos humanos,
7. Costos,
8. Tecnologa,
9. Imagen,
10. Proveedores,
El benchmarking permite establecer cules son los estndares de la industria, cules son las
ventajas competitivas de cada empresa, cules las barreras de entrada y cules las barreras
de salida.
El benchmarking suele realizarse tambin con las empresas que, si bien no participan del
mismo mercado, tienen factores de xito similares (atencin, clientes, logstica, imagen,
manejo de proveedores, etc).
De acuerdo con la evaluacin que se realice, se determina si es factible convivir con la
competencia y si es necesario neutralizarla o si algn competidor puede transformarse en
socio a travs de fusin o joint ventures o alianzas estratgicas.
La variable competencia es una de las menos controlables y una de las ms influyentes en
el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes
de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita,
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ningn plan de contingencias ser capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias
de la competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser esttico sino que debe
utilizarse para monitorear la realidad y debe modificarse a la par de los cambios del
mundo.
Estrategia
Este apartado del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola pgina) pero
imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio.
La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones
del mercado cambien, la empresa sabr cmo proceder si tiene una estrategia bien definida.
Basndose en los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los recursos y
a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia que sea la
ms adecuada para el negocio en cuestin.
Existen algunas herramientas bsicas para el anlisis estratgico. La ms utilizada es la
matriz de estrategias genricas de Michael Porter. Segn este anlisis, toda empresa deber
optar entre tres estrategias posibles:
Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a travs de aventajar a la

competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios ms
bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.
Diferenciacin: Esta es la estrategia ms usual cuando se presenta la necesidad de
diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto
ofrecido para que ste sea percibido en el mercado como nico. Puede tratarse de diseo,
imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente.
Enfoque: En la actualidad, sta es la estrategia ms frecuente para la creacin de nuevos
negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una
oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco
implica la identificacin de un nicho de mercado que an no ha sido explotado.
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Factores crticos de xito:

Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden
identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por caractersticas
particulares del mercado, determinarn que el negocio funcione.
Al incluir los factores crticos de xito en el plan de negocios, se le est diciendo al
destinatario: si esto se cumple, el xito est garantizado.
Los potenciales inversores, prestamistas o socios estn interesados en conocer indicadores
que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.
Segn el tipo de negocios, algunos de los factores crticos de xito son:
1. Ventas,
2. Costo promedio de insumos,
3. Recursos humanos,
4. Tasa de penetracin,
5. Tasa de retencin de clientes,
6. Tasa de errores de produccin,
7. Productividad del personal,
8. Plazo de entrega,
9. Cantidad de devoluciones,
10. Logstica, e Imagen.
Plan de marketing:
El Plan de marketing es la instrumentacin de la estrategia de marketing. Slo tiene sentido
si previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que
apunta.
Una vez explicitadas las decisiones estratgicas, el plan de marketing debe producir
respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales:
1. Producto/servicio: Cules son los beneficios que la empresa o el producto/servicio
generar para los potenciales clientes?
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2. Precio: A qu precio se va a ofrecer el producto/servicio y cunto influye el precio

en la decisin de compra de los potenciales clientes?
3. Distribucin: Cmo y en qu lugar se va a vender el producto/servicio?
4. Comunicacin: De qu manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal
que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?
Algunas recomendaciones para estos cuatro subcaptulos del plan de marketing
son:
Producto/servicio:
1. Realizar una descripcin objetiva del producto/servicio con todas las caractersticas
tcnicas, incluyendo una descripcin del packaging. Si se tratara de un servicio,
incluir un detalle del proceso u operacin.
2. Realizar una descripcin de los beneficios que el producto/servicio brinda a los
consumidores.
3. Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia.
4. Incluir planos, dibujos y fotos.
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Precio:
1. Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el
producto/servicio y su fundamentacin.
2. Incluir un anlisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la
elasticidad de la demanda.
3. Hacer referencia a la investigacin de mercado para justificar el rango de precios
adoptado.
4. Incluir un anlisis de costos para dejar asentado cul es el punto de equilibrio y la
rentabilidad estimada.
5. Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un anlisis
de contribucin marginal.
6. Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolucin de precios del mercado
de los ltimos cinco aos.
Distribucin:
1. Especificar si la distribucin se har en forma directa o si actuarn intermediarios
que harn llegar el producto al consumidor final.
2. Determinar cul va a ser el alcance de la distribucin (parroquial, metropolitana,
nacional, regional, internacional).
3. Incluir un mapa del rea de cobertura.
4. Si el esquema de distribucin fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice
las etapas.
5. Justificar la eleccin de lugar para el establecimiento de oficinas, locales,
depsitos, talleres y/o fbricas.
Comunicacin:
1. Describir el objeto de la comunicacin y el mensaje que se emitir para lograrlo.
2. Determinar los medios de comunicacin que se utilizan o que se utilizarn para
promover el producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de
venta, va pblica, auspicios, boca a boca).
3. Mostrar el plan de comunicaciones para un perodo de al menos un ao.
4. Incluir el anlisis costo-beneficio del plan de comunicaciones.
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5. Si se trata de una empresa en marcha, incluir campaas realizadas y resultados

obtenidos.
Recursos humanos:
Para la creacin de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, el captulo de
recursos humanos debe concentrarse en los siguientes aspectos:
1. Qu estructura tendr la empresa en su punto mximo de expansin (organigrama
ptimo)?
2. Qu estructura tendr al inicio y cmo evolucionar la incorporacin de recursos
humanos a medida que la empresa crezca (organigrama mnimo requerido)?
3. Qu cantidad de gente se necesitar en el horizonte de planeamiento adoptado
(generalmente entre dos y cinco aos)?
4. Qu puestos ocuparn en la empresa, sector o equipo?
5. Cul ser el costo de contratacin y remuneracin?
Si el objeto del plan de negocios fuera la venta de una empresa en marcha o la bsqueda de
algn tipo de asociacin, debe incluirse una nmina del personal actual, un organigrama, el
costo actual y un plan para el futuro que incluya los aspectos mencionados en el primer
prrafo.
La conduccin, es decir, la direccin y la gerencia, son tan importantes para el xito de una
empresa, negocio o producto, que merecen un captulo aparte. Este punto ser tratado en la
tercera entrega de este dossier.
Estrategia de produccin:
En el caso de que el negocio est vinculado a la manufactura, el plan de negocios deber
dedicar un captulo a la planificacin de la produccin. Si la empresa piensa expandirse,
manteniendo la misma capacidad productiva, este captulo no es necesario.
Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan
de negocios deber describir el modo en que stas se obtendrn y cmo ser reclutado el
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personal de produccin. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a
comprender la forma en que se operar.
Los supuestos que se establecen en esta seccin servirn de base para las proyecciones de
egresos en el flujo de fondos. Para que la informacin sea lo ms exacta posible, resulta
conveniente pedir presupuestos a posibles proveedores.
Uno de los factores ms decisivos para el xito de la estrategia de produccin es la
administracin de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de produccin para
adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programacin de atrs para
adelante, mediante la cual la proyeccin de ventas gobierna sobre el proceso de produccin
y determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a
almacenar.
Es importante que esta seccin contenga un anlisis de los proveedores de insumos para la
produccin. Seguramente la calidad de los productos ser un factor de xito del negocio y
depender en gran medida de la calidad de los insumos.
En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de xito,
es recomendable presentar una breve descripcin de los equipos y su funcionalidad.
Sntesis
Delineados los objetivos del plan de negocios, y una vez que se ha realizado un anlisis
general del mercado, comienza el cuerpo central del documento. Partiendo del anlisis de
la competencia, que puede sistematizarse a travs del benchmarking, se establecen las
oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio.
Con esa informacin se est en condiciones de redactar el captulo posterior, que consiste
en la enumeracin de los factores crticos de xito.
Luego, el plan de negocios se convierte en un plan de planes. A lo largo de varios captulos
se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de produccin.
Cada uno de ellos representa las diferentes pticas del negocio y permite su visualizacin.
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Recursos e inversiones.
El plan de negocios debe mostrar cules son los recursos (tcnicos, humanos, econmicos,
etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dnde y cmo se obtendrn,
especificando las necesidades de inversin.
Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero
algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son:
1. Inmuebles,
2. Seleccin y contratacin de personal,
3. Instalaciones,
4. Maquinarias,
5. Inscripciones, registros y licencias,
6. Capacitacin y entrenamiento,
7. Mercaderas,
8. Investigaciones de mercado,
9. Publicidad y promocin,
10. Capital de trabajo,
Este ltimo punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitar la empresa para
mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas
temporales entre los pagos y las cobranzas.
A una descripcin general de qu es cada rubro y cmo se satisfar (compra, alquiler,
contratacin de especialistas, etc.) debe agregar cul ser la cantidad total de dinero o
monto de la inversin inicial que se necesitar y cul ser el origen del mismo. Las
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alternativas bsicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a travs de prstamos

