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EXCELLENCE
MBA EXCELLENCE
Ferramentas da Qualidade
NDICES
APRESENTAO ................................................................................................................................................. 2
AVALIAO Formao do Conceito ................................................................................................................. 2
I - CONTEXTO DA DISCIPLINA ......................................................................................................................... 3
II - CONCEITOS FUNDAMENTAIS .................................................................................................................... 3
2.1 - Mtodo de Soluo de Problemas ................................................................................................................ 3
2.2 - Estudo do PROBLEMA ............................................................................................................................... 4
2.2.1 - Definio de Problema ......................................................................................................................... 4
2.2.2 - Como escrever um problema ? ............................................................................................................. 7
2.2.3 - Como identificar um problema ? .......................................................................................................... 8
Contexto da avaliao de desempenho ................................................................................................................ 9
Fundamentos da medio de desempenho ........................................................................................................ 10
Enfoques da medio de desempenho ................................................................................................................ 11
Enfoque estratgico ......................................................................................................................................... 12
Abordagem de equilbrio das medidas .......................................................................................................... 13
Abordagem de medidas financeiras e no financeiras ................................................................................. 13
Abordagem dos comportamentos resultantes ............................................................................................... 14
Abordagem da dinamicidade.......................................................................................................................... 15
Planejamento do sistema de medio de desempenho .................................................................................. 16
2.3 - Estudo das Causas ....................................................................................................................................... 17
2.3.1 - Definio de Causa: ........................................................................................................................... 17
2.3.2 - Como montar o Diagrama de Causa e Efeito? ................................................................................... 17
2.3.3 - Mtodo dos Cinco Por qus? .............................................................................................................. 19
2.4 - Estudo da Soluo ....................................................................................................................................... 20
III - MTODO DE CORREO DE ANOMALIAS OU FALHAS - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
(MASP) SIMPLIFICADO..................................................................................................................................... 21
3.1 - Conceito de Anomalia ou Falha ................................................................................................................. 21
3.2 Mtodo de soluo de anomalias ou falhas ............................................................................................... 21
3.2.1 - Quem relata as anomalias ou falhas? ................................................................................................. 22
3.2.2 - Quem deve utilizar o mtodo?............................................................................................................ 22
3.2.3 -Onde e quando aplicar? ....................................................................................................................... 22
3.2.4 -Como identificar uma anomalia??? ..................................................................................................... 22
3.2.5 Mtodo GUT ..................................................................................................................................... 23
3.2.6 - Como aplicar o mtodo de correo de anomalias? ........................................................................... 23
3.2.7 - O mtodo do BRAINSTORMING ..................................................................................................... 25
3.3 - Fundamentos de Padronizao .................................................................................................................. 25
IV - MELHORIA REATIVA ................................................................................................................................ 28
4.1 - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) ............................................................................... 28
4.1.1 - Princpios Bsicos de Estatstica ........................................................................................................ 28
4.1.2 - As 7 ferramentas do controle de qualidade ............................................................................................ 30
Outras ferramentas bsicas teis............................................................................................................................ 34
4.2 - Mtodo de anlise e soluo de problemas MASP - Melhoria Reativa................................................ 36
4.3 -Detalhamento da metodologia de anlise e soluo de problemas ......................................................... 36
4.3 - Quality Function Deployment QFD ........................................................................................................ 45
V MTODO PR ATIVO ................................................................................................................................. 74
5.1 - As sete novas ferramentas gerenciais ........................................................................................................ 74
5.2 - Diagrama de afinidade ................................................................................................................................ 75
5.3 - Diagrama de Relao .................................................................................................................................. 77
5.4 - Diagrama de rvore ................................................................................................................................... 79
5.5 - Diagrama de Matriz .................................................................................................................................... 80
5.6 - Diagrama de Matriz de Priorizao .......................................................................................................... 81
5.7 - Diagrama PDPC - Process Decision Program Chart .............................................................................. 82
5.9 - Viso geral do uso da sete novas ferramentas gerenciais ......................................................................... 83
Processo de Soluo de Problemas ........................................................................................................................ 84
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................... 86
CONTATO .............................................................................................................. Erro! Indicador no definido.
Sentir o
Problema
Nvel do
Pensamento
Explorar a
Situao
Nvel da
Experincia
1. Selecionar o
Problema
6. Padronizar
a soluo
4. Planejar
e ...
