Revolucion

En realidad existe un error de concepto bsico con respecto a la causa raz del
problema, tanto en Espaa y en el resto de pases de la Unin Europea, como

en Estados Unidos y Japn, y que no hemos sabido apreciar hasta ahora, pues
en unas pocas generaciones nos hemos olvidado de cmo funciona el sistema
capitalista del cual vivimos:
Gerardo Ibez
Qu le ocurre a la Crisis Econmica espaola y al resto de pases de la Unin

Europea? Por qu no conseguimos salir de la crisis y recuperar el crecimiento
econmico? Es mejor la solucin que se est imponiendo en Estados Unidos?
La crisis econmica mundial NO ES FINANCIERA,

es una CRISIS INDUSTRIAL...
GERARDO IBEZ es Ingeniero Industrial por la Universidad Politcnica de Valencia y

M.B.A. por la Universidad Catlica de Valencia.
Actualmente es Socio Director de HARMONY Consultora estratgica de Operaciones,
Profesor de Economa y Direccin de Operaciones en el Dpto. de Organizacin de
Empresas de la Universidad Politcnica de Valencia, y Director del Programa M.B.A.
Industrial Master in Business Administration del Instituto de Estudios de la Empresa
INEDE en la Universidad Catlica de Valencia.
Causa estructural de la crisis econmica espaola y de la U.E.

Conclusiones sobre la crisis industrial mundial: USA y Japn
La Revolucin Industrial OCULTA
Un gobierno no puede generar empleo. El empleo slo lo pueden generar

las empresas privadas, a travs de la mejora de su COMPETITIVIDAD frente
a las empresas competidoras extranjeras.
La clave de la crisis econmica se encuentra en LA INDUSTRIA
La prioridad para el incremento de ventas, benecios y empleo por parte
de cualquier empresa no es el Marketing, las Finanzas o la Innovacin;
es la mejora de la PRODUCTIVIDAD a travs del conocimiento intangible
clave en Gestin de Empresas NO desarrollado en Espaa:
LA DIRECCIN DE LAS OPERACIONES
Vivimos en un mundo en plena revolucin hacia la mejora radical de las
operaciones. La losofa de excelencia en operaciones se denomina:
LEAN MANUFACTURING
A
T
L
La Revolucin
Industrial
U
C
O
Gerardo Ibez
Gerardo Ibez
Es Ingeniero Industrial, consultor de
empresas, profesor de Economa en la
Universidad Politcnica de Valencia, y
Director del Programa M.B.A. Industrial
en la Universidad Catlica de Valencia.
Prlogo: D. Antonio Asuncin

ex Ministro del Interior
Gobierno de Espaa
Eplogo: D. Antonio Ads

Director de Fabricacin, Espaa
Ford Motor Company
Pertenece a la red mundial de expertos

en Lean Manufacturing Lean Education
Academic Network, con base en
Estados Unidos.
La clave del Desarrollo Industrial y por tanto Econmico de

cualquier pas consiste en:
Fabricar los PRODUCTOS con la mejor CALIDAD posible
Al MNIMO COSTE posible
Pagando los SALARIOS MS ALTOS posibles
Henry Ford
Foto portada: Planta de Highland Park, 1910. Ford Motor Company
Contacto con el autor:

larevolucionindustrialoculta@gmail.com
La Revolucin Industrial
OCULTA
Causa estructural de la crisis econmica espaola y de la U.E.
Conclusiones sobre la crisis industrial mundial: USA y Japn
Gerardo Ibez
Prlogo: D. Antonio Asuncin
ex Ministro del Interior
Gobierno de Espaa
Eplogo: D. Antonio Ads

Director de Fabricacin, Espaa
Ford Motor Company
La clave del Desarrollo Industrial y por tanto Econmico de

cualquier pas consiste en:
Fabricar los PRODUCTOS con la mejor CALIDAD posible
Al MNIMO COSTE posible
Pagando los SALARIOS MS ALTOS posibles
Henry Ford
Texto: Gerardo Ibez
Edicin: OBRAPROPIA, S.L.

C/ Puerto Rico, 40-bajo
46006 VALENCIA
ISBN: 978-84-15453-91-8
Depsito Legal: V-1886-2012
Impreso en Espaa por: Diazotec, S.A.
Primera edicin: junio 2012
Queda prohibida, salvo excepcin prevista en la ley, cualquier forma de reproduccin,

distribucin, comunicacin pblica y transformacin de esta obra sin contar con la autorizacin
de los titulares de la propiedad intelectual. La infraccin de los derechos mencionados puede
ser constitutiva de un delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y ss. del Cdigo Penal)
www.obrapropia.com
Dedicado a la gente de mi pas, ESPAA

y por extensin a todas las personas del mundo
en el que nos ha tocado vivir
Los seres humanos ocasionalmente tropezamos con la

verdad, pero la mayora se levanta y se marcha
rpidamente como si nada hubiese pasado.
Winston Churchill
Pensar es el trabajo ms difcil que existe; quiz sea

sta la razn por la que haya tan pocas personas que lo
practiquen.
Henry Ford
Si tu intencin es describir la verdad, hazlo con sencillez

y la elegancia djasela al sastre.
Albert Einstein
INDICE DE CONTENIDOS
PREFACIO
PRLOGO.- D. Antonio Asuncin

Ex Ministro del Interior, Gobierno de Espaa
INTRODUCCIN.- Necesidad de reenfoque:

hacia adnde mirar
CAPITULO 1.- La empresa, clula fundamental

de creacin de riqueza
1.1.- Macroeconoma frente a Microeconoma
1.1.1.- Escenario 1: Potenciacin del consumo
1.1.2.- Escenario 2: Potenciacin del empleo
1.1.3.- Conclusin del anlisis
1.2.- Errores bsicos de enfoque en Competitividad
1.2.1.- Error de enfoque 1:
Beneficio del accionista vs. Aportacin de valor
1.2.2.- Error de enfoque 2: Marketing vs. Producto
1.2.3.- Error de enfoque 3: Innovacin vs. Productividad
1.3.- Por qu la Innovacin
NO proporciona resultados en Espaa
1.4.- Productividad y Capacidad Estratgica
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15
15
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28
30
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL OCULTA
CAPITULO 2.- Crisis Financiera o Crisis Industrial?

2.1.- La crisis financiera mundial:
la crisis que parece coyuntural
2.2.- La crisis estructural espaola:
la crisis de Productividad
2.3.- La sostenibilidad de la economa capitalista de un pas:
el Producto Interior Bruto P.I.B.
2.3.1.- Empresas industriales, comerciales y de servicios
2.3.2.- El dramtico error de la construccin
2.4.- El error de la focalizacin en el sistema bancario
CAPITULO 3.- El estrepitoso fracaso de la Macroeconoma

3.1.- De dnde obtiene el Estado sus ingresos?
3.2.- Por qu la Macroeconoma no funciona:
el error de la Poltica Fiscal
3.3.- El Dficit Pblico y el endeudamiento del Estado
3.3.1.- La reduccin de los Gastos del Estado
y el incremento de presin fiscal
3.4.- La infructuosa ayuda a la mejora de la Competitividad
3.4.1.- La reforma laboral
3.4.2.- La apuesta por la Innovacin
3.4.3.- El desarrollo de la Formacin
3.5.- Apndice sobre Proteccionismo Econmico en Espaa
3.6.- Conclusin del captulo
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57
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84
88
CAPITULO 4.- El conocimiento NO desarrollado:

LA DIRECCIN DE OPERACIONES
4.1.- La empresa en el olvido:
el rea clave de gestin empresarial
4.2.- El conocimiento en Gestin de Empresas en Espaa:
las Universidades
4.3.- La Historia Industrial del siglo XX
4.3.1.- El origen de la Direccin de Operaciones:
Ford Motor Company
4.3.2.- El desarrollo de la Direccin de Operaciones:
el Ejrcito de Estados Unidos
4.3.3.- El desarrollo econmico y militar de Europa:
El Plan Marshall
4.3.4.- El milagro japons
4.3.5.- El desarrollo empresarial espaol del siglo XX
4.3.6.- Apunte histrico sobre los llamados
pases perifricos de Europa
4.3.7.- El particular caso de Italia
4.4.- La situacin mundial actual:
la insostenible posicin de los P.I.G.S.
4.4.1.- El grupo de pases de mayor peso
en las decisiones mundiales: el G7
4.4.2.- Las economas emergentes
4.4.3.- Portugal, Irlanda, Grecia y Espaa:
riesgo elevado de quiebra
4.5.- La solucin para la creacin de empleo:
La Direccin de Operaciones
4.5.1.- En qu consiste la Direccin de Operaciones
4.5.2.- Cmo se genera riqueza en un pas?
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131
141
CAPITULO 5.- La Revolucin Industrial OCULTA:

LEAN MANUFACTURING
5.1.- La prdida de hegemona
de las empresas norteamericanas
5.2.- El resurgimiento de Japn
tras la Segunda Guerra Mundial
5.3.- El modelo de Gestin empresarial japons
5.3.1.- El Sistema de Produccin Toyota: Lean Manufacturing
5.4.- La Revolucin Industrial OCULTA
5.4.1.- Implicaciones de la Revolucin Industrial para Europa
5.5.- La solucin a la crisis espaola y de la Unin Europea
5.6.- Bibliografa de confirmacin
de lo expuesto en este libro
CAPITULO 6.- La crisis mundial NO es financiera:

ES UNA CRISIS INDUSTRIAL
6.1.- El problema industrial mundial
que nos lleva a la crisis financiera
6.1.1.- La causa raz de la crisis mundial:
el proceso de deslocalizacin de fbricas
6.1.2.- La causa inducida de la crisis mundial:
el error actual de la frmula de Keynes
6.1.2.1.- Las condiciones de contorno han cambiado
6.1.2.2.- El riesgo actual
de seguir incrementando el Gasto Pblico
6.2.- La solucin a la crisis financiera mundial
es una solucin industrial
6.2.1.- La solucin a la crisis mundial:
el problema de Estados Unidos y Japn
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145
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191
191
6.2.2.- La solucin a la crisis de la Unin Europea:

centro y periferia
6.2.3.- La solucin para los pases pobres:
cmo se erradica la pobreza?
195
200
EPLOGO.- D. Antonio Ads

Director de Fabricacin Espaa, Ford Motor Company
205
AGRADECIMIENTOS
209
PERFIL DEL AUTOR
215
PREFACIO
Saber la verdad es algo que muchas veces duele,
pero permite que podamos tomar las decisiones correctas
Gerardo Ibez
Quiero mostrarle algo que puede hacerle estremecer, querido
lector: incluso puede parecer el argumento de una pelcula de
misterio o de terror
Est preparado?
Imagnese por un momento que hubiera un conocimiento
que en Espaa desconocemos... Que no lo conocieran
nuestras universidades, nuestras empresas, los directivos,
los asesores, ni la clase poltica
Imagnese que ese conocimiento tampoco lo conociera la
mayor parte de pases del mundo, sino que slo lo tuvieran
las empresas de los pases ms ricos, y que fuera
precisamente el conocimiento que hace que estas
empresas sean las ms fuertes: las que tienen productos
mejores, ms beneficios, ms ventas y por tanto ms
empleo
Imagnese tambin que el conocimiento fuera intangible,
es decir, que si no nos lo cuentan y nos lo muestran, es
imposible que podamos saber que existe Es ms, si en
algn momento alguien pudiera descubrirlo, lo normal es
que no lo considerara importante y por tanto no le
prestara atencin
2 LA REVOLUCIN INDUSTRIAL OCULTA
Cree usted que las empresas ms fuertes nos contaran cmo

hacen para ganar ms dinero, tener ms ventas, pagar salarios
ms altos, y que sus pases tengan mayor poder econmico y
militar en el mundo? Cul es su opinin?
Esto es precisamente lo que nos ocurre: nuestras empresas se
enfrentan a otras que conocen las artes marciales de la gestin
de empresas. Nosotros somos fuertes, sabemos pelear, pero
nunca nos han entrenado en ellas y, en el ring del mundo
globalizado en el que nos encontramos, siempre nos ganan!
Este libro se dedica, simplemente, a ponerlo de manifiesto
PREFACIO 3
Desde finales de los 70 y, fundamentalmente durante la dcada de

los 80, una comisin sobre Competitividad, especialmente
delegada por el presidente Reagan en Estados Unidos para
estudiar los problemas de productividad del pas concluy:
por una parte, que las empresas americanas no eran
competitivas porque fracasaban en el rea productiva,
por otra, que las escuelas de negocios de todo el pas
deban acometer seriamente el desafo internacional y
contemplar en sus cursos: las estrategias productivas, su
trasvase a los niveles tcticos de los mandos intermedios y
de aqu a los niveles operativos de los cuadros de menor
nivel.
Comisin presidencial de los Estados Unidos, 1984
Las empresas de los pases ms fuertes del mundo han avanzado
hacia la excelencia en la Direccin de Produccin y Operaciones
como clave para la competitividad:
En Espaa seguimos pensando que la clave de la mejora
econmica es la innovacin, el marketing y las finanzas
El cambio de modelo productivo en Espaa slo ser
efectivo a travs del desarrollo del rea de conocimiento
en Direccin de Produccin y Operaciones, que hemos
ignorado sistemticamente en nuestras Universidades y
Escuelas de Negocio.
Y esto es slo el principio
Gerardo Ibez, 2012
PRLOGO
D. Antonio Asuncin
Ex Ministro del Interior, Gobierno de Espaa
Vivimos en tiempos difciles. En realidad siempre hemos

vivido as. La apuesta del Gobierno espaol por la entrada en la
Comunidad Econmica Europea, y su consecucin en 1986, fue un
gran paso y el comienzo de una ilusin por dejar de ser un pas de
segunda. La culminacin de esa primera parte de la integracin se
producira en realidad en el ao 1992; el 7 de Febrero se firm EL
TRATADO DE MAASTRICHT, en la ciudad Holandesa del mismo
nombre. Europa se volc en Espaa, al igual que lo hizo con otros
integrantes de la Unin, que pasaban a pertenecer a una Europa
muy ilusionada: era el comienzo de una nueva era. Debera ser el
comienzo de una nueva Europa Solidaria y como no, pensbamos
algunos, los cimientos de Una Gran Europa Unida. Si bien el
modelo de los Estados Unidos de Amrica no parece que pudiera
trasladarse a Europa, nunca imagin que el proceso desde
entonces pudiera llevarse a cabo cuando aquel grupo de lderes
polticos Franois Miterrand, Helmut Khl, Margaret Thatcher,
Felipe Gonzlez, Anbal Cavaco Silva, Andreas Papandreu, Jacques
Delors, Mario Soares, etc., dejando a un lado las polticas
ideolgicas y pensando en las personas, dise el plan europeo
de integracin, liderado por Francia y Alemania, que implicaba la
dedicacin de elevados presupuestos que nos llegaron en forma
de los llamados fondos de cohesin, cuyo nico objetivo era

conseguir que los pases recin integrados se desarrollaran al nivel
de los pases econmicamente ms fuertes, y todo este desarrollo
beneficiara al conjunto a travs del incremento del consumo
interno y de la produccin global.
Durante ms de dos dcadas estuvimos recibiendo dinero
para invertirlo en todo tipo de infraestructuras, formacin,
polticas de crecimiento empresarial, universidades y desarrollo de
conocimiento; pareca que Espaa comenzaba por fin a salir del
oscurantismo econmico de ms de medio siglo atrs. Slo
cometimos un error: no darnos cuenta de que vivamos del
maravilloso regalo que los pases europeos nos estaban
haciendo
Todo este tiempo, desde la adhesin a Europa y con todo
el capital que estbamos recibiendo, quisimos desarrollar nuestra
Economa, haciendo importantes esfuerzos para ponernos a la
altura del resto. Nos focalizamos en hacer bien lo que sabamos
hacer, a travs del desarrollo del turismo en primer trmino y del
sector de la construccin a continuacin, pero en ningn
momento reparamos en saber, o supimos cmo conseguir
desarrollar, lo que haca que los pases que siempre haban sido el
motor de Europa fueran ricos: la Industria.
Debido precisamente a nuestra falta de un motor industrial
que llevara a la economa espaola hacia el crecimiento, a
mediados de la dcada de los noventa vimos la oportunidad en el
sector de la construccin, pero no reparamos en las peligrosas
consecuencias a largo plazo. Tal y como se intua en los ltimos
aos de la ficticia bonanza econmica, la desmesurada
especulacin en vivienda llev al esperado estallido de la burbuja
PRLOGO 7
inmobiliaria, paralizando el sector completamente y

descubrindonos la realidad que habamos estado ocultndonos a
nosotros mismos: la ilusin de desarrollo haba sido simplemente
un espejismo basado en una borrachera de dinero fcil y rpido,
ignorando los principios econmicos que nos indican claramente
que la construccin nunca puede ser el motor de una economa
desarrollada.
Paralelamente, cometimos el error de potenciar las
polticas de Gasto Pblico de forma indiscriminadamente
desmesurada, pues los elevados ingresos temporales del Estado,
en los diez aos previos al estallido de la crisis econmica
internacional y provenientes de la construccin, permitan
hacerlo, sin reparar en que la Economa ha tenido por costumbre
ser cclica y que dichos ingresos podran caer rpidamente en
poca de recesin, tal y como nos ocurri a partir de finales de
2007. Es esto precisamente lo que nos ha llevado al enorme
Dficit Pblico actual y a niveles de endeudamiento difcilmente
soportables por ningn pas
Qu solucin tiene Espaa? Es extensible al resto de pases de
Europa? Lamentablemente a todo el proceso interno descrito, hay
que aadir un deterioro considerable del concepto UNIN
EUROPEA.
Desde la desaparicin de aquel grupo de notables Lderes
Polticos con autntica visin de futuro, el relevo se ha convertido
ms bien en refugio para compensar los fracasos o componendas
polticas internas de cada uno de los Pases. Las consecuencias: la
democracia en la UNIN EUROPEA no existe, los ciudadanos votan
a unos parlamentarios de papel, la burocracia Europea no resistira
el mnimo anlisis de costes, respecto la eficiencia; La Poltica

Monetaria Comn no se ha desarrollado, con las consecuencias
actuales; no existe una Poltica Exterior Europea; la necesidad de
contribuir a la defensa de los derechos fundamentales de las
personas en el mundo es irrelevante: La Unin Europea no
discrimina las importaciones de los Pases en los que no se
respetan los derechos fundamentales de las personas, sobre todo
en los que se explota a los menores y a las mujeres.
No obstante con este panorama, y dada nuestra limitacin
en el tiempo para desarrollar un autntico escudo industrial en
Espaa, ya que nuestros sectores tradicionales de produccin
cermica, calzado, juguete, textil, mueble, etc. se han
deslocalizado a terceros pases, con los que hay que competir con
unas notabilsimas desventajas para la propia produccin interna,
debido fundamentalmente a las estrictas medidas y normas que
nos impone a todos la Unin Europea, y la nula exigencia de estas
medidas para la importacin de productos de los llamados Pases
Emergentes, este libro nos muestra un punto de vista
completamente diferente a las soluciones propuestas en la
actualidad:
Por qu no conseguimos en su momento el desarrollo
econmico esperado, tras pasar a formar parte del
ambicioso plan europeo de integracin de los pases del
viejo continente en una Unin Europea ms fuerte; qu
debamos haber desarrollado y cmo subsanar el error:
qu hay que hacer en el momento actual y cul es la clave
para conseguir una Economa fuerte que permita generar
empleo e incrementar los ingresos, reducir Dficit Pblico y
endeudamiento, afectando lo mnimo posible a los
servicios pblicos y a los ciudadanos; eso s, el autor, a la
PRLOGO 9
hora de incorporar los costes salariales, de forma muy

inteligente, los fija como LOS MAS ALTOS POSIBLES, con
buena Lgica.
Por otro lado, sirve de referencia para el resto de pases
perifricos de Europa, que sufren exactamente el mismo
problema, basado en la misma causa raz, y que est actualmente
lastrando al resto de pases de la Unin. En la aplicacin de los
principios expuestos se encuentra el duro camino que an nos
queda por recorrer, mostrndonos luz al final del tnel.
Finalmente, me gustara resaltar que este libro concluye
con un anlisis incluso ms sorprendente que el propio de la crisis
espaola o europea, y que se encuentra directamente relacionado
con la causa de la crisis econmica mundial: nos descubre que
Estados Unidos y Japn tienen un problema estructural similar al
de Espaa, que an no han descubierto y que parte de una causa
raz diferente, con elevado riesgo de provocar el colapso
financiero del sistema capitalista al completo. Los niveles de
Dficit Pblico y endeudamiento de Estados Unidos se han
disparado muy por encima de los del resto de pases del mundo:
es esto sostenible a medio plazo? La experiencia europea nos
demuestra que no
Os invito a disfrutar, tal y como he hecho yo, del punto de
vista de la economa real, del punto de vista industrial: nunca es
tarde si la dicha es buena, y mientras hay vida, hay esperanza.
nimo a todos.
Antonio Asuncin
10
INTRODUCCIN
Necesidad de reenfoque: hacia adnde mirar
No hay ms ciego que el que no quiere ver Refranero espaol
En Espaa hemos vivido cmodamente siendo un pas

atractivo para las multinacionales, desde la transicin poltica
espaola de los aos 70 hasta el finales del ao 2007, momento de
explosin de la ltima crisis econmica y financiera mundial, al ser
un mercado en crecimiento y disponer de mano de obra de bajo
coste. Durante todo este tiempo, nos hemos dejado querer y
hemos crecido hasta llegar a ser el pas n 8 en el ranking
internacional en P.I.B., sobre todo debido al florecimiento de
pequeas y medianas empresas alrededor de estas
multinacionales por un lado, y por otro para satisfacer la elevada
demanda de productos y servicios que el mercado creciente en
riqueza ha demandado.
Durante todos estos aos, hemos sufrido diversas crisis
econmicas, que hemos paliado mediante actuaciones polticas o
de orden macroeconmico. Precisamente los economistas ms
tericos, enfocados en la macroeconoma, son los que
tradicionalmente han identificado las diferentes tendencias y han
propuesto soluciones en los diferentes periodos de crisis, que han
sido vlidas en el contexto de competencia local en el que nos
hemos encontrado. Todo esto ha potenciado la visin
macroeconmica como clave para la generacin de soluciones a

los diferentes periodos de recesin.
Por otro lado, ya desde mediados de los aos 90 y
especialmente durante la ltima dcada, se ha potenciado
polticamente la construccin como sector clave y motor de la
economa espaola, lo que nos ha llevado por la senda del
crecimiento descontrolado. Por otro lado y al mismo tiempo, el
entorno de competencia pasaba de ser de carcter local a
internacional, abriendo el pas a oportunidades y peligros: la
Globalizacin.
Es en este contexto ya globalizado en el que se produce
repentinamente en 2007 la crisis financiera internacional
provocada en su mayor parte por el desarrollo de las hipotecas
subprime y por el descontrol en el crdito suministrado en los
diferentes pases, que deja a los mercados sin liquidez y que
provoca la parada drstica de la economa mundial y por
supuesto la de Espaa- y al mismo tiempo una cada drstica del
consumo y por tanto de los precios.
Como solucin a esta nueva crisis, volvemos a utilizar la
metodologa tradicional: focalizacin en la macroeconoma,
identificacin de los diferentes problemas de forma agregada,
visin nicamente financiera de la crisis, aplicacin de mtodos
tradicionales y no tan tradicionales pero siempre desde el punto
de vista puramente economista/financiero inyeccin de capital
en los bancos, inyeccin de capital por parte del estado en la
economa para generar consumo a travs, sobre todo, de gasto en
obra pblica (la tradicional Poltica Fiscal que todos los libros de
Economa proponen como solucin gubernamental: el
denominado plan E en Espaa), incremento de la edad de
NECESIDAD DE REENFOQUE 13
jubilacin, propuesta de subida del IVA, etc.. Sin embargo, todo

esto parece no conseguir los resultados esperados Qu est
ocurriendo?
Debido a esto, se comienza a hablar a continuacin de que
nuestras empresas parecen no ser tan competitivas como
creamos en nuestro entorno cmodo pasado. La
macroeconoma vuelve a darnos datos referentes a los costes de
Espaa frente a otros pases, con resultados escalofriantes: somos
ms caros. Es en este momento cuando los grandes gurs de las
escuelas de negocio espaolas comienzan a proponer soluciones
tambin macroeconmicas: se habla de cambio de modelo
productivo, con base en la reduccin de salarios y reforma laboral
centrada en la reduccin de costes de despido; se habla de
necesidad de inversin en tecnologa para la mejora de la
productividad y de inyeccin de capital en las empresas para
llevarlo a cabo; se propone el fomento de la innovacin como
clave para la mejora de la competitividad, trmino ambiguo para
la mayor parte de la poblacin y las empresas Sin embargo,
todas estas acciones siguen sin proporcionar resultado alguno, y lo
que es peor, comienzan a endeudar al pas peligrosamente
Qu es realmente lo que necesitamos?

