Cronograma + Incertezas = ???

FFM (Outubro/15)

Tenho certeza que Caminho Crtico um conceito plenamente difundido no gerenciamento de

projetos. Elaborado o cronograma do projeto com as duraes das atividades e os
relacionamentos entre elas, logo salta aos olhos um encadeamento de atividades que tem
durao equivalente durao do projeto. Sabe-se que esse o foco, e que qualquer atraso ir
impactar na data de entrega do projeto. Porm, o que acontece quando inserimos incerteza nos
cronogramas? Ou seja, se em vez de tratar o cronograma de maneira determinstica tratssemos
de maneira estocstica, quais as implicaes disso?
ATENO: MATEMTICA A SEGUIR!
Proponho aqui um exemplo. A partir dele, iremos apontar as consequncias dessa proposta.
Observa a lista de atividades da Tabela 1 e o Diagrama de Rede correspondente na Figura 1.
Dura
o
(dias)
Incio
0
A
Incio
1
B
Incio
2
C
Incio
6
D
A
10
E
A, B, C
1
F
C
2
G
D
3
H
D, E
9
I
E, F
1
Fim
G, H, I
0
Tabela 1 Lista de Atividades (Adaptada de Mulcahy, 2013)
Ativida Precede
de
nte

Figura 1 Atividades organizadas num Diagrama de Rede.

Com essas informaes, pode-se calcular que a durao do projeto de 20 dias e que o caminho
crtico Incio-A-D-H-Fim. Voc pode confiar em mim, ou fazer os clculos pessoalmente
analisar a rede do incio ao fim (forward pass) para determinar a durao do projeto e em

seguida do fim ao incio (backward pass) para calcular as folgas de cada atividade. Tenho
certeza que os leitores j tiveram a oportunidade de fazer um curso de gerenciamento de
projetos (ou durante os estudos para a certificao PMP ) em que este procedimento foi
apresentado, ou mesmo estudaram o tema nos cursos de graduao ou de ps-graduao (que
o meu caso). Ou ento voc pode colocar tudo isso no MS Project .
Enfim, findado o procedimento, voc ir chegar aos resultados apresentados na Tabela 2 (em
que ES, EF, LS e LF significam respectivamente o incio mais cedo, fim mais
cedo, incio mais tarde e fim mais tarde).
Ativida
de
ES
EF
LS
LF
Folga
Incio
0
0
0
0
0
A
0
1
0
1
0
B
0
2
8
10
8
C
0
6
4
10
4
D
1
11
1
11
0
E
6
7
10
11
4
F
6
8
17
19
11
G
11
14
17
20
6
H
11
20
11
20
0
I
8
9
19
20
11
Fim
20
20
20
20
0
Tabela 2 Resultados da resoluo da rede de atividades proposta.
Nesse exemplo, temos um caso determinstico afirmamos a durao exata para cada atividade.
Apesar dessa ser a prtica corrente, sabe-se que tal abordagem determinstica no tem sido
suficiente para algumas equipes de projetos por uma srie de motivos.
Essas equipes perceberam que, seja qual for a tcnica utilizada para estimar as duraes,
estimativas so edificadas em premissas assumidas (explcita ou implicitamente acesse o meu
artigo sobre o assunto LINK PARA O MEU ARTIGO). Logo, as duraes das atividades de um
cronograma esto sujeitas a riscos que podem impactar a durao das atividades.
Alm disso, quem nunca:

Ouviu um fornecedor garantir uma entrega para a tarde do presente dia mas acabou
recebendo dois dias depois?
Recebeu a notcia de que a durao de uma atividade pode durar de 3 a 10 dias,
dependendo do que a gente encontrar?
Teve seu projeto afetado por um problema de sade de um colaborador?
Percebeu que uma atividade iria durar bem mais tempo do que foi estimado
inicialmente pois no se percebeu um pequeno grande detalhe durante o
planejamento?
Teve recebeu um telefonema do tipo: vou ter que remarcar a reunio?

Profissionais que j trabalharam em projetos que demandam a repetio de atividades (como por
exemplo um projeto de construo imobiliria, com vrias casas, apartamentos ou salas
comerciais semelhantes) podem confirmar a variabilidade nas duraes.
Abordagem Estocstica

Em resposta a essas questes (e outras mais), adota-se uma abordagem estocstica ao invs de
determinstica. Estocstico um termo que faz referncia a presena de incertezas num sistema.
A ideia da abordagem estocstica buscar retratar as incertezas associadas s duraes de cada
atividade do projeto atravs de um modelo probabilstico. Esse modelo utilizado para simular
um grande nmero de cenrios que serviro como base para anlises. Trata-se da Simulao de
Monte Carlo.
Para tentar explicar de maneira mais clara o funcionamento dessa abordagem, preparei para o
mesmo diagrama de atividades um novo comportamento para as duraes. Em vez de
duraes exatas, assume-se que a durao de cada atividade pode ser um valor compreendido
dentro de um intervalo de valores submetidos a uma funo de densidade de probabilidade
particular. Nesse caso, usei a Distribuio Triangular (descrita na Figura 2).