Conhecer o
Padro
Relatar
e eliminar
Anomalias
Executar
5. Avaliar
2. Coletar e
Implementar
conforme
efeitos
analisar
soluo
o padro
dados
Formular o
Avaliar
3. Analisar
Problema
os
causas
Resultados
CONTROLE
REATIVA
PROATIVA
II - CONCEITOS FUNDAMENTAIS
2.1 - Mtodo de Soluo de Problemas
FORMA TRADICIONAL
PROBLEMA
ENFOQUE DA GESTO
GLOBAL (TQC)
CAUSAS
REMOVER
O EFEITO
SOLUO
EVITAR A
REINCIDNCIA
GLASSER,William. The QualityScholl - managing studentswithout coercion. New York, PerennialLibrary, 1990.
LEMBRE-SE:
Falhas ou anomalias
Problema crnico
Complexidade
Tempo
Melhor
META 5
+
-1
10
Ijiri (1975)
Keegan et. al. (1991)
Grady (1991)
Wisner e Fawcett(1991)
Maisel (1992)
Provost e Leddick (1993)
Lingle e Schiemann (1994)
Lingle e Schjemann (1994)
McMann e Nanni (1994)
Constantinides e Shank (1994)
Drucker (1994)
Schneiderman (1996)
McWilliams (1996)
Laitinen (1996)
Kaplan e Norton (1996)
Brinker (1997)
Epstein e Manzoni (1997)
Slater e Narver (1997)
Ittner e Larcker (1998)
Stivers et. al. (1998)
Neely (1998)
O Mara (1998)
Kim e Mauborgne (1998)
Awasthi et. al. (1998)
Marcelli (1998)
Otley (1999)
Fry e Cox (1999)
Otley (1999)
Vaivio (1999)
Gooderham (2001)
Neely e Kennerlay (2002)
Mavrina (2001)
Santos et. al. (2002)
Planejamento do
sistema de
medio de
desempenho
Dinamicidade
Comportamentos
resultantes
Medidas
financeiras e no
financeiras
Autor ano
Equilbrio das
medidas
Estratgico
Enfoques
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
11
Gerenciais
Direo
As medidas reforam as
estratgias da organizao?
As medidas so
convergentes com a cultura
da organizao?
Existem medidas especficas
que focam a satisfao dos
clientes?
12
13
14
15
16
Aqui s existem
causas
PROCESSO
PRODUTO
Meios ou mtodos
especficos
DIRETRIZ
2.3 - Estudo das Causas
2.3.1 - Definio de Causa:
Causas so todos os motivos que nos levam a ter um problema3.
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New
York, Perennial Library, 1990.
17
TAREFAS
Determine as causas
secundrias que afetam
as causas primrias
Determine as causas
tercirias que afetam as
causas secundrias
OBSERVAES
Registre outras
informaes
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio, 1993.
18
Fatos e dados
Hiptese
aceita?
Causa
raiz?
Descartada
Descartada
Descartada
Aceita
SIM
Descartada
Aceita
SIM
19
ATIVIDADE 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Forme equipe;
Leia o artigo distribudo
Escreva o PROBLEMA
Construa um diagrama causa efeito com os dados fornecidos no artigo.
Defina as causas fundamentais.
Ser sorteada uma pessoa de cada equipe para apresentar.
Tempo de execuo da atividade: 40 minutos.
COLETA
FERRAMENTAS
DE
PLANEJAMENTO
PROCESSAMENTO
FERRAMENTAS
ESTATSTICAS
DISPOSIO
Anlise do
fenmeno
Anlise do
processo
PLANOS
DE AO
Atingir
META
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New
York, Perennial Library, 1990.
20
Fluxo
Fornecedor
Recebimento
Estoque
Processo
Estoque
produto
acabado
Cliente
Consumidor
3.2 Mtodo de soluo de anomalias ou falhas
ESTUDO DIRIGIDO 1
1. Leia o texto distribudo: Entrega Especial
21
ALGUMA
MUDANA NO
PROCESSO ???
HOUVE TROCA DE
PESSOAL ???
AS MQUINAS
SOFRERAM
MANUTENO?
