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MANAGEMENT DE PROJET
MANAGEMENT
DE PROJET
VIP Group
VIP Alger
Group
19au 23Alger
dcembre 2010
19-23 dcembre 2010
Professeur Faouzi Bensebaa

www.faouzibensebaa.com
Formation la Gestion de Projet Alger , 29-39 juin et 1er juillet 2008
4. Comment planifier un projet ?

Rsum

Importance de la planification
Utililiser les logiciels
Planifier et conduire des sessions
crire un cadrage
Construire le WBS
Estimer la dure
Estimer les besoins en ressources
Estimer le cot
Construire le diagramme de rseau
Mobiliser les ressources
Ecrire les packages de tches
Ecrire une proposition de travail efficace

La courbe du plan
Pain
Good
Planning
Poor
Planning
Time
18-36%

Importance du planning

Rduit lincertitude
Augmente la comprhension
Amliore lefficience

Utiliser des logiciels ?
Oui
Trs grands projets
Equipes distribues
Non
Petits projets
Courte dure
Trop de travai pour peu de VA
Primtre frquent et changements
exigences
des

Outils de planification

Notes auto-collantes (couleurs)

Feutres
Whiteboard

Post-it

Nom de la tche unique

Dure de la tche
Dure du travail
Exigences ressources
Manager de la tche
Chemin critique (calcul)

Feutres

Dfinir les relations de dpendances

Identifier le chemin critique

Tableau

POS
WBS
Diagramme des
dpendances
Calendrier initial
Calendrier final
Calendrier des ressources
Questions Log
Calendrier actualis

Dure du planning

Trs petits projets

Petits projets < 1 jour
Projets moyens
Grands projets
Trs grands projets
< jour
2 jours
3-4 jours
???

Comment mettre en place une session de planning ?

Revue des quipes de planning pour la clart

Equipe planning revoit le POS pour la clart
Equipe planning cr le WBS complet
Estimer la dure de la tche et les besoins de
ressources
Construire le diagramme de ressources
Construire le diagramme de rseau
Dterminer le chemin critique
Rviser et approuver les dates du projet
Finaliser le calendrier ressources
Consensus sur
le plan
Formation la Gestion de Projet Alger , 29-39 juin et 1 juillet 2008
er

Livrables
Session #1:
COS
Obtention des exigences
Session #2:
Ecrire le POS
Session #3:

WBS
Diagramme de dpendance
Dure des tches
Calendrier initial
Disiponibilit des ressources
Calendrier final
Plan du projet

Qui est concern par le processus de planification ?
Session #1
Chef de projet
Client
Session #2
Chef de projet
Client
Equipe de projet (membres confus)
Session #3
Chef de projet
Equipe entire de projet

Les lments des sessions de plan

Participants
Equipement
Agenda
Livrables
Proposition du projet

Pariticipants

Facilitateur
Chef de projet
Autre responsable projet
Consultant
Equipe projet principale
Reprsentant client
Responsables ressources
Champion projet
Managers fonctionnels

Facilits et quipement
Facilits
Salle
Equipement
lments de base
Tableau
Equipement de projection

Agenda
Session #1
Negotier le COS ou gnrer le RBS
Session #2
Ecrire le POS
Session #3
Partie 1: dmarrage de la planification
Partie 2: session de travail

Dmarrage Partie 1

Introduction du sponsor
Revue du projet pour le sponsor
firme/Division/dpartement
Introduction du manager du projet client
Introduction de lquipe projet principale
Introduction de lquipe de soutien
et
de
son
importance
pour
la

Agenda session de travail partie 2

Validation et priorit des exigences

Revue de lapproche planning
Gnration et validation du WBS
Estimation de la dure, du travail et des exigences en
ressources
Cration du diagramme de dpendance
Discussion du chemin critique et dates du projet
Analyse et compression du calendrier
Identification des risques et rduction
Consensus
Ajournement

Livrables

Cadrage
WBS
Estimation de la dure
Calendrier tches
Allocation des ressources
Notes sur le projet
Proposition du projet
Background
Objectif
Revue de lapproche adopte
Plan dtaill de travail
Dlai et cot
Annexes

Rle du client dans les runions

Prsence
Validation des exigences et du POS
Donner la priorit aux exigences
Gnrer et valider le WBS
Engagement en termes de ressources
Accord sur le plan
Doit avoir son propre plan
Implication significative

Definition du WBS
Description hirarchique du travail qui doit

tre fait pour satisfaire les besoins du
client.

