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En Enfermera
Principios de
en Enfermera
Administracin
REINGENIERIA EN ENFERMERA
Integrantes
Arma Estela
Bareiro Coronel,Soledad
Gmez William Csar
Llanes Miriam
Introduccin................................................................................................................... 2
Reingeniera.................................................................................................................. 3
Un poco de historia.............................................................................................3
CONCEPTO DE REINGENIERA..................................................................................4
1. Generalidades........................................................................................................4
2. Concepto de reingeniera.......................................................................................6
3. Enfoques de reingeniera.......................................................................................7
4. El posicionamiento.................................................................................................9
5. Reingeniera......................................................................................................... 13
6. Control del ambiente............................................................................................20
7-Reingeniera en enfermera...................................................................................21
8. Posicionamiento en los servicios de enfermera...................................................22
8. La competencia laboral........................................................................................26
9. Conclusiones........................................................................................................33
Conclusin General.....................................................................................................34
Bibliografa................................................................................................................... 35
Introduccin
La enfermera mundial
y actual enfrenta nuevos cambios, y nuevos
paradigmas y por ello es preciso la necesidad de nuevos cambios en la forma
en que se organizan y trabajan los enfermeros, para poder lograr resultados de
eficiencia, eficacia y altos niveles de calidad para el cliente, usuario, y/o sujeto de
atencin, su entorno y comunidad.
Reingeniera
Un poco de historia
El concepto de reingeniera ha estado presente casi dos dcadas y ha sido
puesto en ejecucin de manera progresiva en las organizaciones a travs de
implementacin de anlisis, tcnicas y herramientas para el desarrollo nuevos
procesos.
Enfermera necesita reingeniera en la prestacin de sus servicios y los
currculos de educacin. Segn el propsito primordial es promover la salud, a
travs de la educacin individual, familiar, comunitaria y prevenir la
enfermedad. Hoy los objetivos deben ser basados mayormente en la
comunidad y no en un ambiente hospitalario como en el modelo tradicional.
Todos en este nuevo modelo de prestacin de servicio de salud debemos
evolucionar.
El profesional en este nuevo milenio tiene que formar parte de la informtica,
internet, las computadoras y las nuevas herramientas tecnolgicas de la
medicina, sin dejar atrs su objetivo principal que es ofrecer cuidados y calidad.
El resultado de la revolucin industrial trajo consigo un crecimiento acelerado
de las empresas, y consecuentemente una mayor complejidad en la
administracin. Por otra parte, la necesidad de aumentar la eficiencia, la
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CONCEPTO DE REINGENIERA
1. Generalidades
Uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en la actualidad es la
reingeniera. El enfoque administrativo de la reingeniera en la ltima dcada se
encuentra en el momento de madurez a travs de la experiencia acumulada en
las organizaciones; dicha madurez puede traducirse en la disminucin del
riesgo de fracasar en la aplicacin del enfoque.
Los enfoques tradicionales de la administracin ya no son suficientes para las
organizaciones en un medio ambiente global. Las variables sobre los clientes,
la competencia y el cambio parece que llegaron para quedarse.
La reingeniera es un enfoque para planear y controlar el cambio. D. Morris y
Brandon mencionan siete condiciones para que el proceso de reingeniera
llegue a buen trmino1
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera con metodologa.
2. Administracin coordinada del cambio para las funciones afectadas.
3. Habilidad para evaluar y planear e implementar el cambio sobre una base
permanente y continuada.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6. Habilidad para utilizar los modelos.
7. Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la
empresa.
Para estos autores, la reingeniera precisa un proceso de posicionamiento;
adems, el proyecto debe ser elaborado por asesores externos a la empresa.
2. Concepto de reingeniera
El trmino se origin en la lengua inglesa. En el diccionario ingls,
reengineering quiere decir: el proceso de aplicar la ciberntica en las
tcnicas de produccin y administracin.