22
PALADAR
VISO
OLFATO
AUDIO
TATO
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro
- RJ, 1994;
G
GRAVIDADE
MUITO IMPORTANTE
IMPORTANTE
POUCO IMPORTANTE
J, AGORA, IMEDIATO
PODE AGUARDAR
URGNCIA
T
TENDNCIA
NO H PRESSA
PIORAR MUITO RPIDO
PIORAR
FICAR COMO EST
10
5
1
10
5
1
10
5
1
23
24
no criticar as idias.
no avaliar as idias.
no pode passar a vez
3.3 - Fundamentos de Padronizao
O ser humano convive com a padronizao h milhares de anos e depende dela
para sua sobrevivncia no dia a dia.
Nossa vida hoje seria muito difcil sem a padronizao (roupas, calados, trfego,
energia, materiais de construo, etc.)
Grande parte das causas dos problemas nas empresas se deve aos seus vrios
operrios trabalhando em turnos diferentes, executando a mesma tarefa de formas
diferentes.
Padro uma medida adotada como referncia para comparao visando a unificar
e simplificar um objetivo, desempenho, estado, movimento, mtodo, procedimento
ou conceito. No sentido restrito, padro o nvel ou grau de qualidade de um
elemento (substncia ou produto), que prprio ou adequado a um determinado
propsito.
25
Uma organizao tem o domnio tecnolgico sobre seus processos quando possui
um sistema estabelecido e a garantia de que aquilo que est sendo executado pelas
pessoas corresponde ao que est documentado pelo sistema (padro).
SISTEMA
(Projeto do Processo)
RESOLUES EXTERNAS
Gerenciamento
por Sistemas
CURRICULUN
REVISO DO
SISTEMA
PROGRAMA
PLANOS DE AULA
PROCESSO
Professor
Aluno
Infra
Estrutura
Mtodo
Meio Ambiente
NO
SIM
SISTEMA
CORRETO?
Outros
RESULTADO
DOMNIO
DOMNIO
TECNOLGICO
TECNOLGICO
CAPACITAO
NO
Desdobramento
da Qualidade
CLIENTE
EXECUO
(Homem)
EXECUO
CONFORME
SISTEMA?
SIM
26
Padres
Especificao
de Produto
Comercial
Especificao
de Componente
Especificao
de Mat.-Prima
Processos
Projeto e Desenv.
Procedimento
de Processo
Instr. Inspeo
de Material
Produo
Compras
Instruo de
Trabalho
Recebimento
Produo
Expedio
Padro
Manual da
Qualidade
Desdobramento
Procedimentos
Registros
Especificao de
Especificao componente
de produto
Especificao de matria
prima
Instrues de trabalho
Procedimento
Instrues de monitorao
de processo
do processo
Instrues de inspeo de material
Instrues de inspeo do produto
Instr. Monitorao
de Processo
Instr. Inspeo
de Produto
Comentrios
Lembre-se:
A padronizao, normalmente nas instrues operacionais, embute como proceder
em caso de anomalias ou falhas.
27
IV - MELHORIA REATIVA
4.1 - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)
28
29
PARTE DO CORPO
ATINGIDA
TURMA
MANH
TARDE
NOITE
MOS
B
C
A
OLHOS
B
C
A
PERNAS
B
C
A
B
TRONCO
C
O que ?
um formulrio de papel no qual os itens a serem verificados esto
impressos, de modo que os dados possam ser coletados de forma fcil e concisa.
Qual sua finalidade ?
facilitar a coleta de dados;
organizar os dados simultaneamente coleta.
Quais so os cuidados necessrios ?
definir o perodo de tempo da coleta;
desenhar a folha de verificao de uma forma clara e fcil de usar;
obter os dados de uma maneira consistente e honesta;
certificar-se de que as pessoas que iro preencher, realmente sabem e
concordam com a folha de verificao.
30
Melhor
META 5 %
O que ?
um grfico cartesiano (x-y) seqencial que controla graficamente um indicador
qualquer ( caracterstica de controle ).
Qual sua finalidade ?
acompanhar o comportamento do processo ao longo do tempo;
reconhecer o aparecimento das causas especiais.
medir o efeito de intervenes no processo.
visualizar a meta.
Quais so os cuidados necessrios ?
escalas compatveis - normalmente ( variao deve estar entre 4 e 5 cm ) ;
os eixos com nome e unidade;
grfico de controle com ttulo;
os dados representados ( se possvel ) devem estar evidentes;
informaes complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, perodo,
meta, tendncia de melhoria, etc. )
31
32
4 - Estratificao
Fatores de Estratificao
dia, semana, dia do ms, ano, turno, etc
matria-prima, produto, servios, etc.