Visualisation du WBS
GOAL
Function
Function
Subfunction Subfunction
Function
Macro-Level
Subfunction
Mid- Level
Activity
Task #1 Task #2 Task #3 . . . .
Micro-Level
Task #n
Work Package
Structuration de la ralisation du produit
Structuration de la ralisation du produit PBS (Product Breakdown Structure)

Dcomposition hirarchique et organise du produit (par mtier, fonction, zone
gographique, etc). C'est l'outil principal de structuration du chef de projet
puisqu'il constitue les livrables du projet.
Produit du projet
Mcanique 1
24
Electricit
Elctricit 2
Informatique 3
Documentation et
transfert
Chef
Machine
de Projet
11
Puissance
Dossier
dexploitation
Chef
Machine
de Projet
12
Automatismes
Chef de Projet
Chef
Transferts
de Projet
13
Automates
Chef
Transferts
de Projet
14
Capteurs
Exemple dorganigramme des tches (WBS)

Projet Tlphone
mobile
Electronique
Design
Cahier des Charges
Design
Alimentation
Ecran
Carte lectronique
Cahier des Charges

Alimentation
Cahier des Charges

Ecran
Cahier des Charges

carte
Conception Design
Conception
alimentation
Slection cran
Conception carte
Maquette
Ralisation
alimentation
Intgration Ecran
Prototype carte
Ralisation botier
Dcouper jusqu ce que lon puisse nommer un responsable par tche
25
4. Comment planifier un projet

RBS sous-catgorie du WBS
Project goal
and solution
Requirement
1
Function
1.1
Sub-function
1.2.1
Feature
1.2.1.1
Activity
1.2.1.1.1
Function
1.2
Sub-function
1.2.2
Feature
1.2.1.2
Activity
1.2.1.1.2
Task
1.2.1.1.3.1
Feature
1.2.1.3
WBS
Requirement n
Function
1.3
Function
n.1
Function
n.2
Function
n.3
Sub-function
1.2.3
Feature
1.2.1.4
Activity
1.2.1.1.3
Task
1.2.1.1.3.2
RBS
Feature
n.3.1
Feature
n.3.2
Activity
n.3.4.1
Task
1.2.1.1.3.3
Feature
n.3.3
Feature
n.3.4
Activity
n.3.4.2
Task
n.3.4.3.1
Activity
n.3.4.3
Task
n.3.4.3.2
Task
n.3.4.3.3

WBS graphique pour une maison
HOUSE
FOUNDATIO
N
SITE
Layout
Grade
FRAMING
WALLS
Install
Sheathing
Excavate
Erect
Forms
ROOFING
Pour
Concrete
Remove
forms
Hang
Sheetrock
SUBFLOOR
FLOOR
JOISTS
STUD
WALLS
Tape
& Bed
Install
1st
Floor
Install
1st
Floor
Install
2nd
Floor
Install
2nd
Floor
Install
2nd
Floor
Install
Cabinets
Install
Appliances
LANDSCAPING
FINISH
WORK
Lay
Shingles
ELECT.
FRAME
ROOF
Install
1st
Floor
UTILITIES
Install
Furnace
GAS
WATER
Do
Rough-in
Work
Do
Rough-in
Work
Do
Rough-in
Work
Get
Building
Inspect.
Get
Building
Inspect.
Get
Building
Inspect.
Do
Finish
Work
Do
Finish
Work
Do
Finish
Work
Lay
Carpet
Paint
Walls &
Molding
Hang
Wallpaper
Lay
Tile

WBS pour une maison
1.
2.
3.
SITE PREPARATION
1.1.
Layout
1.2.
Grading
1.3.
Excavation
FOUNDATION
2.1.
Erect Forms
2.2.
2.3.
Pour Concrete
Remove Forms
FRAMING
3.1.
Floor Joists
3.2.
3.3.
3.4.
3.1.1.
Install first floor joists
3.1.2.
Install second floor joists
Sub-flooring
3.2.1.
Install first floor sub-flooring
3.2.2.
Install second floor sub-flooring
Stud Walls
3.3.1.
Erect first floor stud walls
3.3.2.
Erect second floor stud walls
Frame the roof

WBS Important?

