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et lvaluation de
projets/programmes
www.ifrc.org
Sauver des vies, changer les mentalits.
Remerciements
Ce guide a t labor par le Dpartement de la planification et de
lvaluation (DPE) du Secrtariat de la Fdration internationale des
Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Il naurait pas pu
ltre sans les suggestions et les commentaires prcieux des Socits
nationales. Nous tenons remercier tout particulirement la CroixRouge britannique, la Croix-Rouge danoise, la Croix-Rouge de Norvge,
la Croix-Rouge sudoise, la Croix-Rouge finlandaise, la Croix-Rouge
amricaine, la Croix-Rouge australienne et la Croix-Rouge canadienne.
Nous remercions aussi vivement Julie Smith pour la crativit de ses
vignettes sur le suivi et lvaluation et son sens de lhumour.
Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge, Genve, 2011
Ce guide peut tre photocopi en partie ou dans sa totalit des
fins non commerciales, condition que la source soit indique.
La Fdration internationale apprcierait dtre informe de
toute utilisation faite de ce document.
Les demandes de reproduction des fins commerciales doivent
tre adresses la Fdration, secretariat@ifrc.org
Les appellations et les cartes utilises ne reprsentent pas
lopinion de la Fdration internationale ou des Socits
nationales concernant le statut juridique dun territoire ou de
ses autorits.
Toutes les photos publies dans ce guide sont la proprit de
la Fdration, sauf indication contraire. Photo de couverture,
de gauche droite, vers la droite : Benot Matsha-Carpentier/
Fdration, Arzu Ozsoy/Fdration, Alex Wynter/Fdration.
2me de couverture
4
Introduction
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
11
11
12
13
16
21
22
25
26
28
31
34
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.2.7
2.2.8
2.2.9
2.2.10
2.2.11
2.2.12
34
36
38
39
41
41
42
44
45
46
47
49
51
53
53
57
59
60
61
63
70
71
80
84
84
85
88
88
89
90
90
90
91
92
92
2.6.1
2.6.2
2.6.3
2.6.4
ANNEXES
95
95
102
108
110
113
114
116
117
118
120
120
123
124
126
127
128
129
130
131
137
138
139
147
149
154
15
18
18
20
24
Tableau 5:
Tableau 6:
Encadr 1:
Encadr 2:
Encadr 3:
Encadr 4:
Encadr 5:
Encadr 6:
Encadr 7:
Encadr 8:
Encadr 9:
Encadr 10:
Encadr 11:
Encadr 12:
Encadr 13:
Encadr 14:
Encadr 15:
Encadr 16:
Encadr 17:
Encadr 18:
Encadr 19:
Encadr 20:
Encadr 21:
Encadr 22:
Encadr 23:
Encadr 24:
Encadr 24:
Encadr 25:
Encadr 26:
Encadr 27:
Encadr 28:
Encadr 29:
Encadr 30:
Diagramme 1:
Diagramme 2:
Diagramme 3:
Diagramme 4:
Diagramme 5:
Abrviations et acronymes
BCAH
CAD
CICR
DPE
EVC
EPR
ETR
FFOM
FWRS
GAR
OCDE
ONG
PAM
PMER
SCB
SMART
SNH
SNO
SNP
TIC
TSI
Introduction
Quel est lobjet de ce guide?
Ce guide a pour objet de promouvoir une comprhension commune et une pratique
fiable du suivi et de lvaluation des projets/programmes de la Fdration. Cest une
rfrence documentaire qui complte le Guide de poche de la Fdration sur la
planification, le suivi, lvaluation et le compte rendu (PMER), plus concis et plus
facile utiliser sur le terrain. Par consquent, ce guide nest pas destin tre lu
dun bout lautre; le lecteur peut, en cas de besoin, y trouver des informations
dtailles sur des sujets spcifiques.
Ce guide ne fournit pas dorientations dtailles sur la manire de raliser des valuations, celles-ci ltant dans dautres ressources de la Fdration1. Laccent
est mis plutt sur ltablissement et la mise en uvre dun systme de suivi et
de compte rendu connexe sur les projets/programmes. Toutefois, lvaluation
tant troitement lie au suivi, un aperu de lvaluation est inclus aux fins de
la planification dactivits dvaluation dans le cadre global du systme de suivi
et dvaluation.
2 La Fdration utilise
la dfinition de lOCDE/CAD
sur la responsabilit de rendre
compte (redevabilit), (voir
Glossaire des termes cls
dans lannexe 1). En plus des
Principes fondamentaux et de
son Code de conduite,
elle souscrit aux autres
normes internationalement
reconnues, telles que les
standards Sphre, qui visent
renforcer la responsabilit
lgard des personnes
touches par des catastrophes,
et le Good Enough Guide,
qui vise valuer limpact
et la responsabilit dans les
situations durgence (ces
deux publications ont t
labores par une coalition
des principales organisations
humanitaires internationales
et sont mentionnes dans
lannexe 2, Ressources relatives
au suivi et lvaluation).
3 Lutilisation du suivi et de
lvaluation aux fins de la
mobilisation de ressources ne
devrait pas tre considre
comme une tactique de
marketing car les valuations
de nos performances et de nos
rsultats mettent en vidence
les retours sur investissement
de ressources, ce qui donne de
la crdibilit nos ralisations.
ENCADR 1:
Conseil au lecteur
Se rfrer lannexe
2, qui prsente les ressources de la Fdration
en matire de PMER
par projet/programme
et par domaine dintervention, ainsi que
d aut res ressources
utiles de la communaut internationale.
Comment utiliser
au mieux ce guide?
Conseil au lecteur
Se rfrer aux ressources supplmentaires
telles que le Glossaire des
termes cls du suivi et de
lvaluation (annexe 1),
le diagramme 1, Activits cls de suivi et
dvaluation et cycle du
projet/(section 1.2), et la
Liste de contrle des six
tapes cls du suivi et de
lvaluation (annexe 4).
Ce guide est divis en trois parties: la premire partie souligne les concepts
majeurs du suivi et de lvaluation; la deuxime partie met en vidence les six
tapes cls des projets/programmes de suivi et dvaluation; et les annexes
prsentent des outils, des ressources, et des exemples supplmentaires pour le
suivi et lvaluation de projets/programmes.
Tout au long du guide, les points et les ressources essentiels sont mis en relief
dans des encadrs, des diagrammes, des tableaux et en texte gras. noter galement que les ressources cls rpertories dans les annexes, tels que le plan
de suivi et dvaluation, le tableau de suivi des indicateurs (TSI) et le rapport
de gestion du projet/programme, comprennent des instructions et peuvent tre
imprimes pour servir de rfrence emporter sur loutil concern.
Toutes les ressources cites dans le guide sont rfrences sous forme de notes
de bas de page. Lannexe 2 mentionne des ressources compltant celles qui sont
prsentes dans ce guide.
Des hyperliens ont t crs en couleur marron pour les ressources cls accessibles en ligne. (Lorsque vous utilisez ce guide avec un ordinateur connect
internet, il vous suffit de cliquer sur lhyperlien pour accder la ressource
concerne.)
Commentaires et rvision
Ce guide sera rgulirement rvis et mis jour de faon tenir compte des enseignements tirs sur terrain, et pour en assurer la conformit avec les normes
internationales. Les suggestions ou les questions peuvent tre adresses
au dpartement Planification et valuation (DPE) de la Fdration au
secretariat@ifrc.org, ou Case postale 372, CH-1211 Genve 19, Suisse.
10
Partie 1
Concepts et
considrations
lis au suivi et
lvaluation
Ce que vous trouverez dans la partie 1:
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
11
Le suivi et lvaluation sont des lments essentiels de la gestion axe sur les
rsultats (GAR). Ils sont les fondements de comptes rendus clairs et prcis sur
les rsultats dune intervention (projet ou programme). Ainsi, le compte rendu
nest plus une corve, mais au contraire une occasion deffectuer une analyse
critique et de tirer des enseignements sur lorganisation, clairant la prise de
dcisions et lvaluation de limpact.
APPR
Apprciation
initiale des besoins
RAPPORTS,
RFLEXION
ET APPRENTISSAGE
continus
Conception
du projet :
Cadre logique
Planification
du suivi et
de lvaluation
PLA
MI S
E
E,
VR
IO
tude de
rfrence
AT
IFI
C
IV
SU
V A LU A T I ON
I ET
LE
EN
MIPARCOURS
DU PROJET
IA
valuation finale
(enqute finale)
IO
IT
Diffusion, utilisation
de leons et
valuation
longitudinale
ventuelle
I AT
FIN
DU PROJET
DBUT
DU PROJET
* Il ny a pas un cycle projet/programme gnrique unique associ aux activits de suivi et dvaluation. Ce diagramme
nest quun exemple de la relation gnrique des activits de suivi et dvaluation dans le cadre dun cycle de projet/
programme.
12
13
Finalit
Mesurer les changements au niveau de la finalit exigeant plus de temps,
cette phase relve de lvaluation et non du suivi
Ralisations
Produits
Activits
Apports
14
15
Comme nous le verrons plus loin dans ce guide (Partie 2), divers processus et
outils peuvent tre utiliss pour les diffrents types de suivi, lesquels consistent
en gnral obtenir et analyser des donnes et faire rapport leur sujet.
Les processus et les outils spcifiques peuvent varier en fonction des besoins du
suivi, mais quelques bonnes pratiques sappliquent tous les cas et sont rsumes dans lencadr 2 ci-dessous.
ENCADR 2:
Les donnes de suivi devraient tre bien cibles et couvrir des publics et
des utilisations spcifiques (seulement ce qui est ncessaire et suffisant).
Le suivi devrait tre systmatique, fond sur des indicateurs et des hypothses prdtermins.
Le suivi devrait aussi rechercher les changements imprvus dans le
projet/programme et son contexte, y compris toutes les modifications
dans les hypothses/risques du projet/programme; cette information
devrait tre utilise pour ajuster les plans de mise en uvre du projet/
programme.
Le suivi devrait tre men en temps opportun, afin que linformation
puisse tre utilise facilement pour guider la mise en uvre du projet/
programme.
Dans la mesure du possible, le suivi devrait tre participatif, cest--dire
quil convient dy associer les parties prenantes cls ce qui non seulement rduit les cots mais aussi favorise la comprhension et lappropriation.
Linformation dcoulant du suivi nest pas seulement utile pour la gestion
du projet/programme; elle doit aussi tre partage, si possible avec les
bnficiaires, les donateurs et toutes autres parties prenantes concernes.
5 LOrganisation de coopration
et de dveloppement
conomiques (OCDE) est
une organisation intergouvernementale qui runit
les pays les plus industrialiss
de lconomie de march
avec lobjectif de coordonner
les politiques conomiques
et de dveloppement des
nations membres. Le Comit
daide au dveloppement
(CAD) est le principal organe
travers lequel lOCDE traite
des questions lies la
coopration avec les pays en
dveloppement.
16
Finalit
Ralisation
Produits
Activits
Apports
Questions dvaluation
Impact
Durabilit
Quels changements le programme
Les effets bnfiques sont-ils susceptibles de
a-t-il apports ?
durer longtemps aprs la fin de lassistance ?
Y a-t-il eu des changements imprvus
ou non recherchs ?
Efficacit
Dans quelle mesure les objectifs de
lopration ont-ils t atteints ?
Les produits ont-ils men aux
ralisations souhaites ?
Pertinence
Les objectifs de lopration taient-ils adapts
aux besoins des bnficiaires et conformes aux
politiques Croix-Rouge/Croissant-Rouge ?
Efficience
Des stocks darticles taient-ils disponibles en temps voulu ?
Leur quantit et leur qualit taient-elles suffisantes ?
Les activits ont-elles t mises en uvre conformment au calendrier et au budget ?
Les produits sont-ils livrs de faon conomique ?
Il est prfrable dassocier le plus possible les principales parties prenantes au processus dvaluation. Cela inclut le personnel et les volontaires des Socits nationales, les membres de la communaut, les autorits locales, les partenaires, les
donateurs, etc. La participation permet de tenir compte des diffrentes perspectives, et renforce lapprentissage et lappropriation des rsultats de lvaluation.
Il existe diffrents types dvaluation, qui peuvent tre classs de diverses manires.
Fondamentalement, lapproche et la mthode utilises dans une valuation sont
dtermines par le public et par le but de lvaluation. Le tableau 2 rsume les
principaux types dvaluation selon trois catgories gnrales. Il est important
de se rappeler que les catgories et les types dvaluation ne sexcluent pas mutuellement et sont souvent utiliss conjointement. Par exemple, une valuation externe finale est un type dvaluation sommative et peut utiliser des approches
participatives.
17
Lvaluation interne ou
autovaluation est ralise par
les responsables de la mise en
uvre dun projet/programme.
Elle peut tre moins onreuse
quune valuation externe et
contribuer renforcer les capacits
et limplication du personnel.
Toutefois, elle peut parfois
manquer de crdibilit aux yeux
de certaines parties prenantes,
telles que les donateurs, car
elle est considre comme plus
subjective. Elle est plus axe sur
les enseignements tirer que sur la
redevabilit.
18
Lvaluation externe ou
indpendante est effectue
par des valuateurs qui ne font
pas partie de lquipe de mise en
uvre et apportent ainsi un certain
degr dobjectivit et, bien souvent,
un savoir-faire technique. Elle
est axe sur la redevabilit. Une
valuation finale indpendante doit
tre ralise pour toute intervention
du Secrtariat dont le budget
dpasse un million de francs
suisses. Si lvaluation finale est
effectue par lquipe de gestion
du projet/programme, elle devrait
tre examine par le dpartement
Planification et valuation du
Secrtariat ou par le biais de tout
autre mcanisme dassurance
qualit indpendant, choisi par ce
dpartement.