Figura 2 Distribuio Triangular (retirado do Wikipdia)

Atribu a cada atividade uma durao mnima (correspondente ao parmetro a da Figura 2),
uma durao mxima (correspondente ao parmetro b da Figura 2) e uma durao mais
provvel (correspondente ao parmetro c da Figura 2). Ressalto que possvel que o
parmetro c seja igual ao parmetro a ou ao parmetro b o que significa dizer que o
valor mais provvel exatamente o valor mnimo ou o valor mximo, respectivamente. Na
Tabela 3 apresento o ajuste de distribuies triangulares para cada atividade do projeto do
exemplo. No irei tratar nesse artigo como ajustar essas distribuies esse pode ser um tema
de artigos futuros.

Ativida Precede
+
de
nte
Mnimo Provvel Mximo
Incio
0
0
0
A
Incio
1
1
4
B
Incio
1
2
5
C
Incio
5
6
15
D
A
2
10
10
E
A, B, C
1
1
5
F
C
1
2
12
G
D
3
3
8
H
D, E
4
9
9
I
E, F
1
1
7
Fim
G, H, I
0
0
0
Tabela 3 Lista estocstica de atividades.
A simulao com esses valores aponta que uma durao de 20 dias (que o resultado obtido
pela abordagem determinstica) tem probabilidade pouco superior a 62%. Para uma durao de
24 dias, a probabilidade associada de 96%. Ainda, a mnima e mxima durao obtida pela
simulao foram, respectivamente, 12 e 29 dias. O Grfico 1 mostra os resultados da simulao.
180

100.00%

160

90.00%

140

80.00%

120
100

70.00%
60.00%
50.00%

80
60

40.00%

Frequncia

30.00%

40

20.00%

20

10.00%

Eventos

0.00%

Grfico 1 Resultados da Simulao.

Veja que, j que atribumos a cada atividade um intervalo de duraes possveis e estes so
(propositadamente) consideravelmente grandes, determinar "O Caminho Crtico" do diagrama
no possvel. Podemos apenas trabalhar com resultados em termos de probabilidades. Em
outras palavras, podemos apenas observar aps a simulao quantas vezes cada atividade esteve
no caminho crtico em meio ao total de cenrios. A essa medida chamamos ndice de Criticidade

 IC (Criticality Index CI, na literatura em ingls) (Schuyler, 2001). Na Tabela 4, apresento os

valores encontrados para o IC para uma simulao com 1.001 iteraes.

Ativid
ade

IC

A
24%
B
0%
C
73%
D
27%
E
47%
F
26%
G
3%
H
70%
I
27%
Tabela 4 ndice de Criticidade para cada atividade
Dizer que o IC para a atividade A de 24% significa dizer que em meio a todos os 1.001
cenrios gerados pelo modelo, em 24% deles a atividade A estava no caminho crtico. Pode-se
inferir, a partir da, que as atividades com maior probabilidade de compor o caminho crtico do
projeto so as atividades C e H. O nico caminho que contm as duas atividades o caminho
Incio-C-E-H-Fim. Isso significa que esse o caminho crtico? No, no significa. O IC
apenas oferece uma referncia para equipe de projetos em termo de alocao de recursos em
qual das atividades voc apostaria na tentativa de comprimir a durao de seu projeto: C ou
D?
O IC tambm uma medida que pode ser usada em abordagens determinsticas para redes de
atividades maiores. Caso a rede possua mais de um caminho crtico, o IC pode ser calculado
para cada atividade no intuito de responder qual a participao delas em cada um dos caminhos
crticos encontrados. Por exemplo, se uma atividade X est presente nos trs caminhos crticos
de uma rede, sua IC ser de 100% (Demeulemeester & Herroelen, 2002). Segundo Vanhoucke
(2012) aponta que ao limitar-se a uma medida de probabilidade, o IC no fornece uma leitura do
potencial impacto que a atividade tem na durao do projeto.
Williams (1992), ao apontar algumas importantes inconsistncias ao IC, sugere a utilizao de
outra medio para embasar decises: ndice de Significncia IS (Significance Index). A
Equao 1 demonstra o clculo do IS (SI), onde E(X) denota o valor esperado de X, d i a
durao da atividade i, tf i a folga total da atividade i e RD a durao total do
projeto.

Equao 1 Clculo do ndice de Significncia (Vanhoucke, 2012)

Segundo Vanhoucke (2012), o IS veio como uma resposta parcial ao problema encontrado no
IC uma medida da significncia da durao da atividade durao total do projeto, apesar
de, segundo o autor, existem casos em que os resultados apresentados pelo IS so

contraintuitivos. Trata-se, portanto, de uma medida da relativa importncia da atividade dentro

do cronograma. Para a simulao proposta, os resultados do IS esto apresentados na Tabela 5.
Nela, possvel ver que as atividades C, H, D e E apresentam os maiores valores oferecendo
maior impacto durao do projeto (compare-as aos resultados revelados pelo IC.