o inversin, y el capital propio de las personas o empresas que realizan el plan.
Si la presentacin del Plan de Negocios se realiza para obtener financiamiento, los
inversores o prestamistas estarn interesados en conocer cul es el grado de inversin que
realizar quien presenta el proyecto, para evaluar su compromiso.
Factibilidad tcnica:
En esta etapa debe mostrarse una evaluacin que demuestre que el negocio es posible de
poner en prctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben
proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han
contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestin y
mantenerlo en funcionamiento.
La enumeracin de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solucin para
cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.
Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes:
1.
Ensayo e investigacin: Se prob el producto/servicio? Cundo? Cmo? Funciona

correctamente? Se conocen otras experiencias similares?)
2.
Ubicacin: Cmo se decidi o decidir? Cmo se har para estar cerca de los clientes y de los
proveedores?
3.
Escalas de produccin: Es posible responder a las ventas previstas con la escala seleccionada?
Existen posibilidades de ampliacin/reduccin de la capacidad?
4.
Proyectos complementarios: Es necesario desarrollar proyectos complementarios para poner en

marcha el proyecto en cuestin? Es posible hacerlo? Quin lo har? Cmo lo har? Cundo lo
har?
5.
Tecnologa: Cmo se obtendr la tecnologa necesaria para el desarrollo? Ya fue probada? Cmo
se adecuar el proyecto a los avances tecnolgicos?
6.
Personal: Hay en el mercado personal calificado para las funciones que se requieren? Y si no es
as, cmo se capacitar al plantel?
7.
Materias primas: Es constante el abastecimiento? Est sujeto a cambios en el mercado? Existen

proveedores alternativos a los seleccionados?
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Factibilidad econmica:
Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta seccin del plan de negocios debe
mostrarse que el proyecto presentado es factible econmicamente y sobrevivir. Lo que
significa que la inversin que debe realizarse est justificada por la ganancia que generar.
En trminos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estar determinada por la diferencia
entre lo que se compra y lo que se vende, despus de descontar todos los gastos que
demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para
el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes nmeros:
costos y ventas.
Ventas. En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel fundamental, ya que
es determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cmo se le
ha definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidades y en dinero) para un
perodo de al menos un ao, justificando cmo se han calculado (investigaciones de
mercado, negocios similares, opiniones de especialistas, etc.).
Es importante explicitar cmo evolucionarn las ventas del producto/servicio a lo largo del
tiempo y por qu (venta regular, estacional u ocasional).
Costos. Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto
analizando los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que guardan una
relacin directamente proporcional con el nivel de produccin; como materia prima, mano
de obra directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturacin, etc. Se consideran
costos fijos, tambin llamados gastos de estructura, todos los que se mantienen invariables
o se modifican solo como consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la
empresa: costos de edificios, seguros, sueldos de supervisin, sueldos indirectos, gastos de
mantenimiento, etc.
El objetivo del anlisis de costos y ventas es poder armar un balance proyectado para el
perodo que se est planificando, mostrando las ganancias o prdidas que el negocio
generar una vez puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar en qu momento el
negocio comenzar a dar ganancia.
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El punto de equilibrio, es decir, la cantidad de productos/servicios que deben venderse para

que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena incluir en el
plan, ya que permite visualizar el lmite entre el rea de prdidas y el rea de ganancias.
Otra informacin que puede incluirse es la contribucin marginal: el precio de venta neto
de un producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que la contribucin
marginal no indica la rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la
toma de decisiones y la comprensin del negocio.
Factibilidad financiera:
La base de este apartado es el flujo de fondos, que sintetiza numricamente todos los
aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparacin requiere la
elaboracin de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que
produzca el proyecto en cuestin, y ordenarlos en forma cronolgica.
Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos
aquellos ingresos y egresos que estn directamente asociados con el proyecto; es decir,
aquellos que no existiran si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en
los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha.
En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto est integrado por los ingresos y
egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se est analizando un
proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera
no se incluirn en el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se incurrira
independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los
que existen independientes de la realizacin del proyecto) se les denomina costos hundidos
y no se les incorporar al flujo de fondos.
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Otra premisa fundamental en la elaboracin del flujo de fondos es que se utiliza el criterio
de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirn y no se
contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que
sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que ingresen o
egresen de la caja, y nada ms que eso.
El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendr vigencia y para
el cual se construye el flujo de fondos. La determinacin del horizonte de planeamiento de
un proyecto indica su comienzo y finalizacin. De ah en ms se supone que los flujos de
fondos son marginales y carecen de importancia para la evaluacin del proyecto. Debe
explicarse en el plan cul es este horizonte y por qu se ha determinado as.
Debe presentarse adems un anlisis del flujo de fondos realizado con una serie de
herramientas financieras o criterios de evaluacin de los proyectos de inversin. Algunos
indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los
siguientes:
1. Perodo de recuperacin (payback),
2. Valor actual neto (VAN),
3. Tasa interna de retorno (TIR),
Perodo de recuperacin.
Tambin denominado payback, paycash, payout o payoff, indica el tiempo que la empresa
tardar en recuperar la inversin, con la ganancia que genera el negocio. Es una cantidad
de meses o aos.
Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados netos al monto de la inversin
inicial, hasta llegar a cero. En este caso no se estara considerando el "valor tiempo del
dinero", por lo que, si el plazo analizado es extenso, se produce una distorsin de valores
(se comparan lempiras de un momento con lempiras de 12, 24 o 36 meses despus). Por
esto, tambin es til calcular el perodo de repago compuesto en el que se incorpora una
tasa al flujo de fondos que refleja las diferencias temporales.
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Valor Actual Neto (VAN).

Es el valor de la inversin en el momento cero, descontados todos sus ingresos y egresos a
una determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno depositadas en el proyecto.
Indica un monto en lempiras que representa la ganancia que se podra tomar por
adelantado al comenzar un proyecto, considerando la "tasa de corte" establecida.
Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinacin de la tasa seleccionada
y por qu. Esencialmente, hay cuatro opciones:
1. El inters del mercado,
2. La tasa de rentabilidad de la empresa,
3. Una tasa cualquiera elegida por el inversor,
4. Una tasa que refleje el costo de oportunidad,
Tasa Interna de Retorno (TIR).

Es la tasa de inters efectiva que da la inversin en el negocio en evaluacin. Es la mxima
tasa que es posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo un
prstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el proyecto no dara ganancia ni
prdida. La frmula para calcular este indicador es algo compleja, pero con una
calculadora financiera o una planilla de clculo resulta muy simple de obtener: solo se
necesita cargar los datos del flujo de fondos, y la frmula financiera que ya est cargada se
aplica con solo presionar enter.
Si el Plan de Negocios se est presentando para solicitar un prstamo, adems de la
informacin ya descrita, es fundamental incluir:
1. Monto exacto de los fondos que se solicitan,
2. Perodo por el que se pide el crdito,
3. Qu uso especfico se dar al prstamo (capital de trabajo, instalaciones,
equipamiento, etc.),
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4. Un flujo de fondos con el repago del prstamo incluido para que quienes lo evalen
puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero.
Anlisis de sensibilidad.
En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisin
(variables controlables), y otros sobre los que solo se pueden realizar estimaciones
(variables no controlables).
Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:
1. Precio,
2. Producto,
3. Logstica,
4. Promocin,
Las principales variables no controlables en un proyecto son:
1. Competencia,
2. Consumidores,
3. Entorno econmico, poltico, legal, etc.
El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el
comportamiento de las variables. El anlisis de sensibilidad es una tcnica que permite
evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las variables ms importantes
sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno.
Los resultados de este tipo de anlisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que,
saber cules son las variables ms sensibles, es decir, las que ms afectan los resultados del
proyecto en caso de modificarse, es til para tomar decisiones.
Preguntas gua
1. Qu recursos (fsicos, econmicos, humanos, tecnolgicos, etc.) se necesitan para
emprender este proyecto? Dnde y cmo se obtendrn?
2. Cules son los desembolsos necesarios para poner en marcha el proyecto? Cmo
se financiarn?
3. Cul es el monto de la inversin inicial?
4. Se ha hecho un estudio que garantice que el proyecto es viable tcnicamente?
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5. Cules son los principales problemas a solucionar durante la puesta en marcha y