7 Le Cadre et dautres
ressources utiles pour mener
et grer une valuation sont
mentionns dans lannexe 2,
Ressources relatives au suivi et
lvaluation. Des orientations
relatives la gestion dune
valuation seront disponibles
auprs du Secrtariat de
la Fdration.
19
20
21
9 Cadre dvaluation de la
Fdration, 2011, pratique 5.4,
p. 12.
10 Pour des ressources
spcifiques sur les tudes de
rfrence initiales; se rfrer
lannexe 2, Ressources relatives
au suivi et lvaluation.
22
23
valuation
Audit
Pourquoi?
Quand?
Qui?
Lien avec
lchelle du
mcanisme de
suivi
* Adapt de White, Graham et Peter Wiles. 2008. Monitoring Templates for Humanitarian Organizations. tude ralise la demande du Directeur gnral de
laide humanitaire de la Commission europenne (DG ECHO): p. 40.
24
ENCADR 4:
25
11 Principe 2 du Code de
conduite pour le Mouvement
international de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge et pour
les ONG lors des oprations de
secours en cas de catastrophe.
26
Une attention particulire devrait tre accorde une reprsentation quilibre des sexes. Les soins de sant, qui constituent un domaine important des
programmes de la Fdration, illustrent cette situation. Le genre fait rfrence
aux diffrences conomiques, sociales, politiques et culturelles (y compris les
opportunits) entre les hommes et les femmes. Du fait des diffrences sociales
(genre) et biologiques (sexe), les femmes et les hommes peuvent avoir des comportements diffrents en matire de sant et de risques, et connatre des expriences diffrentes avec les services de sant. Dans la plupart des socits, les
femmes ont, pour elles-mmes et pour leurs enfants, un accs plus limit que
les hommes aux ressources et aux services de sant, sur lesquels leur contrle
est moindre. Les normes lies au genre peuvent avoir des effets dfavorables sur
les hommes en leur attribuant des rles qui encouragent les comportements
risque et la ngligence quant leur sant et celle de leur famille. Par ailleurs,
le genre interagit avec les autres diffrences sociales, comme la race, lge et la
catgorie sociale.
Conseil pratique
Les ingalits lies au genre influent sur lincidence des infections sexuellement transmissibles chez les femmes et les hommes. Une approche tenant
compte de la problmatique hommes-femmes dans les soins de sant reconnat
les diffrences lies au sexe et au genre et cherche assurer aux femmes et
aux hommes lgalit daccs au traitement et aux services. Par consquent,
la collecte et lanalyse de donnes devraient se concentrer sur les diffrences
femmes-hommes susceptibles de compromettre lgalit dans laccs aux services de sant. Cela implique parfois daccorder, durant la collecte des donnes,
une attention particulire laccs aux soins que les femmes ont par rapport
aux hommes. La ventilation des donnes par sexe et par ge est un bon point de
dpart pour une telle analyse (Fonds mondial, 2009).
27
12 Le principe 2 du Code de
conduite pour le Mouvement
international de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge et pour
les ONG lors des oprations de
secours en cas de catastrophe.
28
Mme si nous nous efforons dliminer toute forme de biais et derreur de nos
valuations et rapports dinformation, aucune tude nen est totalement dnue. Nanmoins, il est possible de prendre des prcautions pour les rduire au
minimum, la principale tant de bien connatre les principaux types de biais
auxquels nous sommes confronts dans notre travail:
a. Le biais de slection dcoule dune mauvaise slection de lchantillon de
population. Il se produit lorsque les personnes, le lieu ou la priode choisis ne
sont pas reprsentatifs de la population ou de la situation gnrale ltude.
Il est aussi appel biais de conception ou erreur dchantillonnage. Il est important
de bien comprendre ce concept. On a parfois tendance se concentrer sur les
lieux et les populations les plus prospres et/ou les plus faciles daccs (qui
sont souvent les mmes). Par exemple, si la collecte de donnes se droule
un bon moment de la journe ou pendant la saison sche ou si les communauts cibles sont facilement accessibles par des routes bitumes, il est
possible que les informations recueillies ne soient pas exactement reprsentatives de la situation de lensemble de la population ltude. Ce type de
biais peut exclure les personnes en dtresse, ce qui va lencontre de lengagement de la Fdration de garantir que les priorits en matire dassistance
sont dtermines en fonction des seuls besoins12.
b. Le biais de mesure dcoule dune mauvaise mesure des donnes imputable soit une dfaillance de linstrument de mesure, soit la personne
charge de la collecte de donnes. Parfois, la mesure directe peut tre fausse, ou le comportement de lenquteur peut influencer la manire dont les
questions sont poses et les rponses enregistres. Par exemple, dans le cadre
dune opration de secours en cas de catastrophe, le taux doccupation des
logements peut tre calcul de manire incorrecte, ou les questions de lenqute peuvent tre rdiges de telle sorte quelles influencent les rponses
(p. ex., pourquoi le projet est-il important? au lieu de que pensez-vous du
projet?).
Conseil pratique
Lannexe 3 four n it
une liste dexemples
rels des facteurs qui
peuvent compromettre
la qualit de linformation utilise pour le
suivi et lvaluation.
13 Des ressources
supplmentaires sur les
moyens de rduire les biais et
les erreurs et de promouvoir
la qualit des donnes du
suivi et de lvaluation sont
mentionnes lannexe 2,
Ressources relatives au suivi et
lvaluation.
29
IFRC
30
Partie 2
31
Les tapes du suivi et de lvaluation sont interconnectes, et devrait tre considres comme les lments dun systme de renforcement mutuel du suivi et de
lvaluation. Nous dfinissons des tapes distinctes pour aider organiser et
guider la discussion. En ralit, ces tapes ne sont pas ncessairement spares, mais plutt interdpendantes, et il est frquent quelles soient engages simultanment. Par exemple, le choix des donnes collectes dpend en
grande partie des besoins de lvaluation une tape fait partie intgrante
dune autre, et toutes deux seront planifies en mme temps.
La planification du suivi et de lvaluation devrait tre assure par ceux qui
utilisent linformation. La participation du personnel et des parties prenantes
cls garantit la faisabilit, la comprhension et lappropriation du systme
de suivi et dvaluation. La planification du suivi et de lvaluation ne doit
pas tre le fait du sige uniquement, et elle doit sappuyer sur les ralits et
pratiques du terrain. Le leadership dun responsable de projet/programme
expriment, ayant de prfrence une bonne connaissance du suivi et de
lvaluation, est trs utile pour garantir que les activits de suivi et dvaluation sont bien adaptes et intgres dans le calendrier et les capacits du
projet/programme.
Commencez par planifier votre systme de suivi et dvaluation immdiatement
aprs la phase de conception du projet/programme (voir diagramme 1). Une planification prcoce du suivi et de lvaluation permet de prvoir le temps, les
ressources et le personnel ncessaires avant la mise en uvre du projet/programme. En outre, elle guide le processus de conception du projet/programme car
elle impose aux personnes concernes de considrer dune faon raliste les aspects pratiques des mesures quelles envisagent deffectuer. Parfois, le calendrier
de la planification du suivi et de lvaluation est dtermin par les attentes
des donateurs (p. ex., au stade de la proposition), et le suivi et lvaluation
peuvent faire lobjet dune planification supplmentaire aprs quun projet/
programme a t approuv et financ.
Un systme de suivi et dvaluation dun projet/programme sappuie sur lapprciation initiale et la conception du projet/programme. la Fdration, il se fonde
sur les objectifs court terme, intermdiaires et long terme, et les indicateurs y relatifs qui sont dfinis dans le cadre logique du projet, les exigences
en matire dinformation et les attentes des parties prenantes, ainsi que sur
dautres considrations pratiques, telles que le budget et le calendrier du projet/programme.
Le cas chant, il est utile de sappuyer sur les capacits et pratiques de suivi
et dvaluation existantes. De nouveaux processus de suivi et dvaluation
peuvent non seulement obrer la capacit locale, mais aussi attirer lhostilit des parties prenantes locales. Si les pratiques de suivi et dvaluation
existantes sont prcises, fiables et opportunes, elles peuvent conomiser du
temps/des ressources et favoriser lappropriation aux fins den assurer la
coordination et de les complter.
Une attention toute particulire devrait tre accorde aux intrts et aux attentes
des parties prenantes tout au long du processus de suivi et de lvaluation
(comme indiqu ltape 1 ci-aprs, mais il sagit dun lment essentiel
toutes les tapes du suivi et de lvaluation). Outre les intrts et les proccupations des bnficiaires locaux, il est important galement de coordonner
32
33
2.1TAPE 1 Dterminer
le but et la porte du systme
de suivi et dvaluation
Ltape 1 couvre les aspects suivants:
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
34
35
Cependant, il y a des limites la standardisation des indicateurs, ceux-ci pouvant tre rigides et peu reprsentatifs du contexte local. Il faut aussi prendre en
considration la capacit du projet (financire ou humaine) de mesurer certains
indicateurs standardiss selon les mthodes et les meilleures pratiques internationales. Nanmoins, les indicateurs standard peuvent tre trs utiles, et il est
souvent prfrable dutiliser une combinaison dindicateurs standard et dindicateurs
spcifiquement conus pour le contexte local.
ENCADR 6:
36
ENCADR 7:
Conseil pratique
Pa r foi s, le s d i f f rent s donateurs et
partenaires ont chacun leurs propres exigences et attentes. Il est
donc important, ds le
dbut de la phase de
conception, de coordonner autant que
possible toutes ces exigences afin de rduire
les freins la mise
en uvre du projet/
programme. Convenir dindicateurs, de
mthodes, doutils et de
formats communs peut
non seulement rduire
la charge de travail
mais aussi permettre
dconomiser des ressources humaines et
financires.
Le Secrtariat de la Fdration et les Socits nationales peuvent demander des informations pour rendre compte aux donateurs, ainsi que
pour la planification stratgique long terme, le partage des connaissances, lapprentissage organisationnel et le plaidoyer.
Les partenaires (bilatraux ou locaux) peuvent utiliser linformation
des fins de coordination et de collaboration, ainsi que de partage
des connaissances et des ressources. Le CICR est un acteur multilatral important avec lequel la Fdration travaille souvent en troite
collaboration.
Les autorits gouvernementales et locales peuvent demander des informations afin de sassurer que les exigences juridiques et rglementaires
sont respectes; cela peut aider renforcer la comprhension et le soutien politiques.
Gnralement, une valuation des parties prenantes est mene au cours de la
planification dun projet/programme16. Cette valuation initiale peut guider la
planification du suivi et de lvaluation, mais il est recommand, aux fins de la
planification du systme de suivi et dvaluation, de se concentrer plus spcifiquement sur les besoins en matire dinformation et les attentes des parties
prenantes cls.
Un tableau dvaluation des parties prenantes en matire de suivi et dvaluation est propos lannexe 6. Cest un outil utile, auquel on se rfre tout
au long du cycle dun projet/programme et qui indique qui sont les principales
parties prenantes, quelles sont les informations dont elles ont besoin, pourquoi,
quand, comment (dans quel format), et quel rle ou fonction est attendu(e) delles
ou requis dans le cadre du systme de suivi et dvaluation.
16 Se rfrer au document PPP,
Fdration, 2010, p. 16.
37
38
ENCADR 8:
Rappel
Noubliez pas de prvoir une tude de rfrence initiale! Tous les
projets/programmes
devraient comprendre
une mesure de ltat
initial des indicateurs
appropr is avant la
mise en uvre, aux fins
deffectuer ultrieurement des comparaisons pour valuer les
tendances et limpact
(voir section 1.5).
39
stade donne un aperu, ou carte, utile pour planifier le financement, les comptences techniques, le renforcement des capacits, etc.
Un tableau de planification des activits de suivi et dvaluation est fourni lannexe 7. Ce tableau peut tre utile pour dfinir la porte des principales activits
de suivi et dvaluation, leur calendrier/frquence, les responsabilits et les
budgets.
Il est galement utile de se rfrer au diagramme 1 (voir section 1.2) pour avoir
un aperu des activits cls de suivi et dvaluation durant le cycle du projet/
programme. Lencadr 9 (ci-dessous) fournit quelques exemples dactivits cls
de suivi et dvaluation, prvues pour trois diffrents types de projets selon le
type dintervention et le calendrier.
Projet de
relvement (un an)
tude de
rfrence de
lapprciation
initiale
Suivi du projet
Suivi du
contexte
Suivi des
bnficiaires
Examen du
projet aprs six
mois
Informations
jour rgulires sur les
oprations
valuation
finale
Projet de dveloppement
(quatre ans)
tude de rfrence
initiale
Suivi du projet
Suivi du contexte
Suivi des bnficiaires
Rapport semestriel,
mise jour du programme, rapport
annuel
Examen semestriel et/
ou examens annuels
valuation mi-parcours aprs deux ans
valuation indpendante finale (avec
enqute finale)
valuation ex-post
valuation finale
* Note: Ce ne sont que des exemples. Les activits rellement mises en place dpendront du contexte spcifique du
projet/programme.
40
Remarque
Le ter me donne
dsigne les faits ou
chiffres bruts qui nont
pas encore t traits
et analyss. Le terme
information dsig ne
les donnes qui ont t
traites et analyses
aux fins de compte
rendu et dutilisation.
Remarque
Les plans de suivi et
dvaluation sont parfois appels matrice des
indicateurs ou tableau
des indicateurs selon
les utilisateurs, mais
leur fonction reste la
mme: donner des
orientations dtailles
concernant les indicateurs et les hypothses.
41
42
Les donnes secondaires sont importantes car elles peuvent faire conomiser
beaucoup de temps et dargent. Elles peuvent galement tre utilises pour trianguler les sources de donnes et vrifier (prouver) lanalyse et les donnes primaires
collectes directement dans le cadre du projet/programme.
