UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE MONAGAS
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
INGENIERA DE SISTEMAS

ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO

Periodo III 2015

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN DEL
MANTENIMIENTO

Los principios fundamentales de una organizacin del Mantenimiento son:

1.

Los objetivos fundamentales son:

1.1 Dirigir el mantenimiento para obtener un mnimo "costo tot
al operacional".
1.2 Mantener las instalaciones y equipos en buenas condicion
es de operacin.
1.3 Mantener las instalaciones y equipos en

operacin

durante un ptimo porcentaje del tiempo.

2.

El mantenimiento debe considerarse como una fase del negocio tan

importante como las operaciones.

3.

El trabajo de mantenimiento debe controlarse en su fuente. Una sola

persona, normalmente un Supervisor de Operaciones, debe ser el responsable

por

una

instalacin

equipo,

debe

controlar

el

costo

de mantenimiento de esa
instalacin o equipo. Solamente esa persona o un supervisor de esa persona,
puede autorizar trabajos en "su" instalacin o equipo (este principio es
conocido con el nombre de concepto de "operador-dueo").
4.

La carga de trabajo de mantenimiento debe controlarse en estrecha

relacin con la fuerza-hombre disponible; la fuerza-hombre debe utilizarse en

la

forma

ms eficiente posible, y debe mantenerse en el mnimo nivel posible.

Peridicamente debe determinarse cul es la carga de trabajos pendientes,
para asegurar que lo anterior se cumpla.
5.

Los trabajos deben ejecutarse siguiendo un orden predeterminado.

Normalmente esto se logra mediante un sistema de control de rdenes de

trabajo escritos. Este sistema se disea basndose en las siguientes 6 etapas

para una Orden de Trabajo:

6.

(a)

Peticin del trabajo

(b)

Planificacin

(c)

Autorizacin

(d)

Programacin

(e)

Ejecucin

(f)

Evaluacin.

Exceptuando los casos de emergencia, todo trabajo de mantenimiento

debe ser planificado antes de comenzar, por alguien diferente al ejecutor.

7. El supervisor que pide el trabajo normalmente obtendr un estimado del
costo antes de autorizar el trabajo. (Salvo casos de emergencia).
8.

El trabajo de cada hombre de mantenimiento (se refiere principalmente a

los obreros) debe ser previamente programado, y estos programas se deben

cumplir la gran mayora de las veces.
9.

La Organizacin de Mantenimiento se disea basndose en tres niveles

de mantenimiento.
(a)

Mantenimiento Operacional: trabajo rutinario; en sitio, tal

como lubricacin peridica, limpieza, revisin ligera y ajustes.

(b)
Mantenimiento en el Campo: las cuadrillas van a los sitios de
los equipos para hacer mantenimiento preventivo o reparaciones.
(c)
Mantenimiento en Taller: el trabajo se lleva a un sitio
fijo, centralizado.
Este nivel de mantenimiento cubre: fabricacin de piezas, ensamblaje,
reparaciones y reacondicionamientos mayores.
3

El personal de Mantenimiento Operacional puede estar en mantenimiento,

asignado por reas, o puede estar en operaciones. El personal de
Mantenimiento en el Campo es asignado por rea, en tal forma que se
familiaricen con el equipo en sus respectivas reas. El personal de
Mantenimiento en el Taller est organizado por especialidad.

10.

11.

Los ejecutores tienen dos responsabilidades bsicas:

10.1

Calidad del Trabajo

10.2

Productividad de la fuerza-hombre.

Todos

los

automticamente,

trabajos

de

mantenimiento

preferiblemente

deben

ser

revisados

por excepcin, comparndolos

con

patrones establecidos. Se debe tomar accin cada vez que existan

desviaciones.
12.

La eficiencia de la Organizacin de Mantenimiento debe medirse en

forma
rutinaria y compararse con ndices pre-establecidos. Se debe tomar accin
cada vez que existan desviaciones.
13.

Los costos de mantenimiento deben reportarse en tal forma que el costo

de mantener una instalacin o equipo mayor pueda determinarse con facilidad.

14.

El concepto de "mantenimiento ptimo" debe tomarse en cuenta en el

diseo de las nuevas instalaciones. Ingeniera, Operaciones y Mantenimiento

deben trabajar juntos para el logro de este objetivo.
15.

Mantenimiento debe tener un programa para medir productividad,

analizar el rendimiento de la organizacin, efectuar estudios de mtodos y

preparar
estndares.

16.

Mantenimiento debe tener un programa para probar las condiciones de

los equipos, preferiblemente por excepcin. Debe investigarse y tomarse

accin
correctiva en los casos de variaciones en frecuencia de fallas, utilizacin de
repuestos, rendimiento, o costos de mantenimiento.
17.

Mantenimiento debe tener un programa de entrenamiento de artesanos

tanto para ensear nuevos oficios como para optimizar los existentes.

ASPECTOS QUE CONTEMPLA LA ORGANIZACIN DEL

MANTENIMIENTO

El mantenimiento est compuesto por aspectos bsicos que describen

los procedimientos y las operaciones necesarias de vital relevancia para
administrar dicho proceso de mantenimiento de una forma amplia y concreta.
La organizacin de un sistema de mantenimiento incluye:
1.

Diseo del trabajo

2.

Estndares de tiempo

3.

Administracin de proyectos

4.

Necesidad del mantenimiento en una empresa

5.

Condiciones ideales del mantenimiento de una empresa

6.

Lugar que ocupa el mantenimiento en una empresa

7.

Importancia de la capacitacin de personal de mantenimiento

Se sabe que los sistemas de mantenimiento se ponen en movimiento

por las rdenes de trabajo, que generalmente son emitidas por los
departamentos de produccin. Estas rdenes de trabajo descubren el
trabajo, su ubicacin, como estn caracterizadas, las habilidades requeridas
y la prioridad del trabajo principalmente.

1.

Diseo del Trabajo

El diseo del trabajo, en lo que se refiere al mantenimiento,

comprende el contenido de trabajo de cada tarea y determina el mtodo que

se va a utilizar, las herramientas especiales necesarias y los trabajadores
calificados requeridos.
2.

Estndares de Tiempo
Una vez que la tarea de mantenimiento ha pasado por la etapa de

diseo, es bsico estimar el tiempo necesario para completar el trabajo. Los

estndares de tiempo realistas representan un elemento muy valioso para
vigilar e incrementar la eficacia de los trabajadores y, de esta forma, reducir
al mnimo el tiempo muerto de la planta. No es esencial tener estndares
para todos los trabajos de mantenimiento. Deben hacerse los esfuerzos
necesarios para desarrollar estndares de tiempo para estos trabajos que
consumen mucho tiempo. Es obvio que se requieren estndares de tiempo
de los trabajos para pronosticar y desarrollar programas de mantenimiento.
3.

Administracin de Proyectos
En el caso de las plantas grandes, las reparaciones generales de gran

envergadura o el mantenimiento preventivo que se han planeado se llevan a

cabo en forma peridica. Durante estos trabajos, toda la planta o parte de
esta se para. Teniendo en mente la minimizacin del tiempo muerto,
conviene planear y graficar el trabajo para hacer el mejor uso de los
6

recursos. La administracin de proyectos implica el desarrollo de redes de

actividades y luego el empleo de tcnicas como el Mtodo de la Ruta Crtica
(CPM) o la Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas (PERT). Una vez
que se ha desarrollado la red que incluye una descomposicin de trabajos,
secuencia de los mismos, estimaciones de tiempo para cada actividad, etc.
La fase de control de un proyecto tal incluye medir el avance en forma
regular, compararlo con el programa y analizar la varianza como un
porcentaje del trabajo total, pueden tomarse acciones correctivas para
eliminar las deficiencias.
4.

Necesidad Del Mantenimiento En Una Empresa

Toda empresa, cualquiera que sea su ramo o magnitud, debe tener un

equipo de mantenimiento profesional, el cual debe contar con especialistas

en el rea administrativa, tcnica, laboral y humana; siendo personas leales,
comprometidas con los objetivos de la empresa de la cual es parte
integrante, para conseguirlo, es importante que las metas de esa funcin
figuren dentro del cuadro de los propsitos generales de la compaa.
Por consiguiente todo trabajador que forme parte de la actividad de
mantenimiento, tiene la responsabilidad de contribuir a la consecucin de los
fines generales de la empresa. Hay algunos aspectos importantes de la
organizacin

general

que

afectan

mantenimiento como son:

4.1

Clase de Empresa

4.2

Clase de Servicios.

4.3

Clase de Equipos

4.4

Clase de Conocimientos

el

papel

del

departamento

de

Los anteriores factores deben de ser tomados en cuenta en todas las

unidades de produccin, sin considerar su tamao, ya que tanto las grandes,
como las pequeas, son de

un tipo en particular; estas requieran

conocimientos especializados. Ambas pueden necesitar servicios complejos

para su funcionamiento. Los factores citados delinean

circunscriben

el papel del mantenimiento en la organizacin.