Los autores de la teora sobre reingeniera concuerdan en definirla como:
La reingeniera es la revisin de los procesos de la organizacin y el
cambio radical en su diseo con el propsito de mejorar, en forma
drstica el rendimiento de los procesos desde el punto de vista de costo,
calidad, beneficio y tiempo. No se trata de una mejora gradual para lograr
los objetivos, se trata de volver a inventar los procesos a travs de la
creatividad, el liderazgo, la tecnologa de la informacin y el anlisis de
procesos.
No se trata de una mejora gradual para lograr los objetivos, se trata de volver a
inventar los procesos con creatividad, el liderazgo, la tecnologa de la
informacin, y el anlisis de los procesos.
La filosofa de la reingeniera es eliminar el costo de la ineficiencia, es buscar el
incremento en gran escala de la calidad, mediante el conocimiento y la
creatividad. La reingeniera dinmica aplica como principio, que todo aquello
que funciona debe aplicarse, y todo aquello que no funciona debe evitarse.
Hammer y Stanton, reconocidos consultores en el tema, coinciden en sealar
que la reingeniera consiste en repensar de manera fundamental los procesos
de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos
logros en el desempeo.
De acuerdo con los creadores del enfoque de reingeniera, Hammer y
Champy, el nico elemento absolutamente indispensable cuando se aplica la
reingeniera es que esta se dirija a los procesos y no a las funciones.
La reingeniera se introduce sin tener conceptos preconcebidos, sin dar nada
por aceptado, primero determina lo que la organizacin debe hacer y despus
como debe hacerse. Es decir, se desecha el proceso en funcin y se
concentran los esfuerzos en cmo debe ser.
Por otra parte, la reingeniera se enfoca a los procesos estratgicos de la
empresa. Es de suponer que los procesos estratgicos estn ligados con las
actividades ms importantes; no son procesos aislados sino que forman parte
de la estructura organizacional, de las polticas y las practicas que sustentan la
actividad primordial de la organizacin. Al redisear los procesos hay que variar
mucho de los marcos en que se circunscriben los procesos. Si una
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3. Enfoques de reingeniera
Para aplicar la reingeniera es importante recordar que los aspectos de costo,
calidad, beneficio y tiempo son prioritarios.
Antes de aplicar la reingeniera es importante analizar los procesos
estratgicos de la organizacin, los cuales, permiten tener evidencias precisas
de la problemtica por la que atraviesa la organizacin. El anlisis de los
procesos estratgicos contenidos en la misin y la visin de la empresa
determina la existencia de procesos fragmentados que requieren
fragmentacin. Sobre el particular, conviene hacer algunas descripciones:
Procesos fragmentados
Son aquellos procesos que tienen dificultades para obtener un producto final,
para identificarlos se revisan las actividades buscando: actividades repetidas,
incertidumbre en las funciones, reservas sin un destino, recursos sin ocupar,
procesos sin valor agregado que afectan el costo y la calidad final.
Procesos importantes
Son aquellos que causan impacto directo en los clientes.
Influencia de los procesos
Consiste en entender los procesos segn el nmero
organizacionales o departamentos que participan en ellos.
de
unidades
Reconstruccin de procesos
Para reconstruir los procesos es necesario integrarlos para eliminar la
fragmentacin, el desperdicio, la repeticin, las demoras, los errores, los
costos, la toma de decisiones y la calidad.
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4. El posicionamiento
Antes de iniciar el proceso de reingeniera se deben establecer nuevas metas.
El termino posicionamiento se utiliza para describir el esfuerzo encaminado a
satisfacer requerimientos, fijar metas, determinar una nueva infraestructura y a
posicionar la organizacin para desarrollar nuevas formas de trabajo.
El posicionamiento implica determinar el nuevo papel que la organizacin
tendr ante la sociedad y los pasos que se realizaran para lograrlo, as como
las estrategias corporativas y los paradigmas que se aplican en lo sucesivo.