El problema espaol es un problema de enfoque.
Me explicar en ms detalle: los pases con las economas ms
potentes del mundo estn focalizndose en una estrategia
completamente opuesta a la espaola, y en el entorno globalizado
en el que nos encontramos, sus empresas son ms competitivas
que las nuestras.
Necesitamos por tanto un cambio drstico: Qu estn haciendo
los dems? A qu se dedica el resto de pases de nuestro
entorno? Precisamente a una nueva Revolucin Industrial que, por
sus caractersticas de cambio filosfico y de gestin empresarial,
no es perceptible: se encuentra oculta. El objetivo de este libro es
descubrirla ante nuestros ojos
CAPTULO 1
La empresa, clula fundamental de creacin de riqueza
Cometer un error y no corregirlo, es otro error Confucio
1.1 - Macroeconoma frente a Microeconoma

El motor de toda sociedad capitalista es el consumo
continuo de productos y servicios, y para que ste exista es
fundamental que exista empleo. Por otro lado, si no hay empleo, y
a ser posible bien pagado, es imposible que exista el consumo
suficiente que lleve a la generacin de riqueza.
Pero qu es antes, el huevo o la gallina? Hemos de
potenciar el consumo para que exista empleo, o el empleo para
que exista consumo? Hagamos un pequeo anlisis:
1.1.1 - Escenario 1: Potenciacin del consumo
Es lo que se ha venido haciendo hasta ahora desde las
diferentes administraciones: inyeccin de dinero pblico en la
economa con el objetivo de potenciar el consumo, a travs de la
llamada Poltica Fiscal.
Esta inyeccin de dinero, en la crisis econmica actual, se

ha llevado a cabo por parte de los Estados mediante ayudas al
consumo (ej. compra de automviles), pero sobre todo mediante
inversin en Gasto Pblico Obra Pblica en pases como Espaa /
Gasto Militar en pases como Estados Unidoscon el objetivo de
generar empleo ficticio temporal que genere consumo y, a
travs de ste, generar incrementos de produccin en las
empresas, que lleven a la contratacin de nuevos empleados y a
mayor consumo. Sin embargo, esto no ha dado el resultado
esperado Por qu?
La causa fundamental de que esta inyeccin de capital por
parte del Estado no haya llevado a la creacin de empleo es
precisamente el factor diferencial que tiene esta crisis y que no
tenamos en las anteriores: la Globalizacin.
Cmo afecta la Globalizacin? Bsicamente abriendo el
potencial de compra de los ciudadanos de cualquier pas a
cualquier empresa del mundo. Esto qu implica? Muy sencillo:
cuando se potencia el consumo y se genera empleo ficticio
temporal, compramos la mayor parte de los productos fabricados
fuera de nuestras fronteras: coches, electrodomsticos,
electrnica, mueble, ropa Lo que implica que el empleo se
genera en empresas extranjeras, pero no en nuestro pas!
1.1.2 - Escenario 2: Potenciacin del empleo
Es importante precisar cmo generar empleo, que nos lleve
a generar ms consumo y por tanto ms empleo de nuevo. Por
supuesto con inversin en obra pblica se ha demostrado que no
LA EMPRESA, CLULA DE CREACIN DE RIQUEZA 17
conseguimos los resultados, pero cmo hacerlo? Focalizndonos

en entender cules son las clulas fundamentales de creacin de
empleo: LAS EMPRESAS. Las empresas pueden crecer,
incrementando clientes, o decrecer, perdindolos; no hay trmino
medio. Cuando crecen, incrementan empleo; cuando decrecen,
pierden empleo, y tienen riesgo de cierre.
Qu es lo que est ocurriendo en las empresas espaolas?
Por qu no generan el empleo esperado cuando se potencia el
consumo? Muy fcil: porque el factor Globalizacin, que hasta
ahora no haba sido tan acuciante, las pone a competir con las
empresas de otros pases, cuyos productos son mejores que los
nuestros. Nosotros mismos, como consumidores, los rechazamos
por baja calidad y alto precio
Reflexionemos un poco al respecto: cuando vamos a una
macrotienda especializada en electrnica, cuntos productos son
made in Spain? Cuando compramos un coche nuevo, la marca
es espaola? La ropa que compramos en las tiendas, dnde es
fabricada? Nos quejamos cuando comparamos el precio de un
mueble espaol frente a un IKEA?
Cul sera por tanto la clave para que cualquiera de
nosotros compre un producto made in Spain? Muy sencillo: que
sea de mejor calidad y de menor precio, pero qu fcil es decir
esto, verdad? El objetivo de este libro es mostrar cmo hacerlo: si
conseguimos averiguar cmo podemos tener mejores productos
que la competencia extranjera, los consumidores (espaoles o
extranjeros) los comprarn, generando empleo en las empresas
espaolas!
1.1.3 - Conclusin del anlisis

Nunca ms las decisiones macroeconmicas sacarn a
ningn pas de la crisis: de la crisis se sale empresa a empresa. El
proteccionismo no sirve en un entorno globalizado en el que
cualquiera puede comprar cualquier producto a travs de internet
y en cualquier pas del mundo. Por tanto, el enfoque nunca ms es
macro, sino microeconmico: las clulas de creacin de empleo en
cualquier economa se llaman EMPRESAS. Si no son competitivas
en el entorno globalizado actual, perdern ventas de continuo y
quebrarn, generando el paro estructural que ya estamos
sufriendo en Espaa.
En un mundo globalizado, la clave para la generacin de
empleo es tener empresas ms competitivas, y ser ms
competitivo significa, en ltimo trmino, tener un mejor producto:
la economa de todo pas se sustenta en las empresas del mismo
nicas generadoras de empleo que se mantendrn a largo plazo
slo si los productos generados por ellas mismas son mejores que
los generados por las empresas competidoras de otros pases.
1.2 - Errores bsicos de enfoque en Competitividad
Hemos hablado en el Captulo Introduccin de error de
enfoque estratgico en Espaa frente al resto de pases del
mundo. Entremos un poco ms en detalle en cuanto a
Competitividad se refiere.
Existe una diferencia radical de enfoque en la formacin

recibida en las Escuelas de Negocio espaolas frente a las
extranjeras, que lleva a los directivos espaoles mejor formados a
tomar decisiones errneas que generan directamente falta de
competitividad frente al exterior. Son los siguientes:
Error de enfoque 1
Todava se sigue pensando en Espaa que la empresa tiene
como objetivo nico generar beneficio para el accionista, cuando
en realidad su nico objetivo es la aportacin de valor a la
sociedad, en un contexto de sostenibilidad.
Error de enfoque 2
Para que una empresa genere empleo, ha de crecer en
ventas. Seguimos pensando que, para vender ms, la clave es el
marketing; sin embargo, para vender ms, la clave es tener un
mejor producto.
Error de enfoque 3
Para que una empresa sea competitiva, la prioridad a
desarrollar no es la innovacin: es la productividad.
stos son precisamente los primeros cambios drsticos de
pensamiento en La Revolucin Industrial OCULTA, que est
teniendo lugar rpidamente en los pases de nuestro entorno.
Nuestras empresas no fracasan porque hagan las cosas peor;
fracasan porque el resto del mundo desarrollado las hace mejor,
partiendo de un enfoque empresarial totalmente opuesto.
1.2.1 - Error de enfoque 1 Beneficio del accionista vs.

Aportacin de valor
Tal y como hemos enunciado, todava se sigue pensando
en Espaa que la empresa tiene como objetivo nico generar
beneficio para el accionista, cuando en realidad su nico objetivo
es la aportacin de valor a la sociedad, en un contexto de
sostenibilidad.
Entendamos esto en un contexto ms amplio: para que una
empresa tenga ingresos ha de tener clientes, clientes que estn
dispuestos adems a repetir la compra de producto con la
empresa. Y, de dnde salen nuestros clientes? La respuesta es
muy sencilla: del conjunto de personas que forman la sociedad, es
decir, si la sociedad percibe que nuestra empresa aporta un valor
por encima del aportado por la competencia, la empresa
comenzar a incrementar el nmero de clientes y, por tanto, los
ingresos, y al incrementar ingresos, empleo. Por qu hablamos
de sostenibilidad? Por supuesto porque nuestro objetivo siempre
ser generar beneficio con cada venta, es decir el coste del
producto ha de estar por debajo del precio de venta. A travs de
ambos principios aportacin de valor a la sociedad y
sostenibilidad conseguimos beneficio para el accionista.
Qu ocurre, sin embargo, cuando nuestra prioridad
principal es el beneficio para el accionista, tal y como nos vienen
inculcando en las escuelas de negocio? Que tenemos el riesgo de
olvidarnos de la aportacin de valor y priorizar nuestro propio
inters por encima del inters del cliente El riesgo aqu es muy
elevado, pues competimos con empresas de otros pases que
tienen muy claro el principio de aportacin de valor, llevndose
fcilmente a nuestros clientes y, por tanto, reduciendo empleo en

nuestro pas.
Como conclusin principal de este apartado: los beneficios
de la empresa y el empleo estn directamente relacionados con lo
felices que estn los clientes con el valor aportado por nuestro
producto / servicio.
1.2.2 - Error de enfoque 2 Marketing vs. Producto
Como hemos comentado, para que una empresa genere
empleo ha de crecer en ventas y en nmero de clientes. Seguimos
pensando que, para vender ms, la clave es el marketing; sin
embargo, para vender ms, la clave es tener un mejor producto.
Cuando preguntamos a cualquier empresario, ejecutivo o
profesor de direccin de empresas sobre cmo incrementar
ventas, la mayora siempre comenta lo mismo: en su mente la
clave es el desarrollo del marketing y un mejor equipo comercial;
el comercial, en Espaa, es la estrella de la empresa. Sin embargo,
nos estamos olvidando de lo ms importante: el producto.
Realicemos un anlisis ms exhaustivo. A qu se dedican
los comerciales? Bsicamente a contar lo que la empresa tiene, lo
que la empresa hace. La empresa tiene productos y/o servicios,
produce productos y/o servicios, y no es el comercial el que los
hace, sino slo el que lo cuenta! Qu ocurre si el
producto/servicio no es suficientemente bueno con respecto a la
competencia, es decir, si la competencia tiene un producto mejor?
Que la aportacin de valor percibida por el potencial cliente no es
suficiente, es decir, por mucho que contemos que tenemos un
producto fantstico, si en realidad no es as nos costar mucho

vender, y si lo conseguimos, ser slo una vez: el cliente,
fcilmente, se ir a nuestra competencia.
Qu es lo que est ocurriendo en el resto del mundo?
Nuestros competidores de otros pases se focalizan en el producto
como prioridad 1, por encima del marketing. Cualquier comercial
te dir que un producto bueno se vende solo y, por el contrario,
un peor producto es muy difcil de colocar.
En toda empresa, el producto que sale por la puerta es el
que paga los sueldos de todos los empleados y genera los
beneficios del accionista. Ni las ventas ni los clientes son los que
pagan los sueldos directamente: slo cuando se le entrega al
cliente el producto prometido (una venta es simplemente una
promesa de entrega), el cliente se compromete al pago. Por otro
lado, si el producto entregado al cliente no es mejor que el de la
competencia, el cliente no volver a la empresa, la empresa
perder ventas y empleo y, a medio plazo, cerrar: el producto es
la clave.
1.2.3 - Error de enfoque 3 Innovacin vs. Productividad
Tal y como expuesto al principio del captulo, para que una
empresa sea competitiva, la prioridad a desarrollar no es la
innovacin: es la productividad. Esta afirmacin, como el lector
podr comprobar, parece ir en contra de todo lo afirmado por
escuelas de negocio y universidades, asociaciones empresariales,
colegios profesionales, las diferentes administraciones y el propio
Estado, que estn haciendo un esfuerzo sobrehumano inyectando
capital, en forma de subvenciones y financiacin, para el

desarrollo de la innovacin como factor clave para la
competitividad empresarial. La prioridad, para nuestros
competidores extranjeros, es sin embargo otra: la productividad,
la eficiencia empresarial. Veamos por qu, a travs de la
productividad, las empresas extranjeras se posicionan sobre las
nuestras.
Cuando hablamos de innovacin, ya estamos, en cierta
medida, hablando de mejorar el producto, slo que lo hacemos
desde el punto de vista de la relacin con el marketing y la
tecnologa. Pensamos que, innovando en productos y servicios
segn las necesidades del mercado e incorporando nueva
tecnologa, conseguiremos productos/servicios novedosos que
harn que se incrementen nuestras ventas pero, es esto
realmente as?
Pongmonos en el caso de dos empresas que compiten
entre s, que poseen un producto de caractersticas de precio,
calidad y variedad similares, dirigido al mismo segmento de
mercado en la misma regin, con similar plazo de entrega.
Tericamente, si una realiza ms y mejor innovacin, a medio
plazo su producto ser mejor. Ahora bien, qu hace falta para
hacer innovacin? Bsicamente dos cosas: una es la actitud hacia
la innovacin es verdad que en Espaa nunca la hemos tenido, y
es lo que las diferentes administraciones quieren potenciar y la
otra, ms importante, dinero para invertir! Si me dicen que es
importante innovar y dirijo mi actitud hacia esto, pero no
dispongo de tanto dinero como mis competidores, a medio plazo
mis competidores tendrn un producto mejor, no es as?
De dnde obtengo el dinero para invertir? La nica fuente

de generacin de dinero para la empresa es el propio beneficio.
Analicemos a continuacin esta afirmacin: muchas empresas slo
realizan innovacin si disponen de subvencin del estado para
ello; otras piensan que la clave es disponer de financiacin de los
bancos.
Las subvenciones en s mismas paralizan la actitud hacia la
innovacin; cuando slo innovamos si tenemos dinero de
la administracin, tenemos un grave problema frente a los
competidores extranjeros, que lo han aprendido por
supervivencia de la especie. Como ejemplo, en Estados
Unidos no hay subvenciones ni proteccionismo de ningn
tipo para las empresas: por evolucin natural, las empresas
que permanecen son las mejores, incorporando el proceso
innovador como parte clave de su gestin; esto de nuevo
implica que sus empresas consiguen los clientes que las
nuestras pierden, haciendo que el pas, entre otros,
comience a remontar en la crisis actual a costa del nuestro.
Como acabamos de comentar, si queremos innovar de
verdad, hemos de hacerlo por cuenta propia. Para ello, se
pide que los bancos presten financiacin a las empresas
abran el crdito pero, qu mira un banco para
proporcionar financiacin? Muy sencillo: la cuenta de
resultados, es decir, ventas y beneficio! Volvemos por
tanto al punto inicial: el dinero necesario para innovar slo
puede salir del beneficio generado por la empresa.
Una vez demostrado que, cuanto ms beneficio tengo,
mayor capacidad de innovacin, la pregunta es: cmo obtenemos
ms beneficio? Puesto que el beneficio es la diferencia, producto a
producto, entre precio y coste, slo existen dos formas posibles:

subir el precio o bajar el coste.
Lo que normalmente solemos intentar, la manera fcil y
rpida, consiste en subir el precio. Ahora bien, qu ocurre
cuando subimos el precio? En ese momento, el cliente lo
percibe y trata de evaluar otros productos de empresas
competidoras. Si encuentra otra empresa cuyo producto es
similar, a menor precio, existe un riesgo muy elevado de
que deje de comprarnos a nosotros y, por tanto, de que
perdamos ventas y empleo. Por otro lado, el precio
adecuado de un producto lo fija el mercado, es decir,
nuestros competidores, en su conjunto, se encuentran en
una banda de precios determinada, para un producto en
particular, de la que no nos podemos salir. Actualmente
existe adems otro condicionante: la crisis financiera
internacional ha reducido drsticamente el consumo, lo
que ha reducido las ventas y la produccin de todas las
empresas, y ha llevado los precios a la baja. Conclusin: es
prcticamente imposible subir el precio de los productos
en la situacin actual; son dependientes de la relacin
entre oferta y demanda mundial, y no depende por tanto
de nosotros.
Lo que s depende exclusivamente de nosotros es el coste.
Reducir costes implica directamente generar beneficio
puro, que incrementa la capacidad de maniobra
estratgica de la empresa: permite invertir en innovacin,
en marketing y recursos comerciales, en nueva
tecnologa Para disponer de un orden de magnitud de la
importancia clara de reducir costes, pongamos un ejemplo
comparativo con respecto a la equivalencia en ventas: para
una empresa con un 10% de beneficio sobre ingresos,

reducir los costes en 100,000 euros es equivalente a
incrementar las ventas en 1 milln! Ahora bien, hemos de
entender que reducir costes no puede realizarse a costa de
empeorar las caractersticas del producto el mayor error
cometido es reducir costes a costa de calidad, variedad o
plazo de entrega, pues vuelve a existir el riesgo de que el
cliente perciba menor valor y compare con la competencia,
afectando claramente a nuestras ventas y, por tanto, al
empleo.
En captulos sucesivos de este libro explicaremos qu estn
haciendo las empresas de otros pases para reducir costes
drsticamente sin afectar al producto; esto es, precisamente, lo
que se llama Productividad: disponer de un producto con
caractersticas similares a las de la competencia, con un coste
unitario inferior.
Acabamos de demostrar que la Productividad nos lleva
fcilmente a la Innovacin, y afirmar con rotundidad que la
Innovacin NO nos lleva a la Productividad. ste es precisamente
uno de los mayores errores de conocimiento en la sociedad
espaola: pensar que he de inventarme una nueva forma de
ejecutar los procesos para que stos sean ms productivos, sin
saber que las empresas de los pases ms potentes del mundo
llevan ms de 50 aos desarrollando el conocimiento para
conseguir que lo sean.
Entiendo que lo que acabo de decir puede herir ciertas
sensibilidades, puesto que la mayor parte de expertos en
economa y empresa en Espaa afirman, sin ningn tapujo, que la
Innovacin en procesos nos lleva a la Productividad. Sin embargo,
digo esto sin nimo de ofender a nadie, pues es precisamente el

objetivo de este libro mostrar al lector que existe un rea de
conocimiento especfica dentro de la Direccin de Empresas, muy
amplia y estratgicamente desarrollada por las mejores empresas
y universidades de los pases ms potentes del mundo durante
ms de 50 aos, cuyo nico objetivo final es la Productividad: la
misin de este libro es ponerla de manifiesto y descubrir que, en
Espaa, no se ha considerado nunca importante. Por el contrario,
se forma a los futuros ejecutivos de empresa en las Facultades de
Economa y Administracin y Direccin de Empresas en el resto de
reas de conocimiento estrategia, marketing, finanzas, y en las
Escuelas de Ingeniera en otros conocimientos que se consideran
errneamente sustitutivos mecnica, electrnica, qumica,
telecomunicaciones, etc. inculcndoles desde Universidades y
Escuelas de Negocio que stos son los conocimientos para
gestionar la empresa. Esto es totalmente incorrecto; necesitamos
saber el conocimiento intangible que comenz a desarrollar en su
momento Henry Ford: la Direccin de Operaciones.
No reinventemos la rueda; ya est inventada. No
innovemos en procesos como estrategia inicial, simplemente
apliquemos lo que ya est probado; no inventemos, simplemente
estudiemos y aprendamos: en este libro descubriremos qu saben
y aplican las empresas ms fuertes, que se hallan en los pases con
las economas ms potentes, y que en Espaa desconocemos
1.3 - Por qu la Innovacin NO proporciona resultados en Espaa

A partir de lo que acabamos de decir, podemos intuir que
estamos en clara desventaja frente a otros pases desarrollados si,
tal y como comentado, no disponemos del conocimiento
adecuado. En Espaa, sin embargo, seguimos pensando que,
desarrollando productos innovadores, podremos posicionarnos de
todas formas por encima de los dems. Veamos por qu toda
inversin en Innovacin, cuando no se es productivo, slo genera
prdidas y mayor riesgo de quiebra empresarial.
Imaginemos que dos empresas compiten entre s con
productos de similares caractersticas de calidad y variedad, con
plazo de entrega y precios similares, por los mismos clientes en la
misma regin. La nica diferencia entre ambas es que una de ellas
es mucho ms productiva que la otra, es decir, el coste unitario de
producto es sensiblemente inferior, aunque el precio sea el
mismo. Supongamos asimismo que la empresa con coste unitario
superior menos productiva dedica un gran esfuerzo a innovar y
consigue mejorar drsticamente su producto frente al de la
empresa competidora en una lnea de desarrollo diferente. En un
momento determinado, saca al mercado el producto innovador a
un precio determinado, siempre superior a su coste unitario, lo
cual nos har pensar que ha conseguido ventaja competitiva
frente a la empresa competidora, correcto? Vayamos pues ms
all para averiguarlo.
Qu cuesta hoy en da copiar un producto? Se puede
proteger adecuadamente la innovacin para evitar la copia?
Cualquiera que haya trabajado en entornos de I+D+i
Investigacin, Desarrollo e Innovacin sabe perfectamente que
proteger la Innovacin es prcticamente imposible: tan solo lo

considerado Investigacin nueva tecnologa o procesos en el
entorno mundial, que nadie ha descubierto antes es patentable
y an as difcilmente protegible. Sin embargo, todo lo
considerado como Desarrollo aplicacin por primera vez de
nueva tecnologa o procesos en un sector determinado y en una
regin o Innovacin cualquier mejora sobre la tecnologa, los
productos o los procesos que actualmente aplicamos en nuestra
propia empresa, existan o no en otros sectores, es fcilmente
copiable por cualquiera de forma legal. La mala noticia es que lo
patentable y protegible es menos del 1% del total de la cifra de
I+D+i.
Esto qu implica para las empresas que innovan pero son
menos productivas? La respuesta a esta pregunta nos lleva a algo
que tristemente no esperamos: nuestro competidor conoce
inmediatamente nuestro nuevo producto innovador en cuanto
sale al mercado, fcil y rpidamente es capaz de copiarlo y, puesto
que es ms productivo que nosotros, puede sacar al mercado un
producto similar en muy poco tiempo a un precio mucho ms
bajo! Esto mermar nuestras ventas rpidamente y no nos
permitir recuperar nuestra inversin, lo cual nos llevar con toda
probabilidad a entrar en prdidas!
Por tanto, ojo con la Innovacin! La conclusin a la que
llegamos es muy clara: la Innovacin sin Productividad es
tremendamente peligrosa, pues puede acelerar nuestro proceso
de entrada en prdidas y por tanto de quiebra empresarial.
1.4 - Productividad y Capacidad Estratgica