una vez que el proyecto est funcionando?
6. Cules son y cmo se han establecido los precios de los productos/servicios?
7. Cules son los costos fijos que debern afrontarse?
8. Cules son los costos variables del proyecto?
9. Cul es el punto de equilibrio, o sea, el punto en el que la empresa no ganara ni
perdera?
10. En qu momento el proyecto comenzar a generar ganancias?
11. Cmo se distribuyen los ingresos y egresos a lo largo del tiempo?
12. Qu sealan los indicadores financieros? Cul es el perodo de recuperacin de la
inversin? Cul es la tasa interna de retorno (TIR)? Cul es el valor actual neto
(VAN) del proyecto?
13. Cmo se modifican los resultados al variar los principales supuestos sobre los que
se basa el flujo de fondos?
Sntesis.
Luego de una definicin de la estructura y los objetivos del plan de negocios, comienza su
redaccin. Los temas Recursos e Inversiones son parte de este cuerpo principal y
describe cules son los recursos que sern necesarios para poner en marcha el proyecto que
se est presentando, cmo se obtendrn y qu necesidades de inversin se requieren.
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Direccin y gerencia. Quines gerenciaran el proyecto? O, en el caso que se trate de la

venta de una empresa, quines son sus actuales directores o socios?, qu gerenciamiento
estara "comprando" el destinatario del plan de negocios?
Para tomar una decisin acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los
factores tcnicos, econmicos y de mercado, sino tambin quines son sus cabezas. Un
excelente proyecto puede fracasar si est en manos de personas inadecuadas.
Tratndose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta o fusin, la
incorporacin de capital o la solicitud de un prstamo) resulta importante destacar los
siguientes datos:
Principales accionistas: aqu rige aquello de "dime con quin andas y te dir quin eres". Un
potencial socio o prestamista analizar quines son los que invierten en la empresa; querr saber si
son personas conocidas, si les va bien en sus otros negocios, si son honestos, si viven en el pas. En
la seccin que nombra a los accionistas deben proporcionarse datos y no opiniones.
Esos datos deben incluir: nombre y apellido, nacionalidad, lugar de residencia, profesin, actividad,
primera fecha de adquisicin de acciones, porcentaje de acciones en su poder, participacin en otras
sociedades. Antes de presentar el plan conviene consultar a los accionistas citados acerca de los
datos a incluir.
Directorio: los miembros del directorio son los que toman las grandes decisiones y, especialmente
en
las
pymes,
son
la
cara
visible
de
la
organizacin.
Sobre ellos, hay que incluir los siguientes datos: nombre y apellido, profesin, nacionalidad, pas de
residencia, fecha de incorporacin a la empresa, cargo ejecutivo, si lo tiene; participacin societaria,
si la tiene; algunas experiencias laborales previas y otras actividades presentes que ayuden a armar
el perfil.
Activos humanos: en el caso de la venta de una empresa o de una fusin o alianza estratgica, es
importante destacar las destrezas que la empresa ha adquirido con el tiempo, que surgen de las
personas que la forman. Aqu conviene nombrar a las personas claves de la organizacin, gerentes y
asesores, y destacar su currculum y sus aportes a la empresa.
Garantas: a modo de referencia, nombrar a los auditores y abogados de la empresa.

Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una licencia o franquicia, es fundamental destacar el
gerenciamiento. Probablemente, el plan lo presenten aquellos que se proponen como gerentes, a
posibles inversores o a la empresa licenciataria o franquiciante. Cualquiera de estos destinatarios
estar interesado en evaluar la capacidad y experiencia de quienes llevarn adelante la gestin del
negocio. Tambin un prestamista evaluar la capacidad gerencial como un elemento del xito del
negocio. Es recomendable incluir como anexo el currculum completo de cada gerente.
Conclusiones.
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A diferencia del resumen ejecutivo, que es una sntesis de los temas abordados en el plan
de negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque su autor realiza una
interpretacin de los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario del
plan de negocios de realizar aquello que se espera de l (comprar, aprobar, invertir, etc).
Utilizando los datos ms significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los
recursos humanos, el crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no
deben extenderse y deben motivar a la accin. Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:
El destinatario del plan de negocios: cmo es su forma de actuar, qu considera fundamental, qu

considera trivial, cules son sus intereses, qu gana si acepta la propuesta, qu pierde si la deja de
lado.
Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser
claras, sintticas y enrgicas. Prrafos cortos con hiptesis sustentadas en hechos concretos.
El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga a leer los detalles de
cada una de sus partes. Pero s prestar atencin a las conclusiones. No hay que dejar pasar esta
oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar efectivo, segn el caso,
apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de negocios y
presentarlas en forma separada.
Anexos.
Los anexos se ubican despus de las conclusiones e incluyen datos de soporte. En lo
posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo que pueda
ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ah. Sin embargo, a veces resultan
oportunos para agregar informacin a quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo
principal.
No anexar:
1. Resultados de investigaciones de mercado.
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2. Indices econmico-financieros (incluir en el captulo respectivo).

3. Fotografas de productos o instalaciones (incluir en el captulo de
produccin o marketing).
4. Organigramas (incluir en el captulo Recursos Humanos).
Anexar (cuando sea necesario):

5. Informes de auditoras.
6. Contratos.
7. Currculos (si son extensos).
8. Folletos o catlogos de muestra.
Recomendaciones.
Para la presentacin escrita del Plan de Negocios. Es imprescindible que la
presentacin del plan de negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del
proyecto frente al potencial socio o inversor. Una presentacin realizada con
computadora es la mejor forma de lograr este objetivo, adems de facilitar los cambios a
medida que se elabora el plan. Algunos puntos a tener en cuenta para la redaccin y
presentacin del Plan de Negocios:
No debe ser un volumen de enciclopedia. Una extensin de 25 a 35 pginas,

incluyendo los anexos, es adecuada.
Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferiblemente con tapa

transparente para incluir una cartula de presentacin.
Se recomienda la utilizacin de mrgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de

informacin cada pgina y permiten al lector hacer anotaciones durante la lectura.
Incluir un ndice para facilitar al lector la bsqueda de los captulos o secciones

del plan.
Comenzar cada seccin en una nueva pgina, ya que mejora la presentacin y

facilita la bsqueda de temas.
Utilizar ilustraciones y grficos, pero sin abusar de este recurso. Los grficos
ayudan a la mejor comprensin de la informacin, pero en exceso pueden
dificultar la lectura del plan. En todos los casos, hay que asegurarse de explicar
claramente la informacin que se utiliza en cada grfico, incluyendo referencias y
epgrafes.
Las hojas que se utilicen para la presentacin deben llevar membrete. Por un lado,
es bueno reforzar la presencia del emisor en cada pgina. Por el otro, esto permite
identificar las hojas si stas se desprendieran de la carpeta.
Es necesario "explicitar" todos los supuestos sobre los que basa el anlisis. Esto
puede hacerse en el texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada
captulo en forma de listado.
El plan debe ser consistente. Los captulos deben guardar coherencia entre s. Por
ejemplo, si en la seccin de Estrategia se menciona como factor crtico de xito la
rapidez de respuesta, la investigacin de mercado deber demostrar que ste es un
factor determinante para la compra, y el captulo de Recursos Humanos deber
mostrar cunta gente habr que contratar para asegurar la rapidez de respuesta.
Recomendaciones para la presentacin oral del Plan de Negocios.