Cependant, il est essentiel de sassurer que les donnes secondaires sont pertinentes
et fiables. Les donnes secondaires ntant pas conues spcifiquement pour les
besoins du projet/programme, il est important dviter de tomber dans le pige
dutiliser des donnes secondaires non pertinentes simplement parce quelles
sont disponibles. Vrifier la pertinence des donnes secondaires dans les cas
suivants:
Population les donnes portent-elles sur la population vise par le projet?
Priode les donnes portent-elles sur la priode vise par le projet?
Variables de donnes les variables prises en compte correspondent-elles
vos besoins? Par exemple, dans le contexte de la scurit routire, si le projet/programme est ax sur le port du casque par les motocyclistes, les donnes issues dune enqute sur les dcs lis la conduite en tat divresse ne
seront pas pertinentes ( moins quelles ne mettent en vidence les dcs de
motocyclistes portant ou non un casque).
Mme si les donnes mesurent ce dont on a besoin, il faut sassurer que la source
est crdible et fiable. La section 1.9 souligne quil est important de vrifier que
toute source de donnes (primaires ou secondaires) est exacte (elle mesure ce
qui est cens tre mesur) et prcise (les donnes de mesure peuvent tre rptes avec prcision et constamment travers le temps, et par diffrentes personnes). Dans le cas des donnes secondaires, deux considrations essentielles
doivent tre prises en compte:
Rputation les personnes (lorganisation) qui ont command ltude, celles
qui ont men les travaux et celles qui ont fourni les informations sont-elles
crdibles et respectes? Il faut dterminer quelles fins ces donnes ont t
initialement collectes et si elles ont pu tre biaises pour une raison ou pour
une autre (p. ex., politique ou conomique). Il peut tre utile de se renseigner
auprs dautres organisations ou parties prenantes et, si possible, de vrifier
les comptences des personnes charges de collecter et de diffuser les donnes p. ex., leur formation, les rapports et les valuations systmatiques les
43
ENCADR 11:
Donnes quantitatives
Donnes qualitatives
Les donnes quantitatives sappuient sur des nombres pour mesurer et expliquer (p. ex., comptes,
coefficients, pourcentages, proportions, scores moyens, etc.). Les
mthodes quantitatives utilisent
gnralement des approches structures (par exemple, rponses codes aux enqutes) qui fournissent
des donnes prcises pouvant tre
analyses du point de vue statistique et reproduites (rpliques) aux
fins de comparaison.
Exemples
64 communauts sont desservies
par un systme dalerte rapide.
40% des mnages passent plus de
deux heures collecter de leau
des fins domestiques.
Exemples
Selon les groupes de consultation
communautaires, lalerte a bien
t donne pendant la simulation
de situation durgence, mais le
volume ntait pas suffisant dans
certains cas.
Lors des discussions de groupe,
les femmes ont dit quelles passaient une grande partie de leur
journe collecter de leau potable, surtout pendant la saison
sche, et que, par consquent,
elles manquaient deau pour lhygine personnelle et domestique.
44
Les donnes quantitatives sont souvent considres comme plus objectives et moins
biaises que les donnes qualitatives en particulier par les donateurs et les dcideurs. Les donnes qualitatives ne reprsentant pas une mesure exacte de
ce qui est tudi, les gnralisations ou les comparaisons sont limites, tout
comme la crdibilit des observations et des jugements. Toutefois, les mthodes
quantitatives peuvent tre trs coteuses, et peuvent exclure les explications et
les perceptions des individus sur le pourquoi de quelque chose et ce que les gens
en pensent.
Des dbats rcents ont rvl que tant les mthodes qualitatives que les mthodes quantitatives avaient des caractristiques subjectives (biaises) et objectives (non biaises). Par consquent, il est souvent recommand dadopter une
mthode mixte qui exploite les avantages des deux approches, les donnes quantitatives mesurant ce qui est arriv et les donnes qualitatives examinant comment
et pourquoi cest arriv. Les mthodes qualitatives peuvent, ds les premires
phases dun projet/programme, mettre en vidence des problmes qui seront
ensuite examins en profondeur laide des mthodes quantitatives, ou inversement. Par exemple, des entretiens (mthode qualitative) peuvent rvler que
des membres dune communaut sont touchs par la faim, et lanalyse dun
chantillon de donnes sur le poids des nourrissons (mthode quantitative)
peut confirmer que lmaciation et la malnutrition sont rpandues dans cette
communaut.
Remarque
Beaucoup de personnes
ne savent pas quelles
chant i llon nent:
moins de mesurer tous
les membres dune
population, vous faites
un chantillonnage,
qui doit tre soigneusement planifi quil
soit quant itat if ou
qualitatif.
45
46
Cela parat
compliqu?
Lutilisation de lchantillonnage alatoire et
des statistiques peut
tre complexe, et il est
souvent prfrable de
faire appel quelquun
qu i a des comp tences en matire de
statistiques21
3. Dfinir le cadre de lchantillon une liste de tous les membres de la population partir de laquelle un chantillon doit tre constitu (p. ex., les communauts ou catgories de personnes femmes, enfants, rfugis, etc.).
4. Dterminer la taille de lchantillon la taille de lchantillon est calcule en
utilisant des quations spcifiques au type denqute (descriptive/unique ou
comparative/enqute initiale-finale; toutes deux sont dcrites ci-aprs) et au
type dindicateur utilis comme base pour le calcul (moyenne/nombre entier
ou proportion/pourcentage).
Plusieurs formes de variables cls doivent tre dtermines pour chacune de ces
quations, chacune influant sur la taille de lchantillon. Bien quil ny ait pas de
valeurs justes pour ces formes de variables, il existe des normes acceptes et
des rgles dor. Par exemple, pour les enqutes descriptives/uniques, le niveau
de confiance et la marge derreur de lchantillonnage font partie des variables
cls prendre en compte20. La norme accepte varie de 90 95% pour le niveau
de confiance et de 5 10% pour la marge derreur dchantillonnage.
Alors que le calcul de la taille des chantillons est un exercice scientifique (savoir quelles quations utiliser et quelles valeurs attribuer aux variables cls),
faonner la taille de lchantillon la mesure dun projet/programme donn
ncessite une matrise certaine, car manipuler les valeurs des variables de
conception cls signifie arriver des compromis qui influent sur la mise en
uvre et lanalyse de lenqute. Il est fortement recommand de consulter un
technicien expriment de lchantillonnage.
47
48
Effectuer une traduction et une traduction inverse des outils de collecte des donnes. Cela permet de garantir que les outils sont corrects du point de vue
linguistique, adapts la ralit culturelle et satisfaisants.
Former les personnes charges de la collecte des donnes. Cela inclut de prsenter le systme de collecte de donnes; les techniques, les outils et lthique de
la collecte des donnes; les comptences en communication interpersonnelle
adaptes la culture cible; et un exemple concret de collecte de donnes.
49
Rpondre aux questions dordre thique. Il sagit de dtecter les proccupations de la population cible et dy rpondre. Il faut sassurer que les autorits locales ont dlivr les permissions et autorisations ncessaires, que les
coutumes et les habitudes vestimentaires locales sont respectes, et que la
confidentialit et la participation volontaires sont garanties.
50
Il est important galement de comprendre que les remontes dinformation des parties prenantes peuvent tre positives ou ngatives. Il peut tre tout aussi stimulant
et utile pour les parties prenantes dexprimer des avis positifs et de parler des
enseignements tirs que dexposer des griefs. Toutefois, les projets/programmes
devraient comprendre, au minimum, un mcanisme de plaintes officiel par
lequel les parties prenantes peuvent lgalement formuler leurs griefs.
Un mcanisme de prise en compte des rclamations est un ensemble tabli de procdures par lesquelles les parties prenantes peuvent exprimer, en toute scurit,
des griefs ou des proccupations qui sont examins objectivement par rapport un
ensemble de rgles et de principes standard. Ce mcanisme assure la redevabilit
et lengagement lgard des parties prenantes de la Fdration en particulier
notre responsabilit morale et juridique de ragir tout acte illicite ou comportement rprhensible, par exemple, lexploitation sexuelle, labus de pouvoir et
la corruption.
51
Il nexiste pas dapproche (mthode) unique de prise en compte des rclamations et remontes dinformation des parties prenantes les approches doivent
tre adaptes aux parties prenantes spcifiques. La manire de communiquer et
de traiter les rclamations et remontes dinformation varie selon les cultures
communautaires et organisationnelles. Les rclamations et remontes dinformation peuvent tre crites ou orales, directes ou indirectes (par le biais de
tiers), individuelles ou collectives, personnelles ou anonymes. La gamme des
exemples va de la bote commentaires aux messages envoys par courrier, en
passant par les runions communautaires et les forums en ligne.
Lannexe 11 fournit un exemple de formulaire pouvant tre utilis pour enregistrer des rclamations spcifiques et y ragir; lannexe 12 est un exemple de
registre des rclamations pour le suivi de rclamations multiples. Le suivi des
rclamations et remontes dinformation des parties prenantes peut galement
tre assur dans un rapport de gestion rgulier de projet/programme examin
la section 2.4 et illustr lannexe 19.
Il nentre pas dans le cadre de ce guide de couvrir ce sujet important en dtail; nous
vous encourageons consulter le guide de la Fdration pour la prise en compte des
rclamations et remontes dinformation des parties prenantes voir encadr 13.
52
53
La gestion des donnes doit tre scurise et assure en temps opportun, sous
une forme pratique et conviviale. Elle devrait tre conue selon les besoins, la
taille et la complexit du projet/programme. En gnral, la gestion des donnes
dun projet/programme fait partie du systme plus large de gestion des donnes
dune organisation ou dun projet/programme et doit adhrer aux politiques et
aux exigences tablies.
Sept considrations cls doivent tre prises en compte dans la planification dun systme de gestion des donnes dun projet/programme23:
1. Format des donnes. Le format dans lequel les donnes sont enregistres,
stockes et finalement diffuses est un aspect important de la gestion globale
des donnes. Les formats et les modles normaliss (comme lindique le prsent Guide) amliorent lorganisation et le stockage des donnes. Les donnes
gnres se prsentent sous diffrentes formes, mais sont principalement:
a. numriques (feuilles de calcul, bases de donnes);
b. descriptives (rapports descriptifs, listes de contrle, questionnaires);
c. visuelles (photographies, vidos, graphiques, cartes, diagrammes);
d. audio (enregistrements dentretiens, etc.).
Les formats de donnes peuvent tre physiques (p. ex., documents conservs
dans des classeurs) ou lectroniques (p. ex., feuilles de calcul stockes dans une
base de donnes informatique). Parfois, les donateurs ou les partenaires cls,
tels que les ministres, dcident du format dans lequel les donnes doivent tre
enregistres et stockes. Quel que soit le format, il est important quil soit aussi
facile utiliser que possible, que ce soit par les membres de la communaut, le
personnel sur le terrain ou les responsables du projet.
54
5. Technologies de linformation (TI). Lutilisation des technologies de linformation pour systmatiser lenregistrement, le stockage et lutilisation des
donnes est particulirement utile pour les projets/programmes prsentant
un volume considrable de donnes, ou inclus dans un vaste programme regroupant les donnes collectes et analyses dans le cadre de plusieurs petits
projets/programmes. Les technologies de linformation utiles pour la gestion
des donnes dans le cadre du suivi et de lvaluation comprennent:
les assistants numriques personnels pour enregistrer les rsultats de
lenqute;
les feuilles de calcul Excel pour le stockage, lorganisation et lanalyse des
donnes;
le logiciel Microsoft Access pour crer des bases de donnes faciles utiliser pour saisir et analyser les donnes;
SharePoint, un intranet accessible sur le web pour stocker, changer et
discuter des donnes collectes dans le cadre du suivi et de lvaluation;
le systme intgr de gestion de la planification dot dune plateforme Internet pour la saisie, lorganisation, lanalyse et lchange dinformations.
Les TI peuvent aider rorganiser et combiner des donnes provenant de
diverses sources, en mettant en vidence des schmas et des tendances pour
lanalyse, et guider la prise de dcision. Elles sont galement trs utiles pour
partager des donnes et de linformation avec de multiples parties prenantes
dans diffrents lieux. Cependant, lutilisation des TI doit tre mise en balance
avec les cots connexes des ordinateurs, des logiciels, des ressources ncessaires pour maintenir et protger le systme, et la capacit des utilisateurs viss.
55
6. Contrle de la qualit des donnes. Il est important de dfinir des procdures de vrification et de nettoyage des donnes ainsi que de traitement
des donnes manquantes. Sagissant de la gestion des donnes, la mauvaise
qualit des donnes peut tre due une erreur de saisie, la double saisie
des donnes, une incohrence des donnes, la suppression accidentelle
des donnes et la perte des donnes. Ces problmes sont particulirement
frquents dans le cadre de la collecte de donnes quantitatives destines
lanalyse statistique (voir section 1.9).
Un autre aspect important de la qualit des donnes est le contrle de version,
qui permet dassurer le suivi des changements apports un document.
Dfinir un document comme final ne sert rien si celui-ci est rvis par
la suite. Le versionnage (p. ex., 1.0, 1.2, 2.1, etc.) peut tre utile, mais il est
galement recommand dutiliser les dates.
7. Personnes charges et responsables de la gestion des donnes. Il est important de dsigner les personnes ou lquipe charges de mettre en place et/ou
de veiller au bon fonctionnement du systme de gestion des donnes, daider
les membres de lquipe lutiliser, et de faire appliquer les politiques et rglements. En ce qui concerne les donnes confidentielles, il est important de
dsigner les personnes responsables des autorisations daccs aux donnes
et de diffusion.