Local
Sintoma
Outros fatores
Causas
Efeito
O que ?
um diagrama que representa de forma ordenada a visualizao entre
um efeito e suas diversas causas.
Qual sua finalidade ?
Prof. Dr. Eduardo Gomes Salgado
egsalgado@yahoo.com.br
33
Barras
Linha
Radar
Pizza
4 Trim.
1 Trim.
100
80
60
40
20
0
2 Trim.
3 Trim.
34
5W
5W 1H
1H
O QUE
COMO
QUEM
PORQUE
ONDE
QUANDO
P
P
D
D
5W 1H
What = O que
Who = Quem
Why = Por que
Where = Onde
When = Quando
How = Como
C
C
A
A
Relatrio de 3 geraes
O que ?
um formulrio utilizado para registrar o planejado, o executado, os
resultados, os pontos problemticos e as proposies para melhoria.
Qual sua finalidade ?
Permitir o acompanhamento de um plano.
Procedimento:
descreva as aes planejadas (previsto) - meta;
descreva o que foi executado (executado);
descreva os resultados obtidos - valor obtido;
dscreva os pontos problemticos se houverem - comparar meta com
o valor obtido ou outros que julgar pertinente;
propor melhorias (aes de bloqueio) sobre os pontos problemticos
observados.
35
RELATRIO DE 3 GERAES
PLANEJADO
EXECUTADO
RESULTADOS
PONTOS
PROBLEMATICOS
AES DE
BLOQUEIO
OBSERVAO
1
8
ANLISE
3
PADRONIZAO
A P
C D
VERIFICAO
6
PLANO DE AO
AO
36
PROCESSO 1
FLUXO
TAREFAS
ESCOLHA
DO
PROBLEMA
HISTRICO
DO
PROBLEMA
MOSTRAR
PERDAS ATUAIS
E GANHOS
VIVEIS
IDENTIFICAO DO PROBLEMA
FERRAMENTAS EMPREGADAS
DIRETRIZES GERAIS DA REA DE TRABALHO
( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL,
SEGURANA)
GRFICOS
FOTOGRAFIAS
FAZER A ANLISE
DE PARETO
H
B
G H I
A B C
D E F
NOMEAR
RESPONSVEIS
ATUAL
OBSERVAES
Um problema o resultado indejvel de um trabalho
(esteja certo de que o problema escolhido o mais
importante baseado em fatos e dados). Por exemplo:
perda de produo por parada de equipamento,
pagamentos em atraso, porcentagem de peas
defeituosas etc.
Nomear
37
PROCESSO 2
FLUXO
OBSERVAO
TAREFAS
FERRAMENTAS EMPREGADAS
* ANLISE DE PARETO
DESCOBERTA DAS
CARACTERSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVS DE COLETA
DE DADOS
OBSERVAES
Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao):
a. Tempo
b. Local
c. Tipo
d. Sintoma
e. Indivduo
ESTRATIFICAO
LISTA DE VERIFICAO
(Coleta de dados)
GRFICO DE PARETO
(RECOMENDAO
IMPORTANTE:
QUANTO MAIS TEMPO
VO GASTAR AQUI MAIS
FCIL SER PARA
RESOLVER O PROBLEMA.
NO SALTE ESTA PARTE!)
PRIORIZE
Escolha os temas mais
importantes e retorne
E
A
E F GH
I
F
B
A BC D
DESCOBERTA DAS
CARACTERSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVS DE
OBSERVAO NO
LOCAL
I J KL
CRONOGRAMA,
ORAMENTO E META
FASE
3 Anlise
4 Plano de Ao
5 Ao
6 Verificao
7 Padronizao
8 Concluso
3 4 5 6 7 8
38
PROCESSO 3
FLUXO
ANLISE
TAREFAS
OBSERVAES
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.
Pergunta: por que ocorre o problema?
DEFINIO DAS
CAUSAS
INFLUENTES
ESCOLHA DAS
CAUSAS MAIS
PROVVEIS
(HIPTESES)
C
F
ANLISE DAS
CAUSAS MAIS
PROVVEIS
(VERIFICAO
DAS HIPTESES)
Testar as causas.
100%
A
20
10
ABCD
?
?
HOUVE
CONFIRMAO
DE ALGUMA CAUSA
MAIS PROVVEL?