4.1

Clase de Empresa o Fbrica

(a)

Tipo Bsico

Existen locales fabriles que son satisfactorios para el uso a que se les
destina, con solo tener piso de concreto, techo y paredes que protejan de la
lluvia o conserven el calor. Los edificios destinados a oficinas son del tipo
bsico, salvo que son ms decorativas y cuentan con calefaccin y
acondicionamiento de aire. Exigen de un aseo ms esmerado y albergan
cosas delicadas, tales como cortinajes y alfombras. Las fbricas que se
dedican a labores de ensamble pueden pertenecer a esta categora. Dichas
fbricas precisan una capacidad administrativa mnima para su conservacin.
El papel del mantenimiento es relativamente, de poca importancia.
(b)

Tipo Complejo
Esta clase de fbricas son proyectadas para albergar manufacturas o

el equipo necesario para fabricar un producto.

(c)

Tipo Multifbrica
La operacin de la multifbrica presenta aspectos especiales. Es

raro que fbricas pertenecientes a la misma firma, se dediquen a lo mismo,

por lo que el mantenimiento deber ajustarse a las particularidades de los
procesos.

Pero cuando la organizacin industrial cuenta con fbricas de la

misma naturaleza, el equipo a utilizar ser igual o muy semejante, por lo
que los procesos de mantenimiento debern fijarse de acuerdo con la
experiencia. El papel del departamento de mantenimiento a nivel corporativo,
deber informarle al director local de fbrica y a ste, el director local de
mantenimiento, etc.
En estos casos, el grado de complejidad y la naturaleza de los
encuadres especiales, determinan el grado de importancia que tenga el
mantenimiento para la organizacin en conjunto.

4.2

Clase de Servicios

Toda fbrica necesita servicios de infraestructura como son: energa

elctrica, agua, gas, etc. Los servicios de salida, a menudo necesitan un
mantenimiento ms concienzudo, como la eficaz eliminacin de desechos
por alcantarillas dispersin de contaminantes, disminucin de humos,
atrapamiento de cenizas volantes, etc.
(a)

Servicios Bsicos

Como son energa elctrica, agua, alcantarillado, gas, son contratados

por la empresa y suministrados por el gobierno local o compaas
particulares. Hecha la instalacin, poco ser el contacto que se requiera con
los proveedores y en virtud de esta clase de servicios, rara vez se necesitar
mantener relaciones a alto nivel.
(b)

Servicios Complejos

An cuando los servicios bsicos suelen tornarse complejos, aqu nos

referiremos a aquellos que requieran conocimientos especiales para instalar
y controlar. Tal vez influyan en la comunidad, pero cuando se manejan con

propiedad, se les puede regular en forma satisfactoria y con un costo

razonablemente bajo de mantenimiento.
(c)

Servicios Especiales

Muchos servicios que se prestan a fbricas o proceden de stas, exigen

un tratamiento especial. Es posible que en relacin a ellos se necesite entrar
en contacto y negociar con los gobiernos estatal, federal o municipal. Las
grandes empresas

que necesitan estos servicios, suelen contratar

especialistas que se encarguen de los aspectos polticos y/o tcnicos de

las transacciones.

4.2

Clase de Equipo
(a)

Equipo Bsico

Empleamos el trmino equipo de fabricacin para designar a las

mquinas de tipos y tamaos predeterminados, cuyas partes de repuesto
pueden comprarse en seguida con todos los abastecedores. Es comn que
las fbricas cuenten con una existencia razonable de piezas de repuesto. Por
lo general, este equipo es de naturaleza mecnica y slo necesita algn
ajuste a la dimensin fsica o a la reposicin de piezas estndar.
(b)

Equipo de Diseo Especial

Cuando se trata de equipo de adaptacin o diseo especial se torna ms

complejo

su

mantenimiento,

haciendo

que

el

departamento

de

mantenimiento cobre particular importancia, en virtud de los conocimientos

expertos que se requieren; siendo indispensable un buen criterio para poder
predecir el tipo y la cantidad de piezas de repuesto que conviene tener en
existencia. Como se trata de un equipo especial, el tiempo

de entrega de

las piezas de repuesto determinar el monto de las existencias, que puede

llegar a ser grande con esta clase de equipo, toda interrupcin en el trabajo
10

resulta muy costosa. Una lista de equipo de tipo especial seria interminable,
pero unos cuantos ejemplos pueden servir de idea:

4.3

Clase de Conocimientos
Para maquinaria de tipo especial.- La maquinara proyectada para

fines particulares, se fabrica actualmente con base en conceptos avanzados

de medicin y control. Para operarla, son indispensables dispositivos de
limitacin muy precisos, aparejados a circuitos electrnicos que ponen en
marcha, colocan en posicin, controlan y miden operaciones de secuencia
mltiple.
Para atender estos aspectos, se necesita personal de mantenimiento
muy experto. El instalador debe disponer de sta maquinaria con mayor
precisin y acierto que nunca. El electricista tiene que capacitarse para la
reparacin y ajuste de controles electrnicos.
El mecnico debe colocar, disponer y ajustar los elementos relativos
de la mejor manera. Por consiguiente, y sobre todo, tratndose de mquinas
de tipo singular, los nuevos equipos reclaman los conocimientos del
especialista de mantenimiento. Ilustrativo de estos problemas es el equipo
empleado para embotellar o llenar a alta velocidad, el empacado rpido, las
lneas de traslado y el equipo controlado mediante cintas o tarjetas.
(a)

Para Operaciones Especiales

Las operaciones o condiciones correspondientes al mantenimiento,

pueden abarcar desde lo ms sencillo, hasta lo ms complejo. Tocante a la

funcin de mantenimiento y su sitio en la organizacin, la simplicidad o
complejidad de la operacin no es factor tan determinante como el tipo de
fbrica, de equipo, de servicios y
operaciones sencillas pueden

de conocimientos que se precisan.Las

exigir un mantenimiento complicado o
11

extraordinario. Por otra parte, hay operaciones complejas que tal vez
requieran un tipo de mantenimiento muy simple.

(b)

Para operadores de equipo con Licencia

El manejo de plantas de vapor a alta presin y de equipo generador de

energa elctrica suele estar sujeto a reglamentos oficiales, el cual exige a

los operadores que tengan licencia de varios niveles para que puedan
manejar, en forma legal, esa clase de equipo. Un trabajo altamente
especializado como ste, confiere mayor importancia a la labor de
mantenimiento. En diversos lugares, se requiere operadores con licencia
para equipos de acondicionamiento de aire y hasta para compresores de
aire.
(c)

Para nuevos adelantos Tcnicos

Esta necesidad hace que crezca en magnitud, el papel del

mantenimiento en la empresa, ya que cada nuevo conocimiento exige un

mayor grado

de talento, habilidad y adiestramiento. Con frecuencia, se

necesitan ingenieros graduados.

No es sencillo encontrar personal que

rena todas las cualidades. Los nuevos conocimientos que se requieran

para las operaciones de mantenimiento.
(d)

Para la construccin
Esta se halla estrechamente relacionada al mantenimiento; puede

definirse como la ereccin de nuevas reas o instalaciones para la

organizacin del mantenimiento. Esto puede abarcar desde situar o edificar
oficinas, nuevas bodegas, instalacin de aire, vapor, agua, hasta reubicacin
de edificios, pasillos, etc. Es pues, evidente que la clase de fbrica de
servicios de equipo y de conocimientos tiene su parte en
12

la tarea del

mantenimiento dentro de una empresa.

El papel de ste tiene mucho

que ver. Con el lugar que ocupa en la organizacin. Hemos hallado pues,
una gran correlacin entre

el tamao de la fbrica y la posicin del

mantenimiento.

5.

Condiciones Ideales De Funcionamiento Del Mantenimiento.

Para poder contar con un funcionamiento Industrial ideal, se debe

cumplir con los siguientes aspectos:
(a)

Que la maquinaria e instalaciones no cuenten con defectos en:

proyecto, construccin, montaje o utilizacin y elevados costos de

mantenimiento.
(b)

Que puedan existir cierto nmero de horas, sin interferir con la

produccin, para darle mantenimiento a la maquinara y equipo.

(c)

Que exista perfeccin en la consecucin del servicio de

mantenimiento.

Adems, se debe de tener en ptimas condiciones de funcionamiento,

las actividades bsicas desarrolladas por toda empresa, las cuales estn
conformadas por tres, ncleos, los cuales son:
(a)

Maquinaria de Produccin.

(b)

Maquinaria de Mantenimiento.

(c)

Maquinaria de Administracin.