Outil de processus pens

Outil de design architectural
Outil de planification
Outil de reporting

Comment construire un WBS ?
Top-Down Approche
Approche quipe
Approche sous-quipe
Approche Bottom-Up
Quelle est la meilleure ?

Quand
Pourquoi ?

WBS complter les critres ?

Puis-je dterminer le statut de lactivit nimporte

quel moment ?
Y a-t-il un vnement de dpart et un vnement
darrive ?
Lactivit a-t-elle un livrablle ?
Puis-je estimer le temps et le cot facilement ?
La dure est-elle dans des limites acceptables
Lactivit peut-elle tre faite sans interruption ?

WBS Le 7me critre

Le client ne participe pas dans la construction de la WBS comme attendu.

Sentiment de gne
Changement denvergure partie importante du projet

WBS Exceptions

Stopper avant la compltude des critres

Dcomposer au-del de la compltude des critres
Projets courts
Activits de risques lvs
Importants changements dans la dure

Structures de bases de WBS
Structures fondes sur des livrables

Dcomposition physique
Dcomposition fonctionnelle
Structures fondes sur des tches

Concevoir-construire-tester- implmenter
Objectifs
Structures organisationnelles
Gographique
Dpartementale
Fonction Formation la Gestion de Projet Alger , 29-39 juin et 1 juillet 2008
er
Pourquoi mettre en uvre une

planification?
Assurer que lensemble des activits ncessaires la
russite du projet soit ralis dans les temps
Faciliter la mise en uvre et lenchanement des tches
Organisation
Prvoir les besoins matriels
Logistique
Garder le contrle du projet
Validation
Anticiper les besoins humains
35
Pilotage
Ressources
La planification
La planification initiale se dcompose en 4 tapes:
Dfinir les
activits du
projet
Organigramme
des tches
Dterminer les
dpendances
Estimer la
charge et la
dure
Positionner
dans le temps
Diagramme de
PERT
Diagramme
de Gantt
Ressources
36
Les lments du planning
Les phases du projet

Les sous projets des projets pluridisciplinaires de la X
Les activits du projet

Les macro action des projets pluridisciplinaires de la X
Les tches oprationnelles du projet

Une tche dcrit une action entreprendre. Son libell doit tre clair et prcis.
Une tche doit avoir des limites chronologiques bien dfinies
Une tche doit tre associe un responsable acceptant et assumant la responsabilit de

l'excution
Les jalons
Les liens de dpendance
37
Lorganigramme des tches

Le dcoupage reprsente la manire de parvenir au
rsultat. Il prend en compte les critres structurels et
temporels.
Dcoupage structurel en sous-ensembles quasi-indpendants.
Ex:
Design
Projet Tlphone
mobile
Alimentation
Electronique
Ecran
Carte lectronique
- Dcoupage temporel.
Ex:
Cahier des Charges

Ecran
Conception
Ecran
Ralisation
Ecran
Test
Ecran
38
Le diagramme de PERT
Le diagramme PERT (Program Evaluation and Review Technique) montre la dure de

chacune des activits du projet et les dpendances logiques entre elles.
Cest une mthode d'ordonnancement de tches. Son but est de trouver la meilleure
organisation possible pour qu'un projet soit termin dans les meilleurs dlais, et
d'identifier les tches critiques, c'est--dire les tches qui ne doivent souffrir aucun retard
sous peine de retarder l'ensemble du projet. On parle alors du chemin critique du projet
(dure du chemin critique = dure du projet).
Une des reprsentation dune activit dans un diagramme de PERT peut tre la suivante:
Tche 5
Rdaction du cahier des charges
Dure: 15j
39
Dbut au plus tt
J=15
Fin au plus tt: J=30
Dbut au plus tard