Acabamos de mostrar que la Productividad nos lleva a la
Innovacin, y que al revs no ocurre. La pregunta es: nos lleva la
Productividad a ms posibilidades adems de la Innovacin? La
respuesta es muy clara: la Productividad incrementa
drsticamente la capacidad estratgica y competitiva de la
empresa en todas sus facetas. Veamos cmo a travs de la figura:
En el caso de la figura, compitiendo en un producto de

similares caractersticas de calidad, variedad y plazo de entrega,
dirigido a los mismos segmentos de mercado en la misma regin
geogrfica, y con precios unitarios similares (Pu), la empresa 2
tiene un coste unitario (Cu) inferior a la empresa 1, es decir, es
ms productiva. Esto implica directamente que tiene mayor
beneficio (B). Qu podemos hacer con este beneficio? Estrategia,
seores, ESTRATEGIA, y lo escribo con maysculas porque para
poder poner en marcha nuevas estrategias empresariales
necesitamos dinero, que slo se genera en la empresa a partir del
beneficio, que est vinculado directamente a la Productividad:
Estrategias de desarrollo de nuevos productos I+D+i:

Investigacin, Desarrollo e Innovacin, Estrategias de Marketing
para el incremento de ventas a corto plazo, Estrategias de
inversin en nueva tecnologa, Estrategias de desarrollo del capital
humano, y un largo etctera
Disponiendo en cada empresa de capacidad estratgica
dinero disponible a partir del beneficioy aplicndola, seremos
ms competitivos a medio plazo? Por supuesto! Y para disponer
de capacidad estratgica, qu hace falta? PRODUCTIVIDAD
coste unitario inferior. La conclusin principal es que SLO LA
PRODUCTIVIDAD nos lleva a la COMPETITIVIDAD, al desarrollo de
las ventas y los beneficios empresariales, y a la generacin de
empleo.
Me gustara finalizar el captulo mostrando al lector la
Estrategia principal vinculada directamente a la Productividad, y
que nos lleva a intuir qu nos ocurre: el PRECIO MS BAJO slo se
consigue con coste unitario inferior.
32
CAPTULO 2
Crisis Financiera o Crisis Industrial?
La ignorancia est ms cerca de la verdad que el prejuicio

Denis Diderot
2.1 - La crisis financiera mundial: la crisis que parece coyuntural

Cul ha sido la causa de la crisis financiera internacional?
Tal y como nos han contado en todos los medios de comunicacin,
mediante grupos de expertos y mltiples libros publicados al
respecto, la crisis generada por las hipotecas subprime
norteamericanas, vinculadas a las inversiones interbancarias
internacionales, han provocado falta de liquidez en los mercados,
que han llevado a una cada drstica del consumo mundial en
todos los pases.
Qu significa exactamente esto? Haremos un pequeo
resumen desde un punto de vista muy simplista: en Estados
Unidos se han estado vendiendo hipotecas a personas que se
saba de antemano no podan pagarlas a medio plazo. A
continuacin, los bancos americanos, dentro del entorno de
compra-venta de productos financieros internacionales, han
introducido estas hipotecas mezcladas dentro de paquetes con
mltiples y diferentes productos financieros, paquetes que han
sido comprados por bancos e inversores financieros

internacionales sin saber exactamente el detalle de lo que
contenan. En el momento estas personas no han podido pagar
estas hipotecas, el banco original que haba vendido el paquete
mezclado en el que se encontraban comienza rpidamente a
quedarse sin liquidez. Cuando esto pasa, puesto que otros bancos
internacionales haban comprado estos paquetes, todo dinero
inyectado en ellos pasa directamente al banco americano para
cubrir estas prdidas, quedndose el banco internacional tambin
sin liquidez. Puesto que estos paquetes estn repartidos por todo
el mundo, una gran parte de los bancos internacionales empieza a
tener problemas, afectando adems a la confianza del mercado
interbancario, nadie sabe exactamente quin tiene estos
paquetes ni qu porcentaje de estas hipotecas subprime
contienen paralizando por tanto el prstamo de capital entre
bancos, lo cual lleva incluso a disponer de menos liquidez.
Qu ocurre cuando los bancos se quedan sin liquidez?
Muy sencillo: dejan de prestar dinero no tienen, afectando
directamente al consumo mundial, es decir, a la capacidad del
consumidor individual de comprar, cayendo las ventas de las
empresas drsticamente, y a continuacin del empleo, en todos
los pases.
Cules son las soluciones planteadas al respecto? Todos
los pases se han lanzado a trabajar dos reas fundamentales y
Espaa no ha sido una excepcin: el rescate y soporte a los
bancos con problemas, y la inyeccin de capital en la economa
para la potenciacin del consumo. Es importante contar al lector
que estas soluciones se encuentran apoyadas por todos los
tratados y libros de economa.
CRISIS FINANCIERA O CRISIS INDUSTRIAL? 35
Las soluciones propuestas parece que, al cabo de un

tiempo, comienzan a dar resultado en pases con economas
potentes Estados Unidos, Alemania, Francia y en los de mano
de obra de bajo coste China, Europa del Este, Sudamrica,
mostrndonos que la crisis financiera internacional parece
coyuntural y que, tarde o temprano, seremos capaces de
superarla
Sin embargo, debido a la actuacin de los bancos
americanos en relacin a las hipotecas subprime, pensamos que
se trata de una crisis bancaria y financiera. Lo peligroso de todo
esto es que esta crisis bancaria ha desviado el foco de atencin y
no nos ha permitido percibir LA CRISIS REAL, que lleva gestndose
durante ms de 20 aos: la crisis mundial es en realidad industrial
y estructural y, si no somos capaces de percibirla y entenderla
completamente, no se podrn tomar las decisiones que slo en las
ms altas esferas polticas mundiales se han de tomar. Las
diferentes investigaciones del autor sobre la crisis espaola y
europea llev en su momento a descubrirla con gran estupor: el
ltimo captulo de este libro est dedicado a su anlisis y
propuesta de solucin.
2.2 - La crisis estructural espaola: la crisis de Productividad
Vayamos ahora ms all: Qu ocurre en el entorno
empresarial? Cmo reaccionan las empresas cuando aparece una
crisis econmica? Aplicando diferentes opciones estratgicas para
tratar de incrementar ventas a costa de las empresas
competidoras. Es en este momento cuando una de las opciones
estratgicas que tendemos a no utilizar, y que hemos mostrado

sutilmente al lector al final del captulo anterior, se convierte
prcticamente en la nica posible a corto plazo: bajar los precios.
Observemos el proceso en ms detalle. Como hemos dicho,
debido a la crisis financiera internacional se reduce el consumo
mundial por falta de liquidez en los mercados: no hay dinero. Al
reducirse el consumo, caen las ventas. Cuando caen las ventas, se
reduce la produccin, y comienzan a haber despidos masivos que
reducen an ms el consumo. Sin embargo, el problema
fundamental estriba en que nos deshacemos en las empresas de
los costes variables empleados, pero mantenemos los fijos
edificios, instalaciones, maquinaria, personal de mando lo que
implica que, al repartirlos entre menos produccin, se
incrementan los costes unitarios de producto y se reduce
drsticamente el beneficio, e incluso entramos en prdidas. Qu
ocurre en ese momento? Que todas las empresas, de todos los
pases, tienden a bajar los precios para conseguir ms ventas!
Y cmo nos afecta esto? Hasta dnde podemos bajar los
precios?
El precio de un producto slo se puede bajar hasta el coste
del mismo; si bajamos el precio por debajo del coste y no somos
capaces de compensarlo rpidamente en otros productos muy
difcil en el momento actual, tenemos un elevado riesgo de
quiebra a corto plazo.
Veamos cmo nos afecta esta bajada generalizada mundial
de precios en el entorno competitivo globalizado actual. Volvamos
a las dos empresas competidoras del captulo anterior, y
observemos la figura, donde ambas empresas 1 y 2 estn
compitiendo, y donde la empresa 2 es ms productiva que la 1:
La Empresa 2, que es capaz de realizar el mismo producto

con menos recursos y por tanto tiene menos costes unitarios, es la
dominante a la hora de bajar los precios. Por qu? Simplemente,
porque puede!
Puesto que baja la demanda mundial, hay que repartirse
muchas menos ventas entre las empresas que compiten entre s.
Esto qu implicaciones tiene para la Empresa 1? Tiende a bajar
los precios al mismo nivel pero no es capaz, puesto que es menos
productiva, por lo tanto entra en prdidas y pierde ventas, lo que
la lleva dramticamente a la quiebra y al cierre, desapareciendo
del sector.
Cmo afecta la bajada generalizada de precios a Espaa?
Es muy sencillo, y al mismo tiempo genera un panorama
aterrador: las empresas espaolas son Empresas 1, mientras que
las empresas extranjeras son Empresas 2. Las empresas
extranjeras se quedan con las ventas del reducido consumo
mundial Estados Unidos, Alemania y China estn creciendo en
2011, a costa de las empresas espaolas que no son competitivas
no son productivas, que pierden ventas y empleo llegando en
muchos casos a cerrar, originndose una destruccin masiva del

tejido empresarial espaol.
Esto nos lleva a una conclusin clave: la crisis espaola y
mostraremos tambin que por extensin la crisis de los llamados
pases perifricos de Europa y de la propia Unin Europea es
una crisis empresarial estructural y la causa es la FALTA DE
PRODUCTIVIDAD. Sin embargo, sta visin es muy superficial:
hemos de profundizar mucho ms para llegar al origen, y ste es
precisamente el objetivo de este libro. Las preguntas que
resolveremos en los sucesivos captulos son: Por qu las
empresas de otros pases son MS PRODUCTIVAS que las
nuestras? y Cmo se consigue PRODUCTIVIDAD?
2.3 - La sostenibilidad de la economa capitalista de un pas: el
Producto Interior Bruto P.I.B.
Me gustara hacer una reflexin inicial sobre un concepto
clave: el P.I.B.
Qu es el P.I.B.? La descripcin literal es Producto
Interior Bruto, y su crecimiento como parmetro va directamente
relacionado con la creacin de riqueza en el pas, y por tanto de
empleo y bienestar.
Pero, qu es exactamente el P.I.B.? Cualquier libro de
economa lo identificara como la suma de 4 parmetros que, si
potenciamos en el pas, nuestro P.I.B. crece, y por tanto crece la
riqueza y el empleo. Estos 4 parmetros son: el consumo privado,
las inversiones, el gasto pblico y las exportaciones netas. Si nos
damos cuenta, son precisamente estos parmetros los que,
siguiendo los libros de economa, han sido potenciados

histricamente por el entorno poltico: el gasto pblico a travs
del incremento de funcionarios y las ventajas sociales, junto a la
poltica fiscal plan E en Espaa en poca de crisis, las inversiones
mediante la potenciacin del sector de la construccin, el
consumo privado mediante la reduccin del inters bancario por
parte de los bancos centrales y el propio plan E, y nos han
quedado las exportaciones netas sin saber cmo potenciar
Sin embargo, esta definicin del P.I.B. conlleva un gran
error de concepto. Es verdad que la frmula tradicional de clculo
implica estos 4 parmetros, pero ello no quiere decir que sea esto
precisamente el P.I.B. La definicin original de P.I.B. nos lleva de
nuevo a la empresa como clula fundamental de generacin de
riqueza:
El Producto Interior Bruto P.I.B. es el valor monetario
del conjunto de productos y servicios generados por el
conjunto de empresas de un pas, dentro de sus fronteras,
durante un ao.
La clave est, por tanto, en LA PRODUCCIN de nuestras
empresas.
En qu se basa entonces la economa capitalista de
cualquier pas? Bsicamente en la sostenibilidad a largo plazo de
su tejido empresarial, es decir, en que sus empresas mantengan o
incrementen sus ventas y por tanto su produccinfrente a las
empresas de los pases extranjeros para que mantengan o
incrementen el empleo lo cual, en el entorno globalizado actual,

se torna complejo y difcil. Nuestras empresas compiten con las de
otros pases por los mismos clientes: la clave para el crecimiento
del P.I.B. de cualquier pas est en que sus empresas vendan ms
dentro de sus fronteras, por tanto incrementen su produccin y,
a travs de ella, el empleo.
Las empresas slo pueden crecer o decrecer: si crecen en
ventas, crecen por tanto en produccin y generan empleo, si
decrecen pierden empleo y tienen riesgo de quiebra pues, aunque
nos deshacemos de los costes variables empleados, no pasa lo
mismo con los costes fijos, que hay que repartirlos entre menos
ventas y, tal y como hemos comentado anteriormente, se
incrementa el coste unitario del producto, perdindose
productividad y limitando la capacidad de maniobra estratgica de
la empresa. Esto implica que todas las empresas, se encuentren en
el sector que se encuentren, han de tender siempre a incrementar
ventas, generando as crecimiento del P.I.B. del pas a travs del
incremento de la produccin
2.3.1 - Empresas industriales, comerciales y de servicios
Una vez visto que tenemos que tender a crecer empresa a
empresa, y habiendo demostrado que la Productividad coste
unitario inferior es clave para conseguir esto, veamos la relacin
que existe entre las diferentes empresas en un pas, desde el
punto de vista de la sostenibilidad de la economa. Tan slo un
tipo de empresa de las expuestas a continuacin es la garante del
empleo y de los niveles de consumo.
Partamos de la base de que, en toda economa, existen tres

tipos de empresas, tal y como representado en la figura: Empresas
Industriales de producto final aqullas que generan los productos
de consumo, Empresas Comerciales las que distribuyen o
venden a consumidor final, y Empresas de Servicios y
Proveedoras de las anteriores que prestan servicios y suministran
materia prima y componentes a empresas industriales y
comerciales. Cul de los tres tipos de empresa sostiene la
economa capitalista de un pas?
Para poder demostrar cules
son las empresas clave de la economa, haremos un anlisis
intuitivo directo y un anlisis detallado inverso, es decir, por
reduccin al absurdo, para confirmar o desmentir el anlisis inicial.
Vayamos, pues, al detalle.
Se demuestra, a travs del anlisis de los diferentes
sectores a nivel macroeconmico que, en los pases desarrollados,
el sector servicios es el de mayor volumen, con gran diferencia
sobre los dems en nmero de empresas y poblacin activa
trabajando en l. As mismo, en entornos econmicos se suele
decir ltimamente que Espaa es un pas de servicios. Esto nos

puede llevar inicialmente a pensar que las empresas de servicios
son las que sostienen la economa.
Por otro lado, los pases desarrollados suelen llamarse
tambin industrializados y, si nos fijamos bien en nmero de
trabajadores por empresa, podremos observar que una empresa
pequea/mediana industrial emplea a mucha ms gente que una
empresa pequea/mediana de servicios, lo cual puede llevarnos
intuitivamente a pensar que las empresas industriales pueden
estar relacionadas con un mayor empleo, aunque s es verdad que
el sector industrial es mucho ms pequeo en nmero de
empresas. As mismo, el sector construccin podemos
considerarlo como un sector industrial ms dentro de este
conjunto de empresas, puesto que es generador de producto, en
este caso de vivienda u obra pblica.
Por otra parte, las empresas comerciales son las que
existen siempre que haya consumidores y las tpicas a las que
vamos a comprar: las tiendas de barrio, los centros comerciales,
los bares y restaurantes, etc., siendo en general un grupo muy
elevado de empresas aunque con pocos empleados por empresa.
Hasta aqu el anlisis directo intuitivo. Hemos visto que los
tres tipos de empresas coexisten en el mismo entorno, aunque a
priori no nos atreveramos a decir cules son las que sostienen la
economa. Realicemos por tanto el anlisis inverso por reduccin
al absurdo.
Supongamos que comienzan a desaparecer las empresas
industriales, que es lo que est pasando en este pas (como
ejemplo es suficiente ir a cualquier tienda de electrodomsticos,
electrnica o concesionario de automvil para darnos cuenta de
que es prcticamente imposible encontrar un producto made in

Spain, u observar que la construccin principal sector
industrial espaol se encuentra totalmente paralizada): qu
efecto provoca este hecho? Un efecto domin sobre todo el tejido
empresarial que nos lleva a la destruccin completa de la
economa, de la siguiente manera:
Cuando caen las empresas industriales de producto

final (incluyendo la construccin), cae el empleo de las
mismas que, recordemos, es muy elevado por empresa. Al
mismo tiempo, y directamente vinculadas a las empresas
industriales, caen las empresas de servicios de las
industriales la mayor parte son los transportes, un
elevado porcentaje del total as como las empresas
proveedoras de estas industriales, cayendo todo el empleo
de servicios y empresas proveedoras, que tambin es muy
elevado como ejemplo de orden de magnitud: una fbrica
de automviles genera en proveedores y empresas de
servicios del orden de 4 veces el nmero de empleos que
genera el fabricante del producto final. Esto nos lleva a la

quiebra y cierre de gran nmero de estas empresas, y al
incremento drstico del desempleo, tal y como mostrado
en la figura anterior.
Qu ocurre a continuacin? Se produce el efecto
domin siguiente: la cada drstica del empleo de las
empresas industriales, de sus servicios y de las empresas
proveedoras nos lleva a una cada drstica del consumo,
que afecta directamente a las empresas comerciales,
reduciendo ventas en todas ellas y llevando a un
porcentaje de las mismas al cierre (slo hay que ver la
cantidad de bajos comerciales con el cartel se alquila/se
vende), generando ms desempleo rpidamente. En ese
momento, todas las empresas de servicios y las empresas
proveedoras de las comerciales comienzan a verse
afectadas seguridad, limpieza, asesoras, generando
ms desempleo todava, tal y como mostrado en la figura
siguiente. Todo este nuevo desempleo vuelve a afectar al
consumo, afectando a las empresas comerciales otra vez, a
sus servicios y a las empresas proveedoras. Como vemos,
una cada en barrena de empresas y empleo pero
hasta dnde vamos a llegar? El lmite inferior es el turismo
dramticamente reducido en un entorno aperturista de
competencia globalizada como el actual, y el sector
alimentacin, desarrollado a partir del sector primario
tradicional en Espaa agricultura, ganadera y pesca,
para cubrir las necesidades bsicas.
Tras el anlisis realizado, llegamos a una importante

conclusin: la sostenibilidad de la economa capitalista de
cualquier pas est vinculada directamente al desarrollo y
sostenibilidad de sus sectores industriales. La crisis espaola no es
una crisis financiera nuestros bancos se encuentran entre los ms
estables del mundo; la crisis espaola es una CRISIS INDUSTRIAL.
Como apunte para la confirmacin emprica de lo
expuesto, reto al lector a reflexionar sobre conceptos vinculados
en este apartado: Se pueden exportar servicios? En qu tipo de
empresas pensamos cuando evaluamos a los pases ms potentes?
A qu se dedican Alemania, Japn, Estados Unidos o China? Las
respuestas son obvias: los pases con las economas ms potentes
tienen Industria exportadora
2.3.2 - El dramtico error de la construccin

Acabamos de demostrar que el desarrollo de los sectores
industriales nos lleva por la senda del desarrollo econmico,
puesto que desarrolla directamente empresas de servicios y
proveedoras asociadas, y produce un elevado impacto sobre la
creacin de empleo y por tanto del consumo, generando empleo
rpidamente en las empresas comerciales, sus proveedoras y sus
servicios.
Hagamos ahora un poco de historia y volvamos a mediados
de los aos noventa. En esos momentos, Espaa ya estaba
sufriendo su particular crisis econmica estructural nuestros
sectores industriales tenan mltiples problemas con respecto a la
competencia exterior y comenzaban a desaparecer, y se decidi
potenciar un sector industrial de generacin de producto que
implicaba una huda hacia adelante y enormes problemas
estructurales adicionales que ahora estamos sufriendo: el sector
de la construccin de viviendas.
Por qu digo que fue una huda hacia adelante? Porque,
aunque se pudo desarrollar muy rpidamente durante los aos de
bonanza econmica mundial y sin competencia exterior es el
nico sector que no nos puede quitar el resto de pases;
construir hay que hacerlo in situ, la construccin no es un
sector que pueda sostener la economa capitalista de ningn pas:
potenciarlo como clave de la economa no slo pone en jaque a
medio plazo al pas entero, sino que fagocita y por tanto
destruye el resto de sectores industriales.
Para entender esto, es importante volver a la base y

conocer la raz del desarrollo del capitalismo en s mismo. En qu
se basa la economa capitalista de cualquier pas? La respuesta es
muy sencilla: la economa capitalista de cualquier pas se basa en
el consumo continuo de repeticin de productos y servicios. Y
quiero resaltar como clave la palabra continuo. Entendmoslo a
travs de los siguientes ejemplos.
Supongamos que vamos al supermercado y compramos
pollo. Al da siguiente, para comer, hacemos el pollo y nos lo
comemos, por lo que vamos de nuevo al supermercado a por ms
pollo. Esto implica que, debido a que existe demanda continua de
pollos, habr una granja criando los pollos, una serie de servicios
de transporte distribuyndolos a industrias crnicas, industrias
procesando y embalando los pollos, empresas de distribucin
envindolos a supermercados y personal en los propios
supermercados atendiendo a los clientes que los consumimos.
Vemos claramente cmo se produce el desarrollo empresarial y
del empleo a travs de la demanda del producto pollo? Quiero
resaltar algo importante: el pollo desaparece, por lo que tenemos
que volverlo a consumir, lo que hace que estas empresas tengan
negocio y empleo de continuo.
Veamos un segundo ejemplo. Vamos a un concesionario y
nos compramos un coche. Las razones por las que nos lo
compramos son de dos tipos, en funcin de nuestra economa
particular, muy condicionada al ciclo econmico bonanza
econmica o crisis, bien porque nos apetece cambirnoslo, o
porque se nos rompe. Si nos apetece cambiarnos de coche, la
media de aos que lo mantenemos es de unos cinco y, si se nos
rompe, de unos diez. sta es precisamente la razn por la que el
sector automvil es el indicador clave de si estamos en la parte
alcista del ciclo econmico bonanza: me cambio el coche cada

cinco aos, o entrando en la parte de decadencia crisis: me
cambio el coche cada diez: justo en el momento en que entramos
en crisis, las ventas de automviles caen justo a la mitad! Un
detalle importante es que, al igual que en el caso del pollo, el
coche al fin y al cabo se consume: al final se rompe, es decir,
desaparece. Esto mismo ocurre con los electrodomsticos, la ropa,
el calzado, etc.
Tras lo expuesto, volvamos de nuevo al sector
construccin. Los pisos se rompen y desaparecen? La respuesta
es muy clara y distinta al resto de sectores: NO, el consumo real de
viviendas slo se incrementa a travs del incremento real de la
poblacin (si crecemos en nmero de personas) y de la riqueza del
pas (incrementando el nmero medio de viviendas por familia:
invierno/verano, etc). Esto es as con ciertas excepciones:
desastres naturales o guerras, por ejemplo.
Qu implicaciones tiene por tanto para la economa que la
construccin de viviendas no sea un sector de consumo continuo,
es decir, de repeticin? Las implicaciones son muy peligrosas,
sobre todo porque el comportamiento de un producto de no
repeticin en bonanza econmica o en crisis es muy distinto y
extremo: en bonanza econmica puede parecer un motor
desarrollador muy potente como ha ocurrido en el caso espaol
de especulacin desmesurada, pero en el momento llega una
etapa de recesin econmica se paraliza casi completamente y
tiene riesgo de desaparicin.
Vayamos a un anlisis ms detallado de lo que nos ha
ocurrido en Espaa. Recordemos que, a partir de mediados de los
aos noventa tal y como hemos comentado, se potenci desde
las diferentes administraciones el sector de la construccin de