13

(a)

Maquinaria de Produccin
Es el conjunto de organismos humanos y materiales, cada

uno de

ellos con una funcin especifica y coordinada con los dems, teniendo al
mismo objetivo: el de producir algn satisfactor humano. Cabe aclarar que
los componentes humanos no propiamente han sido diseados

para

ejecutar su funcin, si no que esto se refiere a que han sido colocados,

previa seleccin, en puestos, los cuales si deben haber sido contemplados a
fin de permitir llevar a cabo dicha funcin, por lo que es necesaria una ulterior
capacitacin de este personal, al comparar las necesidades del puesto con
los conocimientos y habilidades del hombre.
(b)

Maquinaria de Mantenimiento
Es notorio que todos los elementos son mutables y la maquinaria de

produccin no es la excepcin; por tanto, si se desea que sta siga

funcionando de acuerdo con la idea que originalmente la concibi, es
indispensable darle cierta atencin a sus necesidades; hacer en ella una
serie de trabajos, tales como inspecciones, pruebas, lubricaciones,
reparaciones, limpieza, etc. Estas labores estarn a cargo de la maquinaria
de mantenimiento, la cual est formada tambin por un conjunto de
organismos humanos y materiales interrelacionados y cuyo objeto principal
es lograr que la maquinaria de produccin de los rendimientos previstos
dentro de los costos tambin calculados.
(c)

Maquinaria de Administracin
Como la maquinaria de mantenimiento debe

ser

diseada y

estructurada, as como a la vez mantenida en ptimas condiciones existe un

ncleo de individuos, generalmente de un nivel superior en inteligencia,
cultura y moral, que, auxiliados por mecanismos muy elaborados, disean y
estructuran las dos primeras maquinarias y posteriormente, dirigen y
14

controlan la actuacin de stas, por lo comn, a travs del funcionamiento de

la maquinaria de mantenimiento. Este conjunto de individuos y mquinas
superiores forman lo que se le llama la maquinaria de administracin cuyo
objetivo principal es el de asegurar que las tres maquinarias funcionen
armnicamente; de forma que cualquier desviacin que nos aparte de las
metas, pueda ser detectada y corregida de inmediato, correccin que por lo
general, se hace sobre la maquinaria de mantenimiento (cuando la
organizacin est automatizada en sus labores de produccin), la que a su
vez, obra sobre la produccin.
Otro de los grandes atributos de la maquinaria de administracin, es el
que puede prever y llevar a cabo el crecimiento de toda la empresa en una
forma equilibrada y econmica, la cual es funcin directa de la calidad de los
recursos humanos con que cuente ste.

6.

Lugar Que Ocupa El Mantenimiento En Una Empresa

Al considerar el lugar que ocupa un departamento de mantenimiento

en la empresa, hay que atender, en primer trmino, a su calidad de centro

donde se adoptan decisiones y en segundo, a su carcter de sistema de
funcin fsica. Es menester estudiarlo teniendo presente la administracin y
la organizacin estructural, y el departamento de mantenimiento fsico.
El tamao de la fbrica determina el nmero y el lugar de los centros
de toma de decisiones en la organizacin. Estos centros son intersecciones o
cruces de

la

corriente

de

informacin. Los centros de adopcin de

resoluciones que influyen de una manera directa o indirecta en

el

mantenimiento tambin es, en s, un Centro de Toma de Decisiones. La

pregunta es qu lugar ocupa el departamento en la red de centros
decisorios en la empresa?

15

Como el tamao de la organizacin empresarial determina, en gran

parte, la naturaleza del intercambio de centros de toma de decisiones,
tendremos que considerar, ante todo, la situacin de una fbrica pequea;
despus, en una de tamao intermedio y

finalmente en

una empresa

grande o compuesta de varias unidades fabriles.

La fbrica pequea como determinante de los centros de adopcin de
resoluciones que influyen en el departamento de mantenimiento.

Figura 1: Organigrama de empresa pequea 1

Nota. Datos obtenidos de E.T. NEWBROUGH

En este caso, hay tres centros de toma de decisiones: supervisor de

mantenimiento, supervisor de produccin y director de fbrica. El supervisor
16

de mantenimiento se encuentra al mismo nivel de la organizacin que el de

produccin. El director de fbrica se halla en un nivel jerrquico superior.
Cada centro tiene sus responsabilidades propias, ya que adopta
innumerables determinaciones, de acuerdo con los procedimientos de rutina,
polticas, etc. Existe una comunicacin tanto escrita como oral, entre stos
tres centros. En los casos en que la comunicacin escrita es suficientemente
explicita o de rutina, no hay necesidad de hablar.
Solo ser preciso esto ltimo, cuando los dos centros inferiores son
perjudicados por una decisin nica. En el caso de un paro de mquinas, por
ejemplo, el programa de mantenimiento se ve necesariamente interrumpido y
la produccin se detiene. Las situaciones de prioridad son objeto de una
discusin y una decisin.
Como los centros de mantenimiento y produccin se encuentran al
mismo

nivel,

es

probable que se llegue a resoluciones sin que haya

ninguna friccin. Las decisiones llegan a ser rutina, por que ambos
departamentos tienen intereses de carcter comn ya que los dos pugnan
por hacer posibles los objetivos de la empresa. Veamos ahora la situacin
correspondiente a la fbrica pequea (ver figura 1).

Figura 2: Organigrama de una Empresa Pequea 2

17

Nota. Datos obtenidos desde E.T. NEWBROUGH

En este organigrama, se supone que el departamento de produccin
es tan complejo, que se necesita un superintendente que dirija a varios
supervisores. De este modo, tambin queda supuesto que el papel del
departamento de mantenimiento no resulta tan complicado como

el de

produccin.
Cuando el supervisor de mantenimiento se ve ante un problema
desacostumbrado y que atenta contra los objetivos de la produccin en forma
grave, es probable que no decida de

un modo independiente, sino que

discuta el problema con el supervisor de produccin que resulte daado por

el mismo. Si despus de ese cambio de impresiones, no se logra llegar a un
acuerdo, se puede pasar a plantear el problema al superintendente de
produccin y hasta al director de la fbrica. De cualquier forma, el supervisor
de mantenimiento tiene voz y voto cuando se consulte al superintendente. Y
aun cuando el caso se lleve a la consideracin del director de fbrica, es
posible que siga teniendo intervencin, aunque no siempre se acostumbra
esto.

18

Figura 3: Organigrama de una Empresa Pequea 3

Nota. Datos obtenidos desde E.T. NEWBROUGH

19

En la empresa pequea # 3 se puede observar que mantenimiento y

produccin se hallan tambin al mismo nivel en la estructura orgnica. Aqu,
el departamento de mantenimiento es ms grande o complejo y requiere un
superintendente a cuyo cargo se encuentren los supervisores. Los
departamentos de produccin y mantenimiento estn a la par y tienen la
misma importancia en la empresa. En virtud de programas que se
entrecruzan, es probable que el superintendente de mantenimiento, tenga
repetidos contactos con el de produccin para tratar asuntos que alcanzan al
nivel de su centro de toma de decisiones. Si mantenimiento y produccin
topan con una dificultad tan compleja que no pueda ser plenamente resuelta,
es evidente que tendrn que plantearla al centro decisorio inmediato
superior.
La dimensin de la fbrica, el nmero de centros de toma de
decisiones y la importancia del mantenimiento, aumentan en proporcin a la
magnitud de la produccin.

7.

Importancia De La Capacitacin Del Personal De Mantenimiento

La capacitacin del personal de mantenimiento, es de suma

importancia en cualquier empresa, ya que de esta depende la buena marcha

y resultados en los objetivos que se buscan alcanzar. La capacitacin se da
a todo el personal que labora en el departamento; directivos, jefes de
departamento, supervisores y obreros en general a cada quien en su nivel y
capacidad. La capacitacin consistir en temas relacionados con su trabajo,
conocimiento del funcionamiento de cada una de las maquinas y equipos que
existan en la empresa.

20

Cuando llega maquinaria nueva, deber instruirse al personal

encargado de las reparaciones, tanto mecnicos como electricistas y de
ser posible se enviara a la planta armadora de esta maquinaria a personal
capaz, a adiestrarse para despus llegar con esos conocimientos y
transmitirlos al resto del personal encargado de las reparaciones.
As como se capacita al personal de mantenimiento en todo lo
relacionado a los mecanismos de las maquinas, y a identificar en que
consiste una reparacin de tipo

correctivo y preventivo, tambin se

contratar a personas capacitadas para impartir cursos y seminarios de

relaciones humanas, para concientizar al personal de cmo se debe tratar a
sus compaeros, al personal subordinado y a sus superiores.
Un tema tambin relacionado con la capacitacin, es la Seguridad
Industrial. Se le debe ensear al trabajador a utilizar adecuadamente el
equipo personal de seguridad.

A usar la ropa indicada segn las normas,

zapatos de seguridad, guantes cuando el trabajo que realiza lo permita,

gafas de proteccin para esmerilar, gafas para soldadura autgena y corte,
careta para soldadura elctrica con vidrio de las sombras correctas,
ensearles

a utilizar sus cinco sentidos cuando transiten por reas

peligrosas.
La observacin y aplicacin correcta de la seguridad, representa para
la empresa un gasto, pero que en nada se compara con lo que le costara un
accidente o los accidentes que podra ocasionar a los trabajadores el no
velar por una correcta seguridad.
Tambin se debe adiestrar a todo el personal que labora en la
empresa a detectar las anomalas que hay en toda empresa, en todos sus
departamentos,

instalaciones,

equipos,

oficinas. Estas anomalas se convierten

21

mquinas,

bodegas,

en peligrosas

pasillos,

cuando no se

detectan y corrigen a tiempo. Cuando se toca el tema de la Seguridad,

generalmente

es uno de los puntos que se descuidan ms.

JUSTIFICACIN DE LA FUNCIN DEL MANTENIMIENTO

La funcin del mantenimiento segn lo define E.T Newbrough (2002):

Es obligacin primordial de la funcin del mantenimiento el

propugnar por la obtencin de los objetivos de la empresa
de la cual es parte integrante. Para conseguirlo, las metas
22

de esa funcin deben figurar dentro del cuadro de los

propsitos generales de la compaa (p.23).