J=17
Fin au plus tard

J=32
Les liens entre les activits

Lien Fin-Dbut (FD)
Lien Dbut-Dbut (DD)
Tche A
Tche A
Tche B
Lien Fin-Fin (FF)
Lien Dbut-Fin (DF)
Tche A
Tche B
Tche A
Tche B
Tche B
La tche A doit tre finie pour

que la B commence
La tche B commence quand la

tche A dbute
La tche B sarrte lorsque la

tche A se termine
La tche B stoppe quand la tche

A commence
Ex: Le test du prototype (Tche B)

commence quand sa ralisation
est termine (Tche A)
Ex: Le support tlphonique

(Tche B) commence quand
lapplication est mise en
production (Tche A)
Ex: Lassistance MOA pour la

rdaction des CDC Fonctionel
(Tche B) cesse une fois quils
sont rdigs (Tche A)
Ex: La production des anciens

produits (Tche B) sarrte quand
celle des nouveaux commence
(Tche A)
Indication dun retard ou dun avance entre 2 activits: introduction de dlais

Retard
Tche A
Avance
+ 3j
Tche B
Ex: le test
mcanique ne peut
commencer que 3
jours aprs le test
climatique
Tche A
-2j
Tche B
Ex: la prparation des

salles de formation
peut commencer 2
jours avant la
40
configuration des
PC
PERT - Etape 1: Dfinir les dpendances entre les activits
Tches
Antcdents
Charge
J/H
Dure
Jours
15
15
Etude de march sur la zone Europe
Achat produits concurrents
Tests mcaniques sur produits concurrents
Rapports de test sur les produits concurrents
Rdaction Cahier des charges gnral Produits Europe

Sud
30
15
Prsentation CdC quipes commerciales Bureau Nord
Rdaction Cahier des charges gnral Produits Europe

Nord
20
10
Cahier des charges gnral Design produits
G, A
10
Prsentation CdC quipes commerciales Bureau Sud
10
10
Consolidation des prix de la concurrence par zone
Analyse des cots internes par produits existants
20
10
Objectifs de cots par gamme
K, O
Faisabilit
L, I, F, D
Dossier de consultation
5
41
PERT Etape 2: Visualiser lenchanement des tches
A (15j)
B (5j)
C (5j)
D (5j)
E (15j)
F (5j)
G (10j)
I (10j)
H (5j)
J (5j)
K (5j)
L (5j)
M (5j)
N (5j)
Comment faire: Utiliser des post-it!

42
PERT Etape 3: Calculer la dure du projet
Tche A
Tche B
Tche C
Tche D
15j
5j
5j
5j
15
Dbut
au plus
tt
Fin au
plus tt
16
20
21
25
26
16
30
Tche G
La date au plus tt
est dtermine en
fonction de la date
de fin la plus tard
parmi tous les
antcdents
5j
36
40
Tche I
10j
10j
16
Sens du calcul
Tche F
Tche E
15j
30
36
25
La fin du projet au
plus tt au 55 jours
45
Tche H
5j
31
Tche J
Tche K
Tche L
Tche M
Tche N
5j
10j
5j
5j
5j
16
43
35
20
21
30
31
35
46
50
51
55
PERT Etape 4: Dfinir les marges pour la ralisation

des tches
Tche A
Tche B
Tche C
Tche D
15j
5j
5j
5j
15
16
20
21
25
26
30
15
31
35
36
40
41
45
Dbut
au plus
tard
Fin au
plus
tard
44
Tche E
Tche F
15j
5j
16
30
16
30
36
40
41
45
Sens du calcul
Tche H
5j
Tche G
31
35
Tche I
10j
31
35
10j
16
25
36
45
21
30
36
45
La tche F peut finir

au plus tard J=45
sans impacter la date
de fin du projet (marge
de 5j)
Tche J
Tche K
Tche L
Tche M
Tche N
5j
10j
5j
5j
5j
16
20
21
30
31
35
46
50
51
55
26
30
31
40
41
45
46
50
51
55
PERT Etape 5: Identifier le chemin critique
Tche A
Tche B
Tche C
Tche D
15j
5j
5j
5j
15
16
20
21
25
26
30
15
31
35
36
40
41
45
Dbut
au plus
tard
Fin au
plus
tard
45
Tche E
Tche F
15j
5j
16
30
16
30
36
40
41
45
Une tche est sur le