viviendas como motor de la economa, por lo que se comenz a
construir desmesuradamente dentro de un entorno de
especulacin. Esto implic que se construyeran pisos muy por
encima de las necesidades reales del pas durante la ltima dcada
de bonanza econmica mundial. Pareca que no haba problema
en que los pisos multiplicaran su precio, con porcentajes de
beneficio superiores al 100% en muchos casos. Qu implicaciones
tuvo esto para el entorno empresarial? Dos muy acentuadas: la
primera, una derivacin de los beneficios empresariales hacia la
inversin en construccin de viviendas a costa de la reinversin
en la propia empresa, dejando al resto de sectores
tecnolgicamente obsoletos para competir globalmente y
paralizando la innovacin, y la segunda, un stock de viviendas
vacas tremendamente elevado, que pareca ser un seguro de vida
para sus dueos por su incremento de precio continuo, pero en
realidad sin demanda real sin consumo real.
Qu ocurre en este tipo de entorno cuando llega la crisis
financiera mundial y cae repentinamente el consumo? Los
espaoles pensamos inicialmente que no nos afectara: pensamos
que podramos vender nuestros pisos en stock y, adems, a un
mayor precio. Sin embargo, en el momento queremos venderlos,
todos ponemos en venta los pisos al mismo tiempo, lo cual implica
diferentes consecuencias: la primera, a quin se los vamos a
vender cuando nadie compra? los especuladores se quedan sin
liquidez, y los bancos por extensin comienzan a embargar los
pisos y a ejercer de inmobiliarias, la segunda, quin va a
querer ahora una vivienda nueva cuando los que especulan ya no
compran, sino que slo venden, viviendas a estrenar? se
paraliza completamente el sector de la construccin, y la tercera,
no podemos reactivar el sector de la construccin de viviendas

pues hay tanto stock de pisos y sus dueos con tantos problemas
econmicos y de falta de liquidez que, aunque lo intentemos,
antes se vendern los pisos en stock que son muchsimos, bien
por parte de sus dueos o por los bancos que estn embargando
muchos de ellos, que cualquier piso nuevo. La conclusin final es
muy clara: el sector construccin de viviendas se paraliza y no se
puede reactivar por mucho que lo intentemos incluso desde las
administraciones, ya que nos sobran pisos. Por tanto, el sector de
la construccin nunca podr ser el motor de una economa
capitalista de libre mercado, pues los pisos no son un producto de
compra repetitiva de consumo continuo.
Acabamos de explicar por qu potenciar la construccin
por encima del consumo real de viviendas paraliza el sector como
motor industrial de la economa durante la cada del ciclo
econmico, debido al sobre stock brutal de pisos construidos. Pero
sta no es la peor consecuencia: hemos abandonado la mayor
parte de sectores industriales por los altos beneficios que el sector
construccin proporcionaba, lo cual implica que nos hemos
quedado sin motor alguno de la economa, por lo que el
desempleo creado es difcilmente recuperable por mucho que
intentemos potenciar el consumo.
Puesto que el sector construccin no es recuperable,
hemos de buscar sustitutos en el desarrollo de sectores
industriales competitivos, es decir, mediante el aprendizaje en el
desarrollo de la Productividad.
2.4 - El error de la focalizacin en el sistema bancario

La crisis financiera mundial que no nos permite percibir y
encubre la crisis real y estructural mundial que exponemos en el
ltimo captulo del libro, tal y como hemos comentado al
comienzo de este captulo, fue originada por los bancos. Al
quedarse sin liquidez frenaron el crdito, lo cual redujo el
consumo drsticamente a nivel mundial. Hemos demostrado, por
otro lado, que las reacciones de las diferentes empresas han
llevado a una bajada drstica de los precios que no pueden
afrontar las empresas espaolas por falta de productividad, lo cual
lleva a Espaa a generar mucho ms desempleo, frente a pases
como Alemania o China que lo generan mucho ms fcilmente a
costa de las empresas espaolas, es decir, la crisis espaola no es
slo financiera, sino fundamentalmente industrial.
Sin embargo, seguimos focalizados en los bancos pensando
que inyectndoles liquidez podrn volver a generar crdito, cosa
que ocurre en los pases con industrias competitivas frente a las
espaolas, pero no en Espaa. Qu est ocurriendo? Muy
sencillo: los bancos quieren dar crdito pero, para darlo, evalan
las cuentas anuales de las empresas balances y cuentas de
resultados que muestran claramente que las empresas espaolas
no son competitivas, es decir, no son de fiar. Poneos en su piel: si
fuerais un potencial inversor, invertirais vuestro dinero en una
empresa espaola, o preferirais hacerlo en una alemana o
japonesa? No podemos recriminar a los bancos, en la mayor parte
de los casos, que no liberen el crdito a las empresas, pues no se
ve claro el retorno de dicha inversin: si la empresa no es
suficientemente productiva, ser capaz de vender al precio
adecuado? En el momento actual de crisis mundial, la respuesta es

claramente negativa, por mucha inversin de la que disponga. A lo
largo del libro demostraremos el por qu.
As mismo, los bancos tambin quisieran liberar el crdito a
los consumidores pero, si los consumidores no tienen empleo y el
empleo fijo ya no es tal ni siquiera para los funcionarios puesto
que necesitamos reducir el gasto pblico como consecuencia de la
reduccin de ingresos del Estado, concepto que explicaremos en
el captulo siguiente, qu banco se arriesgar a prestar un
dinero que sabe que, en su mayor parte, no va a retornar? Poneos
de nuevo en la piel de los inversores: os arriesgarais?
Por otro lado, los bancos tienen un problema muy grave
que les presiona sobremanera a corto plazo: la actualizacin a
valores reales de sus activos sobredimensionados. Veamos qu
significa esto:
Los bancos han estado liberando el crdito
desmesuradamente concediendo hipotecas que, en
muchos casos, saban que iban a ser difciles de pagar.
Como ha habido estos aos una especulacin brutal en el
sector de la construccin demanda ficticia no basada en
consumo real, los precios se han disparado, llegando a
triplicar y cuadriplicar el precio que las viviendas tenan
unos pocos aos antes. Han sido los propios bancos los que
han tasado las viviendas cada vez a precios superiores,
pensando asimismo que, si el usuario correspondiente no
poda pagarlas, al embargarlas las iban a poder vender
siempre a un precio superior.
En el momento ha llegado la crisis financiera mundial y han
restringido los propios bancos el crdito, ha cado el
consumo y por tanto el empleo, producindose la

competencia en precios generalizada ya comentada que
las empresas espaolas no pueden soportar por falta de
productividad, y la paralizacin del sector construccin de
viviendas no recuperable por sus caractersticas de no
repetitividad del consumo, lo cual ha llevado a una
rapidez vertiginosa en la generacin de desempleo no
conocida con anterioridad en Espaa.
Este desempleo no recuperable ha llevado a los bancos al
embargo de una gran cantidad de viviendas. Al intentar
venderlas al menos al precio que haban tasado, qu se
han encontrado? Lo que cualquiera con cierta lgica podra
haber pensado a priori: los precios de los pisos caen en
picado, pues la oferta es muy superior a la demanda. Qu
ocurre en este momento? Los bancos, obligados por el
banco de Espaa, han de actualizar sus activos
inmobiliarios a los valores reales una vez pasado un ao de
posesin. Puesto que tienen muchos pisos que no
consiguen colocar en el mercado, no tienen ms remedio
que reportar PRDIDAS drsticas de golpe. Debido a esto,
restringen an ms la liberacin del crdito, aterrados y
pendientes de la evolucin del sistema bancario en su
conjunto.
Cul es por tanto la solucin para que los bancos
proporcionen crdito? Forzarles desde la administracin a dar
dinero a quien saben, casi con certeza, que no va a poder
devolverlo? A constructoras que creen que pueden seguir
construyendo pisos que no tienen demanda? A empresas
espaolas no competitivas por falta de productividad? A
empleados de estas empresas con riesgo elevadsimo de irse al
paro? A los propios parados? A los funcionarios en el punto de

mira de las administraciones para reducir el gasto pblico? Si
miramos el entorno desde el punto de vista de un inversor,
nosotros mismos nos responderemos: A m me gustara prestar el
dinero, porque gano dinero normalmente al hacerlo, siempre que
me lo devuelvan, claro est. Pero, me lo van a poder devolver?
Hacia adnde, por tanto, hemos de dirigirnos? Todo este
razonamiento nos lleva de nuevo a la industria como motor de
toda economa: tan solo a travs del desarrollo de sectores
industriales competitivos con base en la productividad, seremos
capaces de competir con las empresas extranjeras e incrementar
las ventas, generando empleo. Esto es lo nico que generar
confianza en los inversores y el sistema bancario, que liberar el
crdito mucho ms fcilmente a estas empresas y sus empleados,
pues se aseguran el retorno del capital y sus intereses. Como
hemos demostrado en el captulo, el desarrollo de los sectores
industriales nos lleva al desarrollo de empresas de servicios y
proveedoras de estos sectores industriales, generando
normalmente un empleo muy superior al generado en la industria
de producto final, lo cual nos lleva asimismo al desarrollo y
crecimiento en ventas y empleo de las empresas comerciales y sus
servicios.
Qu ocurrir si no somos capaces de generar sectores
industriales competitivos con base en la productividad? Tambin
es muy sencillo: no se generar empleo, no se liberar el crdito,
los bancos reportarn prdidas y generarn mucho ms
desempleo, que volver a generar mucha ms cada del consumo.
Todo esto junto al ajuste de las administraciones y empresas
pblicas necesario a corto plazo para reducir el dficit pblico y los
niveles de endeudamiento tema del cual hablaremos en el
captulo siguiente nos llevar a la generacin de mucho ms

desempleo, y por tanto de una mayor cada del consumo.
Es por tanto esta falta de confianza en las empresas
espaolas lo que hace que no se libere el crdito. Sern los bancos
los que comiencen en breve a caer puesto que, al fin y al cabo,
slo generan beneficio propio a travs del beneficio generado por
otros. Sin embargo, si no hay empresas industriales que generen
crecimiento del resto de empresas del entorno y por tanto del
empleo, no habr bancos que puedan prestar dinero. No
olvidemos que, aunque es en el sistema bancario en el que se
asientan las bases de empresas y ciudadanos, los bancos son
empresas de servicios, es decir, no podrn mantenerse si no existe
desarrollo de otras empresas, de las cuales se alimentan.
56
CAPTULO 3
El estrepitoso fracaso de la Macroeconoma
Es peligroso tener razn cuando el gobierno est equivocado

Voltaire
3.1 - De dnde obtiene el Estado sus ingresos?

Al principio del primer captulo, el lector recordar que
hemos hablado de las diferentes opciones de recuperacin de la
economa desde las administraciones: potenciar el consumo o
potenciar el empleo. Comentamos tambin que la clave era
desarrollar empresas competitivas, cuyo producto sea mejor que
el de nuestros competidores extranjeros, para potenciar as el
empleo, y que es arriesgado potenciar el consumo sobre todo a
travs de la poltica fiscal, desarrollada fundamentalmente a
travs de la inversin en obra pblica en Espaa, o de la inversin
militar en Estados Unidos. Entremos en mayor profundidad a
entender por qu lo explicado en todos los libros de economa, y
utilizado como norma de aplicacin de los gobiernos, ya nunca
ms nos sirve en un pas sin industrias competitivas.
Como primer paso, hemos de saber que la construccin de
obra pblica en el caso de Espaa, o la fabricacin de
armas/inversin militar en el caso de Estados Unidos, no puede
ser al igual que pasaba con la construccin de viviendas el

sector motor de ninguna economa desarrollada, puesto que es
pagada por el Estado excepto en el caso de la exportacin de
armas, que tiene que tener ingresos para poder hacerlo y que
provienen de otras fuentes, pues en s mismo slo tiene la funcin
de reparticin de la riqueza pero no es capaz de generarla. Por
tanto la pregunta es: de dnde provienen realmente los ingresos
del Estado? Exclusivamente de una nica fuente en ltimo
trmino: de las empresas privadas.
En este punto gran parte de los lectores se extraar: nos
han dicho toda la vida que el Estado consigue sus ingresos de los
impuestos de todos los ciudadanos! El anlisis que realizamos a
continuacin nos llevar a entender por qu sin el desarrollo de
sectores industriales competitivos, el Estado se queda sin ingresos.
Para explicarlo en ms detalle, focalicmonos en la figura
siguiente, en la que se hayan representados empresas pblicas y
privadas, sus trabajadores, y el Estado como figura de recepcin y
salida de flujos de capital. Como podemos observar, el Estado, a
travs de los impuestos recaudados a empresas y trabajadores,
obtiene los ingresos con los que operar.
La descripcin de los mismos es la siguiente:
Las empresas, pblicas y privadas, pagan a los
trabajadores un salario, cuyo neto reciben y que
utilizan para el consumo, pagando el I.V.A.
correspondiente en cada compra realizada,
impuestos municipales, etc.
Los trabajadores de ambos tipos de empresa
pblica y privada, del salario bruto que la empresa
EL FRACASO DE LA MACROECONOMA 59
entrega se quedan con el neto, y con la diferencia

se pagan los impuestos I.R.P.F. y Seguridad Social al
Estado.
Las empresas, tanto pblicas como privadas, pagan
directamente al Estado un impuesto adicional por
cada trabajador contratado denominado Seguridad
Social por parte de la empresa.
Las empresas privadas pagan un impuesto sobre el
beneficio obtenido. Las empresas pblicas
normalmente no tienen beneficios excepto casos
muy puntuales, pues es el Estado generalmente el
que las subvenciona.
Hasta aqu parece que Hacienda somos todos, sin

embargo es necesario profundizar para llegar al origen de los
ingresos del Estado, que se encuentra en un solo punto. Veamos,
mediante un anlisis paso a paso, cmo llegar a dicho punto.
El primer paso es entender la diferencia entre Salario Bruto
y Salario Neto, y quin paga los impuestos de los trabajadores. La
empresa, cuando paga un salario a sus trabajadores lo hace en
bruto, y los trabajadores reciben el neto es decir, una parte de
ese bruto yendo al Estado el resto. Esto quiere decir que estos
impuestos I.R.P.F y S.S. son pagados por la empresa! Por otro
lado, el trabajador recibe el Salario Neto, que utiliza para sus
gastos, de donde se paga el I.V.A., impuestos municipales, etc.
Ahora bien, qu ocurre si la empresa pierde ventas, y por
tanto pierde empleo, o cierra? Que los trabajadores pierden su
empleo y por tanto dejan de percibir el Salario Neto que les paga
la empresa, por lo que no disponen de dinero para gastar ni por
tanto para pagar los impuestos mencionados. Es decir, si la
empresa no nos contrata, y por tanto no nos paga, no tenemos
ingresos! Y si no tenemos ingresos, no podemos pagar impuestos
A qu conclusin nos lleva todo esto? A que todos los ingresos
del Estado vienen exclusivamente de las empresas!, tal y como
est indicado en la figura siguiente.
Acabamos de demostrar que, si las empresas reducen su
actividad o cierran, el Estado reduce drsticamente sus ingresos.
Veamos la diferencia que existe entre empresas pblicas y
privadas con respecto a los ingresos del Estado, para llegar a una
mejor comprensin de nuestro anlisis.
Las empresas pblicas suministran servicios a la poblacin,

en muchos casos gratuitos hospitales pblicos, colegios
pblicos o con descuentos muy elevados transporte
pblico, etc., adems de incluir en este rea las
administraciones pblicas ayuntamientos, gobiernos
regionales, ministerios, etc. as como los gastos dedicados
a la proteccin social prestacin por desempleo,
prestaciones por discapacidad, etc., las inversiones en
medio ambiente, en obra pblica muy elevada, etc. Este
anlisis de las empresas pblicas nos lleva a una rpida
conclusin: el Estado cubre los gastos de las empresas
pblicas, recibiendo de vuelta una muy pequea parte
como impuestos, es decir, las empresas pblicas suponen
un gasto muy elevado para el Estado!
Esto nos lleva a la conclusin final y ms importante: si las
empresas pblicas son un gasto para el Estado, los ingresos
del Estado provienen, tal y como mostrado en la figura

siguiente, nicamente de las empresas privadas!
Ahora bien, las empresas privadas no estaban formadas,
tal y como comentamos en el captulo anterior, por empresas
industriales, comerciales y de servicios? Y no demostramos que la
sostenibilidad de la economa capitalista de un pas se basa en la
Industria? Aqu es donde obtenemos confirmacin al captulo
anterior: la crisis espaola no es financiera; es una crisis
industrial!
Es muy importante tener en cuenta siempre esta

conclusin: los ingresos del Estado han de ser siempre mayores a
los gastos. Si caen los ingresos constante situacin actual de la
crisis espaola por falta de competitividad de las empresas
privadas frente a las del exterior, y no somos capaces de
recuperarlos generando empresas industriales competitivas con
base en la productividad, no tendremos ms remedio que reducir
los gastos, lo cual es, tal y como veremos a lo largo de este
captulo, lo peor que nos puede ocurrir, pues nos lleva
directamente a la quiebra como pas.
3.2 - Por qu la Macroeconoma no funciona: el error de la
Poltica Fiscal
Comencemos primero por explicar qu es esto de la
Poltica Fiscal uno de los grandes pilares de la Macroeconoma,
que se ha visto reflejada en lo que se ha llamado en Espaa plan
E para incentivar el consumo por un lado, y en la modificacin de
los impuestos por otro.
Cuando llega una crisis, como es el caso de la crisis
financiera mundial que deja a los mercados sin liquidez, tal y como
hemos comentado, desciende dramticamente el consumo. Esto
implica que todas las empresas sin excepcin en el mundo entero
comienzan a perder ventas muy rpidamente, lo que lleva a
reestructuraciones laborales y despidos masivos, y a una mayor
cada del consumo, producindose una reaccin en cadena en un
circuito reiterativo hacia el desempleo, empresa a empresa, tal y
como mostrado a continuacin:
Situacin original:
Cada de la demanda mundial por la situacin bancaria

internacional. Generacin de desempleo inicial:
Generacin de desempleo en cadena. Los desempleados

no tienen capacidad de consumir, lo que lleva a una cada
de la demanda continua y a mayor desempleo:
Todo esto lleva a una gran prdida de competitividad y a

un elevado riesgo de desaparicin del tejido empresarial, puesto
que, conforme se destruye el empleo costes variables, se
encarece el coste total del producto por reparticin de los costes
fijos no reducibles fcilmente entre mucha menor produccin,
lo que nos hace incluso MENOS PRODUCTIVOS.
La rpida disminucin de facturacin de las empresas
privadas, junto a la generacin de desempleo, produce una
reduccin drstica de los ingresos del Estado, poniendo en jaque
la economa del pas. Es en este momento cuando se produce la
intervencin del Estado en la economa para darle la vuelta al
circuito anterior. El procedimiento tradicional ms utilizado y
definido en todos los libros de economa siempre ha sido la
aplicacin de Poltica Fiscal, que consiste en que el Estado inyecta
dinero en la economa buscando la potenciacin del consumo,
normalmente en forma de incentivos para la compra ej. plan
Renove de automvil, pero sobre todo invirtiendo

masivamente en diferentes mbitos obra pblica, gasto militar
es decir, incrementando el gasto pblico temporalmente, con el
objetivo de que los puestos de trabajo temporales ficticios
generados produzcan, a travs del consumo de los trabajadores
contratados, incremento en la produccin de las empresas del
pas. De esta manera, y tal como nos propone la macroeconoma,
se incrementar el empleo real que incrementa a su vez ms el
consumo. En el momento en que el circuito de generacin de
empleo real, y por tanto de consumo real, ya est en marcha, el
Estado podr dejar de incrementar el gasto pblico. Todo esto se
puede observar a continuacin:
Inyeccin de capital por parte del Estado en la Economa a
travs de la Poltica Fiscal: Genera demanda de consumo y
por tanto empleo en las empresas.
Incremento de la demanda por el empleo generado en las

empresas: Genera mayor demanda y por tanto mayor
empleo, desarrollndose en cadena.
Tal y como hemos comentado, en el momento le demos la

vuelta al circuito de generacin de desempleo y comencemos a
generar empleo, el Estado puede frenar la inyeccin de dinero en
la economa, creciendo de nuevo los ingresos del propio Estado a
travs de los impuestos cobrados de las empresas y sus
empleados.
Sin embargo, aunque esto es lo que tericamente nos lleva
a la generacin de empleo y a la salida de la crisis tal y como nos
cuentan todos los expertos en Economa, la generacin de
ingresos en el Estado no se ha producido, es decir, nos hemos
endeudado mucho ms y no se ha generado empleo real alguno.
Cul es la razn de todo esto? Muy sencilla: est directamente
vinculada a la Globalizacin.
Cmo nos afecta la Globalizacin? De una forma

dramtica, poniendo a competir a nuestras empresas con las
empresas de todos los pases del mundo que, hoy en da,
compiten con las nuestras por los propios consumidores de
nuestro pas!
Recordemos lo que comentbamos en captulos anteriores:
cuntos de los productos que compramos en cualquier tienda,
centro comercial, concesionario, son fabricados en nuestro pas?
Muy pocos y cada da menos. Y esto, cmo afecta a la inyeccin
de capital por parte del Estado para, segn todas las teoras
macroeconmicas, generar empleo? La respuesta es incluso ms
desalentadora: puesto que los productos que compramos no son,
en su mayor parte, fabricados dentro de nuestras fronteras, y los
fabricados no son competitivos por falta de productividad, cuando
conseguimos incremento temporal del consumo a travs de la
Poltica Fiscal, se genera empleo en las empresas extranjeras! Es
decir, el dinero inyectado por el Estado se va directamente fuera,
y por tanto son los pases con las empresas que tienen los
menores costes los que comienzan a salir de la crisis.
La conclusin final es muy clara: las Polticas
Macroeconmicas slo sirven para sacar de la crisis a los pases
con empresas industriales productivas. Nunca ms servirn para
sacar al resto: la clave est en la economa real, empresa a
empresa. Y slo cuando las empresas de un pas son competitivas
frente a las extranjeras es cuando la inversin en Poltica Fiscal
puede generar empleo. Si las empresas competitivas son las de
otros pases, la inversin en Poltica Fiscal Gasto Pblico,
genera empleo e incremento del consumo real en los pases
extranjeros! La razn, muy simple compramos sus productos,
porque son mejores que los nuestros.
3.3 - El Dficit Pblico y el endeudamiento del Estado