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporcionan el marco de
planeacin estratgica para la reingeniera y a travs del cual se implementan
los mtodos para apoyar el cambio rpido y eficaz
El primer elemento para el posicionamiento:
Es la documentacin de datos sobre la organizacin, comparando la misin y la
visin. Puede hacerse en trminos del mercado o del servicio. Por lo general, la
comparacin permite el establecimiento de objetivos en la etapa de
posicionamiento.
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El segundo elemento:
Es la documentacin sobre la forma como se dirige la organizacin. La
informacin obtenida en este segundo paso suministra el marco para el
cambio. Es importante definir las relaciones entre las unidades y sus procesos;
adems, se obtiene una gua para medir el cambio y respalda las mejoras en
costos y efectividad.
El tercer elemento:
Es crear un ambiente adecuado para implementar el cambio sin afectar a la
organizacin. El ambiente se percibe mediante la aceptacin del cambio por
parte del trabajador y los gerentes, se percibe tambin cuando se comprenden
los cambios y se tiene la seguridad de que son necesarios para mejorar,
cuando se concibe a los cambios como aliados, en lugar de enemigos.
a. Objetivos del posicionamiento
El enfoque de la administracin del cambio es el posicionamiento en la
reingeniera.
Los objetivos del posicionamiento se orientan a:
1. Sistematizar y controlar los cambios.
2. Determinar los cambios que la organizacin requiere.
3. Eliminar las amenazas asociadas al cambio.
4. Realizar cambios con mejoras incrementales.
5. Documentar las investigaciones.
6. Crear un ambiente propicio al cambio.
b. Pasos para el posicionamiento
1. Establecer el equipo.
2. Introducir el paradigma cambiante.
3. Identificacin de las reas.
4. Iniciar el posicionamiento.
5. Anlisis del sistema de organizacin.
6. Analizar los procesos de trabajo.
7. Definir las funciones.
8. Revisar los planes.
9. Anlisis de polticas y reglas.
10. Analizar los recursos humanos.
11. Controlar los servicios de informacin.
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5. Reingeniera
Una vez creados los modelos y documentado el posicionamiento, se entiende
que el comit del cambio (que mantiene al da la informacin pertinente, los
modelos y las herramientas de reingeniera), presenta los proyectos de
reingeniera. Cada proyecto estar conformado por la seleccin de la
oportunidad, el campo de accin, el anlisis de la operacin y la creacin de un
nuevo diseo. Los tres enfoques que se trabajan y que se desarrollan al mismo
tiempo son:
a) el proceso
b) la tecnologa
c) el personal
a. El proceso
El cambio puede iniciarse para mejorar un solo proceso o un pequeo grupo de
procesos relacionados entre s. El equipo de posicionamiento recomendara los
esfuerzos necesarios para mejorar. Para aplicar la reingeniera a los procesos,
se consideran las siguientes actividades:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
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3. Definir el alcance
El alcance de un proyecto de reingeniera es el lmite del proceso por aplicar.
Los limites son los extremos, por ello, son difciles de establecer; sin embargo,
cuando se definen los limites se definen los alcances.
4. Simular nuevos procesos y flujos de trabajo
El trabajo tcnico del proceso de reingeniera comienza en esta actividad. Las
actividades incluyen la definicin de los modelos, el desarrollo de la informacin
necesaria y el anlisis del flujo de trabajo.
La simulacin de nuevos procesos y flujos de trabajo es el fundamento de la
reingeniera; el intenso esfuerzo que la sustenta fructifica en resultados que de
verdad valen la pena. El aspecto ms importante de la etapa es desarrollar
modelos muy detallados de los procesos actuales, para permitir el diseo de
los nuevos. En esta etapa deben identificarse todos los problemas relacionados
con la manera como se realizan las actividades.