56
1a: nombre de
communauts
participantes
menant des
valuations
trimestrielles
de la
vulnrabilit et
des capacits
(EVC).
Date
Valeur
mai
Objectif
gnral du
projet
50
Atteint
ce jour
Taux de
ralisation
de
lobjectif
gnral
Objectif
annuel du
projet
25%
20
Atteint
ce jour
Taux de
ralisation
de
lobjectif
annuel
Objectif
Atteint
% de
lobjectif
25%
10
50%
2011
* Ceci est un exemple dune section du tableau de suivi des indicateurs lannexe 16 prsente un modle plus complet et indique comment lutiliser.
57
Une fonction importante du TSI est quil permet de dterminer la variance, une
mesure cl de la performance des indicateurs. La variance est la diffrence entre
les cibles dfinies et les rsultats rels de lindicateur le pourcentage de lobjectif atteint. Dans lexemple ci-dessus, par exemple, dix communauts devaient mener
une EVC, mais seules cinq lont fait. Il sensuit que la part de lobjectif atteint
la variance est de 50%.
Prter attention la variance encourage lanalyse critique et favorise le compte
rendu des rsultats du projet/programme. Cela implique galement de dfinir
des objectifs, ce qui est une bonne pratique en matire de gestion de programmes. Savoir si un indicateur dpasse ou natteint pas lobjectif fix permet
de dterminer si un projet/programme se droule conformment aux plans, ou
sil faut ajuster la mise en uvre et le calendrier. En rgle gnrale, si la variance
est suprieure 10%, une justification devrait tre donne dans les rapports du
projet/programme.
Dans lexemple ci-dessus, la variance de 50% est nettement suprieure aux 10%
admis et doit donc tre explique dans le rapport du projet/programme ce
qui peut tre utile pour la conception des programmes futurs. Il se peut que
lEVC ait concid avec un vnement religieux (p. ex., le Ramadan) ou avec la
priode de la mousson, ce qui a limit la participation de la communaut. Ces
informations fournissent des enseignements prcieux quant la participation
communautaire aux projets/programmes en cours ou futurs.
58
59
Lanalyse des donnes est le processus par lequel les donnes collectes (brutes) sont
transformes en informations utilisables. Cest une tape essentielle du processus
de planification du suivi et de lvaluation car elle conditionne linformation
rapporte et la manire dont elle sera utilise. Il sagit dun processus qui est
conduit tout au long du cycle du projet/programme et qui permet de donner un
sens aux donnes collectes afin dorienter la mise en uvre du programme
court et long terme. Lanalyse des donnes peut tre effectue ds que les
donnes sont collectes, mais galement partir des rapports de donnes (voir
ltape suivante).
Lanalyse des donnes consiste distinguer les tendances, les groupes ou autres
liens entre les diffrents types de donnes, valuer les rsultats par rapport
aux plans et aux objectifs, formuler des conclusions, anticiper les problmes
et dfinir des solutions et des meilleures pratiques pour orienter les dcisions
et favoriser lapprentissage organisationnel. Une analyse fiable et ralise en
temps opportun est essentielle pour la crdibilit et lutilisation des donnes.
60
A. Le but de lanalyse
Les donnes analyses et la mthode utilise sont en grande partie dtermines par
les objectifs et les indicateurs du cadre logique et, en dfinitive, par le public cible
et ses besoins en information (voir section 2.1.1). Lanalyse des donnes doit tre
aligne sur les objectifs valus, tels quils sont dfinis dans le cadre logique et
le plan de suivi et dvaluation du projet/programme. Par exemple:
Lanalyse des indicateurs relatifs aux produits est gnralement utilise dans
le cadre du suivi du projet/programme pour dterminer si les activits se
droulent selon le calendrier et le budget prvus. Elle doit donc tre ralise
de manire rgulire (p. ex., une fois par semaine, par mois et par trimestre)
pour mettre en vidence tout cart ou variance par rapport aux objectifs. Les
responsables du projet/programme pourront ainsi chercher dautres solutions, remdier aux retards et aux problmes ventuels, raffecter les ressources, etc.
Lanalyse des indicateurs relatifs aux ralisations est gnralement utilise
pour mesurer limpact ou les changements moyen et long terme (p. ex.,
niveau de connaissance, attitudes et pratiques (comportements) des personnes). Les indicateurs relatifs aux ralisations, tels que la prvalence du
VIH, ncessitent une analyse plus complexe que les indicateurs relatifs aux
produits, tels que le nombre de prservatifs distribus, et sont en gnral
moins frquemment mesurs et analyss. En analysant ces donnes, il est
important de garder lesprit quelles seront gnralement diffuses un
public large, notamment aux responsables du projet/programme, lquipe
dirigeante, aux donateurs, aux partenaires et aux personnes concernes.
Attention ne pas
tomber dans lexcs
Analyser les donnes de
manire excessive peut
coter cher et compliquer la prise de dcisions. Ne gaspillez pas
votre temps et vos ressources en analysant
des aspects sans importance. Concentrez-vous
plutt sur ce qui est
ncessaire et suffisant
pour orienter la gestion
du projet/programme.
Dans ce contexte, il
est utile de se rfrer
aux objectifs et indicateurs du cadre logique
du projet/programme
pour guider lanalyse
et de sappuyer sur les
enseignements, recommandations et mesures
spcifiques qui ont t
dfinis et diffuss.
61
62
63
Enfin, il faut noter que lorganisation des donnes peut effectivement commencer pendant la phase de collecte des donnes (voir encadr 14, section
2.2.10). Le format dans lequel les donnes sont enregistres et communiques peut
jouer un rle important dans lorganisation des donnes et le renforcement de lanalyse critique. Par exemple, un tableau de suivi des indicateurs peut tre labor
pour surveiller les rsultats de lindicateur, mais aussi pour enregistrer lobjectif prvu de lindicateur et le pourcentage de lobjectif atteint (voir encadr
15, section 2.2.11), ce qui permet de faciliter lanalyse critique de la variance
(diffrence entre les objectifs prvus et les rsultats rels). En ce qui concerne
les formats des rapports narratifs, on peut structurer les sections de faon
mettre en vidence les domaines prioritaires et ainsi promouvoir lanalyse critique telle que les meilleures pratiques, les dfis et les contraintes, les enseignements, laction future, etc. (voir les commentaires sur le modle de rapport
de gestion du projet/programme de la Fdration dans la section 2.4.1).
64
65
66
Une partie importante de lanalyse dductive consiste tablir la reprsentativit de lchantillon de population sur lequel les gnralisations (conclusions)
sont fondes (voir section 2.2.5). Lchantillonnage alatoire est souvent utilis
avec des donnes quantitatives pour permettre une analyse statistique et des
gnralisations plus prcises que celles auxquelles conduit lchantillonnage
dtermin par choix raisonn. Les enqutes sont une mthode couramment
67
De nombreux formats peuvent tre utiliss pour prsenter les donnes. Les descriptions crites (narratives); les matrices/tableaux; les graphiques (p. ex., illustrant
les tendances); les calendriers (p. ex., reprsentant la performance saisonnire);
les histogrammes ou diagrammes circulaires (p. ex., illustrant une distribution
ou un classement, tel un exercice dempilement proportionnel); la cartographie (p. ex., la richesse, les dangers, la mobilit, les caractristiques sociales,
les ressources, les risques, le rseau, linfluence et les relations); les radars (une
variation de graphique circulaire reprsentant les allocations des actifs); les
diagrammes de Venn (gnralement composs de zones circulaires se croisant
dans les emplacements des lments en commun); les calendriers/chronologies; et les diagrammes causaux, en sont quelques exemples. Quel que soit le
format utilis, assurez-vous que ce que vous essayez de montrer est clairement
mis en vidence.
Lencadr 18 explique lapproche des feux de signalisation pour mettre en vidence les niveaux des donnes et de la performance.
ENCADR 18: Utilisation des feux de signalisation pour mettre en vidence les donnes
Lapproche des feux de signalisation est un moyen de mettre en vidence les donnes cls, qui sont
indiques soit: 1) en vert, quand on est sur la bonne voie pour atteindre lobjectif; 2) en orange, lorsque
lon nest pas dans les clous, mais susceptible datteindre lobjectif; et 3) en rouge, lorsque lon est horscible et ne pourra probablement pas atteindre lobjectif. Comme indiqu ci-dessous, les informations
peuvent tre mises en vidence dans le tableau de suivi des indicateurs (section 2.2.11), de sorte quelles
puissent tre facilement identifies et expliques dans le rapport de gestion du projet/programme (voir
section 2.4.1). Cette mthode peut tre utile pour le compte rendu et elle a t adopte par certains
donateurs internationaux (p. ex., le Dpartement britannique du dveloppement international DFID).
Exemples
dindicateurs
Nombre de bnficiaires
du projet/programme
Nombre de
moustiquaires
distribues
Cibl
Rel
% de
la cible
2 000
2 100
5%
100
-100%
Nombre de personnes
formes pour entretenir
les moustiquaires
500
400
-20%
68
Dfinition
Exemples
Constatation
Une dclaration
factuelle fonde sur
des donnes primaires
et secondaires
Conclusion
Une synthse
(combine) de
linterprtation des
rsultats
Recommandation
Crer des possibilits de micro-finance et de microentreprise pour que les membres des communauts
puissent dmarrer des activits cratrices de revenus
culturellement adaptes et conomiquement viables.
Mesure
69
70
71
Comme nous lavons dj indiqu, il est prfrable de dfinir les besoins en information au dbut du processus de suivi et dvaluation, en particulier toutes les exigences en matire de compte rendu (voir tape 1, section 2.1). Par consquent,
la grille danalyse des parties prenantes du suivi et de lvaluation (annexe 6)
est un outil prcieux pour la planification des rapports. Tel est le cas aussi de la
colonne Utilisation des informations/public du plan de suivi et dvaluation
(annexe 8).
Avertissement
Il faudrait se limiter
ce qui est ncessaire et
suffisant pour lusage
auquel le rapport est destin. Les choix concernant le contenu des
rapports ont un effet
exponentiel qui peut
surcharger tout le processus et peser sur les
capacits de lensemble
du projet/programme
dans la mesure o
ces choix dterminent
le temps et les ressources (humaines et
autres) qui doivent tre
consacrs la collecte,
la gestion et lanalyse
des donnes prsentes
dans les rapports. Une
surcharge dinformations exige davantage
de travail de la part de
lquipe charge du
projet/programme et
peut, en fin de compte,
miner le flux (lefficacit) de linformation,
ce qui, dune part, a
une influence sur les
ressources et, dautre
part, dtourne lattention des informations
vraiment pertinentes
et utiles. Dans la majorit des cas, les informations additionnelles
sont plus une charge
quun avantage.
72
Encadr 20:
Le format est gnralement dtermin par lquipe du projet, suivant ce qui correspond le mieux
aux besoins et la culture organisationnelle du projet/programme.
Le diagramme 4 (page 74) fournit un exemple qui peut tre utile pour comprendre la structure du flux des informations destines aux parties prenantes
cls. Les flches pleines indiquent quels sont les liens hirarchiques en matire de rapports usage interne (section, administrateur du suivi, responsable,
cadres suprieurs), tandis que les flches rouges reprsentent les rapports aux
parties prenantes hors de lquipe du projet/programme (communaut, partenaires, donateurs, conseil dadministration).
73
Conseil
dadministration
Communaut
Section
Administrateur
du suivi
Responsable
du
programme
Responsable
principal
Partenaires
(Croix-Rouge,
organisations
communautaires,
gouvernement,
ONU, ONG)
Donateurs
74
Ressources
Des ressources relatives aux aspects techniques sont mentionnes dans la section
de lannexe 2 relative
aux domaines de programmes/secteurs de
la Fdration.
75
Communiqus de
presse
Rapports dvaluation
Mmos
Brochures, tracts,
affiches
Lettres dinformation
Rcits de russite,
tudes de cas
Publications grand
public, p. ex., magazines, journaux ou
sites Internet
Rapports destins
aux donateurs (p.
ex., ECHO)
Rapports sur la
situation, p. ex.,
rapports des quipes
FACT, bulletins
dinformation, points
sur la scurit, etc.
Photos/vidos
Il est important que le format et le contenu des rapports soient adapts au public
auquel ils sont destins. La manire dont linformation est prsente dans les
rapports peut jouer un rle cl dans la faon dont celle-ci est comprise et mise
profit. Par exemple, les rapports contenant des graphiques et des tableaux
conviennent la gestion des projets/programmes, aux discussions participatives avec le personnel sur le terrain, la reprsentation cartographique dune
communaut lintention des bnficiaires, ou un rapport sur papier glac
ou un site Internet lusage des donateurs. Les rapports devraient tre traduits
dans la langue approprie et publis dans un format culturellement adquat
(p. ex., rsum oral ou crit). Sur la base des critres respecter pour tablir
un rapport de qualit, qui sont prsents au dbut de cette section (encadr 19,
voir section 2.4.1), lencadr 22 rsume quelques conseils pratiques, utiles pour
rdiger des rapports bien conus.
76
77
78
79
80
A. La diffusion de linformation
La diffusion de linformation fait rfrence la manire dont linformation (rapports)
est transmise aux utilisateurs. On peut considrer que cet aspect fait partie de
ltablissement des rapports, mais le mot diffusion sentend ici de la distribution de linformation (rapports) plutt que de lutilisation de cette information
dans un rapport.
Linformation peut tre diffuse par divers moyens, et comme pour le format
des rapports, la manire dont elle va ltre dpend en grande partie du public
cible et de ce quoi elle va servir. Lencadr 26 propose une liste non exhaustive
des diffrents moyens de diffuser linformation.