Acabamos de demostrar que la gran inversin realizada por
el Estado siguiendo los consejos de la teora macroeconmica
Poltica Fiscal, sobre todo Obra Pblica no ha dado resultado. Sin
embargo s ha originado un problema adicional tremendamente
grave: el incremento desmesurado del Dficit Pblico y, por
extensin, ha llevado al pas a un elevadsimo endeudamiento.
Hagamos un poco de historia: en el momento llega la crisis
financiera mundial se paraliza la construccin y todos sus
proveedores y servicios asociados, generndose en unos pocos
meses varios millones de parados. En ese momento, el Estado
tena lo que llamamos Supervit, es decir, los Ingresos del
Estado eran mucho mayores que los Gastos. Al caer de repente el
sector principal de la economa espaola y todas las empresas
relacionadas, los Ingresos del Estado caen drsticamente, siendo
rpidamente muy superiores los Gastos. Es esto precisamente lo
que se llama Dficit Pblico: la diferencia entre Gastos e
Ingresos, cuando los Ingresos son inferiores. Recordemos, tal y
como hemos explicado anteriormente en este captulo, que los
Ingresos del Estado provienen nica y exclusivamente de forma
directa o indirecta de las empresas privadas, y que los Gastos del
Estado son los que el Estado gasta en empresas pblicas,
administraciones pblicas, y todo tipo de prestaciones a personas
y empresas pensiones, prestacin por desempleo, subvenciones
a empresas y organizaciones, etc..
Justo a continuacin de estos hechos, se suceden dos
situaciones adicionales que incrementan, mucho ms
drsticamente, el propio Dficit Pblico:
Varios millones de personas comienzan a cobrar la

prestacin por desempleo, durante los 2 aos de rigor.
El Estado, siguiendo lo indicado en los libros y por los
expertos en Economa, pone en marcha un fuerte
incremento del Gasto Pblico mediante la Poltica Fiscal
sobre todo Obra Pblica que, tericamente, multiplicara
nuestro P.I.B. acabamos de demostrar por qu esto no es
as, aunque sea lo que se explica como solucin en las
teoras econmicas.
Al incrementarse tan drsticamente el Dficit Pblico,
esto nos lleva a incrementar tambin muy rpidamente la llamada
Deuda Pblica, que implica que las necesidades del Estado para
cubrir sus Gastos necesitan de inversores externos que presten
dinero al pas, lo cual, debido a la posicin de Espaa en ranking
de P.I.B. previo a la crisis, lleva a muchos inversores extranjeros a
apostar por nuestro pas, que dispara su Deuda Pblica como
una de las ms altas de entre los pases europeos con problemas
graves los llamados P.I.G.S. (cerdos en ingls), por parte de
nuestros vecinos del viejo continente: Portugal, Irlanda, Grecia y
Spain.
Es precisamente la Unin Europea, tras la Intervencin
econmica sobre Grecia y ms recientemente sobre Irlanda y
Portugal, la que pone el toque de atencin desde el verano de
2010 sobre la peligrosidad de la Deuda Pblica y el Dficit Pblico
espaoles, alertando al gobierno espaol y exigindole que
reduzca rpidamente ambos parmetros para evitar la
Intervencin la Unin Europea considera que ningn pas
perteneciente a la Unin debe tener un Dficit Pblico superior al
3% del P.I.B. y una Deuda Pblica superior al 60%: sobrepasar
estos valores es considerado peligroso, es decir, el pas

correspondiente tiene un elevado riesgo de no ser capaz de
devolver su Deuda.
Es en este momento cuando el Estado se pone
urgentemente manos a la obra con el objetivo prioritario de
reducir el Dficit Pblico a corto plazo que llevara a la reduccin
de la Deuda Pblica si se consigue pasar a Supervit, a travs de
una serie de medidas que vamos a analizar a continuacin y que,
como vamos a demostrar, no slo no consiguen sacarnos de la
crisis, sino que tristemente nos llevan ms rpidamente hacia el
fondo del abismo. La razn es muy clara: slo existen dos maneras
de reducir el Dficit Pblico:
Aumentar los Ingresos, que en origen provienen nica y
exclusivamente de las empresas privadas.
Reducir los Gastos, realizados por el propio Estado.
Puesto que las empresas espaolas no son competitivas
frente al exterior, el Estado no consigue incrementar sus Ingresos,
por lo que la solucin tomada siguiendo las directrices de la
Unin Europea consiste directamente en reducir los Gastos, lo
cual implica, tal y como vamos a demostrar a continuacin, que
tenemos actualmente a Estado y Administraciones locales
focalizado en generar desempleo!
Tristemente, a travs de la presin por parte de la Unin
Europea, nos encontramos hacindonos un HARAKIRI
ECONMICO: redimensionando el pas a la baja focalizados en
reducir los Gastos, lo cual nos llevar directamente a un nmero
de parados insostenible, cayendo an ms los Ingresos del Estado
por mayor cada del consumo, situacin crtica que podra generar
una inestabilidad econmica y poltica similar a la de algunos

pases subdesarrollados.
Sin embargo, la clave, como el lector estar pensando ya,
estriba en incrementar los ingresos! Cmo hacer esto es lo que
desvelamos a partir del prximo captulo.
3.3.1 - La reduccin de los Gastos del Estado y el incremento de
presin fiscal
Tal y como hemos comentado, tenemos presiones por
parte de la Unin Europea para reducir el Dficit lo ms
rpidamente posible, lo que nos lleva a a corto plazo a focalizarnos
en reducir el Gasto e incrementar la presin fiscal a travs de las
subidas de impuestos. El Estado espaol se encuentra
completamente focalizado en esto pues, si no hacemos algo para
incrementar los Ingresos, no tenemos ms remedio: de continuo
salimos al exterior a pedir que nos presten dinero porque cada da
gastamos ms de lo que ingresamos.
Debido a esta situacin dramtica de Dficit, se justifican,
desde el punto de visa de la macroeconoma, todas las acciones
relacionadas y que estamos observando en la actualidad: en
cuanto a la presin fiscal, no hay ms remedio que subir ciertos
impuestos como el IVA, la gasolina o la energa, y en cuanto a la
reduccin del Gasto, observamos acciones como la reduccin de
salarios a los funcionarios, la reduccin drstica del gasto en obra
pblica con el subsiguiente cierre de empresas de obra pblica y
de sus proveedores y empresas de servicios, la reforma de las
pensiones alargando la edad de jubilacin e incrementando los
aos de cotizacin para su clculo, el paso a gestin privada o

privatizacin de servicios pblicos para una mayor eficiencia de
los mismos, aprovechando mejor el personal y por tanto con el
objetivo de reducirlo, la reduccin de todo tipo de ayudas de
carcter social, as como el planteamiento de la continuidad de lo
que se ha dado en llamar el estado del bienestar, es decir,
preguntndonos: podemos seguir manteniendo los servicios
pblicos al nivel que hemos desarrollado hasta ahora?. La
respuesta, si las empresas privadas no mejoran por su nivel de
competitividad, es muy clara: NO.
Qu implicaciones tiene a futuro la necesidad de reducir
las prestaciones sociales debido al alto nivel de Dficit Pblico que
Espaa no puede soportar? Son dos muy claras:
La reestructuracin completa del Sector Pblico,
que generar un alto nivel de desempleo adicional
al actual y difcilmente soportable por un pas,
generalmente a travs de privatizaciones y
reduccin de servicios: aeropuertos, hospitales,
escuelas y universidades, transportes pblicos
La desproteccin del individuo en la sociedad: si
reducimos las ventajas sociales, habr muchas
personas que no podrn pagarse colegios o
universidades, que enfermarn y no podrn curarse
adecuadamente por no disponer de hospitales
pblicos o frmacos adecuados Algo a lo que en
Espaa no estamos acostumbrados, pero que en la
mayor parte de los pases del mundo es lo normal,
terriblemente duro y generador de altos niveles de
pobreza.
Es por tanto esto lo que queremos? Es que no tenemos

ms remedio que sacrificar las ventajas sociales desarrolladas
durante aos de democracia debido a nuestra situacin de Dficit
actual? En los siguientes captulos mostramos al lector que existe
otro camino, altamente generador de empleo y que permite
mantener nuestras ventajas sociales y por tanto tambin el sector
pblico: precisamente el que muestra este libro.
3.4 - La infructuosa ayuda a la mejora de la Competitividad
Hemos comentado que actualmente y a corto plazo el
Estado est focalizado en reducir los Gastos, lo cual puede
llevarnos a un entorno con mucho ms desempleo si no somos
capaces, al mismo tiempo, de incrementar los Ingresos que, como
dijimos, slo provienen en ltimo trmino de las empresas
privadas.
Es por esto que todos los gobiernos estn haciendo un
esfuerzo sobrehumano para ayudar a las empresas en la mejora
de su competitividad; pero hemos de asumir tambin que los
gobiernos slo pueden hacer esto: ayudar. La responsabilidad del
incremento de ventas, y por tanto de empleo, es slo potestad de
las empresas privadas y, para el crecimiento de la economa del
pas, la clave se encuentra en las empresas industriales.
En su funcin de soporte y empuje a las empresas para que
sean ms competitivas, el Estado espaol se ha focalizado en tres
reas de actuacin: la reforma laboral, la apuesta por la
Innovacin, y el desarrollo de la Formacin. Veamos a
continuacin en qu consiste cada una de ellas y por qu no

proporcionan resultados.
3.4.1 - La reforma laboral
Desde los diferentes entornos empresariales, financieros y
de expertos en economa del pas se ha pedido al Estado que
flexibilice el mercado de trabajo, argumentando que hacindolo
las empresas seran capaces de generar ms empleo. Por
principios, debo decir y lo justificaremos a continuacin que
esto es totalmente falso: la reforma laboral no sirve para generar
empleo! Hay que tomar otras acciones diferentes, y que
explicaremos en prximos captulos, para que una reforma laboral
sirva de algo Analicemos a continuacin detenidamente por qu.
Para qu sirve una reforma laboral? nicamente para
reducir los costes de despido, lo cual permite despedir empleados
con ms facilidad. En este sentido, desde las grandes escuelas de
negocio y economa del pas se nos ha dicho que, al costar mucho
menos despedir a un trabajador, esto facilitara a la empresa su
contratacin, al perder el miedo que existe si no lo necesito a
futuro. Sin embargo, me gustara que el lector reflexionara sobre
lo ya visto en el libro hasta ahora: perdemos ventas en las
empresas espaolas por falta de competitividad, basada en la falta
de productividad porque nuestros costes de producto son ms
elevados y, debido a esto, no tenemos ms remedio que
despedir trabajadores; que nos cueste menos despedirlos, va a
proporcionarnos ms competitividad, es decir, nuestro producto
va a ser mejor que el del competidor extranjero? La respuesta es
evidente: NO. De hecho, el problema es a la inversa como no

somos competitivos frente a las empresas extranjeras, no
tenemos ms remedio que despedir trabajadores, es decir, la
situacin de falta de competitividad es previa a la necesidad del
despido, por lo que su abaratamiento no proporciona
competitividad alguna frente al exterior.
Al mismo tiempo, me gustara mostrar claramente lo
dramtico de la situacin cuando perdemos ventas y no tenemos
ms remedio que despedir trabajadores: nos cueste lo que nos
cueste despedirlos, e incluso aunque el coste del despido fuera
nulo, el coste unitario de nuestro producto sube, es decir, cuando
despedimos trabajadores perdemos directamente productividad.
Por qu nos ocurre esto? Es muy sencillo: cuando perdemos
ventas frente a terceros por no ser competitivos, necesitamos
reducir nuestra produccin, por lo que tratamos de deshacernos
de los costes relacionados con esa falta de produccin;
conseguimos por tanto deshacernos de los costes variables la
materia prima y la energa bajan de forma automtica y acorde;
las personas las despedimos nosotros, pero la mayor parte de
costes fijos permanecen en la empresa los directivos, las
inversiones en maquinaria e instalaciones, la superficie de las
naves, etc., lo cual implica que hay que repartirlos entre menos
produccin, incrementndose rpidamente el coste unitario del
producto e impidindonos competir!
El resultado final, tristemente, mayor prdida de ventas:
cuando una empresa empieza a despedir personal, pierde
directamente competitividad y, si no consigue mejorar su
productividad, comienza un proceso de cada en barrena de sus
ventas
3.4.2 - La apuesta por la Innovacin

Se nos dice desde las ms altas esferas del conocimiento en
gestin de empresas en Espaa que, para que una empresa sea
ms competitiva, y por tanto incremente sus ventas y su empleo,
ha de innovar. Y no slo se potencia desde las Escuelas de
Negocios sino tambin desde las Escuelas Tcnicas y de Ingeniera.
Cuando vamos a las Universidades espaolas a preguntar qu
debemos hacer, afirman con rotundidad que la Innovacin es la
clave para que las empresas salgan de la crisis, concepto que
demostraremos a continuacin que es totalmente errneo.
Segn las Universidades, hemos de innovar en dos reas
claramente diferenciadas. Vamos a mostrar por qu ninguna es
vlida:
1. Innovacin en nuevos productos y servicios
La innovacin en productos y servicios, tal y como
demostramos en el captulo primero, no proporciona resultados si
no tenemos Productividad. La razn, para refrescar lo ledo
anteriormente, est vinculada a que la innovacin es fcilmente
copiable sin proteccin legal alguna: si nuestro competidor tiene
un coste de producto/servicio menor y nos copia, al tener mayor
margen de beneficio unitario podr utilizarlo para, por ejemplo,
reducir el precio frente al nuestro e incluso dedicar ms recursos a
desarrollo comercial o de publicidad, quedndose fcilmente con
nuestro mercado, lo que nos llevar a no conseguir ni el desarrollo
de ventas ni el empleo esperado, no pudiendo amortizar el
elevado coste del desarrollo en Innovacin, lo cual nos situara en

riesgo elevado de entrar en prdidas.
Conclusin 1: la prioridad para incrementar ventas no es la
innovacin en productos y servicios; es tener una mayor
productividad para iguales niveles de calidad, y slo a partir
de este punto la innovacin proporciona resultados.
2. Innovacin en procesos para la mejora de la Productividad
Considerar que la innovacin en procesos es la clave para
la reduccin de costes y por tanto mejora de la productividad es,
cuanto menos, atrevido. Sobre todo porque no sabemos de
procesos, y digo esto con rotundidad porque el objetivo de este
libro es precisamente ponerlo de manifiesto.
A qu me refiero cuando digo que no sabemos de
procesos? Me refiero a que en Espaa desconocemos el rea de
conocimiento que define en detalle cmo se han de gestionar los
procesos en la empresa y qu herramientas utilizar para asegurar
que se genera mayor productividad menor coste y mayor
calidad. Este rea de conocimiento es tremendamente amplia y
compleja, y las empresas ms fuertes de los pases con las
economas ms boyantes economas boyantes precisamente
debido a que tienen empresas fuertes llevan desde principios del
siglo pasado desarrollndola como la ciencia principal para
conseguir competitividad a travs de la productividad.
Cmo puede ser que en Espaa no sepamos que existe un
conocimiento tan amplio y complejo, y que es precisamente la
clave del desarrollo econmico de un pas? Porque el
conocimiento del que hablo es intangible: si no nos lo cuentan, es
imposible que sepamos que existe. En Espaa no slo no se

desarrolla ni en Universidades ni en Escuelas de Negocio, sino que
se adiestra a los futuros directivos de nuestras empresas en otros
conocimientos completamente diferentes y que no proporcionan
resultados, por mucho que tengamos estudiantes con coeficiente
intelectual muy elevado: la inteligencia unida al conocimiento
equivocado nos lleva directamente al fracaso.
Si hiciramos un smil comparando la direccin de
empresas con la cura de enfermos, esto implicara que, desde las
Universidades, estaramos entrenando a los que van a operar en
los quirfanos en conocimientos en psicologa y manejo de lser,
pero nadie nos habra contado que hay que saber de medicina no
sabramos que existe; como los resultados obtenidos seran
nefastos, los profesores de psicologa y manejo de lser de
nuestras Universidades apartaran a los licenciados y tomaran el
control de los hospitales y, sin saber muy bien por qu, seguiran
sin obtener resultado los enfermos seguiran muriendo en los
quirfanos. Al cabo de un tiempo, los propios profesores
comenzaran a proponer la innovacin en psicologa y manejo de
lser como solucin para mejorar las operaciones quirrgicas
No sera ms correcto que aprendiramos medicina? Es posible,
mediante innovacin prueba y error, llegar a inventar el
conocimiento medicina? Si apareciera un extranjero que fuese
mdico pero no lo supiramos, al observarle y confirmar que
obtiene resultados fcilmente, podramos llegar a pensar que es
un brujo, que es sobrehumano?
Tras este anlisis y smil bsico, que espero sea fcilmente
entendible por el lector, reformulamos el smil para el entorno
empresarial: No sera ms correcto que aprendiramos el
conocimiento que necesitamos? Es posible, mediante innovacin
prueba y error, llegar a inventar el conocimiento que llevan

desarrollando durante todo el siglo pasado americanos y
japoneses para conseguir Productividad en sus empresas? Cuando
observamos las empresas de los pases ms ricos, podramos
llegar a pensar que son diferentes, que como son americanos,
japoneses o alemanes son seres superiores? Djeme decirle,
querido lector, que esto no es as: los extranjeros no son ms
inteligentes que nosotros
Conclusin 2: para mejorar la Productividad no hay que
innovar, hay que aprender. En el siguiente captulo
mostramos cul es el conocimiento que desconocemos y
que hemos de desarrollar.
Ahora bien, volvamos tras este anlisis a nuestro entorno
de desconocimiento. Puesto que desde las ms altas instancias de
conocimiento en Espaa se est proponiendo la Innovacin
como clave, el Estado, siguiendo las recomendaciones de los
expertos, est realizando un gran esfuerzo para que las
empresas sean capaces de desarrollar la Innovacin. La pregunta
que le hago al lector es: sirve esto de algo? La respuesta, con
respecto a la mejora de la productividad empresarial, es clara: NO.
Sin embargo s que produce el efecto opuesto: incrementa
drsticamente el dficit pblico debido al incremento de los
gastos del Estado sin obtencin de resultado alguno, lo cual nos
lleva an ms al riesgo de quiebra como pas tras seguir el consejo
y la presin de los grandes expertos de Universidades y Escuelas
de Negocio.
3.4.3 - El desarrollo de la Formacin

Si hay algo en lo que estoy muy de acuerdo, y siempre
afirmar, es que la Formacin para adquirir Conocimiento es lo
nico que nos permite hacer las cosas bien y mejorar. Y slo de
esta manera se consigue salir de la Ignorancia; si eres muy
inteligente pero no sabes de un tema determinado
simplemente no sabes! Por tanto, no podemos pretender ser
mejores que los que tienen la formacin y la experiencia correctas
en ese terreno: es imposible.
Es por esta razn por la que se potencia por parte de la
Administracin la Formacin en las empresas y a los trabajadores,
tanto en activo como en desempleo, a travs de subvenciones al
100% en cursos de Formacin. Por otro lado, nuestras
Universidades pblicas que son la gran mayora, y gozan de
reconocido prestigio nacional e internacional en sus diferentes
reas de conocimiento se han encontrado tambin
histricamente subvencionadas en un alto porcentaje del coste de
matrcula. El objetivo es muy claro: dotar a los trabajadores y
directivos presentes y futuros de la formacin que les permita
competir y aportar valor en el entorno laboral, y dotar a las
empresas del mejor conocimiento para la mejora de su gestin, y
por tanto de su Competitividad, a travs de la adquisicin del
conocimiento adecuado.
Sin embargo, tras la elevada inversin continua realizada
por el Estado en Formacin desde la transicin espaola a la
Democracia hasta nuestros das, y mucho ms potenciada incluso
desde el momento del estallido de la crisis financiera mundial,
seguimos sin conseguir resultados en las empresas. El lector se
preguntar lo mismo que yo: si tenemos ms titulados

universitarios que nunca y que la mayor parte de pases del
mundo, si las empresas reciben mltiples cursos de Formacin
gratuitos, en su mayor parte impartidos por consultores y
expertos tcnicos y de empresa de muy alto nivel, si nuestras
Universidades son consideradas como campus de excelencia
reconocimiento oficial internacional, si nuestras grandes Escuelas
de Negocio se encuentran entre las primeras de Europa y sus
egresados pasan a engrosar las direcciones generales de nuestras
empresas cmo puede ser que las empresas espaolas no
levanten cabeza? Cul es el problema?
El problema real de Espaa se encuentra en la Formacin:
no potenciamos el conocimiento adecuado
en Gestin de Empresas
ni en nuestras Universidades ni en las Escuelas de Negocio
S que es muy duro decir esto, pero es precisamente la
idea principal que quiero transmitir en este libro. En sucesivos
captulos explicar por qu no disponemos del conocimiento
adecuado, cul es ese conocimiento que nos falta y en qu
consiste, para qu empresas y en qu pases es considerado
actualmente como el conocimiento fundamental para incrementar
ventas, beneficios y empleo, desde cundo se viene desarrollando
y cul es su origen, en qu grado de evolucin se encuentra
actualmente en la sociedad mundial, por qu no hemos sido
capaces darnos cuenta y, por supuesto, cmo afecta a nuestras
empresas y a nuestra economa que otros lo posean y nosotros

no
A esta ltima reflexin sobre cmo nos afecta, el lector ya
habr ido seguramente dndole forma, pues los ejemplos de la
vida diaria nos llevan a conclusiones tambin lgicas. Un smil al
respecto sera: Si no s hacer un huevo frito y nunca he visto ni
me han enseado cmo cocinarlo puedo hacer el huevo frito
mejor que un cocinero profesional? Claramente la respuesta es
obvia: NO. Nuestro conocimiento a la hora de gestionar empresas,
frente al de las empresas de los pases con las economas ms
potentes, nos lleva a reflexionar de nuevo y nos proporciona la
capacidad del autoanlisis: en nuestras cocinas somos
autodidactas, y competimos con cocineros profesionales que
acuden a las ms altas escuelas de cocina Podemos acaso
pensar que llegaremos alguna vez a ser mejores que ellos?
Tras esta comparacin entre la cocina y la direccin de
empresas, me gustara preguntar al lector: sirve de algo que el
Estado realice un tremendo y constante esfuerzo para potenciar la
Formacin, si nos falta el Conocimiento base en Gestin
empresarial en el cual no se nos forma? Slo sirve, tristemente,
para dos cosas: incrementar nuestro Dficit Pblico y nuestro
endeudamiento, y desviar la atencin del Conocimiento clave
Tengo que decir, por otro lado, que toda la formacin
tcnica y empresarial en la que invertimos es necesaria: formamos
a nuestro personal directo y de supervisin tcnica en electrnica,
mecnica, electricidad, construccin, qumica, informtica A
nuestro personal directivo en estrategia, marketing, finanzas,
coaching y RR.HH., desarrollo del pensamiento innovador Sin
embargo, no disponemos del Conocimiento que vincula a ambos
mundos, considerado en las empresas de los pases con las

economas ms potentes del mundo como el conocimiento
fundamental para ser ms competitivo, y que desarrollamos en
este manual: La Direccin de Operaciones.
3.5 - Apndice sobre Proteccionismo Econmico en Espaa
Debido precisamente a que no se estn consiguiendo
resultados en la Economa aplicando las soluciones actuales, desde
algunos entornos polticos y econmicos se est proponiendo
potenciar y endurecer las medidas proteccionistas, de forma que
sea el Estado el que proteja a las empresas espaolas frente al
exterior mediante las polticas intervencionistas tradicionales,
incrementando sobre todo aranceles y devaluando la moneda.
Entendamos antes de nada qu es esto de las polticas
proteccionistas: como resumen muy simple, diremos que son las
que el Estado pone en marcha para proteger a las empresas
espaolas frente a las extranjeras, actuando para generar
diferencias artificiales en precio entre los productos espaoles y
los extranjeros, de forma que los espaoles bajen o los extranjeros
suban, potenciando de esta manera que se consuman los
nuestros, tanto dentro de nuestro pas como a travs de las
exportaciones.
La situacin que se est actualmente denunciando desde
algunos entornos polticos y econmicos es que, desde que Espaa
entr en la Unin Econmica y Monetaria Europea, el control
sobre las polticas proteccionistas no se encuentra en poder del
Estado espaol sino en la propia Unin Europea, lo cual implica
que existe una poltica comn de decisiones frente a los pases