5. Evaluar costos
En la mayor parte de los casos, la inclusin de los datos numricos
relacionados con los procesos de negocios se hace mediante anotaciones en
los diagramas de la actividad de negocios. El costo es la medicin ms
importante. Es usual presentar los estimados de acuerdo al costo de la materia
prima por unidad procesada. Los costos de mano de obra pueden ser el salario
por hora, multiplicado por las horas invertidas en producir una unidad.
Personal. Corresponde al nmero de personas que realizan las funciones de
trabajo de una actividad dada; se relaciona con los costos de mano de obra y
es necesario para el anlisis y el diseo del proyecto de cambio.
6. Reducir costos
En los procesos de negocios se integra a las metas la reduccin de los costos.
Una consecuencia deseable de la calidad es tambin la reduccin de costos.
Los proyectos de reingeniera se hacen para reducir costos, lo cual es una
razn fundamental para aplicarla. Los cambios que se proponen implican
optimizar los recursos, tal hecho requiere de eliminar desperdicios, eliminar
procesos que no son necesarios, no adquirir insumos intiles, incrementar el
mantenimiento y otros que actan como obstculos para lograr objetivos
previamente determinados.
Por otra parte, adems de ser una meta de la reingeniera, la reduccin de
costos es una medida eficaz del desempeo del proyecto de cambio y del
trabajo futuro.
Reduccin de costos de mano de obra
Reduccin de los costos de informacin
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Ahorro de tiempo.
Archivo de informacin.
Mejorar la comunicacin.
Mejorar el control
e-El Personal
La reingeniera aplicada a los recursos humanos es tan importante, que
depende del desempeo de las personas.
No importa cun grande sea la fuerza laboral de una institucin; si el
desempeo de los integrantes de esa fuerza no es el adecuado, no es posible
pensar en el xito de esa empresa.
La evolucin de la administracin y los diversos modelos administrativos
reflejan el pensamiento y los ideales de los estudiosos de la materia a travs
del tiempo.
El modelo clsico de Fayol fue criticado duramente por considerar al hombre
una mquina, igual suerte corri el modelo cientfico de Taylor, ni que decir del
modelo neoclsico o burocrtico, o el modelo sistmico que al considerar al
hombre un elemento del sistema fue igualmente criticado; el modelo de
calidad ubica al hombre como un ser creativo y racional, lo que parece ser la
tendencia actual.
La reingeniera se ubica en la misma base filosfica de la ingeniera industrial,
la cual est en conflicto filosfico con la administracin. La reingeniera, llevada
al extremo, puede definir cada movimiento del trabajo que se va a realizar,
desconociendo incluso las capacidades de las personas; sin embargo, se han
tomado los datos de las experiencias de otros, para moderar sus propios
enfoques lgicos y mecnicos. Actualmente, la reingeniera trabaja con los
valores humanos y con mtodos que favorecen la iniciativa y flexibilidad
individuales.
Es comn vincular los proyectos de reingeniera con fantasmas entre ellos;
conceptuarla con los recortes de personal, con los cambios, con las
reestructuraciones.
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7-Reingeniera en Enfermera
La reduccin de costos es una de las metas importantes al aplicar la
reingeniera; en enfermera estn disponibles muchas formas de minimizar los
costos de trabajo.
Reduccin de costo: es una necesidad de todas las organizaciones para
emprender esfuerzo de cambio, una meta de la reingeniera, la reduccin de
costos es una medida eficaz del desempeo del proyecto de cambio y del
trabajo futuro.
Procesos: estos procesos de enfermera estn ocultos en los objetivos y
poltica del sistema de salud.
Identificacin de los procesos susceptibles de cambio: en enfermera se tienen
muchos procesos, la atencin al paciente puede clasificarse de forma
convencional en las siguientes funciones.
Atencin directa
Administracin
Investigacin
Docencia
Para identificar los procesos operacionales, es importante tener una visin
totalizadora, es decir en la atencin mdica los procesos operativos inician con
la recepcin del paciente y terminan con el egreso.