-1-
La mejor manera de vender una propuesta es una presentacin oral con soporte
multimeditico. El Plan de Negocios, en palabras de su autor, es ms convincente y
permite el agregado de informacin en caso de ser requerido. Para la presentacin oral
vale la pena tener en cuenta los siguientes puntos:
Evale previamente a la presentacin quines formarn su audiencia, qu grado

de inters tendrn en el proyecto y cunto tiempo tendr disponible para exponer.
Estas variables son claves para la organizacin de una presentacin eficaz.
En la mayora de los casos, quien hace la presentacin es uno de los interesados
en que el proyecto sea aceptado, o incluso es quien lo llevar adelante. La
audiencia evaluar a la persona e incluir esa evaluacin como factor de decisin.
Por esa razn, es importante tener como objetivo cautivar a la audiencia,
mostrando conocimiento, entusiasmo y confianza. Adems, el expositor debe ser
capaz de responder correctamente las preguntas que le harn. Es recomendable
hacer un ensayo con socios o colaboradores y pedirles que se pongan en postura
crtica.
La presentacin debe durar el tiempo justo: el suficiente para exponer todo lo
importante sin aburrir a la audiencia. Evale la atencin a medida que habla. Si ve
que la gente est cansada, acorte su discurso. Es preferible hablar menos y dejar
que los interesados pregunten. Para hacer su presentacin en el tiempo que
considera justo, establezca una duracin estimada y annciela: "Voy a exponer el
plan para la creacin de una empresa sin antecedentes en el pas. La presentacin
durar 45 minutos. Luego dedicar el tiempo que deseen para contestar
preguntas".
Maneje la presentacin de acuerdo con el pblico. Si hay participacin, utilcela
para introducir los temas (no se altere porque cambi el orden de los temas;
despus puede recapitular). Si no hay participacin, mantenga un ritmo andante.
El pblico aprecia este ritmo mucho ms que el largo. Si hay desacuerdo, no
intente la defensa inmediata. Escuche y encuentre el momento oportuno para
refutarlo con datos concretos. Tambin puede ser que no tenga usted una
respuesta. En ese caso, dgalo: "Es una excelente pregunta. Tendr que investigar
para darle una respuesta apropiada".
Al igual que las conclusiones del plan escrito, los ltimos cinco minutos de la
presentacin son claves. Es el momento para utilizar la pasin y poner las cartas
sobre la mesa. Aqu puede ser subjetivo y utilizar frases como "estoy
convencido(a) de que esta empresa va a ser un xito", o "tengo absoluta certeza de
que podr llevar adelante este proyecto".
Herramientas para la presentacin. Existen numerosos recursos de presentacin para
acompaar la exposicin oral que permiten un despliegue multimedia que ayudar a
impactar a la audiencia.
El documento escrito: la versin escrita del plan de negocios puede ser entregada
al comienzo o al final de la presentacin oral. Debe asegurarse de tener suficientes

copias para todos los presentes. El documento puede consistir en una carpeta (hay
muchas opciones en el mercado; utilice una moderna) o puede estar encuadernado
con anillado o con binder.
Diapositivas: las diapositivas son una forma clsica y efectiva de realizar una
presentacin visual. Las imgenes son de calidad fotogrfica. La regulacin de
tiempos se logra mediante control remoto.
Retroproyector con transparencias: es una alternativa a las diapositivas, que se ha

generalizado por la facilidad para producir las transparencias con una
computadora personal y una impresora a inyeccin de tinta. Las imgenes son de
menor calidad, pero este sistema tiene la ventaja de que se puede escribir sobre las
transparencias.
Proyecciones multimedia: es una tendencia en presentaciones. Permite la

ampliacin de imgenes de la computadora y, adems, incorpora animacin y
sonido. Las presentaciones pueden contratarse a especialistas o prepararse con la
ayuda de un software de presentaciones.
Video: algunas imgenes, como paisajes, animacin, instalaciones y procesos

productivos, se entienden mejor con video. Un televisor y un video son
suficientes, aunque si la audiencia supera las 25 personas, quiz sea necesario
alquilar varios monitores o un videowall. El video debera ser utilizado como
soporte para lograr mayor comprensin por parte de la audiencia. Sin embargo,
resulta muy difcil que el video mantenga el hilo de la conferencia del modo en
que s lo hacen las proyecciones, diapositivas o presentacin computadorizada.
Pizarrones, pizarras o rotafolios: siempre es bueno tener a mano un lugar para

escribir. Las presentaciones en computadora o proyectadas son efectivas pero
dejan poco lugar para lo espontneo. Un lugar para graficar pensamientos,
hiptesis y relaciones no est de ms.
Preguntas gua.
El proyecto de nuevo negocio, licencia o franquicia contempla el management?

Si es as, quines son los mnager del proyecto?
El proyecto de venta de empresa, fusin o alianza incluye el detalle de quines

son sus actuales directores, accionistas, gerentes y garantes?
Cules son las conclusiones que se derivan de lo expuesto en el plan de

negocios?
Las conclusiones presentadas tienen sustento en el plan?
Qu acciones espera que tomen quienes leen el plan?
Cmo se orienta al lector, desde las conclusiones, a tomar este curso de accin?
Qu informacin adicional es necesaria para comprender el proyecto y tomar la

determinacin que se espera?
Qu anexos ilustran o dan ms atractivo al proyecto presentado?
Cmo se presentar el plan?
Se realizar una presentacin oral para complementar el documento escrito?
El orador est preparado para desempear un buen papel en la presentacin y

para responder preguntas incisivas? Qu recursos de presentacin se utilizarn?
Sntesis. Los tres ltimos temas del Plan de Negocios son: Direccin y Gerencia,
Conclusiones y Anexos. El captulo Direccin y Gerencia responde a la pregunta
"Quines son las caras del proyecto?", e incluye los datos de los accionistas,
directores, gerentes y garantes, segn el proyecto.
A diferencia del resumen ejecutivo, el tema Conclusiones contiene un factor subjetivo: la

interpretacin de los datos salientes del plan. Este es el lugar oportuno para convencer a
los potenciales socios, compradores o prestamistas de que el proyecto les conviene.
Los Anexos sirven para agregar informacin que, incluida en el cuerpo principal,
dificultara la lectura, tales como informes de auditora y currculos.
Es imprescindible que la presentacin del Plan de Negocios sea cuidadosa y atractiva, ya
que es la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. El plan debe estar
encuadernado y no debe exceder las 35 pginas. Los captulos deben guardar coherencia
entre s y todos los supuestos deben explicitarse. La mejor manera de impactar y
persuadir a los potenciales socios, compradores o prestamistas es la presentacin oral con
soporte multimeditico.
Orientaciones para la Elaboracin de un Plan de Negocios:

1. Rigurosidad en la elaboracin. El documento a crear debe estar bien
desarrollado, significa datos exactos, proyecciones objetivas y ajustarse a los
pasos de su elaboracin. No implica saber adaptarlos a la realidad de la empresa.
2. Buscar Informacin. Significa que los datos a proporcionar deben ser lo ms

precisos posible, ya sea de estadsticas del Ministerio de Economa, las Cmaras
de comercio, el Instituto Nacional de Estadsticas, INE o de cualquier
investigacin realizada como de datos que manejan empricamente los
empresarios y empresarias, que sirven mucho para las proyecciones del negocio.
3. Formacin / Superacin. El empresario debe pensar en aprender ms, es
importante recalcar en base a resultados reales la necesidad de que el nivel de
estudio de ellos se eleve en beneficio de su negocio y familia.
4. Buscar el desarrollo del Mercado. Es tratar de sacarle el mximo provecho al
mercado, no significa abusar de el sino que saber aprovechar las oportunidades al
satisfacer necesidades.
5. Analizar el mercado. Debemos conocerlo bien, quien compra, cuanto, que poder
adquisitivo tiene, con que frecuencia compra, quien o quienes son nuestros
competidores, etc.
6. Identificar fuentes de financiamiento. Conocer cules programas crediticios
existen, a qu tasa prestan, plazos, reglamentos, asesora y capacitacin...
7. Mejorar su administracin. Implica que el empresario debe capacitarse para
mejorar procesos, llevar controles de ventas, compras, crditos, rendimiento,
pagos, etc. Para ordenar su negocio y saber cuanto gana o pierde y que medidas
tomar ante ello.
8. Detectar sus puntos dbiles y fuertes. Se debe analizar la empresa o el producto
de manera objetiva. Qu hacemos bien y qu hacemos mal, por qu nos prefieren
a nosotros o por qu gana ms la tienda del vecino.
9. Fijar un Cronograma. Si vamos a entrar a un negocio o ampliar el ya existente,
es necesario fijarse cuando se va a empezar y los pasos a efectuar en que tiempo
se harn y quien o quienes sern los responsables
10. Separar el capital. El de la empresa y el de la familia, se tiene que poder
diferenciar para tener una buena administracin y no castigar al negocio con
gastos personales. Diferenciar Patrimonios. Cul es el de la empresa y cul no.
Recordemos que en la mayora de casos el patrimonio familiar sirve para el
negocio, pero debemos tener cuidado que el del negocio no sirva para la familia
en detrimento del negocio.
5. GLOSARIO
Plan de negocios: documento empresarial que refleja el anlisis y la evaluacin