externos a Europa actualmente se materializa en una elevada
permisividad de entrada de productos de otros continentes como
Asia, Africa o Sudamrica, lo cual es sumamente
contraproducente, no teniendo los pases europeos capacidad
legal para tomar decisiones proteccionistas individuales, y
adems nos encontramos completamente desprotegidos frente a
nuestros propios competidores internos en la Unin, que son
actualmente algunos de nuestros ms feroces contrincantes:
Alemania, Francia, Reino Unido, Europa del Este Debido a esto,
desde algunos foros se comienza a argumentar que Espaa
debera salirse de la Unin Europea, volver a la peseta, y tener as
de nuevo el control sobre las polticas proteccionistas, de forma
que se pueda actuar sobre las diferencias de precio entre Espaa y
el resto de pases Ahora bien, estamos seguros de que esto
sera lo adecuado? No estaramos mucho ms desprotegidos si
nos salimos de la Unin Europea? Veamos pues si estas polticas
conseguiran los resultados que pretenden
En qu consiste cada una de las polticas proteccionistas?
Realicemos a continuacin un anlisis de validez en nuestra
situacin actual:
Por un lado, los aranceles implican que el Estado
incrementa los impuestos a los productos importados y
por tanto fabricados fuera del pas de forma que resulten
ms caros que los fabricados internamente, y por tanto el
objetivo sea que se desarrollen as las ventas de las
empresas industriales dentro de nuestras fronteras,
generando el empleo deseado.
Por otro lado, a travs normalmente de la emisin de

dinero papel, el Estado consigue la devaluacin de la
moneda, y automticamente sta pasa a tener un valor
menor que las extranjeras, de manera que con una unidad
de moneda extranjera se puedan comprar ms unidades
de moneda local: as un producto espaol, que tiene un
valor constante en moneda local, bajar de precio al
cambio en moneda extranjera. El objetivo es el mismo que
con los aranceles: que el producto nuestro sea ms
atractivo para los extranjeros que los propios productos
extranjeros.
Explicado de esta manera, parece lgico que las polticas
proteccionistas puedan ser una solucin a la crisis industrial
espaola. Sin embargo, vamos a demostrar que no lo son; las
razones las siguientes:
Igual que nosotros podemos devaluar la moneda y fijar
aranceles a los productos extranjeros, el resto de pases
tambin podra hacer lo mismo fcil y rpidamente, lo
cual no proporcionara una disminucin de precios
sostenible en el tiempo.
Las empresas de los pases ricos estn focalizndose en
conseguir mejoras drsticas de Calidad y Productividad,
a travs del desarrollo del conocimiento en Gestin
Empresarial del cual Espaa carece, y que mostramos
en los captulos siguientes. Tal y como explicaremos, a
travs de este conocimiento se consigue un potencial
mucho mayor de reduccin de precios a travs de la
reduccin de costes que a travs de polticas
proteccionistas!
Existe un peligro mucho mayor para los espaoles si

aplicamos estas polticas: Espaa no tiene presencia en
los principales sectores industriales, es decir,
comparados con el resto de pases no tenemos
producto! Esto implicara que, si aplicamos polticas
proteccionistas en las que se encarece el producto
extranjero con respecto al espaol, lo nico que
ocurrira es que la mayor parte de productos nos
saldran ms caros!, pues tendramos que importarlos
igualmente ya que, como hemos dicho, tenemos escasa
industria propia.
Este anlisis nos lleva a una conclusin que el lector ya
habr intuido por su cuenta: las polticas proteccionistas no sirven
para la mejora de la Competitividad de las empresas espaolas. Es
ms, nos hundiran an ms en la crisis econmica por dos razones
fundamentales: por un lado, los espaoles seramos ms pobres
nos costaran mucho ms caros los productos, pues no tendramos
ms remedio que importar la mayor parte de todas formas, y por
otro lado, puesto que nos tendramos que salir de la Unin
Europea para poder aplicarlas, el riesgo de quedarnos aislados de
nuevo, tal y como ocurri durante casi 40 aos tras la Guerra Civil,
sera fatal para nuestra Economa, sin posibilidades de ayuda y
control por parte de la Unin Europea, y dificultando as mismo la
exportacin y la salida de espaoles a trabajar fuera
3.6 - Conclusin del captulo

Si todo lo que hemos visto, que es lo que aconsejan todos
los expertos y libros de Economa, no sirve para mejorar la
situacin del pas ni de sus empresas Qu es lo que hay que
hacer? La respuesta, a continuacin, en los siguientes captulos
CAPTULO 4
El conocimiento NO desarrollado
LA DIRECCIN DE OPERACIONES
Slo hay un bien, el conocimiento. Slo hay un mal, la ignorancia

Scrates
4.1 - La empresa en el olvido: el rea clave de gestin

empresarial
Es importante gestionar las empresas adecuadamente? En
el entorno globalizado actual es FUNDAMENTAL. Vimos en
captulos anteriores que la Globalizacin nos lleva a la conclusin
de que slo las empresas privadas, cuando son ms competitivas
que las empresas privadas extranjeras, son generadoras de
empleo. Dentro de las empresas privadas, concluimos tambin
que slo los sectores industriales son los garantes de la economa,
es decir, si las empresas industriales pierden ventas frente a las
extranjeras, el empleo cae dramticamente en todos los sectores
de actividad privados y pblicos, llevando al colapso a la economa
del pas.
Es precisamente en Gestin de Empresas en lo que se
especializan las Escuelas de Negocio y las Facultades de
90
Administracin y Direccin de Empresas, para formar

adecuadamente a los futuros ejecutivos al mando de las
empresas, y cuya capacidad de gestin y toma de decisiones ser
clave para conseguir mayor competitividad. Gestionar empresas
adecuadamente vimos que implicaba conseguir que la empresa
sea capaz de generar un producto mejor que el de la competencia,
en trminos de coste lo cual afectar al precio y al beneficio,
calidad, plazos de entrega y flexibilidad que permite mayor
variedad de producto. Dentro de estos parmetros, tambin
llegamos en su momento a la conclusin de que, a igualdad de
caractersticas del producto, el parmetro coste es prioritario: la
capacidad estratgica de una empresa, y por tanto su capacidad
competitiva, depende de la PRODUCTIVIDAD.
Vayamos pues un poco ms all y bajemos de la Economa
al mundo de la Empresa. Hagamos un anlisis ms exhaustivo que
nos permita evaluar en qu reas deben formarse los directivos de
las empresas para conseguir precisamente que las ventas de la
empresa se incrementen frente a las de las empresas
competidoras. Las 4 reas en las que se divide toda empresa son:
LA DIRECCIN DE OPERACIONES 91
Dichas 4 reas es fundamental que funcionen

perfectamente y sincronizadas entre s para que la empresa sea
ms gil y competitiva, y por tanto lo ideal es que los directivos de
cada rea tengan conocimientos profundos de las 4. Aquella
empresa en la que los directivos no sepan de las 4 reas ser, con
toda seguridad, menos competitiva que la empresa en la que
todos los directivos tienen el conocimiento completo, la visin
global.
Analicemos pues en qu consiste cada rea:
La direccin general es responsable de la estrategia
global de la empresa, implicando direccin de
desarrollo tecnolgico, innovacin en productos y
servicios, anlisis de la competencia, potenciacin de
diferentes reas de la empresa en la cadena de valor,
adquisicin de recursos tangibles e intangibles,
posicionamiento en relacin a calidad y precio, etc.
La direccin comercial y marketing es responsable por
un lado de definir estratgicamente los mercados a
abordar, detectar las necesidades de los potenciales
clientes y colaborar en la definicin del producto, y por
otro lado comunicar a los mercados el valor aportado
por la empresa, llevando a cabo acuerdos comerciales
de venta con los diferentes clientes potenciales.
La direccin administrativo-financiera es por un lado
responsable de la gestin de los flujos de capital en la
empresa, de entrada socios, bancos y facturas, y de
salida inversiones en la empresa y gastos: personal,
proveedores, etc, con el objetivo de asegurar que
existe capital suficiente en todo momento para
92
afrontar los diferentes retos empresariales, y por otro

lado generadora de informes peridicos sobre la
evolucin de la empresa, es decir, sobre cmo
funcionan en su conjunto el resto de reas desde el
punto de vista del capital.
La direccin de produccin y operaciones es la
responsable de generar de continuo los productos y
servicios que los clientes solicitan, con las
caractersticas adecuadas de calidad, en el plazo
definido, con el grado de flexibilidad requerido por el
mercado para atender la variedad cambiante y
creciente de necesidades, y por supuesto de forma
rentable, es decir, buscando de continuo costes ms
bajos.
Una vez definidas claramente, y entendiendo que la
empresa necesita del funcionamiento sincronizado de todas las
reas entre s sin menospreciar ninguna, dediqumonos a analizar
cul de las reas descritas es la que, a travs de una mejor gestin
y por tanto a travs de un mayor conocimiento sobre la misma
la empresa consigue incrementar rpidamente sus beneficios y sus
ventas, y por tanto genera empleo para la sociedad:
Puesto que cada empresa tiene que competir con las
dems en el mercado, una gran parte de los lectores
pensar que es sin duda el rea de Direccin General la
clave, pues define la estrategia global.
Por otro lado, y puesto que la empresa tiene estar en
continuo contacto con la sociedad donde se
encuentran los clientes potenciales para conseguir
vender de continuo los productos y/o servicios, otra
gran parte de los lectores pensar que el rea de

Direccin Comercial y Marketing es la clave.
Al mismo tiempo, un porcentaje de los lectores pensar
tambin que la empresa ha de tener beneficio para
poder subsistir y por tanto, para este colectivo, el rea
de Direccin Administrativo-Financiera es la prioritaria.
Desde luego, si preguntramos a los grandes gurs de
las Escuelas de Negocio y Facultades de Administracin
y Direccin de Empresas espaolas, ninguno de ellos
argumentara que el rea de Direccin de Produccin y
Operaciones es la principal, pues es un rea
tradicionalmente delegada a los ingenieros, por ser
percibida fundamentalmente como un rea tcnica.
Dicho todo esto plantemonos, antes de profundizar ms,
varias cuestiones simples y sencillas en la mente de todo
individuo:
Cuando decimos que trabajamos en una empresa y nos
preguntan a qu se dedica la empresa, qu
contestamos? Mi empresa se dedica a. En la mente
de cada uno de los lectores habr diferentes
respuestas, en funcin de la experiencia y las vivencias
de cada uno; sin embargo, todo lo que respondamos el
lector se dar cuenta de que corresponde nicamente a
un rea: el rea que genera los productos y servicios, el
rea de Operaciones.
Si nos planteamos dnde se encuentra la mayor parte
de los recursos de la empresa (humanos, materiales,
inmovilizados, financieros), la respuesta tambin es la
94
misma: la mayor parte de los empleados, la mayor

parte de la tecnologa / maquinaria / instalaciones, los
alquileres o amortizaciones de edificaciones (naves,
oficinas, etc.), las materias primas, componentes o
productos comprados en su conjunto ms del 90% de
los recursos de la empresa en valor monetario se
encuentran en el rea de Operaciones
Tras estas dos preguntas, seguramente el lector estar
pensando algo as como Si la mayor parte de los costes se
encuentra en el rea de Operaciones, y es muy importante que
estn bajos Productividad para que la empresa incremente las
ventas, y por tanto el empleo No ser importante gestionarla
mejor que la competencia? No sera ideal que supiramos mucho
de este rea?. Si esto es as, nuestra intuicin no nos traiciona
Hemos analizado las funciones de cada rea desde un
punto de vista individual, pero cules son las funciones de las
diferentes reas de la empresa a la hora de interaccionar entre s?:
El rea estratgica se encarga de adaptar y redefinir el
modelo de negocio para competir en el entorno
cambiante: a qu nos vamos a dedicar? con quin
competimos? Se encarga pues de redefinir el modelo
de Operaciones.
El rea comercial y de marketing se encarga de
comunicar a la empresa las necesidades cambiantes de
los clientes en cuanto al producto: se encarga de
comunicar cules son las necesidades de cambio del
rea de Operaciones para adaptarse a los clientes. As
mismo se encarga de comunicar a los clientes los
productos que la empresa tiene y sus caractersticas:
los productos de la empresa se producen en el rea de

Operaciones, y sus caractersticas dependen cmo se
gestione este rea.
El rea financiera se encarga de asegurar que la
empresa dispone de capital suficiente en todo
momento para asegurar que todas las actividades de la
empresa se llevan a cabo adecuadamente, manejando
normalmente la relacin con los bancos, proveedores y
clientes, y gastos de la empresa. Lo que hemos de tener
en cuenta es que la mayor parte del capital y los gastos
normalmente ms del 90% es absorbido por el rea
de Operaciones; si el rea de Operaciones se gestiona
mejor, los gastos son menores
El rea de operaciones se encarga de generar el
producto/servicio demandado en las mejores
condiciones para poder competir con el resto de
empresas que poseen productos similares dirigidos a
mercados similares. Si este rea se gestiona mejor, el
producto es mejor! Y esto, a los ojos de un cliente
potencial, pone a nuestra empresa en una posicin
mucho ms ventajosa para ser elegida, y por tanto, a
medio plazo, incrementamos ventas y empleo!
Recuerdo que un da, en mi experiencia pasada en
multinacionales de alto nivel, me preguntaron si saba qu o quin
pagaba mi salario. Recuerdo tambin que respond vagamente
varias respuestas diferentes: la empresa, los clientes, las ventas
Cul fue mi sorpresa al darme cuenta de que no haba acertado:
Tu salario, querido Gerardo, lo pagan los productos que salen por
la puerta. Si estos productos no salen en las mejores condiciones,
96
los clientes no nos los comprarn. Es en ese momento cuando me

di cuenta de cul era el rea clave, el alma mater de toda
empresa: El rea de Operaciones.
Como conclusin a este apartado, me gustara lanzar varias
preguntas:
Si el alma mater de la empresa es el rea de
Operaciones,
es
importante
gestionarla
adecuadamente? Si, por otro lado, absorbe la mayor
parte de recursos de la empresa, ser sencillo o
complejo gestionarla? Es importante para mantener
los costes bajos, y por tanto para la Productividad?
Qu pensara el lector si descubriera que es la gran
olvidada de nuestras universidades y escuelas de
negocio y por consiguiente de nuestras empresas,
que la consideran nada importante para la
competitividad y el incremento de ventas y beneficios
(y por tanto para la creacin de empleo)?
Nunca hemos considerado importante el rea de conocimiento en
Direccin de Operaciones en Espaa: no la hemos ni desarrollado
ni potenciado en nuestras Universidades y Escuelas de Negocio y,
por tanto, no llega a las empresas
4.2 - El conocimiento en Gestin de Empresas en Espaa: las

Universidades
Las Universidades son las responsables del desarrollo de la
formacin de alto nivel en todas las reas de conocimiento en
cualquier pas, no solamente en cuanto a aptitud sino tambin en
cuanto a actitud. Es por esto que es muy importante que se
imparta la formacin adecuada, siempre desde el respeto hacia el
entorno y las personas, y desde el punto de vista de la
colaboracin: es importante formar personas orientadas al trabajo
en equipo.
Dentro de las Universidades tenemos una serie de Escuelas
y Facultades en las que se imparten diferentes conocimientos en
Gestin de Empresas, y cuyos egresados se encuentran dirigidos a
formar parte de la clase directiva, es decir, sern los futuros
ejecutivos, mandos intermedios y personal staff de las empresas y,
en funcin de que hayan adquirido los conocimientos y aptitudes
adecuados, sern capaces de conseguir que las empresas en las
que se encuentren sean ms o menos competitivas, incrementen
o pierdan ventas y beneficios, y como consecuencia generen o
destruyan empleo. Es por tanto una gran responsabilidad la que
estas Escuelas y Facultades tienen con respecto a la sociedad,
desde el punto de vista de la generacin de riqueza y la mejora de
la economa del pas.
Cules son estas Escuelas y Facultades? Son las siguientes:
Las Facultades de Economa, y Administracin y
Direccin de Empresas, que se dedican principalmente
a la formacin en Economa y Gestin.
98
Las Escuelas Tcnicas, formadas por las Ingenieras,

Arquitectura, Informtica, etc., que se dedican a la
formacin en la creacin y manejo del producto fsico.
Las Escuelas de Negocio, generalmente de carcter
privado y de mayor prestigio, y que imparten los
llamados M.B.A. Master in Business Administration, o
Master en Direccin de Empresas, dirigidas
principalmente a la formacin en Gestin de Empresas,
pero de carcter ms ejecutivo y con profesorado con
importante trayectoria empresarial.
La figura siguiente muestra el organigrama utilizado al
principio del captulo en el que dividamos la empresa en 4 reas
fundamentales, y a partir del cual vamos a mostrar en qu se
forma a los futuros directivos en nuestras Escuelas y Facultades.
Si nos fijamos bien, hay algo que llama la atencin: el rea
de Direccin de Operaciones se encuentra tachada; es el
conocimiento no desarrollado. Mostremos pues qu se explica en
cada una de las Escuelas y Facultades, y por qu esto ocurre:
En las Facultades de Economa, y Administracin y

Direccin de Empresas, se forma a los alumnos en
todas las reas generales de la Economa y/o de
Gestin
de
la
empresa
(Microeconoma,
Macroeconoma, Finanzas, Recursos Humanos,
Estrategia, Marketing y Direccin Comercial), excepto
en la de Operaciones. En la mente de estos estudiantes,
ni siquiera el rea existe; sin embargo, muchos de ellos
sern directores generales en empresas en el medio
plazo
En las Escuelas Tcnicas bsicamente Ingenieras se
explica cmo hacer fsicamente el producto: se aprende
mecnica,
electrnica,
electricidad,
telecomunicaciones, construccin de obra pblica y
viviendas, instalaciones Debido a que tienen este
conocimiento tcnico, se deja a los ingenieros que sean
los que copen los puestos directivos en el rea de
Operaciones; sin embargo, nadie les ha explicado nada
relacionado con la Gestin de este rea: se piensa
fundamentalmente que es un rea tcnica, cuando en
realidad es el rea ms importante y compleja de
Gestin
Las Escuelas de Negocio son las ms prestigiosas
instituciones donde se forma a futuros, y en muchos
casos ya presentes ejecutivos en la excelencia en la
Gestin de Empresas. Son Escuelas privadas con fuerte
carcter empresarial, pues su profesorado ha estado
formado generalmente en las mejores Universidades
internacionales y han sido o son altos ejecutivos en
empresas potentes. A travs de sus programas M.B.A.,
100
dotan al egresado de un reconocimiento internacional

para los puestos directivos de alto nivel. En estas
Escuelas en Espaa se explica algo muy poquito, y en
muchos programas de Escuelas pequeas o locales
nada sobre Operaciones, argumentando bsicamente
que es un rea generalmente relegada a los ingenieros
y que no es importante para la mejora de la
competitividad. Es decir, se vuelven a potenciar otras
reas como las importantes en la Gestin de la
empresa para incrementar ventas y beneficios, y se
deja a Operaciones a un lado
Por qu ocurre esto? Cmo puede ser que nos dejemos a
un lado un rea tan importante de conocimiento? En realidad no
existe ningn culpable: la respuesta se encuentra en la historia
4.3 - La Historia Industrial del Siglo XX
4.3.1 - El origen de la Direccin de Operaciones: Ford Motor
Company
En 1903, un seor llamado Henry Ford crea la Ford Motor
Company, primera empresa en el mundo que, cambiando
completamente la forma de trabajar con respecto a cualquier tipo
de produccin anterior produccin artesanal, consigue reducir
los costes de los vehculos fabricados drsticamente, mnimo del
orden de 10 veces menos que cualquier empresa que compitiera
con l. Cul era el sueo de Henry Ford? Conseguir que los
coches estuvieran al alcance del bolsillo de cualquier persona: que
sus propios trabajadores pudieran comprar sus coches. De esta

manera, y sin prcticamente darse cuenta, activ rpidamente y
de forma masiva el sistema capitalista, que se basa
fundamentalmente en que el consumo es el que mueve la
economa; Henry Ford tena muy claro que la capacidad de
consumo no la tiene la gente rica, sino la gente pobre la clase
trabajadora, y que tenan que estar bien pagados para poder
generar consumo, para poder comprar sus coches
Al ser el primero en conseguir bajar el precio de un
vehculo radicalmente para que estuviera al alcance de cualquiera
debido a la mejora drstica conseguida en Productividad, el
volumen de demanda por primera vez estaba en manos de la clase
trabajadora. La alta demanda generaba incremento radical de
produccin, que generaba ms empleo en la propia clase
trabajadora, y por tanto volva a incrementar la demanda:
estbamos ante la Revolucin Industrial que signific el inicio
prctico real del sistema capitalista lo que se llam a posteriori
La Produccin en Masa.
Cmo consigui Ford esa mejora drstica de
Productividad, base de la Competitividad de cualquier empresa?
Su forma creativa de pensar actualmente llamado Pensamiento
Lateral le hizo plantearse: y si se pudieran hacer las cosas al
revs? Esto fue lo que le llev al desarrollo de un conocimiento
que hasta entonces no exista, clave para conseguir Productividad:
la Direccin de Operaciones.
Antes de que Ford comenzara a tener la necesidad de
desarrollar el conocimiento en Direccin de
Operaciones, las industrias eran todas de tipo
artesanal. El maestro artesano realizaba cada producto
102
completamente, desde el principio hasta el final, y

necesitaba de gran cualificacin y experiencia, muy
difciles de encontrar, siendo lo difcil sobre todo
formar nuevos maestros artesanos. El propio artesano
se lo haca todo: se preparaba las herramientas, se
aprovisionaba de materiales, correga los defectos de
calidad, etc.: el artesano era el que se mova, y el
producto permaneca inmvil en la misma posicin.
Como gran observador que era, Ford se plante qu
pasara si en lugar de que se moviera el artesano y el
producto permaneciera quieto, fuera el producto el
que se moviera y el artesano se quedara quieto. Se
puso manos a la obra a probar lo que pens y, sin l
mismo pretenderlo, invent lo que se ha dado en
llamar la Cadena de Montaje: fabricacin
sincronizada de productos que se mueven por la
empresa, permaneciendo las personas fijas en la misma
posicin. El reto pareca muy interesante pero, qu
supuso probar este nuevo sistema?
o Los trabajadores de la fbrica ya nunca ms
haran el producto entero, sino una parte muy
pequea: la divisin del trabajo y
especializacin de la mano de obra comenz a
ser algo fundamental, de forma que cada
trabajador haca unos minutos del producto y
siempre los mismos, repetidos muchas veces al
da. Esta repeticin continua es precisamente la
que permiti mejorar la Productividad y la
Calidad al mismo tiempo, a travs de lo que se
llam a posteriori Curva de Aprendizaje:
cuando repetimos de continuo las mismas