Sin embargo, en la atencin directa como en todas y cada una de las funciones
de la enfermera profesional, se presupone su aplicacin tanto en el aspecto
sanitario como asistencial.
Las metas o propsitos que se deben tomar en cuenta al identificar los
procesos de cambio son:
Solucionar un problema
Mejorar la calidad
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8. La competencia laboral
Para complementar y apoyar un proceso de reingeniera continuo, se
necesitar una nueva competencia laboral, esta funcin debe ser tan flexible
como el nuevo ambiente de cambio paradigmtico en donde se desarrollarn
los procesos.
El diseo de las competencias laborales es un elemento importante para elegir
al personal, para orientar y para desarrollar a los trabajadores elevando su nivel
de respuesta y su contribucin a la organizacin.
a. Gestin por competencias
David C. McClelland menciona tres sistemas sobre la motivacin humana, y es
el origen de la gestin por competencias. Como sistemas para motivar se
incluyen el logro, el poder y la pertenencia.
Motivacin
La motivacin humana proviene del interior de la persona, se observa a travs
de conductas que reflejan la conviccin por lo que se hace. La motivacin
impulsa a las personas a lograr los objetivos con base en un inters que acta
como incentivo.
1. Motivacin por el logro
Las personas que son motivadas por el grado de eficiencia con que realizan
sus actividades, tienen como objetivo hacer las cosas mejor. Para ello, la
persona cuenta con un estndar que puede ser interno o externo. Hacer mejor
las cosas, significa en trminos de proceso, obtener la misma salida con menos
trabajo, obtener una mayor salida con el mismo trabajo o, lo mejor de todo,
obtener una mayor salida con menos trabajo. De esta manera la gente con alto
nivel de logro prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de
mejoras de esta clase.
2. Motivacin por el poder
El inters en obtener y preservar prestigio y reputacin, es la motivacin que
lleva a obtener los ms altos resultados. En trminos de procesos, las personas
con alto nivel de poder son las que realizan actividades competitivas y
asertivas, que logran los ms altos resultados. La sociedad, sin embargo, ha
reprimido las conductas agresivas por las consecuencias a menudo
destructivas de tales personas.
3. Motivacin por la pertenencia
El sentimiento de pertenecer es similar a la necesidad de autorrealizacin de
Maslow.
El hombre es un Ser social por naturaleza, la capacidad de amar est
determinada por la capacidad para dar. Las personas con alto nivel de
pertenencia desarrollan conductas de fidelidad por la empresa. Para
complementar y apoyar un proceso de reingeniera continuo, se necesitara una
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nueva competencia laboral, esta funcin debe ser tan flexible como el nuevo
ambiente de cambio paradigmtico en donde se desarrollaran los procesos.
b. Competencia
La competencia es una caracterstica subyacente en un individuo, que est
relacionada a un estndar de efectividad y a una forma superior en un trabajo o
situacin.
Los autores introducen el modelo del iceberg, en el cual dividen las
competencias en dos grandes grupos: las ms fciles de detectar y las menos
fciles. A las primeras se les denomina superficiales y a las segundas
centrales.
Para clasificar las competencias, Spencer & Spencer proponen la siguiente
clasificacin.
1. Competencias de logro y accin.
2. Competencias de ayuda y servicios.
3. Competencias de influencia.
4. Competencias gerenciales.
5. Competencias cognoscitivas.
6. Competencias de eficacia personal.
Existen diversos autores que manejan otras clasificaciones de competencias
como: tericas, practicas, sociales, conocimientos, etctera. Pero es importante
sealar que el reconocimiento de las diferentes competencias es fundamental
en la implementacin de los recursos humanos.
Definicin de criterios efectivos de competencias
Para trabajar un esquema por competencias es imprescindible seguir un
mtodo. La recomendacin de los expertos en el tema es utilizar un proceso
con las siguientes fases:
1. Definir las competencias con base en la misin y la visin, estableciendo los
criterios de desempeo.