de un proyecto.
Resumen ejecutivo: (Executive summary): sntesis de un proyecto que se

presenta en las primeras pginas de un plan.
Anlisis Swot: (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens Analisys) anlisis

estratgico con el que se detectan fortalezas y debilidades de una empresa, y
amenazas y oportunidades que existen en su contexto competitivo.
Benchmarking: Proceso de identificacin de las mejores prcticas con respecto a

productos y procesos, tanto en la misma industria como fuera de ella, con el
objetivo de utilizarlas como gua y punto de referencia para mejorar las prcticas
de la propia organizacin.
Ventaja competitiva: ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer a los
consumidores un mayor valor, ya sea a travs de menores precios, mejor servicio
o mayores beneficios.
Barreras de entrada: ventajas que posee una empresa (marca, bajos costos,
desarrollo tecnolgico, personal capacitado, etc.) que impiden o dificultan el
ingreso de competidores.
Barreras de salida: Impedimentos para el abandono de un negocio por altos

costos que ello implica.
Posicionamiento: Proceso de ubicar los productos y las marcas en la mente de los

consumidores.
Target: Literalmente, el blanco, es decir, hacia dnde se apunta. En marketing se

utiliza para denominar al grupo de consumidores al que la empresa se dirige.
Costos fijos: Aquellos que se mantienen invariables, en el mismo nivel,

independientemente del volumen producido o las ventas realizadas, dada una
determinada escala de produccin.
Costos variables: Aquellos que varan en funcin del volumen de ventas o de

produccin.
Tasa interna de retorno (TIR): Tasa implcita que iguala el valor de los flujos
de entrada y salida de una inversin, a la fecha inicial de la misma; es decir, que
es la tasa que produce un valor neto (VAN) igual a cero.
Anlisis de sensibilidad: Tcnica que permite evaluar el impacto de las

variaciones de los factores ms importantes sobre los beneficios y,
consecuentemente, sobre la tasa de retorno.
PROYECTO: PRIMERO REALICE EN GRUPO LOS CUESTIONARIOS.
SEGUNDO: DESARROLLE UN PLAN DE NEGOCIOS.
PLAN DE NEGOCIOS INTERNET VARIAS PAGINAS.

Defina el concepto de Plan de negocios.
Determine las ventajas del uso de un plan de negocios,
Establezca los objetivos de un plan de negocios,
Conocer las razones para realizar un plan de negocios,
Sealar los componentes de un Plan de Negocios: Resumen ejecutivo,
introduccin, resultados del anlisis e investigacin de mercado,

desarrollo del FODA, preguntas guas.
Realizar el estudio de la competencia,
Determinar las Estrategias aplicadas,
Determinar los factores crticos de xito,
Realizar el Plan de Marketing,
Analizar el Producto/servicio, precio, distribucin, comunicacin,

recursos humanos,
Determinar las estrategias de productos, recursos e inversiones.
Determinar la factibilidad tcnica,
Determinar la factibilidad econmica,
Determinar la factibilidad financiera,
Explicar los Indicadores financieros,
Realizar el Anlisis de sensibilidad,
Herramientas de presentacin del plan de negocios,
Determinar las orientaciones finales para la elaboracin de un plan de

negocios.

1. Al docente se sugiere: Integrar a los estudiantes en grupo e instruirlos para
realizar una plenaria acerca de los planes de negocio presentados,
compartiendo ideas, tcnicas de trabajo y resultados.
2. Se adjunta modelo de perfil de negocio y ejemplo de Plan de negocios,
para que sean discutidos con los estudiantes.
A LOS ESTUDIANTES:
Autodiagnosticar el nivel de conocimientos que tienen previamente de

los temas abordados, intentando responder las preguntas del apartado
Diagnstico parcial de Entrada
Leer y asimilar los objetivos de aprendizaje.
Leer una, dos o tres veces el contenido del captulo.
Leer el glosario de trminos.
En grupo, responda los cuestionamientos del apartado de Evaluacin

formativa.
En forma individual, responda en su cuaderno el diagnstico parcial

de salida.
Si no es capaz de responder el diagnstico parcial de salida, le

recomiendo volver al No.
AL DOCENTE:
Se sugiere formar en grupos de 4 o 5 estudiantes mximo, para la lectura y

realizacin de los cuestionarios respectivos. El docente supervisa. Finalmente,
realizar una plenaria con todos, aclarar dudas, verificar respuestas y motivar a la
particiacin.
BIBLIOGRAFIA
Hellriegel, Slocum, Woodman. Comportamiento Organizacional. Octava edicin,

Internacional Thomas Editores, Mxico 1999.
Martnez, Carlos C. (2001). Principales consideraciones sobre el plan de negocios. Centro

de Estudios Tursticos. Villa Clara, Santa Clara, Cuba.
Martnez, Carlos C. (2004). El plan de negocios: objetivos y partes que lo componen.
Centro de Estudios Tursticos. Villa Clara, Santa Clara, Cuba.
Martnez Martnez, Carlos Cristbal. El Plan de Negocios, una tcnica para la Gestin
de la Pequea Empresa.
Porter, Michael. Estrategias competitivas.
PAGINAS DE INTERNET:
Yandle, C. E, Correcta redaccin de un plan de negocios. 2006.
http://www.businessplan.mspx.htm
El plan de negocios: aspectos generales. Leccin 1. http://www.aulafacil.com
Ventajas de la utilizacin de un plan de negocios. Leccin 2.http://www.aulafacil.com
Creacin de negocios. Leccin 3. http://www.aulafacil.com
Orientaciones para la elaboracin de un plan de negocios. Leccin 4.
http://www.aulafacil.com
Componentes bsicos de un plan de negocios. Leccin 5. http://www.aulafacil.com
Len, Alcides. 2006. Cmo armar un plan de negocios. Caracas. Venezuela.
http://www.pn2htm.
Domnguez, Pedro Rubio. Introduccin a la Gestin Empresarial

info@madridcentrodenegocio.com
http://aprenderyemprender.com
http://www.jovenesemprendedores.gov.co/plan.asp

(PARA UN SERVICIO)
SMITH E-COMMERCE CONSULTING
Mary Smith
18 de septiembre de 2000
SECCIN 1: PERFIL DEL NEGOCIO
Descripcin del negocio
Tengo pensado proporcionar un servicio completo de diseo, instalacin y mantenimiento de funciones de
comercio electrnico para mis clientes minoristas. Mi intencin es evaluar el xito de cada instalacin y hacer el
seguimiento para realizar las modificaciones necesarias que mejoren la eficacia de cada uno de los sitios.
Mercado y clientes meta
Mis clientes sern empresas pequeas que puedan mejorar las ventas actuales mediante el comercio electrnico.
En general, los clientes necesitarn sitios para el doble propsito de suministrarles informacin a los clientes las
24 horas y proveerles un canal de ventas. Los posibles clientes son empresas para las cuales el comercio
electrnico puede representar ventas adicionales. Las empresas sern variadas: desde restaurantes hasta farmacias
del barrio.
Tendencias de crecimiento en el negocio
El mercado de este servicio est creciendo a una tasa inaudita. Segn Mary Meeker, de Morgan Stanley, hoy en
da hay 250 millones de usuarios de Internet en todo el mundo.
Puede documentar a partir de fuentes de informacin comercial cul ser la tasa de crecimiento de la industria?
Si no hay fuentes disponibles para la industria, deber proporcionar una explicacin lgica respecto de la
tendencia y el potencial del mercado al que se dirigir. Este segmento le proporcionar a usted y a quienes le
presten su apoyo, la informacin necesaria para determinar si el mercado de este producto est en expansin o en
contraccin.
Influencia sobre el precio
Inicialmente, mi capacidad de influir sobre el precio se ver limitada por lo que perciba la competencia por su
tiempo. Sin embargo, espero que las recomendaciones de mis clientes consoliden mi negocio y que los servicios
que ofrezco se coticen a una tarifa algo superior a la promedio. Por lo tanto, espero poder tener cierta influencia
sobre el precio gracias a mi reputacin. Otro factor es que si este tipo de servicio no se presta eficientemente,
puede resultar muy costoso para el cliente, en cuyo caso carecer de valor alguno. Por otro lado, si estn bien
hechos (por mi), los servicios son accesibles desde el punto de vista econmico e inmensamente valiosos. Al
crear esta reputacin, espero percibir buenos honorarios por mi trabajo.
SECCIN 2::LA VISIN Y LAS PERSONAS