tareas repetitivas, somos en poco tiempo
mucho ms rpidos ms productivos y
dominamos lo que hacemos a la perfeccin lo
hacemos mejor, con ms calidad. Por otro
lado, consigui al mismo tiempo algo muy
importante:
al
hacer
pocas
tareas
repetitivamente, cualquier persona con una
formacin especialista, sin necesidad de ser
artesano poda trabajar para Ford, lo cual se
convirti en la base de la capacidad de
generacin de empleo y, por tanto, de
generacin de consumo.
o Debido a que tena que organizar mucha mano
de obra para dar soporte a la Cadena de
Montaje, Ford no poda permitir que cada uno
hiciera lo que quisiera como hasta entonces
haba ocurrido con los artesanos, por lo que
tuvo que asignar la responsabilidad de la
definicin de los puestos de trabajo a un tipo de
perfil que hasta entonces tampoco exista: los
Ingenieros de Procesos, que aplicaban lo que
luego se llam Ingeniera de Mtodos y
Tiempos, base de clculo y medicin de la
Direccin de Operaciones. Todos conocemos la
famosa pelcula Tiempos Modernos de Charlie
Chaplin, donde se parodia precisamente el
famoso modelo productivo de Ford.
o Finalmente se dio cuenta de que, al estar los
trabajadores estticos en sus puestos de
104
trabajo, no podan ser ellos mismos los que se

suministraran los materiales ni los que
manejaran el producto final, por lo que defini
otro tipo de perfiles vinculados a un
conocimiento complejo que tambin es base de
la Direccin de Operaciones: la Gestin
Logstica.
Al poner en marcha todo esto, Ford se dio cuenta de
que era precisamente la excelencia en la Gestin
integrada de las Operaciones lo que le proporcionaba
ventaja competitiva reduccin de precio, incremento
de ventas e incremento de beneficios, a travs de la
mejora de la Productividad conseguida a partir de la
ejecucin adecuada de las diferentes reas que
integran el conocimiento, para conseguir la
sincronizacin absoluta de la fabricacin.
Tras esta descripcin histrica sobre cmo surgi Ford
Motor Company, lder mundial como marca en fabricacin de
vehculos automviles durante casi 100 aos, el lector tiene ya
seguramente herramientas suficientes para poder contestar a la
siguiente pregunta: de las diferentes reas que integran cualquier
empresa, cul era el rea clave para Henry Ford?
4.3.2 - El desarrollo de la Direccin de Operaciones: el Ejrcito de
Estados Unidos
Cuando Ford comenz a desarrollar su nuevo modelo
productivo y los primeros pilares del conocimiento en Direccin de
Operaciones, se dio cuenta de que era muy importante que sus

trabajadores estuvieran bien pagados para poder comprar sus
coches, por lo que comenz a potenciar diferentes categoras
laborales en funcin de la actitud, de la formacin y de la
especializacin necesaria en cada puesto, subiendo los sueldos de
forma generalizada. Poco tiempo despus le surgieron
competidores potentes en Estados Unidos que aprendieron del
mismo Ford General Motors, Chrysler, extendindose el
conocimiento y la forma de trabajar a lo largo y ancho del pas, no
slo en sus propias fbricas sino tambin en los proveedores, y de
aqu fcilmente al resto de sectores industriales. Esto trajo consigo
2 consecuencias:
Los tradicionales sectores artesanales se vieron relegados a
la mnima parte, desapareciendo la mayor parte de
empresas y quedando tan solo aqullas que eran capaces
de ser la mejor empresa artesanal de cada sector.
Debido al crecimiento radical del empleo mejor pagado y,
debido a esto, del crecimiento del consumo, se
increment rpidamente el poder adquisitivo de los
americanos y la riqueza de Estados Unidos. El proceso es
muy simple: del impresionante incremento en empresas
industriales y en empleados mejor pagados, se gener una
gran activacin del consumo por un lado, y por otro lado el
Gobierno Norteamericano comenz a facturar muchos
impuestos, lo que llev a un enriquecimiento rpido y
masivo de las arcas del pas, de los Ingresos del Estado.
Este crecimiento industrial de la Economa Norteamericana
coincidi con un momento de la historia mundial tremendamente
complicado: la sucesin de las dos grandes Guerras Mundiales.
106
Debido al incremento en los Ingresos producido por el boom

industrial, el Gobierno Norteamericano decidi tomar dos
acciones paralelas al tener la necesidad de participar en ambas
guerras:
Invertir gran parte de sus Ingresos, obtenidos a travs
de los impuestos, en fabricacin de armas, construccin
de barcos y aviones militares, y en la instruccin y
organizacin de tropas; en definitiva, en desarrollo
militar.
Pedir a Ford y otros fabricantes que le ayudaran a
desarrollar la fabricacin de material y equipos
militares, utilizando para ello sus fbricas, que ya
funcionaban bajo los principios de la Direccin de
Operaciones.
Estas acciones tuvieron como resultado tres nuevas
consecuencias que convirtieron al Ejrcito Norteamericano en el
ms potente del mundo:
El supervit de Ingresos del Estado permiti el
reclutamiento de una gran cantidad de soldados y
personal militar de todo tipo, y su instruccin en las
Escuelas Militares. Paralelamente se dispona de una
gran cantidad de capital para la inversin en
armamento y equipamiento militar barcos, aviones,
tanques, camiones, vehculos de todo tipo crendose
as un ejrcito muy potente.
La capacidad de fabricacin masiva y rpida a bajo
coste en las fbricas de Ford y el resto de fabricantes,
que funcionaban ya bajo el nuevo sistema de
produccin, hizo que el Ejrcito de Estados Unidos

tuviera ms armamento y ms equipamiento que
ningn otro, y por lo tanto, mayor potencia militar.
La interaccin con Ford y el resto de fabricantes de
automvil permiti al Ejrcito Norteamericano
aprender los primeros pilares del conocimiento en
Direccin de Operaciones que puso en marcha el
propio Henry Ford, sobre todo en cuanto a la Gestin
Logstica, dndose cuenta que era precisamente el
conocimiento clave para ganar cualquier guerra: la
Excelencia en Operaciones Militares
Es a partir precisamente de la Segunda Guerra Mundial
cuando el Ejrcito Norteamericano coge el testigo del desarrollo
de la Direccin de Operaciones, paralelamente al desarrollo de las
empresas, retroalimentndose unos a otros: los nuevos
conocimientos desarrollados por las empresas pasaban al Ejrcito,
y los conocimientos desarrollados por el Ejrcito pasaban a las
empresas... El lector intuir perfectamente cul era el flujo de
transmisin de conocimiento principal; la razn es muy simple: la
Guerra Fra impuls un gasto continuo y desmesurado de Estados
Unidos en Defensa...
Conocimientos por ejemplo como la Gestin de Proyectos
comenzaron a desarrollarse a partir de la necesidad de acortar
tiempos en los proyectos, con su primera aplicacin en la
integracin de misiles Polaris, de combustible slido con armas
nucleares, en submarinos norteamericanos en 1958. Las primeras
investigaciones sobre sistemas informticos trabajando en red,
que dieron dcadas ms tarde como resultado lo que conocemos
como Internet, y que ha revolucionado el entorno empresarial
108
mundial y nos ha llevado a la Globalizacin, se llevaron a cabo por

encargo del Departamento de Defensa de Estados Unidos en 1962.
Ms recientemente, la primera Guerra del Golfo puso en prctica
en 1991 los conocimientos desarrollados en Supply Chain
Management, mediante el cual la Gestin Logstica pasa al rango
de Estrategia dentro del conocimiento global en Direccin de
Operaciones
Por supuesto, en el desarrollo de todos estos
conocimientos participaron y siguen participando de continuo las
mejores empresas y las mejores Universidades norteamericanas,
por lo que la transferencia del conocimiento en Direccin de
Operaciones se realiza de forma fcil, directa y prctica a las
empresas norteamericanas y a los futuros ejecutivos a travs de
sus programas M.B.A., posicionndose por tanto como las lderes
mundiales en Productividad y Calidad de sus productos, pasando
por encima del resto del mundo.
A partir de este breve resumen histrico, el lector
entender perfectamente por qu las empresas norteamericanas
son empresas lderes, y por qu precisamente pueden tener
costes ms bajos, calidad superior, y pagar salarios ms altos, lo
cual lleva a su Economa a ser la nmero 1 del mundo. La reflexin
es la siguiente: se puede competir con ellas sin aprender
previamente lo que saben? Podemos tratar de innovar en
procesos y llegar a inventarnos el equivalente a miles de millones
de dlares invertidos en Investigacin Militar? La respuesta es
muy simple: es imposible; aprendamos primero, innovemos
despus
Por otro lado y sin embargo, el lector coincidir conmigo en
que en la actualidad parece que las empresas norteamericanas en
lneas generales ya no son las mejores; parece que hay empresas

originarias de otros pases que llevan aos haciendo sombra, y que
estn pasando por encima de las norteamericanas. Efectivamente,
estas empresas trabajan de forma diferente. En el mundo
empresarial est ocurriendo algo que no es fcil de percibir, y que
ponemos de manifiesto en el prximo captulo: lo que llamamos
La Revolucin Industrial oculta
Antes de continuar, y tras el anlisis histrico realizado
hasta el momento, me gustara llevar al lector a una reflexin
importante, vinculada a la Economa de cualquier pas: bajar los
salarios slo produce un empobrecimiento de la sociedad, pues
cae la capacidad de consumo de la clase trabajadora que es la
que sustenta cualquier economa, y lleva directamente al cierre y
quiebra de las empresas
4.3.3 - El desarrollo econmico y militar de Europa: el Plan
Marshall
Cmo se desarroll masivamente en Europa el nuevo
modelo productivo basado en la Direccin de Operaciones? Fue
por supuesto de nuevo a travs del sector automvil, en el que
haba ya habido acercamientos a partir del desarrollo local de las
industrias europeas, pero que tuvo sobre todo su gran desarrollo a
partir de la Segunda Guerra Mundial.
En 1945 Europa, campo de batalla de ambas Guerras
Mundiales, estaba completamente destrozada. La Unin Sovitica
mantena su poder hegemnico sobre los pases de Europa del
Este a los que tena sometidos, lo que llevaba a los Aliados a intuir
110
un potencial avance militar sobre Europa. Precisamente con el

objetivo de evitar una tercera guerra mundial, Alemania fue
dividida en 4 partes cuyo control fue cedido a los pases
participantes: Estados Unidos, Reino Unido, Francia y la propia
Unin Sovitica, ocurriendo lo mismo con la capital Berln, donde
se palpaba claramente la actitud hostil entre Este con sistema
comunista y Oeste con sistema capitalista. Las 3 partes
entregadas a los Aliados Estados Unidos, Reino Unido y Francia
se unieron y dieron como resultado la llamada Repblica Federal
Alemana R.F.A., con capital en Bonn, quedando la parte
sovitica en solitario y formando la Repblica Democrtica
Alemana R.D.A., manteniendo la capital en la correspondiente
parte sovitica de Berln, creando la propia R.D.A al cabo de unos
aos el denominado Muro de Berln para gran vergenza de la
Humanidad, y que aislaba las 3 partes aliadas dentro de la
Alemania Oriental.
George Marshall, que haba sido Jefe del Estado Mayor del
Ejrcito de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial,
fue nombrado secretario de Estado en 1947, momento en el que
hizo una propuesta mediante la que se pretenda al mismo tiempo
la recuperacin econmica y la defensa militar de Europa
Occidental, con el objetivo principal de preservar la paz: el
denominado Plan Marshall, paralelo al desarrollo de bases
militares norteamericanas. Dicho plan consista en la inyeccin de
capital norteamericano en los diferentes pases aliados, de forma
que sirviera de reconstruccin y generara empleo y consumo en
Europa, al mismo tiempo que se construan bases militares; por
supuesto, el acuerdo llevaba implcita la participacin de empresas
y la importacin de productos norteamericanos. Sin embargo,
aunque esto incentiv el consumo temporal es equivalente a la
Poltica Fiscal con inversin en Obra Pblica, que ya hemos

comentado en captulos anteriores, el desarrollo econmico
europeo vino de la misma mano que el desarrollo econmico
norteamericano de principios de siglo: del desarrollo industrial a
partir de la adquisicin del conocimiento en Direccin de
Operaciones que haba puesto en marcha casi medio siglo antes
Henry Ford.
Estados Unidos no haba sufrido daos en su territorio en
ninguna de las Guerras Mundiales a excepcin del ataque
japons a Pearl Harbor, Hawaii 1941, por lo que el desarrollo de
la Economa capitalista segua su curso aceleradamente en el pas,
desarrollando los conceptos de la Direccin de Operaciones, base
de conocimiento del modelo productivo de Ford y por aquel
entonces ya de todos los sectores de la Economa
norteamericana, y generando empleo y consumo masivo interno.
Debido a su floreciente desarrollo, los acuerdos del Plan Marshall
permitieron que las empresas americanas algunas ya con plantas
en Europa como fue el caso de Ford, y de G.M. tras la compra de
Opel se lanzaran a posicionarse y desarrollarse sobre todo en
aquellos 3 pases, de los 17 integrantes del Plan, que dispusieron
de ms del 55% del capital invertido: Reino Unido, Francia y la
R.F.A. respectivamente, y que estaban precisamente bajo la atenta
mirada de la Unin Sovitica.
Tras la abundante inyeccin de capital, el Plan Marshall
consigui sus objetivos:
Consigui reconstruir Europa en el medio plazo,
generando empleo y florecimiento de la Economa de
los pases Aliados y de su entorno ms prximo en la
Europa
Central
no
comunista,
potenciando
112
fuertemente el desarrollo de las empresas

multinacionales que hasta entonces haba sido
mnimo, primer paso de la Globalizacin mundial
posterior.
Permiti una alianza militar ms fuerte entre Estados
Unidos y sus Aliados en Europa, paralelamente a la
construccin de bases militares norteamericanas, lo
que condicion a la Unin Sovitica a evitar un
potencial ataque militar sobre Europa, preservando por
tanto la paz.
Tras el breve anlisis histrico, me gustara hacer
reflexionar de nuevo al lector con respecto al tema que estamos
tratando en este libro: qu es lo que implic realmente el Plan
Marshall que todava a fecha de hoy la mayor parte de pases no
ha percibido y que permiti realmente que floreciera Europa? La
transmisin del conocimiento del know-how norteamericano
sobre todo a los 3 pases europeos de mayor participacin activa
en la guerra y aliados militares de Estados Unidos; los conceptos
intangibles de la Direccin de Operaciones se comenzaban a
desarrollar rpidamente en Europa casi medio siglo despus: el
desarrollo industrial europeo vena de nuevo de la mano de
empresas que adquirieron el conocimiento que haba comenzado
a desarrollar Ford Motor Company.
4.3.4 - El milagro japons
Tras la Segunda Guerra Mundial, y sobre todo tras el
lanzamiento de las bombas atmicas sobre Hiroshima y Nagasaki
en 1945, Japn se encontraba completamente destrozado. Los

aliados ocuparon las islas para ejercer control militar hasta 1952
pero, a diferencia con Europa, no pusieron en marcha ningn plan
de recuperacin econmica: los japoneses tuvieron que hacerlo
solos. La ocupacin norteamericana se ocup slo de
desmilitarizar y colaborar en la democratizacin de la sociedad
nipona. No asumi ni el costo de la reparacin de los daos, ni la
elaboracin de una poltica estratgica para la reconstruccin del
pas.
Durante algunos aos despus de la derrota, la economa
japonesa estuvo por tanto casi totalmente paralizada con una
severa escasez de alimentos. El consumo interno descendi, y el
comercio exterior se hallaba restringido por las Fuerzas de
Ocupacin Aliadas. Fue el pueblo japons el que emprendi la
tarea de reconstruir su propia economa, completamente
devastada por la guerra. El milagro de recuperacin japons
aos despus, se bas en 3 premisas fundamentales:
1. Potenciar el desarrollo industrial, escuchando y
trabajando codo con codo con las empresas
japonesas, y teniendo la Productividad como pilar
fundamental.
2. Lidiar con las restricciones fsicas, demogrficas
limitacin de espacio y elevada poblacin y
econmicas del pas, lo que les llev a desarrollar
una gran creatividad para limitar todas aquellas
actividades e inversiones que no fueran
estrictamente necesarias.
3. Basar el desarrollo en el Giri honor, obligacin,
deber, fundamento de su cultura: el apoyo mutuo,
114
el espritu de colaboracin y sacrificio, la

preocupacin por los dems antes que por uno
mismo; en definitiva, la bsqueda del consenso
Nemawashi, del trabajo en equipo y de la
felicidad de las personas.
Para conseguir Productividad, las principales empresas
japonesas saban y as reconocan con humildad que el experto
mundial en Productividad no era ni ms ni menos que el propio
Henry Ford. Debido a la lejana que separaba Japn de Estados
Unidos, en una poca adems en la que no existan redes de
comunicaciones desarrolladas ni facilidad para viajar
internacionalmente, los ejecutivos y empresarios japoneses
compraron y releyeron hasta la saciedad, una y otra vez, un libro
de Henry Ford que tenan como Biblia: Today & Tomorrow,
escrito en 1926. En el libro, Ford resuma el detalle del momento y
la visin futura prevista de desarrollo del conocimiento en
Direccin de Operaciones, as como su poltica de incremento de
salarios para potenciar el consumo y la riqueza de cualquier pas.
La lectura y seguimiento de este libro, con humildad y
reconocimiento por parte de los japoneses hacia Ford, llev a
Japn a desarrollar riqueza rpidamente de la misma forma que
Estados Unidos haba hecho medio siglo antes
Sin embargo, aunque Ford explic en su libro su visin de
cmo deberan gestionarse de forma ptima las Operaciones, no
lleg a poner en prctica algunos de los conceptos importantes,
pues al bajar tan drsticamente el coste de sus vehculos e
incrementar los salarios, la demanda fue repentinamente tan
abismal que no lo necesit. Esto fue precisamente lo que hizo que
los japoneses, tras algunos viajes a Estados Unidos para comparar
el modelo de Ford con lo escrito en su libro, se dieran cuenta de
que el libro de Ford iba mucho ms all, y que seguirlo reportara

grandes beneficios a la economa nipona.
Este descubrimiento, junto a un cambio de enfoque
forzado por las restricciones fsicas, demogrficas y econmicas
del pas y que explicaremos ms adelante, hizo que la principal
empresa japonesa de automvil, cuyos fundadores ya haban
estado haciendo visitas a Estados Unidos a principios de siglo para
saber ms del sistema de produccin de Ford, comenzara a aplicar
con disciplina japonesa todos los conceptos expuestos en Today
& Tomorrow, y basndose en que no se pueden conseguir
resultados a costa de las personas, de otras empresas o de la
sociedad en su conjunto implcito en el Giri, empez a liderar
el mercado japons y a dar forma a una nueva Revolucin
Industrial, objeto del prximo captulo: el modelo de Gestin
empresarial de Toyota Motor Corporation.
4.3.5 - El desarrollo empresarial espaol del Siglo XX
Volvamos atrs en la historia y centrmonos de nuevo en el
caso de Espaa. Qu estaba ocurriendo en nuestro pas mientras
se desarrollaba industrialmente y econmicamente Estados
Unidos, y el Ejrcito norteamericano pasaba a tener la hegemona
mundial? Qu ocurra mientras Ford Motor Company y otras
empresas norteamericanas lderes se situaban estratgicamente
en Centro y Norte de Europa, y se transmita el conocimiento en
Direccin de Operaciones desarrollado aos atrs? Qu se
desarrollaba en la pennsula mientras comenzaban a formarse las
empresas multinacionales entre estos pases, y que mantuvieron
116
una transmisin continua de conocimiento? Qu pasaba en

Espaa mientras daba lugar el milagro japons basado en la
Productividad y la cultura japonesa? La respuesta es muy clara y
obvia para cualquier experto en historia de Espaa:
absolutamente nada.
El mismo ao de comienzo de la Segunda Guerra Mundial
fue el ao en el que acab la Guerra Civil Espaola, oficialmente
unos meses antes. La Guerra Civil haba tenido dos frentes, el
llamado Bando Republicano, gobierno oficial espaol de La
Segunda Repblica y que haba sido apoyado por las llamadas
Brigadas Internacionales combatientes provenientes de ms de
50 pases, pero formadas en su mayor parte por franceses,
alemanes y austracos exiliados, ingleses y norteamericanos (es
decir, apoyados por los pases que luego formaron el Bando
Aliado, vencedor de la Segunda Guerra Mundial), y el llamado
Bando Nacional, encabezado por el general golpista Francisco
Franco y que fue apoyado por las tropas de la Alemania Nazi de
Hitler y de la Italia Fascista de Mussolini.
Debido a que Franco haba ganado la Guerra Civil espaola
gracias, entre otros, al apoyo de Hitler y Mussolini, en el momento
en que comenz la Guerra Mundial stos le pidieron la devolucin
del favor, puesto que adems compartan visiones polticas
cercanas en ideologa. Puesto que Espaa estaba completamente
destrozada debido a la Guerra Civil, Franco pidi no participar en
la Guerra Mundial y ser tericamente neutral. Sin embargo, y en
pago de la ayuda recibida, envo tropas a Hitler: lo que se llam en
su momento La Divisin Azul unos 18,000 voluntarios, 50% de
ellos militares de carrera, para luchar en el frente de Rusia,
tericamente contra el comunismo.
Al finalizar la Guerra Mundial, y debido a que Franco

decidi mantener el poder bajo su persona en una dictadura que
dur casi 40 aos hasta 1975, ao de su muerte, los Aliados
nunca se lo perdonaron. Como consecuencia de su apoyo a Hitler,
y sobre todo por mantener un rgimen dictatorial de orientacin
fascista, los Aliados consiguieron que una resolucin de la ONU de
1946 produjera un aislamiento de Espaa por parte del resto del
pases, lo que supuso que Espaa se convirtiera en una
autarqua modelo econmico por el cual un pas se nutre de
todo lo que produce internamente, sin acceso a exportaciones ni
importaciones, lo que provoc mucha hambre y una postguerra
muy dura, y dcadas ms tarde planes de desarrollo de los
diferentes sectores agricultura, turismo, construccin e
industria, desde un punto de vista econmico-tcnico puramente
interno en el pas, es decir, sin contar con apoyo alguno exterior.
Tal y como el lector podr intuir, y debido a nuestra propia
evolucin histrica de aislamiento durante el siglo XX, qu fue
principalmente lo que no le ocurri a Espaa, y s a los pases de
Norte y Centro de Europa, tanto en empresas como en
universidades? La clave de nuestra crisis es muy simple; no
estuvimos expuestos al conocimiento originalmente desarrollado
por Henry Ford y soportado por miles de millones de dlares de
Investigacin Militar Norteamericana: la Direccin de las
Operaciones.
Pero por qu Espaa no es capaz de percibir que existe
este conocimiento y su vital importancia para la Productividad y
por tanto Competitividad de las empresas? La respuesta es muy
sencilla, y a la vez reconozco que difcil de creer si no nos lo
muestran: porque la Direccin de Operaciones es un conocimiento
complejo, multidisciplinar e intangible difcil de percibir, y se
118
confunde con otro conocimiento paralelo, tambin complejo y