81
82
Les registres des dcisions et des actions peuvent servir de documents de rfrence sur les mesures spcifiques qui ont t prises pour rgler des questions
lies aux projets/programmes et sur les actions connexes dfinies dans les rapports de gestion et dvaluation. Comme cela a dj t signal, des formats bien
conus de rapports sur les projets/programmes, comprenant une section sur la
planification des actions futures (par exemple, le rapport de gestion de projets/
programmes de la Fdration, voir annexe 19), sont utiles dans ce contexte.
Un autre outil utile est le registre des enseignements tirs (voir annexe 20),
qui permet de cataloguer et de hirarchiser les principaux enseignements. Ce
registre peut ensuite tre utilis pour guider la prise de dcisions relatives aux
projets/programmes en cours, ainsi que la planification stratgique des projets/
programmes futurs, ce qui favorise lapprentissage organisationnel global et le
partage des connaissances.
83
84
Il peut tre utile de se rfrer aux discussions sur lanalyse des parties prenantes dans le cadre du suivi et de lvaluation (section 2.1.2) et sur la planification des activits de suivi et dvaluation (section 2.1.4) afin de guider ce
processus. Dans le cadre des projets/programmes, il convient de consulter les
valuations institutionnelles plus larges couvrant ventuellement les activits
de suivi et dvaluation. Par exemple, le Secrtariat de la Fdration internationale met la disposition des Socits nationales et des quipes charges de la
mise en uvre des projets un outil relatif la planification, au suivi, lvaluation et au compte rendu, qui peut les aider apprcier leurs pratiques et leurs
connaissances en matire de suivi et dvaluation30.
85
Approche participative
Les
bnficiaires
dcident sil
faut valuer/quoi
valuer/comment
le faire.
Les
bnficiaires
choisissent
les questions qui
leur seront poses.
Logique descendante
Les
bnficiaires
participent
la collecte et
lanalyse
des donnes.
Les
bnficiaires
sont consults
(entretiens et
discussions
de groupe).
Les
bnficiaires
sont observs.
Les
bnficiaires
sont une source
de donnes
secondaire.
La participation locale au suivi et lvaluation prsente de nombreux avantages, mais aussi quelques inconvnients potentiels, quil est important
de reconnatre voir lencadr 27, page 85. Il est important de noter que les
approches participatives ne doivent pas exclure ou carter les trangers
et lexpertise technique, les ides et les perspectives quils peuvent offrir. La
Fdration recommande de combiner les mthodes participatives et non participatives de suivi et dvaluation de faon quilibre, suivant les besoins et le contexte du
projet/programme.
86
Inconvnients potentiels
* Adapt de Chaplowe, Scott G. 2008. Monitoring and Evaluation Planning. American Red Cross/CRS M&E Module
Series. American Red Cross and Catholic Relief Services (CRS), Washington, DC, and Baltimore, MD.
87
88
89
La formation en matire de suivi et dvaluation peut tre formelle ou informelle. La formation informelle consiste fournir des orientations au personnel
dans lexercice des ses tches, par exemple, apporter des amliorations un
rapport, complter une liste de contrle ou utiliser les outils de gestion des
donnes.
La formation formelle peut comprendre des cours ou des ateliers sur la conception de projets/programmes (cadres logiques), la planification du suivi et de
lvaluation ou la collecte, la gestion, lanalyse et le compte rendu des donnes,
etc. Elle doit tre adapte aux besoins et au public cible du projet. Elle peut tre
dispense par un formateur externe sur le lieu du projet/programme lquipe
responsable, ou des participants peuvent tre dsigns pour suivre des formations/ateliers pratiques, des formations en ligne ou des cours thoriques.
90
91
92
93
Valrie Batselaere/IFRC
94
ANNEXE
1 Glossaire
des principaux
termes
suivi et de lvaluation
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et dudu
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
Annexes
ANNEXE 1: Glossaire des principaux
termes du suivi et de lvaluation33
Ce glossaire nest pas exhaustif. Il dfinit uniquement les termes cls tels quils sont gnralement utiliss
dans le cadre de la gestion des projets/programmes de la Fdration internationale puis de leur suivi et
leur valuation. La rfrence lOCDE/CAD 2002 renvoie au Glossaire des principaux termes relatifs
lvaluation et la gestion axe sur les rsultats (2002) de lOrganisation de coopration et de dveloppement
conomiques, Comit daide au dveloppement.
Activits. Dans la hirarchie des objectifs du
cadre logique de la Fdration internationale,
ce terme se rfre lensemble des tches
raliser afin de parvenir un produit.
Adquation. La mesure dans laquelle une
intervention est adapte aux besoins et au
contexte locaux et vient complter les interventions dautres acteurs. Elle comprend le
degr auquel lintervention prend en compte
le contexte conomique, social, politique et
environnemental, favorisant ainsi lappropriation, la redevabilit et lefficacit par rapport
aux cots.
Analyse cot-avantage (appele aussi analyse cot-bnfice). Analyse qui compare les
cots dun projet/programme (gnralement
en termes montaires) lensemble de ses effets et impacts, tant positifs que ngatifs.
Analyse des rclamations et des remonts
dinformations des parties prenantes. Un
moyen pour les parties prenantes de commenter et faire entendre leurs rclamations au
sujet des services apports.
Analyse des risques. Analyse ou apprciation de facteurs (appels hypothses dans le
cadre logique) qui contribuent, ou pourraient
contribuer la ralisation des objectifs dune
intervention. Examen dtaill des consquences non voulues et ngatives quune action de dveloppement pourrait avoir sur la vie
humaine, la sante, la proprit ou lenvironnement. (OCDE/CAD 2002)
Analyse des problmes. Utilise pour se faire
une ide des principaux problmes et de leurs
causes, en se concentrant sur les relations de
cause effet (souvent ralise au moyen dun
arbre des problmes).
Analyse FFOM. Mene pour valuer les forces
et les faiblesses dune organisation, dun
groupe ou de personnes (une communaut
par exemple), ou dune intervention (projet/
programme) ainsi que les opportunits et les
menaces.
Apports (ressources). Dans le cadre logique de
la Fdration, les apports sont les ressources
financires, humaines et matrielles ncessaires pour mener bien les activits.
Apprciation pralable. Apprciation globale
de la pertinence, de la faisabilit et de la durabilit probable dune action de dveloppement
avant que la dcision de financement ne soit
prise. (CAD/OCDE 2002).
33 Ce glossaire est galement disponible sparment sur la page web de la Fdration internationale sur le suivi et lvaluation www.ifrc.org/MandE
95
96
ANNEXE
1 Glossaire
des principaux
termes
suivi et de lvaluation
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et dudu
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
97
98
ANNEXE
1 Glossaire
des principaux
termes
suivi et de lvaluation
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et dudu
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
Impact. Effets long terme, positifs et ngatifs, primaires et secondaires, induits par une
action de dveloppement, directement ou
non, intentionnellement ou non. (CAD / OCDE
2002).
Indicateur. Dans le cadre logique de la
Fdration, un indicateur est une unit de mesure qui permet de savoir si des progrs ont
t accomplis dans la ralisation des rsultats
escompts (objectifs).
Mandat (termes de rfrence). Document
crit prsentant le but et le champ de lvaluation, les mthodes utiliser, les rfrences
permettant dapprcier la performance ou
de conduire les analyses, les ressources et le
temps ncessaires, ainsi que les conditions de
prsentation des rsultats. (CAD / OCDE 2002).
Mta-valuation. Mene pour valuer le processus mme de lvaluation, elle peut prendre
lune ou plusieurs des formes suivantes: inventaire des valuations ralises pour aider
au choix des valuations futures; synthse
des rsultats des valuations passes; vrification de la conformit avec la politique de la
Fdration et les bonnes pratiques en matire
dvaluation; analyse de la faon dont les valuations sont diffuses et utilises pour lapprentissage organisationnel et le changement,
etc.
Objectif. Dans le cadre logique de la Fdration,
les objectifs se rfrent aux termes utiliss
dans la colonne de gauche du cadre logique
rsumant les rsultats cls (thorie du changement) quun projet/programme cherche
atteindre: apports (ressources), activits, produits, ralisations et finalit.
Partie prenante. Une personne ou un groupe
de personnes ayant un rle ou un intrt direct ou indirect dans les objectifs et la mise en
uvre dune intervention (projet/programme)
et/ou son valuation.
Personnel rmunr du Secrtariat. Personnes
qui travaillent avec le Secrtariat pendant
une priode minimale de trois mois et sont
rmunres.
Personnel rmunr de la Socit nationale.
Personnes qui travaillent avec une Socit
99
Programme. Un ensemble de projets coordonns mis en uvre pour raliser des objectifs
spcifiques dans des dlais et selon des paramtres de cot et de performance dfinis
lavance. Les programmes visant atteindre
un objectif commun sont regroups sous une
entit commune (plan national, opration, alliance, etc.).
Projet. Un ensemble dactivits coordonnes
mises en uvre pour raliser des objectifs
spcifiques dans des dlais et selon des paramtres de cot et de performance dfinis
lavance. Les projets visant atteindre une
finalit commune forment un programme.
Rapport (tablissement de). Processus consistant fournir des donnes analyses sous
forme dinformations pouvant tre utilises
par les principales parties prenantes, par
exemple pour amliorer la gestion du projet/
programme, rendre compte aux donateurs,
mener des activits de sensibilisation, etc. Les
rapports usage interne sont labors pour
amliorer la mise en uvre du projet/programme; ils jouent un rle crucial dans lapprentissage et facilitent la prise de dcision
et, en dernire analyse, sont utiles pour dfinir
ce qui peut tre communiqu lextrieur. Les
rapports usage externe sont labors pour informer les parties prenantes, hors de lquipe
du projet/programme et de lorganisation de
mise en uvre; ils constituent un lment
important de la redevabilit.
Ralisation. Dans le cadre logique de la
Fdration, les ralisations font rfrence aux
rsultats primaires qui mnent la ralisation
de la finalit (le plus souvent en termes de
connaissance, dattitudes ou de pratiques du
groupe cible).
Rel. Dans le cadre de la mesure de la performance des indicateurs de la Fdration, cest
la mesure relle dun indicateur sur la priode
concerne du rapport de performance.
Rfrence (talon). Un point ou norme de rfrence auquel les progrs ou les ralisations
peuvent tre compars.
Redevabilit
(responsabilit
de
rendre
compte). Obligation de dmontrer aux parties
prenantes la mesure dans laquelle les rsultats
100
ANNEXE
1 Glossaire
des principaux
termes
suivi et de lvaluation
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et dudu
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
et de rduire les biais afin de mieux garantir que les donnes soient valides, fiables et
compltes.
Validit. Dans la mthodologie de lvaluation,
les stratgies et les instruments de collecte de
donnes sont valides lorsquils mesurent ce
quils ont lintention de mesurer. La validit
interne se rfre la capacit des donnes de
bien reflter la ralit du programme, tandis
que la validit externe porte sur la capacit
des rsultats dune tude tre gnraliss
dautres groupes, contextes, traitements et
ralisations.
Volontaires. Personnes qui ont offert au moins
quatre heures de leur temps la Croix-Rouge
et au Croissant-Rouge durant la priode annuelle considre.
Volontariat. Activit motive par le libre arbitre de la personne qui le pratique, et non par
un dsir matriel, ou la promesse dun gain
financier, ou une pression sociale, conomique
ou politique externe; mene en faveur des personnes vulnrables et de leurs communauts
en conformit avec les Principes fondamentaux de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge,
et organise par des reprsentants reconnus
dune Socit nationale de la Croix-Rouge ou
du Croissant-Rouge.
Variance (cart). Lorsquelle est utilise pour
mesurer la performance des indicateurs de la
Fdration, la variance est la diffrence entre
les cibles dfinies et les rsultats rels de lindicateur le pourcentage de lobjectif atteint
(rel par rapport la cible). Par exemple, si dix
communauts doivent mener une valuation,
mais que seules cinq le font effectivement,
la variance sera de 50 % (5 communauts/10
communauts = 50 %).
101
102
ANNEXE
2 Ressources
relatives
au suivi et
Croissant-Rouge
lvaluation
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
103
Site web du Groupe des Nations Unies pour lvaluation (UNEG). Ressources sur lvaluation. 2011. www.uneval.org/evaluationresource/index.jsp?ret=true. Groupe des Nations Unies pour lvaluation.
Site web de lUNICEF et liens externes pour lvaluation et les leons apprises. 2011. Fonds des Nations Unies
pour lenfance. www.unicef.org/evaluation/index_18077.html
Wageningen PPM&E Resource Portal. 2011. Planification, suivi et evaluation participatifs. http://portals.
wi.wur.nl/ppme/?PPM%26E_in_projects_and_programs
Banque mondiale. 2011. The Nuts & Bolts of M&E Systems. http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/
TOPICS/ EXTPOVERTY/0,,contentMDK:22632898~pagePK:148956~piPK:216618~theSitePK:336992,00.html
104
ANNEXE
2 Ressources
relatives
au suivi et
Croissant-Rouge
lvaluation
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
Groupe de la Banque mondiale, Groupe dvaluation indpendante (GEI). 2008. International Program for
Development Evaluation Training. http://www.worldbank.org/oed/ipdet/modules.html. [Les Modules
donnent un aperu des concepts et des pratiques cls en matire de suivi et dvaluation.]