TESTE DE
CONSISTNCIA DA
CAUSA
FUNDAMENTAL
39
PROCESSO 4
FLUXO
PLANO DE AO
TAREFAS
FERRAMENTAS EMPREGADAS
OBSERVAES
ELABORAO DA
ESTRATGIA DE
AO
ELABORAO DO
PLANO DE AO
PARA O BLOQUEIO
E REVISO DO
CRONOGRAMA E
ORAMENTO
FINAL
Quem? Como?
Onde? Por que?
Quando? O que?
Tarefa
medir
limpar
trocar
mudar
O que
pino
piso
eixo
norma
40
PROCESSO 5
FLUXO
TAREFAS
TREINAMENTO
AO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Divulgao do plano a todos.
Reunies participativas.
Tcnicas de treinamento.
OBSERVAES
Certifique-se de quais aes necessitam da ativa cooperao de
todos. D especial ateno a estas aes.
Apresente claramente as tarefas e a razo delas.
Certifique-se de que todos entendem e concordam com as
medidas propostas.
EXECUO DA
AO
Plano e cronograma.
41
PROCESSO 6
FLUXO
TAREFAS
VERIFICAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Pareto, cartas de controle, histogramas.
COMPARAO DOS
RESULTADOS
antes
depois
antes depois
LSC
LC
B
C D BC A
DE
E
LIC
LISTAGEM DOS
EFEITOS
SECUNDRIOS
Grfico seqencial.
VERIFICAO DA
CONTINUIDADE OU
NO DO PROBLEMA
OBSERVAES
%
de
fei
to
s
Anlise
Bloqueio Verificao
J F M A M J J A S O N D
O BLOQUEIO
FOI EFETIVO?
NO
SIM
Causa Fundamental
42
PROCESSO 7
FLUXO
TAREFAS
ELABORAO OU
ALTERAO DO
PADRO
PADRONIZAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Estabelea o novo procedimento
operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H.
Incorpore sempre que possvel um
mecanismo fool-proof ou prova de bobeira.
OBSERVAES
Esclarecer no procedimento operacional o qu, quem, quando, onde,
como e principalmente por qu, para as atividades que efetivamente
devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes.
Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no
PROCESSO 5 devem sofrer alteraes antes de serem padronizados,
baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.
Use a criatividade para garantir o no reaparecimento dos problemas.
Incorpore no padro, se possvel, o mecanismo prova de bobeira, de modo
que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
COMUNICAO
Reunies e palestras.
Manuais de treinamento.
Treinamento no trabalho.
EDUCAO E
TREINAMENTO
ACOMPANHAMENTO
DA UTILIZAO
DO PADRO
A
C
P
D
43
PROCESSO 8
FLUXO
TAREFAS
CONCLUSO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Anlise dos resultados.
RELAO DOS
PROBLEMAS
REMANESCENTES
Demonstraes grficas.
OBSERVAES
Buscar a perfeio, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A
situao ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o
limite de tempo original for atingido.
Relacione o que e quando no foi realizado.
Mostre tambm os resultados acima do esperado, pois so indicadores
importantes para aumentar a eficincia dos futuros trabalhos.
PLANEJAMENTO
DO ATAQUE AOS
PROBLEMAS
REMANESCENTES
REFLEXO
Folhas de
verificao mais
completas
Aperfeioar o
diagrama de
causa e efeito.
Melhorar o
cronograma.
44
RECURSO 1
RECURSO 2
INFORMAO
TRABALHO
PROPOSTO
Desdobrar
Coletar
Alocar
Processar
Organizar
Dispor
Conhecimento
Tecnolgico
Executar
Trabalho
Executado
47
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Analise de cena
.... abre a embalagem...
Gostoso,
saboroso,
delicioso
Requisitos do
cliente
(concreto)
Abrir a embalagem
com facilidade
Gelado
...lem a embalagem...