Ativid
ade

IS

A
0,554
B
0,314
C
1,041
D
0,824
E
0,824
F
0,732
G
0,548
H
1,026
I
0,682
Tabela 5 Valores do IS para as atividades da rede.
Outro indicador proposto no intuito de se contrapor s limitaes do IC o ndice de
Crucialidade ICR (Cruciality Index CRI). Este medido pela correlao estatstica entre a
durao da atividade e a durao do projeto. Um ICR superior a zero e no maior que 1 indica
uma correlao positiva, ou seja, as tendncias de uma varivel acompanham as tendncias da
outra (enquanto uma tende a aumentar de valor, a outra tambm). O contrrio ocorre par um
ICR abaixo de zero e no menor que -1. Valor prximos de zero revelam uma independncia
entre as variveis. Na Tabela 6 esto os valores do ICR para a simulao realizada. Nela, podese ver que as atividades prioritrias so C, H e F. Perceba que valores eventualmente
negativos so muito prximos de zero. Tal fato no deixa de ser contraintuitivo, tendo em vista
que o sinal negativo, como dito, denota que uma tendncia de aumento na durao de uma
atividade reflete numa tendncia de reduo na durao do projeto.
Ativid
ade

ICR

A
0,103
B
-0,068
C
0,728
D
0,106
E
0,145
F
0,312
G
-0,024
H
0,352
I
0,171
Tabela 6 Valores do ICR para o diagrama de rede.
Por fim, h tambm a medio do ndice de Sensibilidade no Cronograma ISC (Schedule
Sensitivity Index SSI), que relaciona o desvio padro da durao das atividades e da durao
do projeto com o IC. A Equao 2 mostra o clculo do ISC para os resultados da simulao.

ISC=

Desvio Padro da Durao de uma Atividade

x ndice de Criticidade
Desvio Padro da Durao Total do Projeto
Equao 2 Medio do ndice de Sensibilidade no Cronograma.

Bartlett (2004) considera o ISC anlogo a uma anlise Probabilidade x Impacto para eventos
de risco, j que criticidade e o desvio padro podem ser considerados respectivamente
probabilidade e impacto. Dessa maneira, este um indicador para ordenar as atividades do
projeto em termos de sensibilidade do cronograma. A Tabela 7 mostra os valores do ISC para
cada atividade. Nela percebe-se que as atividades C, H, F e D so as mais prioritrias.
Ativid
ade

ISC

A
0,07
B
0,00
C
0,65
D
0,21
E
0,18
F
0,26
G
0,02
H
0,33
I
0,15
Tabela 7 Valores do ISC para o diagrama de atividades do exemplo.
No h na literatura unanimidade a respeito de qual indicador representa melhor os efeitos dos
riscos associados ao cronograma. Por isso, salutar no eleger apenas um ndice e trabalhar
com as informaes combinadas. Apesar de que nos valores intermedirios h disparidade entre
os resultados, nos extremos h uma coerncia. Por exemplo, todos os ndices apontam maior
valor para a atividade C, seguida pela H. A Tabela 8 aglomera todos os resultados calculados
para uma visualizao mais fcil.
Ativid
ade

CI

SI

ICR

SSI

A
24%
0,554 0,103
0,07
B
0%
0,314 -0,068
0,00
C
73%
1,041 0,728
0,65
D
27%
0,824 0,106
0,21
E
47%
0,824 0,145
0,18
F
26%
0,732 0,312
0,26
G
3%
0,548 -0,024
0,02
H
70%
1,026 0,352
0,33
I
27%
0,682 0,171
0,15
Tabela 8 Conjunto de ndices e escala de cores com a ordem de valores
Estou disponibilizando a planilha que usei para a simulao de Monte Carlo. Voc poder
observar que, apesar de extensa, a planilha no utiliza funes complexas nada alm de
mdias, desvios padres e gerao de nmeros aleatrios. A modelagem um processo
trabalhoso em vez de complexo. Os valores dos ndices que voc ir encontrar na planilha no
sero iguais aos que listo aqui no artigo pois mantive a gerao de nmeros aleatrios caso voc
queria fazer novas simulaes e experimentar com a planilha.

Referncias
DOWNLOAD DA PLANILHA: https://onedrive.live.com/redir?resid=BF28A262324BD9C!
3035&authkey=!AEtsHMCNsK-xrPo&ithint=file%2crar
BARLETT, J. Project Risk Analysis and Management Guide.2nd Edition. APM Publishing,
2004, 189 pp.
DEMEULEMEESTER, E. L., HERROELEN, W. S. Project Scheduling: A Research Handbook.
Kluwer Academic Publishers, New York, 2002. 710 pp.
MULCAHY, R. Rita Mulcahys Preparatrio para o Exame de PMP. 8 Edio. RMC
Publications, Inc, 2013. 611 pp.
SCHUYLER, J. Risk and Decision Analysis in Project. 2nd Edition. Project Management
Institute, Pennsylvania, 2001. 278 pp.
VANHOUCKE, M. Project Management with Dynamic Scheduling: Baseline Scheduling Risk
Analysis and Project Control. 2nd Edition. Springer, New York, 2012. 321 pp.
Verbete Triangular Distribution do Wikipdia:
https://en.wikipedia.org/wiki/Triangular_distribution
WILLIAMS, T. Criticality in stochastic networks. J Oper Res Soc 43:353357. 1992.