105
Banque mondiale. 2004. Reconstructing Baseline Data for Impact Evaluation and Results Measurement. http://
site resources.worldbank.org/INTPOVERTY/Resources/335642-1276521901256/premnoteME4.pdf
106
ANNEXE
2 Ressources
relatives
au suivi et
Croissant-Rouge
lvaluation
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
The Cluster Approach to Humanitarian Response. 2011. Rforme humanitaire, http://www.humanitarianreform. org/. UN-OCHA, http://www.ochaopt.org/clusters.aspx?id=2. Conceptual diagram http://business.
un.org/en/assets/39c87a78-fec9-402e-a434-2c355f24e4f4.pdf
Projet Sphre. 2011. http://www.sphereproject.org/
Gender
Assessment
Tool.
http://redcross.org.
Banque mondiale. 2011. Gender in Monitoring and Evaluation in Rural Development: A Toolkit. Gender and
Rural Development Group of the World Bank. http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTARD/0,, contentMDK:20438885~isCURL:Y~pagePK:148956~piPK:216618~theSitePK:336682,00.html
107
108
ANNEXE
3 Facteurs
influantdesur
la qualitetde
Fdration internationale
des Socits
la Croix-Rouge
du linformation
Croissant-Rougeissue du suivi et de lvaluation
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
* Adapt de White, Graham and Peter Wiles. 2008. Monitoring Templates for Humanitarian Organizations. tude ralise la demande du Directeur gnral pour
laide humanitaire (DG ECHO): p. 30.
109
Outils cls
Outils cls
34 Cette liste est disponible galement sur le site web de la Fdration sur le suivi et lvaluation www.ifrc.org/MandE.
110
ANNEXE
4 Liste de
six tapes
cls
du suivi et de lvaluation
Fdration internationale
descontrle
Socits dedes
la Croix-Rouge
et du
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
LISTE DE CONTRLE
Six tapes cls du suivi et de lvaluation de projets/programmes
TAPE 3 LISTE DE CONTRLE: Planifier lanalyse des donnes
Activits
Outils cls
1. Besoins/public
2. Frquence
3. Formats
4. Personnes responsables
111
LISTE DE CONTRLE
Six tapes cls du suivi et de lvaluation de projets/programmes
TAPE 5 LISTE DE CONTRLE: Planifier les ressources humaines ncessaires et le renforcement
des capacits
Activits
Outils cls
112
ANNEXE
5 Cadredes
logique
de
laCroix-Rouge
Fdration
Croissant-Rouge
dfinition des termes
Fdration internationale
Socits
de la
et du
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
INDICATEURS
(Comment mesurer le
changement)
MOYENS DE
VRIFICATION
(O/comment recueillir
les informations)
HYPOTHSES
(Autres lments
prendre en compte)
Finalit
Indicateurs dimpact
Comment les
informations sur
lindicateur seront
recueillies (peut inclure
la personne qui les
collectera et la frquence
laquelle elles seront
recueillies).
Ralisation(s)36
Indicateurs de
ralisation
Comme ci-dessus
Comme ci-dessus
Comme ci-dessus
Indicateurs de
produits
Comme ci-dessus, par
rapport aux produits.
Indicateurs de
processus
Comme ci-dessus, par
rapport aux activits.
35 Un modle de cadre logique complet, recommand par la Fdration, est disponible sur la page relative au suivi et lvaluation du site Internet de la
Fdration www.ifrc.org/MandE.
36 Lorsquun projet vise plusieurs ralisations, une liste des produits par ralisation devrait tre tablie voir les exemples dans les pages suivantes.
37 Les activits peuvent souvent tre incluses dans un document spar (par exemple, le calendrier des activits/diagramme de GANTT) pour des raisons
pratiques.
113
Qui
Quoi
Pourquoi
Quand
Comment
(format)
Rle/fonction
dans le
suivi et
lvaluation
Gestion du
projet
Prise de
dcision et
planification
stratgiques.
Mensuel
Tableau de suivi
des indicateurs,
rapports
trimestriels sur
les projets,
rapports
stratgiques
annuels
Gestion du
systme de suivi
et dvaluation
Personnel du
projet
Comprhension
des dcisions
et de son rle
dans la mise en
uvre.
Mensuel
Rapports
de terrain
hebdomadaires,
tableau de suivi
des indicateurs
et rapports
trimestriels sur le
projet
Collecte de
donnes de suivi
supervision
des membres de
la communaut
dans la collecte
de donnes
Sige et/
ou zone du
Secrtariat
Information
annuelle sur le
projet
Partage de
connaissances,
apprentissage
et planification
stratgique
organisationnels
Annuel
Format du
systme de
compte rendu
lchelle de la
Fdration
Examen et
remontes
dinformations
sur les rapports
Donateur
Rapports aux
donateurs
sur ltat
davancement
Redevabilit
lgard
des objectifs
noncs
Trimestriel
Format des
rapports aux
donateurs bas
sur le tableau
de suivi des
indicateurs et
les rapports
trimestriels sur le
projet
Examen et
remontes
dinformations
sur les rapports
Communauts
(bnficiaires)
Liste de contrle
du suivi de la
communaut
Redevabilit,
comprhension
et appropriation
Mensuel
Liste de contrle
du suivi de la
communaut
Collecte
mensuelle de
donnes pour la
liste de contrle
et rapport
* Adapte de Rodolfo Siles, 2004, Project Management Information Systems qui offre un aperu plus complet sur la question.
114
ANNEXE
6 Grille danalyse
parties prenantes
du suivi et de lvaluation
Fdration internationale
des Socits des
de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
Pourquoi
Quand
Comment
(format)
Rle/fonction
dans le
suivi et
lvaluation
Qui
Quoi
Partenaire de
mise en uvre
(bilatral)
Redevabilit,
collaboration,
partage de
connaissances
et conservation
des ressources
Mensuel
Rapports
trimestriels sur
le projet avec
le formulaire
de remonte
dinformation
Examen
et ajouts
au rapport
descriptif partir
des remontes
dinformations
ou dapports
Partenaire
local
Information
annuelle sur le
projet
Partage de
connaissances,
apprentissage,
promotion et
soutien
Annuel
Format bas
sur le tableau
de suivi des
indicateurs et
les rapports
trimestriels sur le
projet
Examen et
remontes
dinformations
sur les rapports
Autorit locale
Rapports
usage externe
sur ltat
davancement
Redevabilit,
comprhension
et soutien.
Trimestriel
Format bas
sur le tableau
de suivi des
indicateurs et
les rapports
trimestriels sur le
projet
Examen et
remontes
dinformations
sur les rapports
Gouvernement
Donateurs/
Rapports
usage externe
sur ltat
davancement
Redevabilit,
comprhension,
promotion et
soutien
Annuel
Format bas
sur le tableau
de suivi des
indicateurs et
les rapports
trimestriels sur le
projet
Examen et
remontes
dinformations
sur les rapports
Etc.
115
Calendrier/
frquence
Responsabilits
Budget estim
(Exemples donns
ci-dessous)
Enqute initiale
Enqute finale
valuation mi-parcours
valuation finale
Suivi du projet
Suivi du contexte
Suivi des bnficiaires
Rapports de gestion du projet/
programme
Rapports annuels
Rapports des donateurs
Formation au suivi et
lvaluation
Etc.
* Ce tableau peut tre adapt aux besoins de planification dun projet spcifique de suivi et dvaluation. Des colonnes peuvent tre ajoutes, par exemple,
une colonne pour le renforcement des capacits ou la formation une activit quelconque.
116
ANNEXE
8 Modle
plan de
delasuivi
et dvaluation
et instructions
Fdration internationale
desde
Socits
Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
Dfinition
des
indicateurs
(et unit de
mesure)
Mthodes
de collecte
des donnes/
sources
Frquence et
calendrier
Responsabilits
Utilisation
des
informations/
public
FINALIT:
Indicateur F.a
Hypothse F.a
RALISATION 1:
Indicateur 1.a
Indicateur 1.b
Hypothse 1.a
PRODUIT 1.1:
Indicateur 1.1a
Hypothse 1.1a
PRODUIT 1.2:
Indicateur 1.2a
Hypothse 1.2a
RALISATION 2:
Indicateur 2.a
Hypothse 2a
PRODUIT 2.1:
Indicateur 2.1a
Hypothse 1.1a
PRODUIT 2. 2:
Indicateur 2.2a
Hypothse 2.2a
* Ajouter dautres objectifs et indicateurs conformment au cadre logique du projet/programme.
117
118
Ralisation 1a.
Pourcentage dcoles
cibles ayant conduit
au moins un exercice
(scnario) de simulation
de catastrophe par
trimestre.
Exemple: Indicateur
Indicateur
4. Dnominateur:
nombre total des
coles cibles
3. Numrateur:
Nombre dcoles
ayant conduit
lexercice avec
succs (scnario) par
trimestre
2. Groupe de discussion
des coles
(enseignants, lves,
administration). Le
questionnaire du
groupe de discussion
doit tre tabli.
4. Liste de contrle des
donnes de lexercice
de simulation
acheve le 3/8/06
3. Commencer la
collecte de donnes
le 15/4/06
2. Groupe de discussion
tous les six mois.
1. Liste de contrle
des donnes
de lexercice de
simulation collectes
trimestriellement
1. coles: sentend
des coles (12
grades) du district de
Matara.
2. Succs: dtermin
par un exercice non
annonc, lanc via
le systme dalerte
rapide; temps de
raction de moins
de 20 minutes; les
membres de lcole
se prsentent la
zone dsigne par
le Plan de rponse
aux crises pour les
coles; lquipe
dintervention en cas
de catastrophe de
lcole se rassemble
et est correctement
quipe.
Frquence et
calendrier
Mthodes de
collecte des
donnes/sources
Dfinition des
indicateurs (et
unit de mesure)
Administratrice terrain:
Shantha Warnera
Responsabilits
4. Redevabilit lgard
des donateurs et
du public par le
biais de runions
communautaires, de
publications sur le
site web et darticles
dans la presse
locales.
3. valuation dimpact
pour justifier une
intervention auprs
du ministre des
Secours en cas de
catastrophe, des
donateurs, etc.
2. Rapports de gestion
trimestriels des
fins de planification
stratgique, adresss
au sige.
1. Suivi du projet et
apprentissage
avec les comits
catastrophes des
coles
Utilisation
des informations/
public
Hypothse 1a:
Les troubles civils
nempchent pas la
mise en uvre des
programmes dans les
communauts cibles.
Indicateur
Dfinition des
indicateurs (et
unit de mesure)
Suivi sur le terrain par
lquipe du programme
avec les partenaires
communautaires.
Suivi de la presse
nationale et de la TV/
radio.
Mthodes de
collecte des
donnes/sources
Suivi continu pendant la
dure du programme.
Frquence et
calendrier
Responsabilits
Utilisation
des informations/
public
ANNEXE
8 Modle
plan de
delasuivi
et dvaluation
et instructions
Fdration internationale
desde
Socits
Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
119
39 Des informations
complmentaires sur les
critres SMART et autres
orientations utiles pour rdiger
les indicateurs sont donnes
dans le Manuel dorientation
sur la planification de projets/
programmes (Fdration PPP,
2010, p. 37)
120
Notre exemple illustre deux termes qui doivent tre clarifis. La dfinition
des coles indique que les donnes devraient tre collectes du niveau du
jardin denfants jusqu la 12e anne (le niveau tudes suprieures/universitaires et les coles professionnelles sont exclus). La dfinition du succs
nous indique les critres remplir pour que lexercice de simulation de catastrophe soit un succs sinon, le succs pourrait tre interprt de diffrentes manires et conduire des donnes incohrentes et peu fiables.
ANNEXE
8 Modle
plan de
delasuivi
et dvaluation
et instructions
Fdration internationale
desde
Socits
Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
4. La colonne Frquence/calendrier dfinit la frquence laquelle les donnes seront collectes, par exemple, chaque mois, trimestre ou anne. En
outre, elle donne toutes les informations relatives au calendrier, telles que
les dlais pour llaboration des outils. Lors de la planification de la collecte
de donnes, il est important de tenir compte des facteurs qui peuvent influer
sur le calendrier de collecte de donnes, tels que les changements de saisons, les horaires scolaires, les vacances et les rites religieux (par exemple, le
Ramadan).
121
122
ANNEXE
9 Exemples
de questions
fermes
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
Oui
Non
Je ne sais pas
Sans objet
Exemple de question, Quelle est la principale source deau du mnage pour la boisson, la cuisine et
la toilette? (Cocher une seule rponse)
1
Source
Rivire/ruisseau
tang/lac
Barrage
Eau de pluie
Autres (prciser)
Source
Rivire/ruisseau
tang/lac
Barrage
Eau de pluie
Autres (prciser)
Avant la prire
Avant de manger
Avant de cuisiner
Aprs la dfcation
Jamais
Autres (spcifiez)
123
124
U
D
NBA
C
T
B
IL
A
VEU
CP
N
EG
TIR
OUP
D
E
P
E
ART
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NRdes
ALEME
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P
1
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2
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Croix-Rouge
NREG
S
ITREL
R
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S
P
S
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EPT
O
ICroissant-Rouge
N
E
L
S
T
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SROYANCE
P
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RSENTAN
U
T
N
IN
TR
PT
OUL
R
E
Q
SUEST
O
IN
E
S
XAM
N
IU
ES
M
N
.ODRATEU
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IR
TRODU
L
S
T
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U
IJET
U
NT
L
S
IAN
U
TG
NU
D
ID
ENTRET
E
IA
N
F
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N
IM
EENEL
R
D
A
S
ICUSS
O
IE
N
D
T
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XTRA
R
ILEO
SP
N
IO
IN
E
R
S
TAC
dd
oT
en
O
ecn
Itl
d
oeN
lsM
S
loh
u
itoedtes
Fdration
internationale
Socits
de
laE
et
du
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
* Adapt de Chaplowe, Scott G. 2008. Monitoring and valuation Planning. American Red Cross/CRS M&E Module Series. Croix-Rouge amricaine et
Catholic Relief Services (CRS), Washington, DC, and Baltimore, MD.