Informaes
nutricionais
No pode derreter
enquanto a criana
chupa
Tamanho adequado
Facilidade de
segurar com as
mos
Requisito presente
Requisito ausente
Gosto
Acho
bvio
Indiferente
Com
restries
No gosto
Gosto
Questionv
el
Atrativa
Atrativa
Atrativa
Linear
Acho bvio
Reversa
Indiferente
Indiferente
Indiferente
Obrigatria
Indiferente
Reversa
Indiferente
Indiferente
Indiferente
Obrigatria
Com
restries
Reversa
Indiferente
Indiferente
Indiferente
Obrigatria
No gosto
Reversa
Reversa
Reversa
Reversa
Questionv
el
Falado
pelo
cliente
Modelo Kano
Requisitos do cliente
Abrir a embalagem com
facilidade
Presena
Ausncia
Classificao
Gosto
No gosto
Linear
Gelado
Informaes nutricionais
Gostoso,
saboroso,
delicioso
53
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54
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55
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Diagrama de relao
Requisitos do
cliente
Setas
Pesos
Pesquisa Adotados
de
pela
mercado
equipe
Pesos
Pesos
Saem
Entram
Abrir a embalagem
com facilidade
Gelado
Sabor
Saudvel
Identificao visual
da embalagem
Higiene
Aspecto visual
agradvel
Informaes
nutricionais
No pode derreter
enquanto a criana
chupa
Facilidade de
Gostoso, segurar com as
saboroso, mos
delicioso
No enjoativo
59
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Gelado
Informaes nutricionais
Excelente
Ruim
Cores da embalagem
% Ingredientes
Temperatura
Espessura da embalagem
Tempo de abertura
Formato da embalagem
Avaliao
Competitiva
Fora de abertura
Altura
Largura
Importncia
Caractersticas
da Qualidade
Comprimento
Dimenses
da
embalagem
Requisitos de Projeto
(COMOs)
No enjoativo
Sabor
Saudvel
Higiene
Valores Objetivo
Avaliao Competitiva
Tcnica
Excelente
5
4
3
2
Ruim 1
Importncia Tcnica
Absoluto
Relativo
Cores da embalagem
% Ingredientes
2 2 18 6 18 2
2 2
Temperatura
Espessura da embalagem
Tempo de abertura
Formato da embalagem
Altura
Importncia
Largura
Comprimento
Gostoso,
saboroso,
delicioso
Requisitos dos
Clientes
(O QUEs Qualidade exigida)
Fora de abertura
Dimenses
da
embalagem
(COMOs)
Caractersticas
da Qualidade
Requisitos de Projeto
61
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62
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- Frutare da Kibon
- Picol de maracuj
Figura 12 Matriz I Avaliao competitiva dos requisitos do cliente
(Benchmarking).
Etapa 9 Avaliao competitiva tcnica dos requisitos de projeto
(Benchmarking). A questo saber como esto os produtos concorrentes em
relao aos requisitos de projeto, quais so seus valores. Nesta fase se
obterem subsdios para a aplicao da engenharias reversa como meio para o
processo decisrio que vai estabelecer quais sero os valores meta dos
requisitos de projeto. Verifique que este processo decisrio envolve
conhecimento tcnico, diferente das decises da etapa 8. Os conceitos da
etapa 8 so repetidos nesta etapa, tendo como diferencial a preocupao com
os requisitos tcnicos. Qual o produto de referncia? Observe que tambm
pode ser analisado existir mais de um produto. Vamos optar pelo frutare da
Kibon. Como o frutare da Kibon classificado em relao ao requisito de
projeto comprimento da embalagem? Para obter esta resposta aplicam-se os
conceitos da engenharia reversa. Qual o comprimento da embalagem do
frutare? Basta medir a embalagem e obter a dimenso de 200 1 mm.
Para a definio deste requisito de projeto necessrio o conhecimento
tcnico para fornecer informaes ao processo decisrio do processo:
produtivo de embalagem que responda questes como: a embalagem
feita de forma automatizada, semi-automatizada ou manual? Os
equipamentos de embalagem existentes na empresa aceitam
regulagem? Qual o limite desta regulagem em funo do comprimento
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Sabor
Saudvel Valores Objetivo
Identificao visual da embalagem
4
3
2
36
3
Higiene
Excelente
2
5
4
Altura
Largura
12
15
2 18 18
Valores Objetivo
Excelente
Ruim
% Ingredientes
Cores da embalagem
27 27
1 2
3 4 5
36
27
5
18
27 27
5
18
27
36
36
27
27
18
18
Avaliao Competitiva
Tcnica
27
36
2 2 18 6 18 2 36
3
27
2
15
15 45 45
5
2
18
18
9
3
27 27