A partir de mi experiencia profesional y de haber tenido dos trabajos a la vez en el pasado, poseo habilidades
nicas que me permiten prestar servicios de comercio electrnico especializado. Adems, hace tiempo que deseo
dedicarme a mi propia empresa de tiempo completo y poner en prctica estos conocimientos. Trabaj con muchos
proveedores de hardware y software y con diseadores de pginas Web. A travs de los recursos que me ofrecan
estos profesionales, estoy familiarizado con todos los aspectos necesarios para la implementacin exitosa del
comercio electrnico. Siento un compromiso serio hacia mi nueva empresa y me considero una persona realista
que puede tomar decisiones difciles pero inevitables.
LAS PERSONAS
Experiencia laboral relacionada con el negocio que pienso desarrollar
Mi experiencia laboral ha sido la siguiente:
1995 - 1998: Puesto de__________ en ________. Describa sus responsabilidades laborales en detalle:
______________________________________
1998 - 2000 Puesto de__________ en ________. Describa sus responsabilidades laborales en detalle:
______________________________________
Mi experiencia laboral en la empresa _____ comprende el diseo, la implementacin y el mantenimiento de sitios
Web. He incluido una lista de referencias laborales y personales en el Apndice A, que se encuentra adjunto.
Soy miembro de las siguientes organizaciones profesionales: Asociacin Nacional de Diseadores de Comercio
Electrnico.
Mi servicio de consultora requerir conocimiento especializado en todos los aspectos relativos a la
implementacin de los sitios de comercio electrnico para las pequeas empresas. Esta actividad ha sido mi
segundo trabajo durante 2 aos y logr celebrar contratos con 5 pequeas empresas. (Vase Apndice __ donde
se incluyen las referencias, adjunto). Considero que, gracias a esta experiencia, me encuentro capacitado para
hacerme cargo del negocio con dedicacin a tiempo completo.
Antecedentes personales y educacin
Mi educacin formal incluye: Escuela primaria ________, escuela secundaria __________ (egresado en ____ ).
Mi educacin formal superior incluye un ttulo de _____obtenido en ______ de la universidad __________ , ao
_______ .
En la escuela ________ particip en las siguientes actividades (consejo estudiantil, funcionario del cuerpo
estudiantil, fraternidades, clubes, etc.). Tambin particip en los siguientes cursos y seminarios: Curso de Internet
Mi propia empresa, ________________, _________________, _________________, _______________.
Mis pasatiempos son: _________________________________________________
Mi educacin continua incluye suscripciones a los siguientes peridicos profesionales: Wall Street Journal,
Computer World, etc.
SECCIN 3:: COMUNICACIONES

Herramientas de computacin y comunicaciones
Pienso aprovechar todas las herramientas de computacin y comunicacin que estn disponibles actualmente para
establecerme al mismo nivel que las empresas ms grandes de la competencia. Las siguientes son especificaciones y
presupuestos tentativos para este tipo de equipamiento.
Recursos necesarios:
Comunicaciones
Enter a description of all communications equipment.
Enter a budget for all communications equipment.
Telfonos
Ingrese una descripcin completa del equipo telefnico.
Ingrese un presupuesto completo del equipo telefnico.
Localizadores
Ingrese una descripcin de los localizadores.
Ingrese un presupuesto completo de los localizadores.
Fax
Ingrese una descripcin completa del equipo de fax.
Ingrese un presupuesto completo del equipo de fax.
Computadoras
Ingrese una descripcin completa del equipo de computacin.
Ingrese un presupuesto completo del equipo de computacin.
Internet
Ingrese una descripcin de los proveedores de Internet necesarios.

Ingrese un presupuesto del acceso a Internet.
SECCIN 4:: ORGANIZACIN Y SEGUROS
Organizacin de la empresa
Tengo la intencin de funcionar como una empresa unipersonal. Debido a la responsabilidad personal asociada a
este tipo de organizacin, soy consciente de la importancia de estar asegurado y tengo la intencin de procurar la
cobertura apropiada, al igual que la representacin de un agente de seguros especializado. En el futuro, cuando mi
empresa crezca, consultar a mi abogado respecto de la conveniencia de intentar calificar como una corporacin
de subcaptulo S, y de ser as, cundo sera recomendable hacerlo.
Consultores profesionales
Pienso que es importante que mi equipo de asesores profesionales est constituido antes de comenzar a trabajar
en la empresa. La siguiente es una lista de estos asesores profesionales:
Abogada: Daisy Derecho
Contador: Sam Solvente
Agente de seguros: Tom Tornado
Banquero: Danny Dinero
Otros: _____________
Licencias
Smith Consulting Services necesitar las licencias que aparecen ms abajo. Tendr que investigar cules son los
requisitos para mi ubicacin y circunstancias en particular. Consultar a:
1. Municipalidad: Esto puede incluir el departamento de licencias comerciales, el departamento de
planificacin, el departamento de edificacin, etc.
2. Sam Solvente, mi contador, me asesorar sobre las exigencias de declaraciones y licencias federales,
estatales y locales.
3. Mi abogada, Daisy Derecho, me proporcionar una lista de control.
Seguros
Pienso utilizar los servicios de Tom Tornado, mi agente de seguros. Mis plizas de seguro y los lmites de
cobertura son los siguientes:
El Sr. Tornado me proporcionar una tabla con todas las plizas de seguros y los lmites de responsabilidad.
SECCIN 5:: INSTALACIONES

Criterios de ubicacin de las instalaciones
Pienso comenzar a operar desde la oficina de mi hogar por un perodo de aproximadamente 6 meses. Luego,
elegir una ubicacin para comercios minoristas que me garantizar marcada visibilidad dentro de la comunidad.
Tengo la intencin de establecer la empresa en un centro de compras establecido que posea una amplia tienda
minorista establecida.
Seguir el siguiente criterio a la hora de definir la ubicacin de mi empresa:
Vase las disposiciones bsicas para el arrendamiento comercial, adjuntas, que servirn a modo de
lineamiento.
Vase la lista de verificacin para los arrendamientos (adjunta).
Pedir a mi abogado que revise el contrato de arrendamiento.
Solicitar al dueo que realice las mejoras necesarias, incluidas las paredes divisorias, conforme al
Apndice C.
Estudio demogrfico, de ser necesario (adjunto).
Carteles y visibilidad.
Utilizar una tabla de criterios para evaluar las ubicaciones a considerar. Vase el formato adjunto.
Estimo que mi costo de arrendamiento como porcentaje de las ventas no superar el ____%.
Permisos de zonificacin y de uso
SECCIN 6:: CONTABILIDAD Y FLUJO DE CAJA
Contabilidad
Mis conocimientos de contabilidad son limitados. La capacitacin contable que poseo es ____________ (describir), pero
pienso hacer un curso de reforzamiento en ___________.
El contador con el que trabajar es Sam Solvente.
Programas de contabilidad y de planilla: Utilizar los siguientes programas: _____________________.
Mtodos contables: Utilizar el mtodo contable en valores de caja. No tengo pensado llevar inventarios y este mtodo
facilitar la comprensin y la rendicin de cuentas.
Registros de la empresa: Mantendr las cuentas y los registros de la empresa separados de mis registros personales.
Temas impositivos: Mi contador me ayudar a preparar registros de pago para el impuesto del seguro social, los pagos
estimados de impuestos a las ganancias, los impuestos sobre salarios, y los impuestos estatales a las retenciones y a las ventas.
Mi nmero federal de identificacin de empleador (FEIN) es: ___________________. Mi nmero estatal de identificacin es:
__________________.
Controles internos: Mi contador me ayudar a crear controles apropiados para administrar los fondos de la empresa. No se
delegarn las compras, las adquisiciones de capital ni la firma de cheques.
Declaraciones trimestrales: Los impuestos se pagarn dentro de los plazos previstos. Mi contador me ayudar a preparar
registros de permisos de reventa para las declaraciones ante la junta de impuestos de concesin de mi estado.
Conciliacin de cuentas bancarias: Las cuentas bancarias sern conciliadas mensualmente.
Balance general: Adjunto un apndice separado con mi balance general inicial. Se incluye un cronograma de necesidades de
bienes y equipamiento, el cual estar incluido en mi balance general.
Estados de resultados: Adjunto los estados de resultados proyectados para los primeros seis meses y para un ao.
Planificacin del flujo de caja
Adjunto un apndice del anlisis de flujo de caja a un ao, que incluye las ventas estimadas, todos los costos y las inversiones
de capital. He incluido una lista de control de todos los gastos para incluirlos en las proyecciones de flujos de caja.
Anlisis de costos
Pienso facturar mis servicios a una tarifa de ____ por hora y fijar un recargo para el equipamiento pedido a nombre de los
clientes en un ____%. Se utilizar un formulario de detalle de costos a fin de estimar los valores de cada contrato. Todo
cliente potencial recibir un contrato escrito que contemple todos los costos, incluido un lmite mximo, sobre la base del
anlisis del detalle de costos. Las condiciones de pago de mis servicios sern las siguientes: _____. Los gastos extras debern
ser autorizados por escrito antes de empezar el trabajo. Los contratos de mantenimiento se considerarn sobre la base del
costo por hora.
Controles internos
Mi contador est familiarizado con este tipo de empresa de servicios y crear los sistemas necesarios para
administrar los recibos, las cuentas por pagar y las cuentas por cobrar. Yo ser el nico autorizado a firmar
rdenes de compra, realizar adquisiciones de capital y firmar cheques. No tengo intencin de llevar un inventario
del equipo para reventa.
SECCIN 7: FINANCIACIN
Estrategia de financiacin
Las necesidades de capital inicial de mi empresa son las siguientes:
Adjunto una lista de gastos para los que necesito capital inicial o financiacin. Estos incluyen la compra de suministros,
insumos de oficina y gastos generales para el inicio de la empresa. Estos gastos estn incluidos en mi proyeccin mensual de
flujo de caja, realizada para indicar las necesidades regulares de efectivo y los gastos generales para el inicio de la empresa.
Estos gastos estn incluidos en mi proyeccin mensual de flujo de caja, realizada para indicar las necesidades regulares de
efectivo.
Las fuentes de efectivo para iniciar mi empresa son las siguientes. He proporcionado una hoja de clculo que muestra todas
las fuentes de capital inicial.
Las fuentes de financiacin para iniciar mi empresa se indican en la siguiente hoja de clculo. No depender de los bancos
para obtener financiacin sino que dispondr de otras fuentes, como el arrendamiento de muebles de oficina y equipos de
computacin cuando sea necesario hacer actualizaciones. Mis referencias incluyen los iguientes contactos tiles en trminos
de recursos de financiacin: mi contador, mi suegro, etc., etc.
Estoy preparado para hacer presentaciones ante posibles prestamistas. Mi paquete de presentacin incluye el plan de negocios,
mi estado contable personal y mis declaraciones de impuestos personales. Estar preparado para ser especfico respecto de las
necesidades de financiacin, el programa de pagos y las fuentes de dinero para los pagos. Proporcionar a los posibles
prestamistas una proyeccin de flujo de caja que muestre estas fuentes y ser conservador en mis pronsticos.
SECCIN 8:: COMERCIO ELECTRNICO