chemin critique si:
Fin au plus tt
=
Fin au plus tard
Tche H
5j
Tche G
31
35
Tche I
10j
31
35
10j
16
25
36
45
21
30
36
45
Tche X
Chemin critique
Tche J
Tche K
Tche L
Tche M
Tche N
5j
10j
5j
5j
5j
16
20
21
30
31
35
46
50
51
55
26
30
31
40
41
45
46
50
51
55
Le diagramme de GANTT
Le diagramme de Gantt est un outil qui complte le diagramme de PERT. Il donne une
reprsentation chronologique des activits dun projet (ordonnancement). Il permet de

visualiser et suivre lavancement du projet.
Ce diagramme permet de faire apparatre les hypothses de ressource sur chacune des
tches.
Pour des projets complexes, lutilisation dun logiciel peut savrer dune grande utilit
pour raliser la planification
Ex: MS Project
46
La mthode GANTT
Activit
Dure 2003
(mois)
Conception fonctionnelle
Construction
39
Recrutement
Formation
Mutations
Amnagement
Installation
2004
2005
2006
2007
47
Diagramme de Gantt : exemple

Tche / Semaine
A
10
11
Smith, Durand
Smith, Durand
Smith, Durand
D
Smith, Durand
Albalate, Robert
F
Dupont
Pregaldiny
Martin
Martin
L
Martin
Bernard
Georges
Georges
48
Estimation de la charge et de la dure
Charge = effort ncessaire pour raliser la tche

Dure = temps ncessaire pour terminer la tche
Charge de travail
Dure de lactivit = ----------------------Ressources
Analogique
A dire dexpert par rapport des
projets similaires (internes ou
externes)
Ex: mthode Delphi
Taux de confiance
50-70%
49
Analytique
Estimation de chaque activit
lmentaire du projet
Ex: utilisation de lorganigramme
des tches
Taux de confiance
>85%
Charge et dure des activits

Tche
Charge
J/H
Dure
Jours
Etude de march sur la zone Europe
15
15
Achat produits concurrents
Tests mcaniques sur produits concurrents
Rapports de test sur les produits concurrents
Rdaction Cahier des charges gnral Produits Europe Sud
30
15
Prsentation CdC quipes commerciales Bureau Nord
Rdaction Cahier des charges gnral Produits Europe Nord
20
10
Cahier des charges gnral Design produits
10
Prsentation CdC quipes commerciales Bureau Sud
10
10
Consolidation des prix de la concurrence par zone
Analyse des cots internes par produits existants
20
10
Objectifs de cots par gamme
Faisabilit
Dossier de consultation
Ajout de
ressources
pour
rduire la
dure des
tches
Doubler les ressources, ne suffit pas toujours diviser par 2 la dure dune activit
50
Estimer : la dmarche gnrale

2
Associer
une
charge
Mesurer le
volume
du produit
Taille
Rpartir la
charge
estime
Pondrer
la charge
Charge
brute
Charge
estime
Facteurs d'influences
Sur les phases du projet
Pr requis : une base de capitalisation conservant les donnes des projets prcdents
1. Mesurer le volume du produit :

choix de(s) unit(s) duvre
estimation de la taille du projet laide de lunit duvre retenue
2. Associer une charge : conversion de la taille en charge (JxH)
3. Pondrer la charge : application des facteurs dinfluences
4. Rpartir la charge estime : sur les diffrentes phases du projet
51
Estimation : Mthode Delphes

Mthode base sur le jugement dexperts:
approche par analogie
Dmarche:
1- Chaque expert propose une estimation
2- Tous les jugement sont rendus publics et anonymes
3- Nouvelle estimation puis argumentation
4- Proposition dune dernire estimation et consolidation des rsultats
52
Avantages
Inconvnients
Converger vers un consensus

Rduire la subjectivit
Disposer dexperts
Processus long
Comparaison difficile quand des
hypothses diffrentes, mais lgitimes,
sont avances
Sassurer de la qualit du projet
Mettre en uvre un plan dassurance qualit projet, dcrivant l'ensemble des

dispositions spcifiques prises pour assurer la qualit des produits et/ou services
fournis dans le cadre d'un projet ainsi que la qualit du processus de dveloppement.
53
Plan dAssurance Qualit
Document synthtique qui dcrit les pratiques, les moyens et les

activits lis la qualit du projet.
Il permet de:
Constituer une rfrence commune pour toutes les parties prenantes du
projet
Dfinir les critres de qualit dans le cadre du projet
Etablir la mthodologie et les procdures, les outils (ex: analyse de
risques ) et les rfrences aux documents types utiliser
54
Le dossier de conception gnrale