5
5
15
12 4
3
36 12
4
2 18 18
18
3
18
18
18
Ruim 1
Importncia Tcnica
Avaliao
- Frutare
daCompetitiva
Kibon
Tcnica
- Picol de maracuj
Excelente
Relativo
(%) 4 4 3 1 2 7 2 3 18 9 11
15 15 6
5
806
100%
Importncia Tcnica
Relativo (%) 4
1 2 7 2 3
18
9 11 15
15
806
100%
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Excelente
2
6
9
1 2 3 4 5
Ruim
No enjoativo
36 12
27 27
Avaliao
Competitiva
Cores da embalagem
4 2
2
3
5 2
2 6
3 9
5
4 12
2
3
15 45 45
% Ingredientes
No enjoativo
4 12 12 12 4
15
Temperatura
Tempo de abertura
Fora de abertura
9
Comprimento
Informaes nutricionais
No pode derreter
a criana
Requisitos
dos enquanto
Clientes
chupa
(O Facilidade
QUEs deQualidade
segurar comexigida)
as mos
Temperatura
2 18 6 18 2
Tempo de abertura
Formato da embalagem
Fora de abertura
Formato da embalagem
Altura
Gelado
Dimenses
da
embalagem
Importncia
Largura
da Qualidade
Comprimento
Requisitos de Projeto
Requisitos dos Clientes(COMOs)
(O QUEs Qualidade Caractersticas
exigida)
Avaliao
Competitiva
ESCOLA DE NEGCIOS
EXCELLENCE
Importncia
ENE
Caractersticas
da Qualidade
Dimenses
da
embalagem
Requisitos de Projeto
(COMOs)
No enjoativo
27 27
27 27
27
Sabor
Saudvel
Identificao visual da embalagem
4
3
2
36
3
36
36
27
Higiene
Excelente
5
4
3
2
27
18
18
5
Ruim 1
Importncia Tcnica
806
100%
Figura 14 Matriz I
Observe que os valores objetivo podem estabelecer um limite (mximo ou
mnimo) ou serem posteriormente definidos atravs de aprovaes posteriores
(aprovao de Marketing MKT).
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18
5
18
100% conforme
> 20 W/m K
Mximo 2 oC
Mximo 0.5 mm
Mximo 5 s
Mximo 5 N
Mnimo 0.5 m
Mximo 25 mm
Mximo 50 mm
18
15
2 18 18
Mximo 200 mm
Valores Objetivo
Avaliao Competitiva
Tcnica
36 12
Aprovao MKT
1 2 3 4 5
15 45 45
Aprovao teste
degustao
Aprovao setor
compras
4 12 12 12 4
Excelente
Informaes nutricionais
No pode derreter enquanto a criana
chupa
Facilidade de segurar com as mos
Avaliao
Competitiva
Ruim
15
Cores da embalagem
2 18 6 18 2
% Ingredientes
Gelado
Temperatura
Altura
Espessura da embalagem
Largura
Tempo de abertura
Comprimento
Formato da embalagem
Importncia
Caractersticas
da Qualidade
Fora de abertura
Dimenses
da
embalagem
Requisitos de Projeto
(COMOs)
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Taxa de
Importncia
Maxinmo 15 g/m
Padro Palitex
Padro Palitex
Padro Palitex
Relativa (%)
Padro Grafia WZ
Valores Objetivo
ET Caixa 22
> 20 W/m2K
Absoluta
15 15 15
45 81
54 81 19 14
14
3 126 57 57 57 53 63 48 108
930
100
Norma o INMETRO de
embalagens
3
9 27 9 9
3
27 9
Cores da embalagem
Tempo de abertura
3 27
9
3
27
27
2
18 18 2
18
1
9
9
14
69
45 45 45 12 12 12 12
5 15
Mximo 2 C
Formulao Maracuj
12 12 12 36 36 36 12
% essncia
% gua
% acar
Especificao gua
Especificao acar
Especificao essncia
Formato
Densidade
Formulao Maracuj
Formulao Maracuj
4
5
Neutra PH 7
% Ingredientes
45 5
5 15 15 15 5 45 45
Formato (desenho)
Palito
Temperatura
Dimenses
Gramatura
Picol
001-P2008 R00
Transporte
Mx. 200 x 50 x 25
ET Caixa 22
Especificaes de
projeto (COMOs)
ET Caixa 22
Caractersticas da
Qualidade
Requisitos de projeto
(O QUEs)
ET Caixa 22
ET Caixa 22
Importncia (Peso)
45
12
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Resfriar os picols
Retirar os picols da forma e embalar
manualmente
Congelar os picols
Transpor te e entrega
45
45
15
45
15
15
12
12
36
36
36
18
18
18
IO 088
P015 e IO 087
IO 0 99
Armazenar os ingredientes
Receber os ingredientes
Comprar os ingredientes
I
Importncia (Peso)
Especificaes de
projeto (O QUEs)
Selecionar fornecedores
Etapas do processo
(COMOs)
Produo
5 45
3 27 27 27
3 27 27 27
2 18 18 18
Especificao essncia
2 18 18 18 18
Especificao acar
2 18 18 18 18
Especificao gua
2 18 18 18 18
% gua
18
18
18
% acar
18
% essncia
18
Absoluta
Relativa (%)
IO 078
IO 051
IO 056
Mximo 2 C
18
Mximo 5 C
IO 022
IO 016
Valores Objetivo
P007
Formato
59
54
45
81
54
128
78
78
1000
17
13
100
13
13
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V MTODO PR ATIVO
5.1 - As sete novas ferramentas gerenciais
Diagrama de afinidade
Diagrama de relao
Diagrama de rvore
Diagrama de matriz