Dicho lo anterior, se justifica la funcin del mantenimiento en algo

concreto, la obtencin de utilidad para la compaa. Esto es:
Maximizar la disponibilidad de maquinaria y equipo para la
produccin. Preservar el valor de las instalaciones, minimizando el uso y el
deterioro. Conseguir estas metas en la forma ms econmica posible y a
largo plazo. (E.T Newbrough, 2002, p.24).
De

forma

que

la

funcin

del

mantenimiento

se

encuentra

estrechamente vinculada a la produccin como medio para conseguir

utilidades.

METODOLOGA PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MANTENIMIENTO

Existen mltiples tendencias para establecer los sistemas de

mantenimiento y generalmente se seleccionan atendiendo a la poltica de la
empresa y los requerimientos de calidad, seguridad y mercado, adems de la
caracterstica

del

proceso

productivo.

En

principio

un

sistema

de

mantenimiento bien diseado debe adecuarse a las caractersticas de cada

mquina logrndose un sistema de mantenimiento alterno, tanto a nivel de
fbrica como a nivel de mquina. En este sentido se han desarrollado varios
procedimientos empleando criterios de seleccin generalmente a nivel de
mquina.
23

Una va para dar solucin a esta tarea se muestra a travs del

algoritmo. En l se comienza por el estudio del rgimen de explotacin y el
sistema de mantenimiento existente en la empresa. Se clasifica la industria
segn sus caractersticas de produccin, grado de mecanizacin y rgimen
de trabajo. Se aplica el proceso de diferenciacin de mquinas y se define la
poltica de mantenimiento hasta nivel de sistemas. De los resultados se
obtiene el tipo de accin de mantenimiento a acometer y luego de una
valoracin econmica de ser positivo el anlisis se implanta el sistema el cual
puede irse perfeccionando hasta el logro de una gestin de mantenimiento
automatizada. Luego de analizadas las condiciones actuales que posee el
centro ste se clasifica, enmarcndolo de forma global en un determinado
tipo de mantenimiento, atendiendo a las caractersticas de la produccin,
grado de mecanizacin y rgimen de trabajo.
1.

Diferenciacin de las Maquinas

Esta se basa en establecer una diferencia racional entre los equipos

independientemente de la poltica global de mantenimiento que se obtuvo al

definir el sistema generalizado en el centro. Esto se hace con la finalidad de
obtener una adecuada relacin entre productividad y costo de mantenimiento
a nivel de mquina, y para este logro se establecen tres categoras de
equipos.
1.1

Categora A

Objetivo: Lograr la mxima productividad del equipo. Se Recomienda:

(a)

Mxima utilizacin del mantenimiento predictivo siempre que se

cuente con equipos y personal para ello.

(b)
Amplia utilizacin del mantenimiento Preventivo con periodicidad
frecuente para reducir posibilidad de fallo.
(c) Uso del mantenimiento Correctivo como va para reducir el tiempo
medio de rotura.

24

1.2

Categora B

Objetivo: Reducir los costos de mantenimiento sin que esto implique una
catstrofe. Se Recomienda:
(a)
(b)

Poca utilizacin del mantenimiento Predictivo.

Empleo de clculos tcnicos estadsticos para el

mantenimiento Preventivo.
(c)
Empleo del mantenimiento Correctivo slo en la ocurrencia
aleatoria de fallos.

1.3

Categora C:

Objetivo:

Reducir

al

mnimo

los

costos

de

mantenimiento.

Se

Recomienda:
(a)
(b)
(c)
2.

Mantenimiento Predictivo anulado.

Mantenimiento Preventivo slo el que indique el fabricante.
Mantenimiento Correctivo a la ocurrencia de fallos.
Poltica de Mantenimiento a Nivel de Sistemas
Cada mquina puede estar compuesta por mltiples sistemas

mecanismo y elementos. Estos no siempre estn expuestos al mismo

rgimen de explotacin, por lo que se debe diferenciar la poltica de
mantenimiento de cada uno, que no tiene que coincidir con el que
previamente se le determino a la mquina en general. De esta forma se
aplica un sistema alterno a los sistemas de la mquina logrndose un
mantenimiento ms coherente y racional. Para la diferenciacin de los
sistemas se aplica la tcnica de los diez criterios, decidindose si el
mantenimiento es programado o correctivo en dependencia de como cada
criterio lo estimula.
Estos criterios se establecen a travs de las siguientes preguntas:
(a)

Es diagnosticable.
25

(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
(h)
(i)
(j)

El nivel del personal es alto.

Hay probabilidad de anlisis estadstico de fallos.
Alto costo de estada por reparacin.
Existen sistemas de repuestos
Existen mquinas sustitutas.
El arme, desarme y ajuste es complejo.
Necesidad sistemtica de lubricacin y ajuste.
El tiempo medio de reparacin es grande.
El mantenimiento Programado eleva la eficiencia del equipo.

La respuesta afirmativa o negativa agrega o no el valor 1 al tipo de

mantenimiento que estimula. De esta forma el sistema de mantenimiento
seleccionado es el que alcance mayor puntuacin. En determinadas
circunstancias el desestimulo en vez de cero puede tomar valor -1.
Luego de haberse tomado todas las decisiones tcnicas en la seleccin de
los mantenimientos adecuados para las mquinas y sus sistemas, este
sistema debe ser sometido a un anlisis de factibilidad econmica, velndose
por la rentabilidad de los procedimientos escogidos. Despus de implantado
el sistema de mantenimiento este se debe ir perfeccionndose a travs de
auditoras sistemticas que permitan elevar paulatinamente el nivel de
gestin y enriquecer la experiencia. La implantacin de modernas tcnicas
de Administracin del Mantenimiento mediante Sistemas Computarizados
(GMAC) ser la va para el mejoramiento constante del proyecto.
La metodologa mostrada anteriormente, se utiliza para efectuar la
seleccin de un sistema de mantenimiento a nivel de empresa que permite
de una manera flexible adecuar tanto a nivel de mquina como de los
sistemas de sta las intervenciones que racionalmente deben ser
instrumentadas. El empleo de esta metodologa, y a travs de un
perfeccionamiento continuado donde se tome en cuenta el empleo de medios
automatizados de Gestin de mantenimiento se lograr la "rentabilidad de la
disponibilidad" de la empresa.

26

Pasos para el establecimiento del plan mantenimiento planificado

Paso 1: Identificar el punto de partida del estado de los equipos.

El primer paso, est relacionado con la necesidad de mejorar la
informacin disponible sobre el equipo. Esta informacin permite crear la
base histrica necesaria para diagnosticar los problemas del equipo. Algunas
preguntas que se pueden realizar, para ver el grado de desarrollo son:
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
(h)

Se tiene la informacin necesaria sobre los equipos?

Se han identificado los criterios para calificar los equipos?
Se cuenta con un listado priorizado de los equipos?
Se han definido los tipos de fallos potenciales?
Se tienen datos histricos de averas e intervenciones?
Se posee un sistema de costos de mantenimiento?
Qu problemas tiene la funcin de mantenimiento?
La calidad de servicio de mantenimiento es la adecuada?

Pas 2: Eliminar deterioro del equipamiento y mejorarlo

El paso dos, busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones
que eviten la presencia de fallos similares en otros equipos idnticos.
Se prioriza lo siguiente:
(a)

Eliminacin de averas, en forma radical, aplicando mtodos

(b)
(c)

Kaizen.
Eliminacin de fallos en el proceso.
Mejora en el manejo de la informacin estadstica para el

diagnstico de fallos y averas.

(d)
Implantacin de acciones, para evitar la recurrencia de fallos.

Pas 3: Mejorar el sistema de informacin para la gestin.

27

Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un

programa informtico o mejorar el actual. Sin embargo, en esta etapa, lo
fundamental es crear modelos de informacin de fallos y averas, para su
eliminacin, antes de implantar un sistema de gestin de mantenimiento de
equipos. En esta etapa se debe preguntar:
(a)
(b)

El diseo de la base de datos de mantenimiento, es el adecuado?

Se tiene informacin necesaria sobre fallos, averas, causas e

intervenciones?
(c)
El conocimiento en mantenimiento se conserva?, se distribuye?
(d)
Se tiene la informacin tcnica del equipo?
(e)
Se cuenta con un sistema de informacin que apoye la
gestin de mantenimiento?
(f)
El sistema de gestin de mantenimiento, permite controlar todos
los recursos de la funcin: piezas, planos y recambios?

Pas 4: Mejorar el sistema de mantenimiento peridico

El paso cuatro, est relacionado con el establecimiento de estndares
de mantenimiento, realizar un trabajo de preparacin para el mantenimiento
peridico, crear flujos de trabajo, identificar equipos, piezas, elementos,
definir estrategias de mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestin
para las acciones de mantenimiento previsto. Como sus etapas principales
se pueden sealar:
(a)

Diseo de estrategias de mantenimiento: criticidad, frecuencia, tipo

de mantenimiento, empleo de tablas de Tiempo Medio entre Fallos

(b)

(MTBF), etc.
Preparacin de estndares de mantenimiento: procedimientos,

actividades, estndares, registro de informacin, etc.

(c)
Gestin de informacin del mantenimiento programado.

28

Pas 5: Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo.