Document par lequel le demandeur exprime son besoin (ou celui qu'il est charg de
traduire) en terme de fonctions de services et de contraintes. Pour chacune d'elles sont
dfinis des critres d'apprciation et leurs niveaux. Chacun de ces niveaux doit tre
assorti d'une flexibilit.
Les objectifs du dossier de conception gnrale sont :
prciser les orientations et le champ du domaine tudi,
analyser l'existant au niveau organisation, systme et/ ou produits,
proposer des solutions d'organisation, fonctionnelles et techniques rpondant aux exigences et besoins
exprims,
obtenir une description globale du projet (organisationnelle, fonctionnelle, technique, contraintes majeures de
scurit, de performance, interfaces avec d'autres systmes, ...),
vrifier la faisabilit organisationnelle et technique,
lancer une consultation externe si ncessaire.
Synthse des lments requis pour un choix

argument dune solution
55
Le dossier de spcifications
En rponse au dossier de conception gnrale, la MOE produit un dossier de
spcifications gnrales
Cest un document prsentant la solution technique retenue, son adquation aux

besoins de la MOA en termes de fonctionnalits et dorganisation.
Une fois les spcifications gnrales valides, la MOE rdige un dossier de

spcifications dtailles.
Ce document contient :
Larchitecture / lorganisation fonctionnelle

Le modle dtaill des fonctions / processus
La description des flux
La description des profiles / des rles
La validation des spcifications dtailles par le chef de projet marque le dbut de
la ralisation de la solution.
56
Identifier les risques
Risque social
Les salaris peuvent voir dans le projet une perte dacquis et une dgradation des conditions de travail pouvant
justifier un refus passif ou bien un mouvement social sous la forme dune grve;
Risque organisationnel
Les changements dorganisation dus un projet peuvent donner lieu des dysfonctionnements en raison du fait
que les nouvelles organisations en termes de primtre et dactivit ne soient pas connues de tous;
Risque informatique
Lvolution des personnes et des systmes informatiques peut conduire ce que des personnes ne sachent pas
utiliser les fonctionnalit de certaines application.;
Risque client
Le changement en cours entrane des perturbations quantitatives et qualitatives pour la ralisation et la livraison
des prestations client;
Risque financier
Le cot du projet risque dtre dpass en raison de retards dus diffrents lments quil est ncessaire
didentifier comme les ressources disponibles;
Risque de sur-activit
Le projet peut entraner une surcharge de travail sur certaines personnes pour lesquelles la charge de travail du
projet sadditionne celle de leur activit dj trs prenante;
Libell
Type
Dtail
chance
Probabilit Gravit
Criticit
57
La Matrice des risques
Certaine
Fort
probable
Probable
Peu
Probable
Peu grave
Grave
Trs grave
Fatale
58
Couverture des risques

Risques
Actions
Planning
Responsable /
Contributeur(s)
tat
%
avancement
59
La note de cadrage
La note de cadrage se rdige selon le sommaire suivant :
Introduction
Rappel du contexte dans lequel le projet est lanc
Indication des Directions et (ou) des vnements dclencheurs lorigine du projet
Description succincte du projet
La porte et les limites du projet
Positionnement du projet par rapport aux objectifs de lEntreprise
Les impacts de lprojet, (forces, faiblesses)
o
o
en interne
en externe
Les contours du projet

o dfinitions des bnficiaires
o expos du contenu
o dlimitation du domaine concern par le projet
o impacts sur les autres domaines
o exigence de qualit
Les opportunits, les risques, (conjoncture, concurrence, habitudes de marchs)
60

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MANAGEMENT DE PROJET

19-23 dcembre 2010

Professeur Faouzi Bensebaa

Formation la Gestion de Projet Alger , 29-39 juin et 1er juillet 2008

4. Comment planifier un projet ?

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