125
Signature:
5. REU complter par le personnel, dtacher et remettre la personne qui fait la rclamation
Numro de la rclamation (numro unique):
Date prvue de rponse:
Date:
40 Ce modle est disponible dans le guide de la Fdration relatif aux rclamations et la remonte dinformations des parties prenantes, sur le site Web du
suivi et de lvaluation www.ifrc.org/MandE.
126
* (lev/Moyen/Faible)
Nom du
demandeur
Date
Type de
rclamation (de la
liste des
catgories)
Dtails de la rclamation
Personne
notifie
Niveau de
sensibilit*
Secteur du projet/programme:
Lieu du projet/programme:
Responsable du projet/programme:
Projet/programme:
Mesures
prises (passage au
niveau suprieur, rglement, etc.)
Date
dachvement
ANNEXE
12 Registre
des rclamations
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
127
128
tat davancement
(indiquer la date)
Rsultats/questions
cls
Prochaines tapes
Secteur du projet/programme:
Lieu du projet/programme:
Objectifs
Responsable du projet/programme:
Projet/programme:
Nom:
Date
dchance
Total jours
Etc.
Rdaction
du rapport
Analyse des
donnes
Collecte de
donnes
Activit
15 sep. 2010
22 sep. 2010
29 sep. 2010
Rel
Prvu
Prvu
Rel
8 sep. 2010
1 sep. 2010
Prvu
Rel
Prvu
Rel
Prvu
Rel
Prvu
Rel
6 oct. 2010
Prvu
Rel
13 oct. 2010
Prvu
Rel
20 oct. 2010
Prvu
Rel
27 oct. 2010
Secteur du projet/programme:
Lieu du projet/programme:
Semaine
Responsable du projet/programme:
Projet/programme:
Nom:
Prvu
Rel
3 nov. 2010
Prvu
Rel
10 nov. 2010
Prvu
Rel
Total jours
ANNEXE
14 Fichedes
individuelle
duet temps
Fdration internationale
Socits de lademploi
Croix-Rouge
du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
129
130
Total jours
Etc.
Collecte de
donnes
Activit
Jessie
Smith
Tendika
Lane
Shantha
Werna
Etc.
Secteur du projet/programme:
Lieu du projet/programme:
Responsable du projet/programme:
Projet/programme:
Lieu du projet/programme
Domaine du projet/programme
Hommes
Total
Total
Indirects
Total
gnral
Total des
personnes
couvertes
Femmes
Hommes
Volontaires
Total
Femmes
Hommes
Total
Femmes
Hommes
Total
Employs rmunrs
du Secrtariat
* Ce modle de TSI prsente une liste non exhaustive dexemples dobjectifs et dinidcateurs dun projet/programme. Veuillez noter que les indicateurs du Systme de compte rendu lchelle de la Fdration
sont mesurs annuellement.
Femmes
Directs
Bnficiaires
Employs rmunrs de
la Socit nationale
#/ID du projet/programme
Priode considre
Responsable du projet/programme
Nom du projet/programme
ANNEXE
16 Tableau
de suivi
indicateurs
(TSI): exemples et instructions
Fdration internationale
des Socits
de des
la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
131
132
Date
Valeur
0%
PourValeur
centage de
Cible pour
relle pour
la cible pour
la dure du
la dure du
la dure du
projet
projet
projet
Cible
annuelle
Atteinte
ce jour
0%
Pourcentage
de la cible
annuelle
1 dc.
10%
80%
45%
56%
80%
45%
56%
50%
Cible
UK
Valeur
relle
1 dc.
20%
70%
55%
79%
70%
55%
79%
40%
20%
50%
50%
60%
Cible
30%
30%
Valeur
relle
1 dc.
100
23
23%
50
23
1 dc.
10%
50%
30%
60%
50%
30%
60%
46%
20%
10
15%
1 dc.
100
30
30%
45
30
67%
1 dc.
25%
75%
35%
47%
50%
35%
70%
Produit 2.2. Exemple Des cours de rduction des risques de catastrophe sont inclus dans le programme scolaire.
25%
NA
UK
NA
Produit 2.1. Exemple Des plans de gestion des catastrophes destins aux coles sont labors et tests dans les coles participantes.
Ralisation 2. Exemple Amliorer la capacit des coles de se prparer et de rpondre aux catastrophes.
0%
0%
75%
30%
30%
10
30%
10
25%
25%
83%
50%
83%
50%
60%
50%
0%
Pourcentage
de la cible
Priode considre T2
Produit 1.2. Exemple Les plans communautaires de gestion des catastrophes sont labors et tests par les Comits communautaires de gestion des catastrophes.
0%
0%
Pourcentage
de la cible
Priode considre T1
Produit 1.1. Exemple Faire mieux connatre au sein des communauts les mesures de prparation et de rponse aux catastrophes.
Ralisation 1. Exemple Amliorer la capacit des communauts de se prparer et de rpondre aux catastrophes.
Fa.
Finalit
INDICATEUR
Donnes de rfrence
du projet
40%
15
40%
20
60%
70%
Cible
35%
10
30%
15
55%
45%
Valeur
relle
88%
67%
75%
75%
92%
64%
0%
Pourcentage
de la cible
Priode considre T3
50%
20
50%
10
70%
80%
Cible
15
Valeur
relle
0%
75%
0%
0%
0%
0%
0%
Pourcentage
de la cible
Priode considre T4
ANNEXE
16 Tableau
de suivi
indicateurs
(TSI): exemples et instructions
Fdration internationale
des Socits
de des
la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
42 Les instructions et le format du TSI utiliss par la Fdration dcoulent en grande partie de ceux qui ont t tablis et utiliss par la Croix-Rouge
amricaine dans le cadre du programme de relvement aprs le tsunami (2005-2010).
133
Se rappeler que 0, NA et IN ne veulent pas dire la mme chose. 0 veut dire quaucun progrs na t ralis au regard dun indicateur pendant une priode donne. Si le projet/programme ne
mesure pas un indicateur au cours dune priode donne (p. ex., aucune cible na t fixe) entrer NA
(non applicable). Entrer IN (inconnu) lorsque la cible dun indicateur a t fixe, mais que lindicateur
ne peut pas tre mesur parce que des donnes sont manquantes ou non fiables (le systme de suivi et
dvaluation nest pas encore en place).
Pour les indicateurs qui sont mesurs en pourcentages, entrer le numrateur et le dnominateur en
tant que ratio puis formater la cellule en pourcentage (p. ex., 50% et non 0,5). Cela garantit que toutes les
donnes pertinentes sont incluses dans le TSI.
Une nouvelle feuille de calcul TSI devrait tre ajoute pour chaque nouvelle anne du projet/programme
et cela autant que ncessaire.
134
ANNEXE
16 Tableau
de suivi
indicateurs
(TSI): exemples et instructions
Fdration internationale
des Socits
de des
la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
135
rares cas, et avec les autorisations appropries (p. ex., des donateurs). Voir cibles pour la dure du projet
dans les indicateurs 1a, 1.1a, 1.2a, 2a et 2.2a.
Valeur relle pour la dure du projet Cette valeur change chaque trimestre sil y a eu un indicateur
de performance. Selon lindicateur, on peut crer une formule de calcul automatique. Certains indicateurs doivent tre calculs manuellement (p. ex., quand la valeur relle pour la dure du projet nest pas
la somme de tous les trimestres, mais le chiffre le plus lev). Voir Valeur relle pour la dure du projet
dans les indicateurs 1a, 1.1a, 1.2a, 2a et 2.2a.
Pourcentage de la cible pour la dure du projet Cette cellule a une formule pour calculer automatiquement la valeur en divisant la valeur atteinte ce jour par la cible pour la dure du projet/programme.
Vrifier que le pourcentage est exact et que la formule fonctionne correctement. Voir Pourcentage de la
cible pour la dure du projet dans les indicateurs 1a, 1.1a, 1.2a, 2a et 2.2a.
136
Fermeture de
la route X, ce
qui empche
de desservir le
village Y
* (lev/Moyen/Faible)
Description
du risque
lev
Impact*
lev
Probabilit*
Responsabilit
Joe Bloggs
Date notifie
01/05/10
Secteur du Projet/programme:
Lieu du Projet/programme:
Responsable du projet/programme:
Projet/programme:
01/10/10
Date de
clture
ANNEXE
17 Registre
des risques
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
137
Ajoutez autant
de lignes que
ncessaire.
138
Frquence
(chances)
Public/but
Responsabilit
Format/sortie
ANNEXE
19 Rapport
de gestion
de projets/programmes
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rougede la Fdration modle et instructions43
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
43 Le modle du rapport de gestion du projet est disponible sur le site web de la Fdration sur le suivi et lvaluation www.ifrc.org/MandE
139
2. Rsum analytique
Cette section devrait rsumer les points essentiels des autres sections du prsent rapport afin de fournir un aperu de
ltat actuel du projet/programme et des actions cls prvues pour remdier des problmes existants ou nouveaux et
soutenir la mise en uvre du projet/programme.
tat global du projet/programme. Rsumer de faon concise ltat global du projet/programme et indiquer sil est ou
pas sur la bonne voie pour la priode considre expliquer le pourquoi dans la section corresponsante ci-dessous.
Indicateurs du Systme de compte rendu lchelle de la Fdration (FWRS). Pour les deux tableaux dindicateurs du FWRS ci-dessous, prire de se rfrer aux critres respecter en matire dtablissement de rapports, tels quils
sont dtaills dans le guide des indicateurs du FWRS (https://fednet.ifrc.org/en/resources-and-services/ns-development/performance-development/federation-wide-reporting-system/) et dy adhrer. Les chiffres sont ceux de la priode
considre. Si cela nest pas possible, prire dexpliquer pourquoi.
Cibl
Rel
Femmes
Cibl
Rel
Total
Cibl
Bnficiaires
Indirects
Total des
personnes
atteintes
Total
des personnes couvertes
Rel
Femmes
Total
Questions cls. Rsumer de faon concise toutes les questions cls (problmes ou dfis) qui influent sur la mise en uvre
du projet/programme et la ralisation de ses objectifs indiquer si le problme est nouveau ou existait dj.
Accomplissements cls. Il nest pas ncessaire dnumrer tout ce qui a t accompli. Il suffit de souligner de manire
concise les accomplissements importants enregistrs pendant la priode considre.
Plans pour le trimestre suivant. En prenant largement appui sur les domaines daction dfinis ci-dessous dans lanalyse de la mise en uvre (voir section 3), rsumer de faon concise lensemble du plan daction pour le trimestre suivant,
en mettant en vidence les considrations cls.
3. Situation financire
Cette section devrait donner un aperu concis de la situation financire du projet/programme, sur la base des rapports financiers mensuels pour le trimestre considr. Lorsque cette section est complte, les projets/programmes financs par le
Secrtariat doivent faire rfrence au rapport mensuel de gestion financire que le systme dobjectifs oprationnels place
dans la bote de rception (inbox) du responsable de chaque projet/programme. Il est important que ce rapport concorde
avec les informations contenues dans le rapport de gestion financire des projets de la Fdration (qui est gnralement
tabli mensuellement).
Prire dutiliser le tableau de la situation financire trimestrielle ci-dessous pour rsumer les donnes financires cls.
Une attention particulire devrait tre accorde aux taux des dpenses et aux prvisions pour la priode considre.
140
ANNEXE
19 Rapport
de gestion
de projets/programmes
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rougede la Fdration modle et instructions43
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
Dpenses
ce jour
XX/mois/XXXX
XX/mois/XXXX
% du budget
Budget
annuel
Dpenses
annuelles
% du budget
Explications de la situation financire. Prire de rpondre aux questions suivantes dans lanalyse financire:
Sil y a eu des rvisions budgtaires suprieures dix pour cent par rapport au plan initial, dire pourquoi.
Sil est considr que le taux de mise en uvre sera infrieur 80% la fin de lanne, dire pourquoi.
Si le budget du projet/programme par rapport la variance relle est suprieur 20% au niveau de la catgorie de
cots (fournitures, personnel, ateliers, etc.), dire pourquoi.
Si le projet/programme nest pas entirement financ pour lanne, quels seront les effets sur la mise en uvre et
quelles mesures ont t prises pour rgler ce problme?
Date
Priorit
(leve
Moyenne
Faible)
Responsabilit et action
recommande
Date de
fermeture
1.
2.
Ajouter autant de lignes que
ncessaire
141
Indicateur 1.a: Fournir lexplication ici, par exemple La variance est de 50% au-dessous de la cible car
la saison des pluies a dbut prmaturment et a provoqu des inondations imprvues qui ont bloqu en
partie les moyens de transport vers et entre les communauts cibles.
Ajouter des explications sur les indicateurs et la variance si ncessaire.
EXPLICATION SUPPLMENTAIRE: Utiliser cet espace pour donner des informations supplmentaires, qui ne
sont pas couvertes par celle de la variance. Cela devrait inclure, sans sy limiter:
Toute perception importante des bnficiaires et des partenaires concernant le travail dans ce domaine de
ralisations.
Toutes consquences imprvues associes au domaine de ralisations celles-ci peuvent tre des
consquences positives ou ngatives non prvues.
Une mise jour sur la durabilit des ralisations (la poursuite ventuelle des ralisations par les parties
prenantes locales.
142
ANNEXE
19 Rapport
de gestion
de projets/programmes
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rougede la Fdration modle et instructions43
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
Personne(s) responsable(s)
Calendrier
Avant le
30 janvier 2011
Personne/s responsable
David Smith, coordonnateur sur le terrain
de lECV.
Dure
Avant le
30 janvier 2011
143
Date
Priorit
leve
Moyenne
Faible
Suivi recommand
(Inscrire NA pour non
applicable. Si applicable,
dire quoi, qui et quand un
suivi sera assur.)