El paso cinco, busca introducir tecnologas de mantenimiento basado en
la condicin, y de carcter predictivo. Se disean los flujos de trabajo,
seleccin de tecnologa, formacin y aplicacin en la planta. Sus etapas son:
(a)
(b)
(c)
(d)

Introducir tecnologa para el diagnstico de equipos.

Formacin del personal, sobre esta clase de tecnologas.
Preparar diagramas de flujo de procesos.
Identificar equipos y elementos inciales para aplicar

progresivamente las tecnologas de mantenimiento predictivo.

(e)
Mejorar la tecnologa de diagnstico: automatizar la toma de
informacin, tele-transmisin y procesos va Internet.

Paso 6: Desarrollo superior del sistema de mantenimiento.

El paso seis desarrolla procesos Kaizen para la mejora del sistema de
mantenimiento peridico establecido, desde los puntos de vista tcnico,
humano y organizativo.
(a)
(b)

Desarrollo de la tecnologa de Ingeniera de Mantenimiento.

Evaluar econmicamente los beneficios del sistema de

mantenimiento.
(c)
Mejorar la tecnologa estadstica y de diagnstico.
(d)
Explorar el empleo de tecnologas emergentes.

Procedimientos del mantenimiento preventivo. (Listados de rutinas.)

El programa de mantenimiento preventivo deber incluir procedimientos
detallados que deben ser completados en cada inspeccin o ciclo. Existen
varias formas para realizar estos procedimientos en las rdenes de trabajo
de mantenimiento preventivo.

29

(a)

Los procedimientos permiten insertar detalles de liberacin

de mquina o equipo, trabajo por hacer, diagramas a utilizar, planos de la

mquina, ruta de lubricacin, ajustes, calibracin, arranque y prueba, reporte
de

condiciones,

carta

de

condiciones,

manual

del

fabricante,

recomendaciones del fabricante, observaciones, etc.

(b)
Relacionar los procedimientos a la orden de trabajo y los
reportes maestros individuales de mantenimiento preventivo. De ser posible
utilizar o disear procedimientos para la ordene de trabajo correctivo, o
rutinario. En algunos casos se colocan los procedimientos en un lugar
especfico en la mquina.
(c)
Utilizar un procesador de palabras externos para esta funcin, y
programas para planos, dibujos y fotografas.

3.

Plan de implementacin
Hasta este punto solo hemos mencionado toda la informacin de un

programa dedicado al mantenimiento preventivo manual o computarizado.

Cualquier buen sistema de mantenimiento preventivo necesita de esta
informacin y casi cualquier sistema podra hacer buen uso de este frente
final de trabajo. Una vez reunido y organizado el trabajo, es simple el resto.
Esto por supuesto no es una rutina pequea pero es donde realmente la fase
de implementacin comienza.
No debe usted omitir la necesidad de la utilizacin del factor humano,
usted sabe mejor que nadie de las capacidades de su personal en relacin al
mantenimiento, inspecciones y rutinas, por lo que seguramente necesitara
disear programas de capacitacin tanto para operadores y tcnicos.Una vez
que la informacin est reunida, necesitar revisar la prioridad para
comenzar la operacin. Deben existir varios reportes que le permiten este
tipo de revisin pero el primero a revisar es el programa maestro de
mantenimiento preventivo.
30

Un reporte as, prev un buen panorama de todos los equipos con

registro de mantenimiento preventivo y permite una seleccin completa y
capacidad de ordenamiento para la impresin o elaboracin de las rdenes
de trabajo, de acuerdo los requerimientos. Puede tambin utilizar una grfica
de carga de trabajo. La idea principal es observar las rdenes de trabajo de
mantenimiento preventivo con una prioridad definida, y aquellos M.P's que no
se han generado todava, con un abanderamiento, como la fecha de su
generacin para su fcil deteccin.
Con estos dos reportes, el programa maestro de MP y la grfica de
carga de trabajo le sern tiles una vez que haya generado las rdenes de
trabajo del mantenimiento preventivo y necesite ajustar la carga de trabajo,
proporcionndole tambin la prediccin del MP antes de que se genere y
hacer los ajustes necesarios, inclusive a las necesidades de produccin de la
disponibilidad de maquinaria y equipos.

4.

Implementando Un Programa De Mantenimiento Predictivo

4.1

Establecimiento de un programa de Mpd

La mayora de las metodologas reconocidas para introducir e

implementar programas de Mpd dividen el proceso en tres fases principales.
El diseo cuidadoso asegura que el centro de atencin sea la maquinaria
ms importante. Una implementacin bien pensada ayudar a que el
programa se monte y ponga en marcha sin dificultades. La revisin regular
verificar que el programa sea efectivo y alentar la mejora continua.
La fase de diseo debera comenzar con una evaluacin de la
criticidad para constatar que el programa de Mpd se concentre en la
maquinaria con el costo de propiedad ms alto o donde la falla podra hacer
peligrar la seguridad de las personas o el equipo de la planta, u ocasionar
una prdida significativa de produccin. Luego debe realizarse un Anlisis del
31

Efecto del Modo de Falla (FMEA) para identificar los modos y frecuencias de
falla. Finalmente, debe disearse un programa de mantenimiento utilizando
la combinacin ms adecuada y econmicamente efectiva de tcnicas de
Mpd y otros tipos de mantenimiento para proteger el equipo contra los modos
de falla identificados en el FMEA.
Existen consultores con experiencia en liderar a las compaas a
travs de estos pasos. Adems de utilizar datos histricos es muy importante
involucrar a personal experimentado de Operaciones e Ingeniera en todas
las etapas ya que su conocimiento ser crtico para el xito del proceso. Un
software de Optimizacin de Activos adecuado (ejemplo: RCM Turbo) tiene
la

ventaja

adicional

de

poder calcular los

intervalos

ptimos

de

mantenimiento y los resultantes ahorros financieros para cada mquina y de

mostrar claramente cundo la opcin de operar hasta que falle el equipo es
una opcin viable de mantenimiento.
Habiendo diseado un programa de Mpd, es importante considerar lo
que se debe hacer con personal propio y lo que se debe tercerizar. Quizs
tambin sea necesario analizar la manera en que est organizada el rea de
mantenimiento puede ser de mucho beneficio tener un equipo de
ingenieros de confiabilidad responsables de montar y hacer funcionar el
programa de Mpd.
La fase de implementacin por lo general comienza con la seleccin
del equipamiento y/o proveedores del servicio de monitoreo de la condicin y
la capacitacin de los ingenieros. Luego sigue un proceso que incluye el
diseo de rutas para la recoleccin de datos, la realizacin de evaluacin de
Salud y Seguridad y la preparacin de la maquinaria para el monitoreo, por
ej. Marcando los puntos de medicin, fijando sensores remotos, colocando
reas de ingreso en las protecciones, en particular, un paso importante (y
que lleva bastante tiempo) es reunir toda la informacin posible con respecto

32

a la maquinaria, por ej. Las velocidades de funcionamiento, detalles sobre los

cojinetes, configuraciones de las cajas de engranajes.
Esta informacin se puede incluir toda en las bases de datos de AV y
ms adelante simplificarn el anlisis de los datos. Una vez que se monta el
software de AV y dems software de monitoreo de la condicin, se puede
comenzar a realizar la recoleccin de datos y se pueden establecer las lneas
de base inciales de las mquinas. Se requerirn nuevos sistemas de
trabajo para apoyar el programa de Mpd, los que incluyen las rutinas
del sistema de mantenimiento para la recoleccin de datos y procedimientos
para informar fallas y generar rdenes de trabajo de mantenimiento.
Una vez montado y en marcha el programa, es necesario realizar una
revisin regular del mismo. Algunos factores importantes en la administracin
exitosa de los programas de Mpd de compaas que lo tienen implementado
pareceran ser la atencin dada a los elementos bsicos del mantenimiento
como la lubricacin y sistemas aceptables para asegurar que se apliquen las
rutinas de Mpd, que se realicen de manera efectiva las reparaciones y que se
eliminen sistemticamente las causas raz. Es importante fijar objetivos con
respecto a los cuales se puede medir el desempeo y comunicarlo a la
gerencia. La mejora continua se asegura a travs de la atencin dada a
todos los puntos anteriores y a travs de la introduccin de nueva tecnologa
y prcticas de trabajo, y la capacitacin y desarrollo permanente de las
personas.
Generalmente, montar y hacer funcionar un programa de Mpd lleva
mucho tiempo, y lo que se recomienda es que el programa se arme
gradualmente, comenzando con las mquinas de mayor prioridad a partir de
la evaluacin inicial. Es recomendable buscar apoyo experto externo en
forma regular durante el primer ao aproximadamente para asegurar que el
programa se ponga en marcha sin dificultades y para ayudar a incorporar
buenas prcticas en el equipo de trabajo. Tambin es poco realista esperar

33

que el monitoreo de la condicin d resultados perfectos de inmediato

inicialmente es lgico que se pasen por alto algunas fallas y que haya
algunas falsas alarmas. El programa naturalmente se volver ms robusto a
medida que se desarrollan las destrezas y las personas van ganando
experiencia, una vez que se comienza a utilizar el Mpd se puede esperar
identificar muchos problemas en el equipo que ni siquiera se sospechaban.
Quizs es que los mejores programas establecidos en compaas
donde el monitoreo de la condicin est firmemente establecido en la cultura
de mantenimiento por lo general se manejan prcticamente con personal de la
planta. Si bien esto implica una alta inversin inicial en equipo, capacitacin y
apoyo externo durante las primeras etapas del programa, esto con frecuencia
se ve contrarrestado con el pasar de los aos por los bajos costos directos de
funcionamiento. Asumiendo que el programa se organice de manera adecuada
y con el personal necesario, la propiedad se mantiene claramente dentro de
la planta. Un equipo de ingenieros bien capacitados que estn dedicados al
programa y renan ellos mismos los datos es la mejor manera posible de
asegurar la repetibilidad y de retener la flexibilidad para responder ante
problemas urgentes del equipo.
Un anlisis preciso se ve apoyado por el conocimiento detallado de la
maquinaria y su historial de mantenimiento, y los temas de lubricacin y
dems prcticas de instalacin y mantenimiento se identifican velozmente. Si
bien esta opcin ofrece las mejores oportunidades para desarrollar a las
personas dentro de la fbrica, sin duda es importante pensar en el riesgo de
perder ingenieros altamente capacitados.