Planes de comercio electrnico
Como consultor en este rubro, tengo pensado desarrollar un sitio de Internet que exhiba mi trabajo. Principalmente, el sitio
tendr la funcin de publicitar mi trabajo y de canalizar los comentarios de mis clientes.
Presupuesto para comercio electrnico
Cuento con el equipamiento y los conocimientos necesarios para el diseo, implementacin y mantenimiento de mi sitio Web.
En la actualidad cuento con todo el equipo que necesito, sin deudas, y tengo contemplado el arrendamiento de equipos
superiores en caso de necesitarlos en el futuro.
La competencia y el comercio electrnico
El sitio Web servir de herramienta para definir la atencin especialmente orientada a la pequea empresa que tendr mi
consultora. Ninguno de mis competidores lo hace.
SECCIN 9:: ADQUISICIONES

Procedimiento de verificacin previa para adquisiciones
Es probable que en el futuro surja la posibilidad de adquirir empresas de consultora en comercio electrnico. Para poder
posicionarme e investigar adquisiciones de manera inteligente, llevar a cabo el siguiente proceso de identificacin previa.
Recurrir a un equipo de especialistas a fin de obtener asesoramiento especfico acerca de los diversos componentes de la
adquisicin:
Abogado
Contador
Bancario
Operador burstil
Proveedor de equipamiento
Otros empresarios
1. Solicitar la siguiente informacin:
2. Registros y controles de ingresos de los vendedores
3. Estados financieros actuales
4. Registros de los depsitos en efectivo
5. Facturas de los proveedores
6. Comparaciones financieras de empresas similares
7. Otros ______________
En el anlisis de valuacin se incluirn los siguientes aspectos:
Fundamentos de la valuacin
Mtodo de compra: acciones, activos, etc.
Si se trata de una franquicia, entrevista con franquiciados seleccionados al azar
Evaluacin de ganancias futuras predecibles
Estado de la motivacin del vendedor para vender
Fuentes de financiacin para la adquisicin
Inspeccin de las declaraciones impositivas personales y comerciales del vendedor
Evaluacin de los contratos, incluidos los de arrendamiento
Calidad de las mejoras
Calidad y tamao del inventario Hay mercadera obsoleta?
Condicin de las cuentas por cobrar
Estado de las cuentas por pagar
Estado de posibles cuellos de botella en los pedidos ya verificados
Evaluacin de las relaciones con los clientes y del valor llave
Evaluacin de los permisos y licencias del gobierno
Estado de litigios pendientes
Otros ____________
SECCIN 10: COMERCIALIZACIN

Plan de comercializacin
Pienso desarrollar una lista de contactos principales que hice en mis trabajos anteriores. Mi paquete de ventas incluye cartas
de recomendacin de estos antiguos clientes al igual que informacin descriptiva de los sitios que poseen. Crear una
presentacin en PowerPoint que incorporar la visita a sitios de comercio electrnico que desarroll para anteriores clientes.
Adems de estas posibilidades de obtener referencias y de la publicidad en los peridicos de circulacin local, pienso
implementar una campaa de envo por correo con seguimiento telefnico en las empresas locales que constituyen la meta
principal de la comercializacin por comercio electrnico.
Planes publicitarios y promocionales
Mi presupuesto inicial para publicidad ser de 1.000 dlares por mes para los medios impresos locales, principalmente en el
siguiente peridico de circulacin local ______________. Contratar los servicios de la agencia de publicidad (local y
pequea) ________________ a fin de crear la publicidad para mi empresa y posicionarla, y para crear un logotipo, papelera y
sobres para correspondencia y folletera bsica. El costo estimado, incluida la creacin y la tirada inicial de los folletos y
formularios comerciales: 5.000 dlares. La tasa de crecimiento del negocio determinar el camino a seguir en trminos de
publicidad y promocin. En general, pienso dedicar el ____% de las ventas para publicidad y promocin.
Adems, me har miembro del Rotary Club y de la Cmara de Comercio de la zona a fin de relacionarme con los lderes
comerciales locales.
Control de compras y de inventario
En mi empresa de servicios, la mercadera y la administracin de inventarios no desempearn un papel importante. No
obstante, me desempear como asesor con respecto a los equipos pedidos por el cliente para sus instalaciones. El proveedor
por lo general enviar y facturar el equipamiento directamente al cliente. Sin embargo, yo me encargar de redactar las
especificaciones de las compras de equipos y se respetarn las siguientes polticas de compra.
En las rdenes de compra se incluirn:
Precio y condiciones de pago
Proteccin del precio
Sern siempre escritas
Especificaciones completas
Plazos de entrega
Todas las promesas sern establecidas por escrito
Las rdenes de compra incluirn las contingencias adecuadas
Cualquier modificacin o aspecto adicional deber ser aprobado por escrito
Habr controles internos para expedicin y recepcin
Polticas de capacitacin
Durante el prximo ao o dos, me encargar de la comercializacin personalmente. Sin embargo, la empresa no podr crecer
si soy el nico personal de venta. De modo que, a medida que mi empresa crezca, contratar los servicios de consultores en
comercializacin a fin de expandir la actividad de ventas. Widget Corporation, con quienes hice mi primer trabajo en nombre
de mi propia empresa, ha compartido su poltica dedicada al personal de comercializacin y seguir las pautas generales
planteadas en dicha poltica. (Vase arriba.)
Sin embargo, el plan de incentivos desarrollado en mi empresa no estar basado en las comisiones sino que depender de la
rentabilidad general de cada tarea. Deseo que mis consultores se sientan motivados por un plan de incentivos basado en sus
logros individuales y no en el rendimiento global de la empresa.
La Competencia
La competencia principal que enfrenta mi empresa est planteada por Bigtime Consultants LLP, Local Moonlighting
Company, y por profesionales independientes (enumerarlos). Proporcione un bosquejo de cada uno incluyendo sus fortalezas
e identificando a sus clientes.
Cmo tengo planeado aprovechar los puntos dbiles de la competencia
Las principales empresas de la competencia son o demasiado grandes (y costosas) o demasiado pequeas (y mal preparadas)
para tratar exitosamente con las nuevas pequeas empresas minoristas que tengo como clientes meta. Mi ventaja estratgica
est dada por la experiencia que poseo en todas las fases de los componentes necesarios para la instalacin exitosa de las
operaciones de comercio electrnico. Si falta alguno de estos componentes, el cliente puede perder grandes sumas de dinero e
incluso poner en riesgo su negocio. Por ejemplo: El pequeo competidor A instal un sistema en _________ que despus no
tuvo valor alguno pero que a la empresa le signific ______ dlares, lo que casi los lleva a la quiebra. De modo que mi
experiencia especializada y mis proyectos exitosos sern la herramienta fundamental con la que crear un nicho y una
reputacin para la empresa.
SECCIN 11: PROGRAMA DE CRECIMIENTO