Date de
fermeture
1.
2.
Ajouter autant de lignes
que ncessaire
Type daccord
tat/commentaires
Comment
Donner des informations actualises sur la situation et
les mesures entreprises
144
Comment
(Cible et domaine du programme, calendrier, toute influence notable sur
le projet/programme, et actions y relatives.)
ANNEXE
19 Rapport
de gestion
de projets/programmes
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rougede la Fdration modle et instructions43
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
8. Questions transversales
Utiliser cette section pour prsenter les activits menes ou les rsultats obtenus qui ont trait aux questions transversales
(galit des sexes, conservation de lenvironnement, etc.). Mentionner uniquement les faits nouveaux. En outre, si ce point
est dj examin ailleurs dans ce rapport, renvoyer le lecteur la section pertinente plutt que de reproduire le texte ici. Il
peut tre utile de dterminer si des conclusions ont t tires (p. ex., du suivi et de lvaluation), qui montrent comment le
projet/programme cherche rpondre des questions transversales.
145
Calendrier
146
Parties
prenantes
concernes
tat
(Vert/
Ambre/
Rouge)
Description de laction
Livraison de 500 X au
village Y
Action n
Joe
Bloggs
Jim
Bloggs
15/09/10
Date
dchance
01/10/10
Vert
Documents
connexes
Date dachvement
Date
poste
tat
(Vert/ Ambre/
Rouge)
Mots cls
Secteur du projet/programme:
Date de
lexamen
Lieu du projet/programme:
Propritaire
de la dcision
Soutenue
par
Action requise
pour mettre
en uvre la
dcision
Propritaire
de la
dcision
Consquences de
la dcision
Responsable du projet/programme:
Ajouter
des lignes
Facteurs
menant
la dcision
Projet/programme:
Description
de la dcision prise
Secteur du projet/programme:
Lieu du projet/programme:
N.
Responsable du projet/programme:
Projet/programme:
ANNEXE
20 Exemple
de tableaux
(registres)
la planification et les mesures de gestion
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du pour
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
147
148
Ajouter
des lignes
Description
des enseignements
Les parties
prenantes
devraient
utiliser cet
enseignement
Date de
lexamen
Secteur du projet/programme:
Lieu du projet/programme:
Action n
Responsable du projet/programme:
Projet/programme:
tat
(Vert/ Ambre/
Rouge)
Mots cls
Date poste
ANNEXE
21 Description
dede
poste
li au suivi
lvaluation
Fdration internationale
des Socits
la Croix-Rouge
et du et
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
Unit/dept/dlgation:
Suprieur
hirarchique:
XXXXXX
Responsable de:
Lieu:
Dplacements:
Dure:
But
(Exemple seulement). Ce poste fait partie du Secrtariat de la Fdration internationale des Socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (Fdration) et a
pour objet de soutenir une culture et une pratique de la planification, du suivi,
de lvaluation et du compte rendu (PMER) dans la zone X. Il sagit notamment
dlaborer et de coordonner des systmes et des activits de suivi et dvaluation au sein de la Fdration et parmi ses partenaires, de renforcer les capacits
du Secrtariat et des Socits nationales en matire de suivi et dvaluation; et
de promouvoir le transfert de connaissances internes et externes en matire de
PMER. Le titulaire devra veiller ce que les systmes de PMER et le renforcement des capacits en la matire servent le Secrtariat et les Socits nationales
de la zone, en adhrant aux lignes directrices et aux politiques du Secrtariat.
Contexte
Fonde sur le volontariat, la Fdration est la plus grande organisation humanitaire au monde. Elle dispense son aide sans distinction de nationalit, de race,
de religion, de classe ou dopinions politiques. Fonde en 1919, la Fdration
compte 187 Socits nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge
membres, un Secrtariat Genve, cinq zones travers le monde, et plus de 60
dlgations stratgiquement rparties pour soutenir ses activits mondiales.
149
Principales responsabilits45
Les principales responsabilits sont notamment les suivantes:
a. tre le coordonnateur du Secrtariat pour les questions touchant le suivi et
lvaluation XXX, et coordonnant la mise en uvre du suivi et de lvaluation, le renforcement des capacits, le partage de connaissances, et lapprentissage du Secrtariat et des diffrentes Socits nationales.
b. Assurer la coordination au sein de la Fdration pour garantir un suivi et
des rapports prcis, complets et utiles relatifs aux activits et aux impacts
du projet, aux niveaux interne et externe. Cette tche comprend une collaboration particulirement troite avec les responsables de programmes
dans la zone, le dpartement PMER de la zone, et les coordonnateurs PMER/
oprations des Socits nationales pour faire en sorte que les donnes de
suivi soient collectes et incluses dans les rapports relatifs lopration. Elle
peut comprendre la coordination des activits des administrateurs chargs
de ltablissement de rapports au Secrtariat.
c. Diriger la cration de systmes de suivi et dvaluation fonds sur des
procdures et des processus normaliss pour faire en sorte que les donnes du suivi soient crdibles, fiables, opportunes et dun bon rapport cotefficacit, guident les responsables dans la prise de dcision et la planification stratgique et permettent de respecter les obligations en matire de
redevabilit.
d. Coordonner et superviser les valuations du Secrtariat, en sassurant
quelles sont opportunes, utiles et thiques, en respectant les critres et les
normes dfinis dans le Cadre dvaluation de la Fdration. Cela comprend
llaboration des mandats et la gestion des enqutes du programme (p. ex.,
tudes de rfrence), des valuations en temps rel, mi-parcours et finales
des projets, des tudes spciales et dautres composantes du systme de suivi
et dvaluation en fonction des besoins en assistance technique, en utilisant
une gamme de mthodes quantitatives et qualitatives et diverses mthodologies participatives pour le suivi de la performance.
45 Ce qui suit nest quun exemple,
utilis pour montrer que la
description du poste doit
tre adapte au contexte
spcifique.
150
ANNEXE
21 Description
dede
poste
li au suivi
lvaluation
Fdration internationale
des Socits
la Croix-Rouge
et du et
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
renforant les lignes directrices du Secrtariat en matire de suivi, dvaluation et de compte rendu.
f. Fournir des conseils techniques au personnel des programmes en ce qui
concerne lintgration de systmes appropris de suivi et dvaluation dans
les projets/programmes, en fonction des besoins et des exigences du Secrtariat et des donateurs, des ressources et des capacits. Cette tche comprend: 1) une valuation adquate des besoins pour guider llaboration de
programmes pertinents; 2) lutilisation de cadres logiques de projets/programmes selon les lignes directrices de la Fdration; 3) llaboration dindicateurs SMART (spcifiques, mesurables, atteignables, ralistes et limits
dans le temps), sur la base de lignes directrices claires et concises qui dfinissent les indicateurs, les sources de donnes, les mthodes de collecte de
donnes, la frquence et le public.
g. Prparer et former le personnel, les principales parties prenantes et les partenaires de la mise en uvre, selon que de besoin, la conception de projets/
programmes ainsi quaux concepts, aux comptences et aux outils du suivi
et de lvaluation.
h. Dresser un inventaire des sources fiables de donnes secondaires de statistiques cls, afin de contribuer au suivi et lvaluation, et de rduire le temps
et les ressources consacrs la collecte de donnes primaires ainsi que limpact ngatif (lassitude lgard des valuations) dans les populations cibles
(voir galement point j ci-dessous)
i. Effectuer des contrles systmatiques de la qualit des activits de suivi et
dvaluation en supervisant lenregistrement des progrs et des rsultats de
lopration par rapport aux cibles, et le compte rendu ce sujet.
j. Travailler en rseau et en coordination avec les ONG, les institutions des Nations
Unies et dautres organisations internationales pour 1) maximiser la coordination et la collaboration en ce qui concerne la collecte de donnes et lutilisation efficace du temps et des ressources, et rduire les chevauchements de
collecte de donnes et limpact ngatif (lassitude lgard des valuations)
dans les populations cibles; 2) sassurer que la Fdration se tient jour
concernant les aspects contemporains et les meilleures pratiques en matire
de suivi et dvaluation, de qualit et de redevabilit dans les oprations de
secours et de relvement.
k. Crer et/ou maintenir des forums du suivi et de lvaluation entre la Fdration et ses parties prenantes, tant les partenaires que les bnficiaires, pour
soutenir une programmation de qualit et des normes de redevabilit et en
dbattre.
l. Sassurer que les enseignements tirs du programme de suivi et dvaluation
amliorent la slection, la conception et la mise en uvre des programmes futurs. Cette tche comprend la liaison avec des organisations externes aux fins
didentifier et de diffuser les bonnes pratiques en matire de suivi et dvaluation et de contribuer au partage des connaissances.
La liste ci-dessus nest pas exhaustive et peut comprendre dautres responsabilits et tches.
151
Qualifications et comptences
Formation
Matrise ou diplme dun niveau suprieur en sciences sociales ou dans un
autre domaine connexe.
Exprience
Un minimum de cinq annes dexprience internationale pertinente sur le
terrain et au sige dans les domaines des secours en cas de catastrophe, du
relvement ou du dveloppement.
Exprience du suivi et de lvaluation dans les secteurs des secours humanitaires et du dveloppement, de prfrence avec une exprience dans les
processus participatifs, la gestion conjointe et les questions de genre.
Exprience en matire dencadrement du personnel des programmes, de facilitation de la formation et de slection et de gestion de consultants.
Une connaissance de lenvironnement oprationnel de la Fdration est utile.
Comptences et connaissances
Une connaissance approfondie de la conception, du suivi et de lvaluation de
projets fonds sur un cadre logique.
Conduite et/ou supervision denqutes et dvaluations des besoins et danalyses quantitatives des donnes.
Mthodologies de recherche sociale, y compris comptences solides en matire danalyse et de communication et capacit dassimiler et de traiter linformation visant des publics trs divers.
Capacit de former le personnel des projets/programmes aux diffrents aspects du suivi et de lvaluation.
Engagement solide envers les Principes fondamentaux de la Croix-Rouge et
du Croissant-Rouge et le Code de conduite, et capacit de les faire respecter
en tout temps par toutes les parties prenantes (bnficiaires, volontaires, collgues et partenaires).
Comprhension lmentaire du cadre juridique des oprations humanitaires,
ainsi que des questions lies au genre, la protection, et la vulnrabilit
sociale ou humaine.
Aptitudes pour les relations interpersonnelles et sensibilit culturelle.
Connaissance professionnelle des programmes informatiques suivants: Microsoft Windows, Outlook, Word, Excel et Access; SPSS et un autre logiciel
majeur danalyse statistique.
Matrise de langlais, et connaissance de XXXX.
Permis de conduire international valable.
Comptences
Auto-motiv, bon jugement, sens de linitiative, et capacit de travailler avec
les autres et de les diriger.
Excellentes aptitudes pour les relations interpersonnelles et capacit de collaborer avec les collgues et de les motiver pour atteindre des objectifs communs.
152
ANNEXE
21 Description
dede
poste
li au suivi
lvaluation
Fdration internationale
des Socits
la Croix-Rouge
et du et
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
Excellente aptitude raliser des tches complexes de manire indpendante, raliser plusieurs tches simultanment, tablir des priorits et
respecter des chances multiples.
Excellentes comptences en matire de communication verbale et crite.
Comptences solides en matire de gestion et dorganisation du temps, en
accordant une grande attention aux dtails.
Capable de travailler dans un environnement stressant avec un accs limit
aux services essentiels.
Procdures de candidature
Les candidats intresss doivent soumettre leur dossier de candidature dici au
XdateX : (inscrire le nom et ladresse postale, ou le courriel).
1. Curriculum vitae (CV).
2. Lettre de motivation rsumant clairement votre exprience dans le secteur,
avec trois rfrences professionnelles avec lesquelles nous pourrons prendre
contact.
3. Au moins un chantillon dcriture portant sur un exemple pertinent de la
description de poste ci-dessus.
Les dossiers de candidature ne seront pas retourns aux candidats. Seuls les
candidats prslectionns seront invits participer ltape suivante du processus. Nous vous remercions davance de votre comprhension.
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Planification du suivi
et de lvaluation
Formation la gestion
des valuations
Formation la
collecte de donnes
Formation au logiciel
de base de donnes
Etc.
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Calendrier
Lieu
Participants
Budget
Scott Chaplowe/IFRC
ANNEXE
22 Calendrier
de formation
au suivi
lvaluation
Fdration internationale
des Socits
de la Croix-Rouge
et du et
Croissant-Rouge
Guide pour le suivi et lvaluation de projets/programmes
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Principes du Code de conduite pour le Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge et les ONGs
lors des oprations de secours en cas de catastrophes
1. Limpratif humanitaire, priorit absolue
2. Laide est apporte sans aucune considration de race,
de croyance ou de nationalit du bnficiaire, et sans
discrimination daucune sorte. Les priorits en matire
dassistance sont dtermines en fonction des seuls besoins
3. Laide ne saurait tre utilise au service de convictions
politiques ou religieuses, quelles quelles soient
4. Nous nous efforcerons de ne pas servir dinstrument la
politique trangre des gouvernements
Le Code de conduite nengage que les institutions qui dcident de sy soumettre. Aucun groupement international ou
ONG nest habilit sanctionner ses membres. Il permet
la Fdration internationale, au CICR et aux autres institutions fondatrices la fois de surveiller lapplication de leurs
propres normes en la matire et dencourager dautres institutions adopter des normes analogues.
8. Les secours doivent autant viser limiter les vulnrabilits futures qu satisfaire les besoins essentiels
Annexes avec des indications supplmentaires, des modles, des outils et des ressources
www.ifrc.org
Sauver des vies, changer les mentalits