FACTORES Y ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA SELECCIN DE

LOS EQUIPOS A MANTENER
34

Cada equipo ocupa una posicin distinta en el proceso industrial, y

tiene unas caractersticas propias que lo hacen diferentes del resto, incluso
de otros equipos similares. Esto quiere decir que una bomba o un motor
pueden necesitar de unas tareas de mantenimiento, mientras que otra
bomba y otro motor similares pueden necesitar de otro tipo de tareas muy
distintas. Si queremos optimizar, ya no es suficiente con pensar en el tipo de
instalacin o en las caractersticas del equipo.
Es necesario tener en cuenta toda una serie de factores, tales como, el
coste de una parada de produccin, su influencia en la seguridad, el coste de
una reparacin, etc., que van a determinar las tareas de mantenimiento ms
convenientes para cada equipo. Debemos estudiar cada uno de los equipos
que constituyen la planta con cierto nivel de detalle, determinando qu tareas
son rentables y cuales no lo son. En una planta que posea cientos o miles de
equipos, este trabajo puede parecer inmenso e interminable, pero no es as.
En una planta de tamao medio, con algo menos de mil quipos, este trabajo
puede suponer entre 4 y 6 semanas de un tcnico que posea la formacin
adecuada. Analizaremos la siguiente informacin:
(a)

Datos fundamentales para la elaboracin del presupuesto anual de

mantenimiento (repuestos y consumibles, importe de los subcontratos,

trabajos durante las paradas programadas, estimacin de la carga de mano
de obra en horas/hombre).
(b)
Repuesto que necesitamos en stock en la planta.
(c)
Ayuda para la elaboracin del Plan de Formacin.
(d)
Subcontratos necesarios con los fabricantes de algunos equipos.
Una empresa puede tener una o varias plantas de produccin, cada una
de las cuales puede estar dividida en diferentes zonas o reas funcionales.
Estas reas pueden tener en comn la similitud de sus equipos, una lnea de
35

producto terminada o una funcin. Cada una de estas reas estar formada
por un conjunto de equipos, iguales o diferentes, que tienen una entidad
propia. Cada equipo, a su vez, est dividido en una serie de sistemas
funcionales, que se ocupan de una misin dentro de l. Los sistemas a su
vez se descomponen en elementos. Los componentes son partes ms
pequeas de los elementos, y son las partes que habitualmente se sustituyen
en una reparacin.
1.

Codificacin de Equipos
Es muy importante identificar cada uno de los equipos con un cdigo

nico. Esto facilita su localizacin, su referencia en rdenes de trabajo, en

planos, permite la elaboracin de registros histricos de fallos e
intervenciones, permite el clculo de indicadores referidos a reas, equipos,
sistemas, elementos, etc., y permite control de costes. La desventaja es la
dificultad para ubicar una maquina a partir de su cdigo; es necesario tener
siempre a la mano una lista para poder relacionar cada equipo con su
cdigo. Un sistema de codificacin significativo aporta valiosa informacin
sobre el equipo al que nos referimos; tipo de equipo, rea en el que esta
ubicada, familia a la que pertenece, y toda aquella informacin adicional que
queramos incorporar al cdigo. El problema es que aadir mas informacin el
cdigo aumenta de tamao.
2.

Anlisis de Criticidad
No todos los quipos tienen la misma importancia en una planta industrial.

Es un hecho que unos equipos son ms importantes que otros. Como los
recursos de una empresa para mantener una planta son limitados, debemos
destinar la mayor parte de los recursos a los equipos mas importantes,
dejando una pequea porcin del reparto a los equipos que menos pueden
influir en los resultados de la empresa.

36

(a)

Equipos Crticos: Son aquellos equipos cuya parada o mal

funcionamiento afecta significativamente a los resultados de la empresa

(b)
Equipos importantes: Son aquellos equipos cuya parada,
avera o mal funcionamiento afecta la empresa, pero las consecuencias son
asumibles.
(c)
Equipos prescindibles: Son aquellos con una incidencia escasa en
los resultados. Como mucho supondrn una pequea incomodidad, algn
pequeo cambio de escasa trascendencia, o un pequeo coste adicional.
Opcionalmente, algunas empresas prefieren incluir una categora ms: los
equipos altamente crticos. Se pretende con la introduccin de esta nueva
categora distinguir entre dos tipos de equipos crticos distintos: equipos ms
crticos y equipos menos crticos. Debemos considerar la influencia que una
anomala tiene en cuatro aspectos; produccin, calidad, mantenimiento y
seguridad.
(d)
Produccin: Cuando valoramos la influencia que un equipo tiene en
produccin, nos preguntamos cmo afecta a sta un posible fallo,
Dependiendo de que suponga una parada total de la instalacin, una parada
de una zona de produccin preferente, paralice equipos productivos pero con
perdidas de produccin asumible o no tenga influencia en produccin,
clasificaremos el quipo como A, B O C.
(e)
Calidad: El equipo puede tener una influencia decisiva en la
calidad del producto o servicio final, una influencia relativa que no
acostumbre a ser problemtica o una influencia nula.
(f)
Mantenimiento: El equipo puede ser muy problemtico, con averas
caras y frecuentes; o bien un equipo con un coste medio en mantenimiento;
o, por ultimo, un equipo con muy bajo coste, que normalmente no d
problemas.
(g)
Seguridad y medio ambiente: Un fallo del equipo puede suponer un
accidente muy grave, bien para el medio o para las personas, y que
adems tenga cierta probabilidad de fallo; es posible tambin que un
fallo del equipo pueda ocasionar un accidente, pero la probabilidad de

37

que eso ocurra puede ser baja; o, por ultimo, puede ser un equipo que
no tenga ninguna influencia en seguridad.
3.

Ficha de Equipo
A la hora de elaborara estas fichas, deberemos comenzar por los
equipos que intuimos mas importantes, y despus continuar con el resto
hasta completar la totalidad de los equipos de la planta. Esto debe
hacerse as, porque los equipos mas significativos nos supondrn
generalmente poco tiempo, y en cambio, el total de los equipos nos
supondr mucho mas. Si por alguna razn debemos paralizar el trabajo,
es mejor dejar de hacer los equipos menos importantes, por razones
obvias. Una vez tengamos todas las fichas en soporte papel, la carpeta
que contenga estas fichas se volver la fuente de informacin a partir de
la cual introduciremos datos en nuestro sistema informtico.
La razn de hacerlo en soporte papel es doble. En primer lugar, la
recogida de datos y las decisiones a tomar son la parte mas importante
del trabajo, e introducirlo en el sistema informtico es una actividad
mecnica que puede hacer un administrativo o un grabador de datos. En
segundo lugar, el sistema informtico no tiene por qu tener campos para
toda la informacin necesaria, y recopilando todos los datos en soporte
papel aseguramos que la tenemos toda.

FUNCIN DE LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO

No es ms fcil y ms econmico acudir a reparar un equipo cuando

38

se avere y olvidarse de planes de mantenimiento, estudios de fallas,

sistemas de organizacin que incrementan notablemente la mano de obra
indirecta? El importante la funcin que cumple la gestin del mantenimiento
en

este
(a)

proceso

por:

Porque la comparecencia obliga a bajar los costos. Por lo que, es

necesario optimizar el consumo de materiales y el empleo de mano de obra,

para ello es imprescindible estudiar el modelo de organizacin que mejor se
adapta a las caractersticas de cada planta.
(b)

Se debe analizar la influencia que tiene cada uno de los equipos en

los resultado de la empresa.

(c)

Se debe estudiar el consumo y el stock de materiales que se

emplean en mantenimiento.
(d)

Lograr aumentar la disponibilidad de los equipos, no hasta el

mximo posible, sino hasta el punto en que la indisponibilidad no interfiera en

el plan de produccin.
(e)

Debido a la aparicin de multitudes de tcnicas que son necesarias

para analizar, estudiar su implantacin y supondra una mejora en los

resultados

de

la

empresa, as

como

para

estudiar

tambin

como

desarrollarlas en el caso de que pudieran ser de aplicacin

(f)

Porque los departamentos necesitan estrategias, directrices a

aplicar, que sean acordes con los objetivos planteados x la direccin.