Expansin
Una vez que mi empresa se haya establecido, pienso implementar la siguiente estrategia de crecimiento.
Segn mis expectativas, me llevar aproximadamente _____ (meses o aos) obtener la suficiente
experiencia y los suficientes niveles de beneficios para poder implementar cualquier plan de expansin. (En
caso de tener alguna idea de cmo tiene pensado expandir la empresa, explique la visin global que posee.)
Mi estrategia de crecimiento estar determinada por los siguientes aspectos:

No establecer un cronograma inflexible de expansin, pero esperar a lograr una base slida de
experiencia, ganancias y flujo de caja. (Si tiene planificado expandirse y tener una cadena de tiendas o
unidades, aqu debe tomar posicin y comentar que la operacin inicial piloto deber tener una base slida
de ganancias antes de que se agreguen ms unidades.)
Se implementarn controles de contabilidad y de flujo de caja, con estados de prdidas y ganancias para
cada unidad de expansin preparados ____ (mensualmente, etc.).
Se implementarn controles internos de contabilidad, administracin de efectivo e inventario.
Pedir a mi abogado que revise toda la documentacin. Entre estos documentos se incluirn contratos de
arrendamiento, contratos de trabajo y acuerdos de incentivos, contratos de licencias y compromisos
importantes.
Se implementarn polticas de contratacin y capacitacin. Se implementarn planes de beneficios
adicionales. Tengo la intencin de delegar autoridad y responsabilidad de acuerdo con las siguientes
pautas:
1. La motivacin de los gerentes se procurar con un plan de incentivos basado en los beneficios,
que estar sujeto al xito individual de cada gerente. Mi plan estar establecido por escrito, de
manera sencilla, y requerir una rendicin de cuentas regular. Adjunto un ejemplo del plan de
incentivos para los gerentes.
2. No se delegarn las asignaciones de capital ni la firma de cheques.
Tengo pensado mantener un estudio continuo de las empresas de la competencia. Los xitos y fracasos de
la competencia me ayudarn a establecer pautas sobre qu debo y qu no debo hacer.
Solucin de problemas importantes
Mi poltica para enfrentarme a los problemas estar conformada por la identificacin y el reconocimiento
de los problemas de manera inmediata y honesta. Tengo planeado establecer inmediatamente las siguientes
polticas si surgen las situaciones adversas descriptas ms adelante durante el programa de crecimiento:
El riesgo de no disponer de efectivo: Tengo planeado mantener proyecciones de flujo de caja muy
frecuentes (_______mensuales?). Los pronsticos de ingresos, gastos y contingencias inesperadas sern
conservadores. En cualquier perodo que presente un dficit de efectivo, se implementar una solucin
inmediata basada en la reduccin de costos, para mantener un flujo de caja y rentabilidad positivos.
Descenso en las ventas o ventas insuficientes:
1. Estar preparado para tomar acciones inmediatas destinadas a solucionar esto mediante la
reduccin de costos.
2. Mejorar todos los aspectos relacionados con el valor, el desempeo y la imagen del producto.
3. Intentar establecer nuevas maneras de aumentar las ventas del siguiente modo
_________________.
4. Tengo planeado mantenerme en este negocio especializado, que es el que mejor conozco.
Falta de honestidad, robos, reduccin de inventario: Tengo pensado implementar las mismas polticas que
ya han sido probadas por la empresa ___________, una de las empresas ms importantes de la
competencia.
Recesiones econmicas: Estoy preparado para reducir costos inmediatamente y as mantener la liquidez.
Tambin buscar buenas oportunidades comerciales durante los perodos de adversidad.
PLAN DE NEGOCIOS
ESCRIBA EL NOMBRE DE SU EMPRESA

Escriba su nombre
LUGAR Y FECHA
SECCIN 1: PERFIL DEL NEGOCIO

Descripcin de mi empresa
(Sesin 1): Describa su producto o servicio.
Mercado y clientes meta
(Sesin 1): Describa el perfil de sus clientes y la razn por la cual desean o
necesitan el producto o servicio que usted ofrece.
Tendencias de crecimiento del negocio
(Sesin 1): El mercado para el producto o servicio que usted ofrece est
creciendo o disminuyendo?
Dominio sobre el precio de venta
(Sesin 1): Explique las cualidades o circunstancias nicas del producto o

servicio que ofrece que le permitirn mantener precios rentables.

063 Gestión de Negocios

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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE HONDURAS

CLEOPATRA ISABEL DUARTE GALVEZ

DIAGNOSTICO GENERAL DE ENTRADA

CAPITULO III: GESTION DE NEGOCIOS

DIAGNOSTICO GENERAL DE ENTRADA

PROHIBIDA LA REPRODUCCION DE ESTE DOCUMENTO SIN AUTORIZACION DE VED / UMH

CAPITULO IV: PLAN DE NEGOCIOS

DIAGNOSTICO GENERAL DE ENTRADA

PROHIBIDA LA REPRODUCCION DE ESTE DOCUMENTO SIN AUTORIZACION DE VED / UMH

Este instrumento consta de cuatro captulos. En el primer captulo se desarrollan temas

CONTACTO, para consultas y sugerencias sobre la temtica abordada en este

DATOS GENERALES DE LA ASIGNATURA DE

El requisito para cursar esta asignatura es haber aprobado el curso de AIN-312

1. Conocer la importancia, naturaleza, tipos, entorno y la forma de emprender un

El contenido sinttico propuesto es el siguiente:

Importancia y naturaleza de los Negocios

PROHIBIDA LA REPRODUCCION DE ESTE DOCUMENTO SIN AUTORIZACION DE VED / UMH

De forma puntual se brindan los siguientes lineamientos metodolgicos:

7. Debe incrementar sus conocimientos consultando otra bibliografa disponible.

PROHIBIDA LA REPRODUCCION DE ESTE DOCUMENTO SIN AUTORIZACION DE VED / UMH

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DIAGNSTICO PARCIAL DE ENTRADA:

2. Cul es la definicin del Cdigo de Comercio hondureo, de comercio y

3. Comente cmo surgen las ideas de negocios?

4. Explique cmo es una persona emprendedora?

5. Cul es el perfil de un empresario?

6. Cmo se realiza un anlisis del entorno general y especfico de las

7. Cul cree que es el rol del gobierno en el desarrollo empresarial?

PROHIBIDA LA REPRODUCCION DE ESTE DOCUMENTO SIN AUTORIZACION DE VED / UMH

aquella que puede producir o comercializar bienes y servicios en todas las

Definir la actividad del comercio.

Describir la profesin mercantil.

Conocer diferentes definiciones del comercio segn diferentes cdigos

Determinar las diferentes formas del comercio.

PROHIBIDA LA REPRODUCCION DE ESTE DOCUMENTO SIN AUTORIZACION DE VED / UMH

Determinar la importancia econmica de los negocios.

Configurar escenarios propicios para crear ideas de negocios.

Identificar tcnicas para fomentar la creatividad.

Describir la personal ideal de un empresario.

Determinar la importancia de evaluar la incertidumbre del entorno.

Describir el entorno general, especfico y medio ambiental de las

Describir cmo Michael Porter, aconseja se realice el anlisis de

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CONCEPTO DEL COMERCIO Y DE LA PROFESIN MERCANTIL

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