2. Probar las competencias en una muestra reducida y con los resultados
disear el modelo.
3. Validar las competencias a travs de su inclusin en los perfiles.
4. Disear los procesos de recursos humanos por competencias y ejecutarlos.
En la gestin de recursos humanos por competencias, se debe pensar en ellos
como si se tratara de un valor estratgico de la compaa, como un valor
aadido para la actividad.
El proceso de gestin por competencias inicia con la revisin de las
definiciones sobre la visin y la misin, y a partir de estos conceptos,
determinar los valores.
Las razones que fundamentan la existencia de la empresa y la imagen de lo
que se pretende lograr con ella, son el soporte para los valores, que son: los
que representan el sentir de la organizacin, sus objetivos y prioridades
estratgicas.
Clasificacin de competencias
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Para Spencer & Spencer, son cinco los principales tipos de competencias:
1. Motivacin.
2. Capacidad de respuesta.
3. Concepto del yo.
4. Conocimientos.
5. Habilidades.
Los valores sern los conductores que guiaran a esa organizacin en el
cumplimiento de la misin y la visin previamente determinadas.
c. Los valores
Para definir el concepto valor se inicia con un concepto de diccionario, en el
cual se define en funcin a su utilidad como un requisito del valor.
De esta forma, el valor es el grado de utilidad o aptitud para satisfacer
necesidades o para proporcionar bienestar.
Los valores de una empresa sern aquellos que le permitan cumplir con su
misin y lograr su visin. Algunos autores mencionan que los valores de una
empresa la distinguen de otras similares. La definicin de valor que se adopte
cuando la empresa en cuestin defina sus valores, se analiza relacionndola
con los procesos, el producto del anlisis se utiliza para definir la cultura
empresarial para definir aquello en lo que se cree, y a lo que se adhiere.
Es en este justo momento cuando se puede decir que el desarrollo de la
empresa est en proceso, y es cuando se puede situar a la organizacin frente
a un gran avance hacia la gestin de recursos humanos, con el propsito de
aadir valor para los clientes.
Algunos valores que pueden ser definidos por la empresa son:
Compromiso
Compromiso indica sentirse comprometidos con la organizacin, con sus de la
organizacin. Apoyar e instrumentar decisiones objetivos, hacer propios los
objetivos para el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstculos
que interfieren.
Valores morales
Los valores morales se desprenden de las buenas costumbres y prcticas
profesionales. En este sentido, se pretende que el integrante de la
organizacin, independientemente del nivel de responsabilidad, mantenga
comportamientos que muestren respeto por las polticas organizacionales, y los
intereses individuales y colectivos de los miembros de la organizacin.
Prudencia
Es una de las cuatro virtudes cardinales, consiste en la capacidad de discernir
y distinguir lo bueno de lo malo, para seguirlo o huir. El termino aplicado como
valor en una organizacin, se orienta a la sensatez y moderacin en todos los
actos, mostrando aquellas conductas que distinguen lo bueno y lo malo para la
empresa y todos sus integrantes, implica tambin actuar con sentido comn y
moderacin al utilizar los recursos de la organizacin.
Justicia
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Integridad
La integridad consiste en actuar con rectitud, en trabajar sin dejar a la mitad el
trabajo. Es actuar con el pensar congruente Es el Ser de una pieza, que
significa mostrar comportamientos siempre con probidad.
Creatividad
La creatividad es el valor que hace humano el trabajo.
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Caractersticas:
1. Grupo pequeo.
2. Miembros del personal.
3. Experiencia en el rea.
4. Asesora externa.
5. Personas que acepten cambios.
6. Inters manifiesto por la mejora.
7. Personas competentes y competitivas.
Para identificar los puntos crticos se establecen primero las funciones
productivas a normalizar, que son la base del sistema de calidad.