Diagrama da matriz de priorizao
Diagrama PDPC
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Observao
Direta
Explorao
Externa
Individual
Coleta de
Dados
Entrevistas
Pesquisa de
Literatura
Verbais
Em Grupo
Explorao
Interna
Brainstorming
Individual
Brainstorming
Recordaes
Reflexes
Agrupar as Cartelas
Espalhar as cartelas sobre a superfcie de trabalho, de modo que todos
possam l-las sem dificuldade. Ao encontrar cartelas similares, deve-se
coloc-las uma ao lado da outra, para que se formem grupos de cartelas
afins. A afinidade que se busca detectar deve basear-se na intuio ou
feeling, em vez da razo e da lgica.
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Pensamentos
Opinies
Fatos
O Diagrama de Afinidade
pode ser utilizado para
um problema que pode
ser resolvido por uma
uma nica pessoa
Uma soluo
fcil no
encontrada
A participao de
muitas pessoas
promove entendimento
mtuo
Problemas
Fceis
Como construir?
Defina o tema a ser discutido
Os participantes devem obter um entendimento comum e concordar com o
tema em torno do qual ser construdo o diagrama. O tema deve ser
claramente expresso em uma frase.
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Como construir?
Descrever os meios
Listar os meios ou tarefas a serem executadas para atingir este objetivo
principal.
O que?
Como?
O que?
Como?
O que?
Como?
b2
b3
b4
b5 b6
a1
a2
a3
a4
a5
a6
a7
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Relao Neutra
Relao Fraca
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DIAGRAMA DE
AFINIDADE
Indica o Problema
DIAGRAMA DE
MATRIZ
Estrutura os elementos
do Problema
DIAGRAMA DE
RELAO
Indica as causas
DIAGRAMA DE
RELAO
Desenvolve os Meios
CRONOGRAMA
AO
PDPC
Problema resolvido
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BIBLIOGRAFIA
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Gesto da Qualidade. Bookman, Porto Alegre, 1997;
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion.
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CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia.
Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1994;
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons).
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PETRS, Tom. O Crculo da Inovao. Editora Harba,So Paulo - SP, 1997 p.
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GALBRAITH, John K.. The New Industrial State . USA, Sentry Editions, 1969,
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NOLAN, Richard e CROSON, David. Creative Destruction. Harvard Business
Scholl Press, 1996, p.32-38;
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MIZUNO, Shigeru. Gerncia para Melhoria da Qualidade - As Sete Novas
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BIBLIOGRAFIA MEDIO DE DESEMPENHO
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ATTADIA, Lesley Carina do Lago e MARTINS, Roberto Antonio (2002) - A
medio de desempenho como base para a evoluo da melhoria
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Produo. Curitiba PR.
SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. (1993) - Planejamento e medio para a
performance. Rio de Janeiro, QualityMark.
MEYER, M. W. (1998) - Finding Performance: The New Discipline in
Management. Performance Measurement Theory and Practice vol I.
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MELLONE JUNIOR, Geraldo e SAITO, Richard. (2004) - Monitoramento Interno
e Desempenho da Empresa: Determinantes de Substituio de
Executivos em Empresas de Capital Aberto no Brasil. Encontro Nacional
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RENNEBOOG, Luc. (2000) - Ownership, Managerial Control and the
Governance of companies listed on the Brussels Stock Exchange, Journal
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FRANK, J. e MAYER, C. (2004) - Ownership and Control of German
Corporations. Working Papers, London Business School, 2002 Disponvel
em: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=279387 Acesso
em: 21de abril de 2005.
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