(g)

La calidad la seguridad y las interrelaciones con el medio ambiente,

son aspectos que han tomado una extraordinaria importancia en la gestin

industrial. Es necesario gestionar estos aspectos para incluirlos en las formas
de trabajo de los departamentos de mantenimiento.

39

POSICIN DE LA FUNCIN DEL MANTENIMIENTO SEGN EL TIPO DE

ORGANIZACIN

La organizacin del mantenimiento, define como est estructurado o

compuesto los distintos elementos, sistemas y subsistemas que componen o
intervienen en el mantenimiento dentro de una organizacin, de igual manera
define responsabilidad esa cada unidad o sujeto que interviene en el
mantenimiento, todo ello con la finalidad de alcanzar sus objetivos.

1.

Centralizado

Existe una nica rea en el que se realizan las tareas de mantenimiento.

La planificacin, programacin y ejecucin de estas tareas se llevan a cabo
desde un lugar central, desde el cual se controla toda la labor del
mantenimiento. El personal se traslada en pequeos grupos clasificados por
especialidades a all donde hay problemas y, una vez concluida su labor,
vuelven a su base central. Esto implica que diferentes especialistas se tengan
que encargar de un mismo equipo, por lo que ninguno llega a familiarizarse
con l. Los trabajos tienen un flujo constante.
Posee una estructura similar a la de la organizacin gerencial de la
empresa, se encuentra al mismo nivel de jerarqua que produccin y es una
estructura tpica principalmente en empresas grandes y complejas. Se trata de
40

una organizacin del mantenimiento de bajo costo porque el personal puede

ser utilizado para el mantenimiento de toda la empresa.

1.1.

Jerarqua de la Estructura Centralizada

La estructura centralizada tambin se conoce como estructura

funcional, y existen dos tipos de estas organizaciones:

1.1.1.

Organizacin Simple
Normalmente es utilizada por empresas pequeas. Con frecuencia, en

esta situacin una persona, casi siempre el empresario, asume la mayor parte
de los trabajos, incluyendo el mantenimiento, no existe disposiciones formales
de la organizacin y comnmente los empleados de las organizaciones bajo
esta estructura desempean mltiples tareas.

1.1.2.

Organizacin Funcional

Se agrupan a las personas con base en su pericia y experiencia comunes

o a que utilizan los mismos recursos. Cada rectngulo del organigrama
representa una especializacin funcional diferente, la cual se concentra en su
propia tarea especializada. En el caso del mantenimiento, la organizacin se
puede distribuir en planificacin y control, ingeniera de confiabilidad, estudio
de fallas, control de gestin, entre otros.

2.

Descentralizado

41

La organizacin de mantenimiento se subdivide en secciones, de acuerdo

a las unidades productivas. Se encuentra en aquellas empresas que poseen
varias plantas con tipos de maquinarias diferentes, o cuando las plantas se
hallan distribuidas en un rea geogrfica extensa.
Cada rea tiene su propia cuadrilla de mantenimiento con su equipo y
herramientas correspondientes. Es un tipo de organizacin que se recomienda
para empresas grandes con gran diversidad de procesos, pues cada unidad
de mantenimiento est especializada en su rea. Por lo tanto, existe un
conocimiento ms completo de los equipos gracias a la experiencia.
El tiempo de desplazamiento para llegar al lugar de trabajo se ve reducido
debido tambin a esta divisin del equipo de mantenimiento por reas, cada
grupo est situado cerca del rea que le corresponde atender. En ocasiones,
el personal de produccin colabora, bajo requisicin expresa, en las tareas de
mantenimiento. Este hecho mejora hace que se produzca una mejor relacin
entre el personal de mantenimiento y el de produccin. Este tipo de
organizacin trae consigo una tendencia a tener un excesivo personal de
mantenimiento, lo cual duplica las herramientas y talleres e incrementa los
costes.

3.

Mixto

Se presenta cuando existe una organizacin central independiente y una

serie de unidades de mantenimiento que dependen total o parcialmente de las
unidades de produccin. En este tipo de organizacin cada rea tiene su
unidad de mantenimiento pero todas son manejadas desde una base central.

FUERZA LABORAL (TCNICAS DE MEDICIN DEL TRABAJO DE

MANTENIMIENTO)
42

Se ha utilizado una gran variedad de tcnicas de medicin con una

efectividad distinta y se pueden aplicar para medir y calibrar la realizacin del
trabajo de mantenimiento que por lo general se emplea en operaciones
industriales, comerciales y de gobierno. La introduccin de un nuevo sistema
de medicin de mantenimiento ha crecido en los ltimos tiempos, la cual
posee actualmente con una clasificacin muy amplia (ver cuadro 2) y la
organizacin en que se basa la misma, forma parte de una tarea muy
compleja que a menudo se deja en manos de profesionales.
Tambin se incluye, como parte del programa, la capacitacin interna
del personal administrativo y tcnico con objeto de extender, manejar y
mantener al sistema. Las tcnicas de medicin determinan el tiempo que
debera tardar un trabajador medio para realizar cualquier trabajo bajo
condiciones normales. La tcnica por utilizar es cuestin de qu tanta
exactitud se necesita y cunto se puede pagar por este tipo de informacin
contra los beneficios de reembolso. Mientras ms alta sea la exactitud y ms
amplia la cobertura, ms alto ser el costo y mayor la utilidad sobre la
inversin.
Con mucha frecuencia, tanto la exactitud como la cobertura se utilizan
errneamente como la nica base para el programa de medicin del trabajo.
Muchas veces se emplean en combinacin con diferentes mtodos para
alcanzar el programa ms beneficioso de costos. Las tcnicas de medicin
ms comunes incluyen comparaciones, registros histricos, estimaciones,
estudio

de

tiempos,

muestreo

del

trabajo,

sistemas

de

tiempos

predeterminados, datos estndar y tcnicas estadsticas (ver cuadro 1).

Cuadro 1: Tcnicas de medicin del trabajo

43

Nota. Datos tomados de Monografas (2015)

1.

Tcnicas De Medicin Directa

1.1.

Estudio De Tiempos
Se realiza cronometrando al trabajador a medida que realiza el trabajo

y estandarizando su labor con mrgenes de tolerancia incluyendo

necesidades fisiolgicas y otras condiciones de trabajo variables.
Procedimiento del estudio del tiempo
1.1.1.

Seleccionar el trabajo

1.1.2.

Descomponer el trabajo en elementos:

Algunas consideraciones al descomponer le trabajo en elementos son las

siguientes:

44

(a)

Los elementos de maquina debern separarse de los

elementos manuales.
(b)

Los elementos debern ser fciles de identificar y de

cronometrar.
(c)

Los elementos asociados con la ejecucin del trabajo propio de

mantenimiento debern separarse de las tareas de obtener material, esperar

en el cuarto de herramientas, caminar.
1.1.1

Observar el trabajo

Consiste en el nmero de veces que debe ser observado dicha labor para
as obtener resultados estndares (ver figura 1).

Figura 1: Formula para observar el trabajo

n=Z/2*A*

Nota. Datos tomados de Slide Player (2013)

En donde:
(a)

n: nmero total de observaciones

(b)

: medida del tiempo de la actividad.

(c)

A: exactitud deseada, expresada como una fraccin del valor

verdadero del parmetro de la poblacin.

45

(d)

Z/2: deviacin normal estandarizada que tiene 1/2 como rea

restante de la cola de la distribucin normal estndar ms all de ella.

(e)

: desviacin estndar de la poblacin.

1.1.2

Calcule los tiempos bsicos

Es el tiempo que debera u tomarle a un trabajador calificado ejecutar los

elementos al trabajar a un ritmo estndar (ver figura 2)

Figura 2: Formula para el Clculo de Tiempos Bsicos

BT = OT * CALIFICACION / CALIFICACION
ESTANDAR

Nota. Datos tomados de Slide Player (2013)

En donde:

1.1.3

(a)

BT: tiempo base

(b)

OT: tiempo observado

(c)

Calificacin estndar: es del 100%

Determinar las tolerancias: sabiendo que los empleados

necesitan realizar necesidades fisiolgicas y conociendo que al transcurso

del tiempo de trabajo se origina fatiga se considera una desviacin en el
tiempo de trabajo conocido como desviacin de tolerancia
46

1.1.4

Establecer un estndar de trabajo: el estudio de tiempos

directos se utilizan en labores que se necesiten ms de 100 horas de trabajo.

1.2

Muestreo De Trabajo
Es una tcnica para encontrar el porcentaje de ocurrencias de una

actividad determinada empleando el muestreo estadstico.

Planeacin de un estudio de muestreo de trabajo:
1.2.1
1.2.2

Definir claramente los objetivos del estudio

Determinar el grupo o nmero de: trabajadores, maquinas,

equipos, etc.
1.2.3

Seleccionar las actividades de trabajo que sean exclusivas y

que estn claramente definidas.

1.2.4

Elaborar un formulario para las observaciones que sea

sencillo y fcil de usar.

1.2.5

Planear rutas de observacin.

1.2.6

Seleccionar un periodo de estudio que asegure la confiabilidad

de los hallazgos del muestreo de trabajo.

1.2.7

Plantear el nmero requerido de observaciones para cada

actividad.
1.2.8

Programar las observaciones del muestreo empleando

nmeros aleatorios a fin de evitar cualquier sesgo.