De acuerdo con los objetivos de la organizacin, se describe la naturaleza de la
funcin productiva que se normalizara. Se describe el producto o servicio que
se genera o se proporciona y las competencias laborales de acuerdo al
proceso productivo.
Para la redaccin de los puntos crticos y su correspondiente anlisis conviene
definir trminos, entre ellos:
Funcin: Refirase a la accin observable por el evaluador de una
determinada funcin.
Funcin sustantiva: Son las funciones productivas.
Funcin de apoyo: Las que se realizan para complementar las funciones
sustantivas.
Funcin principal: Son las unidades de competencia.
Funcin especfica: Son elementos de las unidades.
Dao: El resultado de una accin deficiente.
Medida preventiva: Indicacin de la condicin que debe cumplirse para evitar
el dao.
Entre otras cosas el comit de expertos se encarga de:
Evaluacin del desempeo.
Documentar las acciones preventivas.
Eficiencia.
Satisfaccin del cliente.
Mejora continua.
Programar la capacitacin y adiestramiento.
Determinar perfiles.
Motivacin del personal.
2-Establecimiento
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9. Conclusiones
1. Son errores comunes del fracaso en reingeniera, intentar corregir un
proceso en lugar de cambiarlo.
2. Si el esfuerzo de la reingeniera se orienta a las funciones y no se concentra
en los procesos, es posible que no se obtengan resultados.
3. La reingeniera es rehacer la empresa, no solo hacer cambios a sus
procesos.
4. En todo proceso de cambio es esencial el cambio de valores y la adecuada
enseanza de valores sobre la empresa.
5. Cuando se realiza un esfuerzo de reingeniera no debe abandonarse el
proyecto. La reingeniera supone un esfuerzo permanente.
6. Para lograr resultados de impacto con la reingeniera, se deben tener
aspiraciones ambiciosas.
7. Al aplicar reingeniera es de suponer que se presenten problemas,
normalmente todas las organizaciones tienen problemas, pero estos no son
excusas para abandonar un esfuerzo del que se esperan grandes resultados.
8. La cultura organizacional puede detener un esfuerzo de reingeniera.
9. La reingeniera requiere de un liderazgo vigoroso que provenga del nivel
jerrquico ms alto.
10. Para lograr las ventajas de la reingeniera se requiere tambin no escatimar
recursos, los cuales sern recompensados con creces.
11. Es importante distinguir la reingeniera de otros proyectos de mejora. Los
trabajadores deben reconocer el esfuerzo de reingeniera, como un proceso de
cambio y no como un programa ms.
12. Un proyecto de reingeniera no se debe prolongar indefinidamente. Si se
aplaza la entrega de los procesos reestructurados, las tensiones terminaran por
mostrar una resistencia importante
13. El primer proceso que la reingeniera aborda es el servicio al cliente.
14. La tecnologa en reingeniera es fundamental. Se trata de utilizar al mximo
la tecnologa porque implica innovacin y creatividad.
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Conclusin General
Cabe destacar que la reingeniera es una herramienta til y atractiva que va
ganando terreno a la hora de tomar y realizar cambios, tomar decisiones para
el cambio en busca de resultados notorios y espectaculares, para una calidad
total en eficiencia y eficacia, mejorando con los recursos con que se cuentan, y
reduciendo los costos.
Bibliografa
Balderas Pedrero, Ma. de la Luz. Administracin de los servicios de Enfermera.
Mexico: Mc Grill, 2005.
D., Lemus Jorge. Adminitracin Hospitalaria. Buenos Aires: EUDEBA, 1991.
Europea, Comision.
http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/examples/too_swo_res_
es.pdf. 2005.
Luz, Balderas Pedrero Maria de la. Administracion de los servicios de enfermeria.
Mexico: Mc Graull Hill, 2009.
Tobar, Federico. Modelos de Gestin. Buenos Aires: EUDEBA, 2002.
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