1.2.9

Informar al grupo de trabajadores sobre el muestreo a

realizar antes de comenzar la jornada de observaciones.

1.2.10

Capacitar los observadores para alcanzar los objetivos del

estudio y minimizar los errores

47

2.

Tcnicas De Medicin Indirecta

2.1

Sistema De Tiempos Predeterminados De Los Movimientos

Los Sistemas de Tiempo Predeterminados de los Movimientos tambin

conocido como (STPM) se emplean para establecer estndares de trabajo.

Uno de los sistemas de tiempo predeterminado de los movimientos mejor
conocido es el sistema de medicin del tiempo de mtodos. Para el
establecimiento de un estndar de trabajo, un anlisis se descompondra en
los movimientos bsicos requeridos para realizar dicho trabajo, y luego se
sumarian

los

movimientos

tiempos
bsicos

predeterminados
involucrados.

apropiados

Los

para

todos

los

procedimiento

para

el

establecimiento de un estndar predeterminado:

2.1.1

Observar el trabajo

2.1.2

Descomponer el trabajo en elementos y registrar cada

elemento.
2.1.3

Obtener de las tablas las unidades de tiempo para cada

elemento del trabajo.

2.1.4

Sumar las unidades del total de movimientos para todos los

elementos.
2.1.5

Estimar las tolerancias necesarias para el personal con

respecto a las demoras necesidades y fatigas.

2.1.6

Sumar y plantear los movimientos y las unidades de tolerancia

para una unidad de tiempo real.

2.2

Datos Estndar

Los datos estndar se refieren a bancos de datos estndar para varios

elementos que ocurren repetidamente en el lugar de trabajo. Estos
elementos pueden reunirse para determinar estndares de trabajo. El
desarrollo de datos estndar es una de las actividades deseadas de un

48

departamento de mantenimiento. A continuacin se presentan algunas de las

ventajas que ofrece:
(a)

Elimina el trabajo repetitivo del analista de estudio de tiempos.

(b)

Ahorra tiempo en el establecimiento de estndares de trabajo.

(c)

Proporciona una mayor consistencia entre estndares de

trabajo similares
2.3

Estimacin
La estimacin es el proceso de emplear la experiencia pasada para

predecir eventos futuros. Puede ser utilizada para establecer estndares de

trabajo de manera econmica, sin embargo este mtodo tambin presenta
algunas desventajas:
(a)

Los estndares de trabajo a menudo son inconsistentes

(b)

Puede ser que no se tomen en cuenta los cambios en los mtodos

(es decir, tal vez no se reclcala el estndar para el trabajo cuando es

necesario)
(c)

Los estndares de trabajo estimados no pueden aplicarse a

trabajos en los cuales no existe una experiencia previa.

Cuadro 2: Clasificacin de las Tcnicas de medicin

49

Nota. Datos tomados de Slide Player (2013)

CONTRATACION DEL MANTENIMIENTO (VENTAJAS Y DESVENTAJAS)

La contratacin de mantenimiento se realiza cuando se busca el apoyo

de otra empresa para que realice el mantenimiento a la maquinaria
correspondiente, tambin se conoce como tercerizacin o outsourcing.
Outsourcing es un trmino ingls muy utilizado en el idioma espaol, Su
vocablo equivalente es subcontratacin, el contrato que una empresa realiza a
otra para que sta lleve a cabo determinadas tareas que, originalmente,
estaban en manos de la primera. Por un medio de este tipo de contratos, una
Empresa de Servicios se compromete a revisar, reparar y mantener en
perfectas condiciones de uso los equipos o instalaciones de la empresa

50

beneficiaria. De esta forma, las empresas pueden calcular de forma previsible

sus costos de Mantenimiento.
Durante los ltimos 20 aos el mantenimiento ha sido una actividad con
una tendencia creciente a la contratacin externa. Es lo que se denominamos
anteriormente como outsourcing de mantenimiento. El mantenimiento como
uno de los aspectos claves para conseguir los objetivos de produccin y de
beneficio que busca cualquier empresa, parece aventurado a priori poner esta
actividad en manos ajenas. Por eso es importante estudiar por qu las
empresas deciden poner una parte estratgica de su actividad en manos de
otros. Cuando una empresa contrata con otra el mantenimiento de su planta,
ya sea una pequea parte de tareas muy especficas o el conjunto de
actividades de mantenimiento.

Figura 3: Razones para la externalizacin

51

Nota. Autor (2016)

1.

Disminucin de Costos
Muchas empresas han disminuido sus costos de mantenimiento

externalizando todo o una parte del mantenimiento mediante la contratacin

del servicio con empresas especializadas. Muchas de ellas han encontrado
una rebaja importante en los costos de mano de obra, basndose en que
habitualmente el personal de la empresa contratista, sobre todo si se trata de
empresas de mantenimiento generalistas, es ms barato que el personal
propio, y que en muchos casos se paga por hora efectiva trabajada.

52

Es importante tener en cuenta que la reduccin de costos tiene un

lmite. No hay que olvidar que el contratista, con la prestacin de servicios de
mantenimiento, busca ganar dinero. Si el cliente no quiere verse afectado
negativamente, debe asegurarse de que el contratista cumple su objetivo,
gana dinero. Si el contratista no obtiene un beneficio, tratar de obtenerlo
reduciendo costos, lo que puede significar reducir personal, contar con
personal menos cualificado o buscar materiales de dudosa calidad. Ms tarde
o ms temprano, esta poltica del contratista de reduccin de costos a la
desesperada pasar factura al propietario. Solo si el cliente se asegura que el
contratista gana dinero con su contrato podr obtener un buen servicio.

2.

Falta de Conocimientos y/o Medios Tcnicos

En otras ocasiones, la empresa principal no cuenta con los

conocimientos o con los medios tcnicos necesarios para acometer el

mantenimiento de un equipo concreto, de una parte de la instalacin o incluso
de toda la planta.

3.

Flexibilidad en la Gestin de los Recursos Humanos

La actividad de mantenimiento requiere, en muchas ocasiones, realizar

trabajos en horarios amplios (turnos de 24 horas para la operacin, noches,

fines de semanas, y periodos vacacionales para determinadas tareas de
mantenimiento) y tambin requiere de aumento y disminuciones de personal,
dependiendo de los trabajos a realizar.

53

4.

La Consecucin de Resultados o su Mejora

Para muchas empresas es ms complejo exigir unos resultados

determinados a su propio personal que a una empresa contratista. A nivel

contractual puede ligarse la facturacin del contratista con los resultados
obtenidos, bien en forma de bonificaciones-penalizaciones, o como en los
contratos ms avanzados, ligando la facturacin con la produccin. Si el
contratista quiere ganar dinero, tratara de aplicar los mejores sistemas de
gestin posibles.

Ventajas
(a)

Permite la contratacin de servicios especficos que no pueden

ser ejecutados por la empresa.

(b)

Evita que la empresa mantenga un personal, el cual no sea

utilizado frecuentemente.
(c)

Da libertad al contratista para que ejecuten el mantenimiento con

su propio personal.
(d)

Permite a la empresa reducir costos por la realizacin de los

trabajos de mantenimiento
(e)

Permite realizar trabajos de mantenimiento en el momento que se

requiera.

Desventajas
(a)

Puede presentarse dificultad para conseguir contratistas

calificados

54

(b) No siempre los contratistas pueden ofrecer todos los servicios que
la empresa necesita.
(c) El costo total del servicio de mantenimiento puede ser elevado,
debido a la intermitencia con que se presta.

55

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Castro,

A.

(2009).

Implementacin

del

Mantenimiento

https://principiosdemantenimientousb.wikispaces.com/04.+Implementaci
%C3%B3n+del+plan+de+mantenimiento
Cuevas,

M.

(2013)

Medicin

del

Trabajo

de

Mantenimiento

http://slideplayer.es/slide/28207/
Duffuaa, S. (2000) Sistemas de Mantenimiento. Editorial Limusa Wiley
E.T, Newbrough. (2012) Administracin de Mantenimiento Industrial. Editorial
Diana.
Garrido, S. (2003) Organizacin y Gestin Integral del Mantenimiento
Albasanz, 2. Madrid: Editorial Diaz de Santos, S.A.
Parraga, M. (Marzo de 2008). Organizacin De Mantenimiento. Recuperado
de:

http://es.scribd.com/doc/47367383/ORGANIZACION-DE

MANTENIMIENTO#scribd
Blogspot (Abril 2011)
http://fundabasidelmtto.blogspot.com/2011/04/conceptos-basicos-delmantenimiento.html
Scribd (Enero 2011) https://es.scribd.com/doc/47367383/ORGANIZACIONDE-MANTENIMIENTO
Scribd (Junio de 2012) https://es.scribd.com/doc/98748395/ESTRUCTURADE-LA-UNIDAD-DE-MANTENIMIENTO-Y-GESTION-DE-MANTENIMIENTO

56

Monografias (Abril 2015) http://www.monografias.com/trabajos98/mediciondel-trabajo-tiempos-y-movimientos/medicion-del-trabajo-tiempos-ymovimientos.shtml

http://www.construsur.com.ar/Article321.html
http://www.bvcooperacion.pe/biblioteca/bitstream/123456789/3975/8/BVCI00
03317_4.pdf

57