multidisciplinar pero en este caso tangible, que se necesita
dominar en el mismo rea de la empresa, y que es prioritario
cuando la empresa empieza de cero o es muy pequea como
ocurre en el caso de la mayor parte de empresas espaolas (ms
del 95% son PYME, pequea y mediana empresa); se trata del
conocimiento tcnico-fsico del entorno del producto: las
Ingenieras.
Cmo ha afectado nuestra historia al desarrollo del
conocimiento en Gestin de Empresas, tanto en empresas como
universidades? Muy fcil: hemos potenciado dos tipos de
conocimiento:
El conocimiento tcnico tangible para la fabricacin fsica
del producto: a travs de las Escuelas de Ingeniera
mecnica, electrnica, elctrica, qumica, etc..
El conocimiento econmico y de gestin, en todas aquellas
reas de la empresa que no tienen que ver con la
fabricacin fsica del producto pues es considerada rea
exclusiva de las Escuelas de Ingeniera: a travs de las
Facultades de Ciencias Econmicas y Empresariales y ms
recientemente, de Administracin y Direccin de Empresas
o A.D.E., as como en las Escuelas de Negocio, donde se
imparten los M.B.A. Master in Business Administration,
tambin llamados Mster en Direccin de Empresas.
Qu ha provocado esto? Como tericamente tenamos
todas las reas de la conocimiento empresarial cubiertas, no nos
hemos preocupado siquiera de averiguar si haba algo que se
nos estaba escapando; nuestras Escuelas de Ingeniera estn
consideradas de las mejores del mundo, nuestras Facultades de
Economa/A.D.E. son reconocidas por las empresas, y nuestras

principales Escuelas de Negocios estn entre las mejores de
Europa, y todo esto es verdad pero slo en los conocimientos
que hemos desarrollado:
Somos muy buenos en Estrategia, Marketing o Finanzas, y
formamos excelentes ejecutivos especialistas en estos
temas.
Dominamos la Electrnica, la Mecnica, la Electricidad o la
Qumica como nadie nuestros ingenieros tienen un
rendimiento excepcional y reconocido dentro y fuera del
pas.
Sin embargo, y tristemente, no sabemos nada de
Operaciones, bsicamente por dos razones que el lector
claramente puede percibir con lo ya ledo:
o Los ingenieros desarrollan un conocimiento en el
que son terriblemente competentes: el conjunto de
conocimientos tcnicos relacionados con el
producto, completamente tangible. Al estar
focalizados hacia lo fsico, no perciben que un
conocimiento intangible sea tan importante.
o Los economistas y M.B.A. no entran prcticamente
en el rea del producto, pues al ser considerada
como puramente tcnica y tangible por parte de los
Ingenieros, se han restringido y ceido a estudiar el
resto de reas.
Nuestro problema estructural, tal y como mostramos en el
libro, es la percepcin errnea de la cual no somos culpables de
que la Gestin de Empresas tiene poco o nada que ver con el rea
120
de Operaciones, por lo que pasa desapercibida ante nuestros

ojos
4.3.6 - Apunte histrico sobre los llamados pases perifricos
de Europa
Aunque, como hemos visto, a Espaa no le lleg la ayuda
norteamericana del Plan Marshall, hubo una serie de pases a los
que les lleg mnimamente, por no tener prcticamente necesidad
de reconstruccin. Estos pases no estuvieron fsicamente
involucrados en el conflicto blico por encontrarse en la
periferia de Europa, por lo que hubo pocas inversiones en
nuevas plantas de fabricacin y por tanto no estuvieron
expuestos a la Direccin de Operaciones, ni se crearon en ellos
multinacionales que mantuvieran de continuo la transmisin de
conocimiento, por lo que su desarrollo durante el siglo XX fue
similar al espaol. Estos pases son precisamente los que, junto
con Espaa, han sido denominados recientemente por nuestros
vecinos europeos como P.I.G.S. cerdos en ingls, siglas que
equivalen respectivamente a Portugal, Irlanda, Grecia y Spain.
Si nos fijamos bien, son precisamente estos 4 pases los
ms castigados por la crisis econmica en Europa. La razn, tras
llegar a esta altura del libro, se percibe con toda claridad: la crisis
de los pases perifricos, al igual que la de Espaa, es una crisis
estructuralmente Industrial. La solucin para todos ellos es la
misma, la que exponemos en este libro y que, por extensin, es la
nica solucin para la salvacin de la Unin Europea:
Desarrollar el conocimiento en Direccin de Operaciones

para la generacin de Productividad en las Industrias de
estos pases perifricos, de forma que se produzca un
equilibrio
en
Competitividad
con
los
pases
centroeuropeos, se genere mayor riqueza y un mayor
consumo en toda Europa recordemos que el grueso del
consumo est en la clase trabajadora, y por tanto vuelvan
a ser vlidas las polticas macroeconmicas para el
conjunto de pases de la Unin, se reduzca el dficit y la
deuda en todos ellos, y de esta manera unos los
perifricos no arrastren financieramente a otros los
centroeuropeos, cuyos bancos les prestan el dinero para
financiar su deuda como pas.
4.3.7 - El particular caso de Italia
Italia es un caso muy particular en el conjunto de la Unin
Europea. Est considerado a priori como un pas perifrico, pero
su geografa tan alargada introduce su parte norte justo en el
centro de Europa.
A travs del Plan Marshall s se invirti en la reconstruccin
italiana en una cantidad de capital similar a Alemania, slo que
se hizo sobre todo en la parte norte, la colindante con los pases
centroeuropeos y ms arrasada por la Guerra, y donde se pusieron
en marcha plantas de fabricacin de automviles que adquirieron
quiz no tan directamente y con tanta fiabilidad por ser
empresas autctonas el conocimiento de Ford. Las zonas
intermedia y sur, mucho menos necesitadas, recibieron mucha
122
menos inversin, y el carcter mediterrneo de su gente menos

disciplinada les proporcion un desarrollo empresarial similar al
espaol: si nos fijamos bien, el centro y sur de Italia prcticamente
no tienen Industria
Esto implica que Italia es un pas intermedio en cuanto a
desarrollo industrial en Europa, por lo que se encuentra en una
posicin econmica inestable, menos crtica que la de los
puramente perifricos, y que tendr que decantarse tarde o
temprano hacia un lado u otro en funcin de la Competitividad de
su entorno industrial.
4.4 - La situacin mundial actual: la insostenible posicin de los
P.I.G.S.
Tras este anlisis histrico de la evolucin industrial en el
siglo XX de los principales pases desarrollados precisamente
desarrollados debido a lo explicado, es hora de hacer un anlisis
de la situacin econmica mundial actual, comparando a todos los
pases. Recordemos adems que, debido al potente desarrollo de
internet a partir de los aos 90, la competencia ya nunca ms es
local sino global, es decir, las empresas de unos pases compiten
con las empresas de otros, dentro de los mismos sectores por los
mismos clientes, lo cual otorga al entorno una gran complejidad
Compararemos 2 grupos de pases con los llamados P.I.G.S.
Portugal, Irlanda, Grecia y Spain, grupo en el que nos
encontramos, y en el que todos los pases que lo integran tienen
las mismas caractersticas en cuanto a competitividad de su tejido
empresarial.
4.4.1 - El grupo de pases de mayor peso en las decisiones

mundiales: el G7
A raz de la crisis del petrleo en 1973, un grupo de 6
pases cre un foro de discusin y toma de decisiones para tratar
los temas polticos y econmicos mundiales, al que se aadi en
1976 Canad, dando lugar a lo que se dio en llamar G7: grupo de
los 7 pases con peso poltico, econmico y militar ms fuerte en el
mundo en ese momento, tambin denominado pases
industrializados. En 2002 se aadi a Rusia como miembro de
pleno derecho, debido sobre todo a su potencia militar que no
debido a su economa, denominndose finalmente G8.
Desde 1999, se ha creado un foro ms amplio de pases
para tratar los temas econmico-financieros mundiales llamado
G20. En l se incluyen los miembros del G8, 11 pases adicionales
de economas emergentes, y la Unin Europea como
representacin global de Europa. A raz de la crisis financiera
internacional de 2008, el G20 ha desplazado al G8 como foro de
reunin y toma de decisiones, aunque el G8 sigue teniendo un
peso especfico muy elevado dentro del propio G20, como
podemos intuir fcilmente.
Quines son los pases que comenzaron a formar el
elitista club G7 con la adicin de Rusia, debido a su potencia
militar pero no econmica, transformado en el G8 y que siguen
reunindose peridicamente? Son precisamente los que, durante
la evolucin histrica industrial del siglo XX que acabamos de
relatar, desarrollaron y siguen por supuesto potenciando el
conocimiento en Direccin de Operaciones como base
fundamental de generacin de riqueza, a travs de su industria.
124
Son los llamados precisamente por ello pases industrializados y

que adems, debido a la generacin tan importante de ingresos de
sus respectivas administraciones basada en los impuestos
facturados a empresas y sus empleados, se han permitido el lujo
de dedicar una amplia parte de su presupuesto a Defensa, con las
excepciones histricas de Alemania y Japn debido a las
restricciones impuestas tras la Segunda Guerra Mundial. Estos
pases son: Estados Unidos origen y desarrollo de la Direccin de
Operaciones, Canad donde las empresas estadounidenses
colocan plantas de fabricacin y transmiten el conocimiento,
Reino Unido, Francia, Alemania e Italia desarrollo de la Direccin
de Operaciones a travs del Plan Marshall y Japn lder de la
actual y nueva Revolucin Industrial, y del que hablamos en ms
detalle en el prximo captulo. El lector podr observar por tanto,
y desde un punto de vista completamente emprico, que son
precisamente los pases ms potentes del mundo los que basan el
desarrollo de su riqueza en la industria, desarrollada a partir del
conocimiento en Direccin de Operaciones
Qu caracteriza a las empresas originarias de este grupo
de pases en comparacin con las nuestras? Tienen 3
caractersticas bsicas tal como defini en su momento Henry
Ford:
Calidad superior.
Mayor productividad menor coste unitario de producto.
Salarios mucho ms altos del orden de ms del doble.
4.4.2 - Las economas emergentes

En los ltimos aos, debido al desarrollo vertiginoso de la
Globalizacin sobre todo debido a internet tal y como ya hemos
comentado, y por tanto a las mejores comunicaciones entre
empresas a nivel internacional para un mejor control de la
produccin externa y la logstica mundial, y debido tambin a
que muchas regiones estn comenzando a ser mucho ms
seguras que dcadas atrs, una serie de pases est
desarrollando su riqueza muy rpidamente. Son las llamadas
economas emergentes, y se trata fundamentalmente de pases
con mano de obra de coste muy bajo principal ventaja
competitiva y donde las empresas de los pases industrializados
se encuentran localizando plantas de fabricacin, es decir,
creando empleo y por tanto generando riqueza. Sin embargo, en
este caso el objetivo de las empresas originarias del G7 no es
transmitir el conocimiento en Direccin de Operaciones, sino
simplemente utilizar la mano de obra de menor coste del pas para
vender los productos fabricados de vuelta en los pases ricos a
corto plazo, y tambin en dicho pas si se produce un desarrollo
adecuado de la economa a travs del incremento de los salarios
esto ltimo, como podemos intuir, previsto a medio/largo plazo y
por lo tanto a priori no viable. Si nos fijamos bien, de nuevo se
trata del modelo de crecimiento econmico mundial promovido
por Henry Ford.
Estos pases, al igual los pases industrializados, compiten
con todos los dems por los mismos clientes mundiales, por las
mismas ventas, pero sus empresas locales tampoco conocen la
Direccin de Operaciones, al igual que ocurre con las empresas
126
espaolas. Sin embargo, las plantas de fabricacin multinacionales

que se instalan en estos pases saben perfectamente que el
conocimiento que poseen es clave para la mejora competitiva es
el conocimiento que consigue Productividad y, puesto que son
entidades privadas, es considerado parte del saber hacer de la
empresa, no siendo percibido en el exterior por ser un
conocimiento intangible
Estamos hablando de las tradicionales regiones pobres:
Europa del Este, Asia, Sud Amrica, Norte de frica Y por tanto
pases como China, India, Brasil, Colombia, Polonia, Rusia aun
siendo integrante del G8, Marruecos, etc.
Qu caracteriza a las empresas de este grupo de pases frente a
los P.I.G.S.?:
Calidad similar.
Salarios mucho ms bajos del orden de 10 veces
menores.
Menor coste unitario de producto debido a estos salarios
tan bajos.
4.4.3 - Portugal, Irlanda, Grecia y Espaa: riesgo elevado de
quiebra
En comparacin con estos dos grupos de pases los pases
industrializados o G7, y las economas emergentes, qu nos
pasa a los P.I.G.S.? Qu est ocurriendo realmente en Grecia,
Irlanda, Portugal y Espaa?
Tras haber avanzado ya gran parte de este libro, el lector

podr entender muy claramente lo que relato a continuacin:
Durante la poca previa al desarrollo a gran escala de la
Globalizacin antes de los aos 90, los P.I.G.S. los
pases perifricos de Europa eran precisamente los
pases en los que las empresas del G7 invertan en plantas
de fabricacin, por la ventaja de tener mano de obra de
coste inferior. Esto desarroll sectores propios a partir del
empleo generado, sectores que no desarrollaron el
conocimiento en Direccin de Operaciones pero que, en un
entorno todava muy local, no lo necesitaban. En esa
poca, las empresas del G7 no invertan en las actuales
economas emergentes porque no exista un desarrollo
adecuado de las comunicaciones internacionales internet
estaba en paales, y la inestabilidad poltica y la
inseguridad ciudadana en estos pases eran palpables.
A raz del desarrollo de internet, y de la cada del muro de
Berln y la poltica aperturista asitica encabezada por
China, aparece compitiendo en el entorno mundial un
grupo de pases mucho ms pobre, donde el coste de
mano de obra es tremendamente bajo. La historia se
vuelve de nuevo a repetir: las empresas originarias del G7
comienzan a invertir en plantas de fabricacin en estos
pases pobres generando por tanto P.I.B.: riqueza y
empleo, convirtindolos precisamente en las economas
emergentes que son actualmente. Paralelamente, al igual
que en el caso de los P.I.G.S. antes de los aos 90, se
desarrollan sectores propios, que tampoco necesitan
desarrollar la Direccin de Operaciones porque compiten
por coste de mano de obra, pero con una diferencia muy
128
importante: en este momento de Globalizacin s compiten

con los sectores propios del resto del mundo sobre todo
de los P.I.G.S., que estn en la misma situacin de falta del
conocimiento clave para generar Productividad,
comenzando una destruccin progresiva de los sectores
industriales autctonos de estos ltimos
Tal y como comentado, en la figura siguiente mostramos la
situacin actual de competencia entre las empresas de los
diferentes pases:
Tal y como hemos comentado, tanto las empresas de los

pases del G7 debido al conocimiento desarrollado en Direccin
de Operaciones durante todo el siglo XX como las empresas de
las economas emergentes debido a la diferencia abismal en
coste de mano de obra tienen costes inferiores al coste de
producto de las empresas de los P.I.G.S., para parmetros
similares en calidad. Esto implica algo muy peligroso:
LOS P.I.G.S. TIENEN LAS EMPRESAS MS CARAS DEL MUNDO!
Qu ha implicado por tanto esta situacin en los ltimos aos?

Mientras se desarrollaba la Globalizacin a gran escala en
los aos 90 y las empresas de las economas emergentes
iban adquiriendo ms protagonismo frente a las de los
P.I.G.S., cosa que no ha pasado frente a la mayor parte
de las empresas originarias del G7, por las condiciones
descritas, y se fraguaba la crisis financiera internacional
debido a la focalizacin en la construccin y en la
concesin de hipotecas de forma desmesurada, as como al
incremento en la deuda en todos los pases causada por el
incremento en Gasto Pblico funcionarios, obra pblica y
desarrollo militar, dependiendo del pas, nos bamos
manteniendo a trancas y barrancas
En el momento llega la Crisis Financiera internacional en
2008 y cae el consumo mundial tal y como explicamos en
su momento, las empresas que ya compiten todas en un
entorno completamente global comienzan a reducir
drsticamente precios para intentar incrementar ventas y,
adnde nos lleva esto? Puesto que slo se puede bajar
precios sin entrar en prdidas hasta llegar a los costes, y no
hay suficiente demanda para todos, la conclusin es muy
simple: los P.I.G.S no pueden competir y, por tanto sus
empresas quiebran!
Esto, como ya sabemos, nos lleva a la destruccin de
empleo en cadena que hemos explicado anteriormente, a la cada
drstica de los ingresos del Estado y al incremento rpido de
dficit y endeudamiento, no recuperable si las empresas de los
P.I.G.S. incluyendo por supuesto a Espaa no consiguen reducir
costes de producto.
130
Ahora bien, hacia qu lado queremos ir? Quedndonos en

la posicin intermedia no conseguiremos generar empleo! Slo
conseguiremos endeudarnos cada vez ms y, finalmente, ser
intervenidos por la Unin Europea, o incluso llegar a la quiebra
como pas y quin sabe si abandonados a nuestra suerte
La mala noticia es que, puesto que en los P.I.G.S. no se
conoce o considera la Direccin de Operaciones como importante
para la competitividad empresarial, la nica solucin que se ofrece
desde los diferentes estamentos econmicos y polticos es bajar
los salarios! Lo cual implica AUTODESTRUCCIN TOTAL, puesto
que la bajada de salarios provoca cada drstica del consumo en el
pas, aceleracin del cierre de empresas y por tanto ms
desempleo, y cada en barrena de los ingresos del Estado,
incrementando ms si cabe el Dficit Pblico y el Endeudamiento,
y llevndonos directamente a la quiebra y a la pobreza extrema,
pues estamos haciendo lo contrario que en su da puso en marcha
y predicaba Henry Ford: para que un pas crezca econmicamente,
hay que subir los salarios
La solucin de la crisis econmica espaola es la misma que
la de los P.I.G.S.: la Direccin de Operaciones ha de desarrollarse
como conocimiento clave en los sectores industriales, y por
supuesto en las Universidades y Escuelas de Negocio
4.5 - La solucin para la creacin de empleo: la Direccin de
Operaciones
Tal y como hemos mostrado, como pas hemos de tomar
una decisin: o bien vamos hacia el modelo productivo de los
pases pobres economas emergentes, en el que la mano de

obra no tiene capacidad de consumir y hay hambre y pobreza, o
bien hacia el de los pases ricos pases industrializados o G7,
donde la mano de obra est mucho mejor pagada que en Espaa,
lo que permite un consumo interno mucho ms elevado, y que las
personas y las familias tengan una vida mucho ms feliz. Como
espaoles, qu modelo de pas elegs? Como se aprecia, la
solucin es bien simple:
Si queremos tener empresas industriales competitivas que
impulsen la creacin de empleo y por tanto la economa
del pas, averigemos simplemente qu hacen las mejores
empresas para conseguirlo; estas empresas son las
originarias del G7, que desarrollaron el modelo de
conocimiento en gestin de empresas impulsado por
Henry Ford: la Direccin de Operaciones.
4.5.1 - En qu consiste la Direccin de Operaciones
Vamos ahora a ir ms all. Profundizar en la Direccin de
Operaciones implica entrar en un rea tcnica. Simplemente
describir por encima en qu consiste este conocimiento para
entendimiento bsico y percepcin de su complejidad por parte
del lector. Lo mostrar como un mdico mostrara en qu consiste
la medicina a un grupo de chavales en el instituto, tanto si fueran
a acceder a la Universidad y pudieran estudiarlo como si ya
hubieran decidido abandonar la escuela al finalizar su periodo
actual. Todo siempre desde un punto de vista integral pero muy
clarificador para cualquier persona.
132
La Direccin de Operaciones es el conocimiento, dentro de

la Gestin de Empresas, que se dedica a la gestin
integrada de los procesos del rea de la empresa vinculada
a la generacin del producto o servicio. Tiene dos objetivos
fundamentales:
o Asegurar
que,
para
una
variedad
de
productos/servicios determinada, se consiguen los
niveles de calidad y nivel de servicio acordados con
el cliente calidad, flexibilidad y plazo de entrega.
Si no somos capaces de cumplir con el cliente,
perderemos ventas y por tanto empleo.
o Reducir los costes de producto/servicio sin tocar los
salarios, es decir: Generar Productividad! Claro y
sencillo, verdad?
Al contrario de lo que muchos puedan pensar a priori, la
Direccin de Operaciones es una ciencia empresarial no es
Ingeniera, sino Gestin, y adems una ciencia compleja por ser
multidisciplinar. Recordemos que su desarrollo actual es
resultado, sobre todo, de miles de millones de dlares de
inversin militar norteamericana, promovida en los ltimos ms
de 50 aos por el Departamento de Defensa de los Estados
Unidos. Est formada por un conjunto de reas de conocimiento
completamente diferentes entre s, y que han de conocerse
precisamente as, en conjunto y en detalle, para asegurar la
correcta toma de decisiones de los directivos y mandos de la
empresa, que permita la consecucin de los mismos objetivos en
el entorno empresarial que en el militar: Eficacia y Eficiencia; por
un lado la consecucin de los objetivos hacia el cliente EFICACIA:
calidad, plazo y variedad de producto/servicio, y por otro la
consecucin de los objetivos financieros EFICIENCIA: reducir el

coste, y por tanto generar la Productividad que proporcione
beneficios y capacidad estratgica, tanto desde el punto de vista
de la reduccin de precios como de la reinversin en la propia
empresa. Entendiendo que no es el objetivo de este libro entrar
en los detalles del conocimiento tcnico sino poner de relevancia
su importancia estratgica para las empresas y la economa de
cualquier pas, he pretendido simplemente ser purista y estricto a
la hora de utilizar el vocabulario correcto al definir cada una de las
reas en detalle: no pretendo que el lector las entienda, sino
simplemente que sepa que existen y se pueda documentar
adecuadamente.
Este conjunto de reas se puede resumir a grandes rasgos
en las siguientes:
La llamada en s misma Direccin de Operaciones
Operations Management, por ser la base del resto de
reas, y que incluye diversas subreas relacionadas sobre
todo con la Estrategia y la Planificacin:
o Estrategia de Operaciones: relacin con la
Estrategia de la Direccin General y la Estrategia de
Marketing.
La Estrategia de Diseo de Productos, para la
obtencin de Calidad y Productividad.
La Estrategia de Diseo de Procesos,
vinculada a la de Productos, y acorde a los
objetivos de la Estrategia de la Direccin
General, as como la Distribucin en Planta
asociada.
134

o El Sistema de Planificacin y Control de
Operaciones: vinculado a la organizacin de los
recursos necesarios para asegurar que el proceso
productivo funciona en continuo y sin fallos, al
mnimo coste posible.
El
sistema
global
de
Previsiones,
fundamental para saber hacia dnde nos
dirigimos: la estimacin de cundo y cunto
hemos de producir, en funcin de la
demanda.
La Planificacin Agregada de los recursos de
la empresa, desde un punto de vista global.
El objetivo principal es la determinacin de
las necesidades de personal a lo largo del
ao.
El Plan Maestro de Produccin, que define
exactamente el detalle de los diferentes
productos/servicios a realizar semana a
semana, para la correcta planificacin de
capacidad, instalaciones y materiales.
Los sistemas de planificacin de materiales
para cumplir con el Plan Maestro de
Produccin definido, a partir de tcnicas de
Gestin de Stocks y Planificacin de
Aprovisionamientos.
La Programacin de la Produccin diaria:
una vez todo ha sido planificado
adecuadamente, consiste en organizar la
ejecucin de los diferentes pedidos para su

entrega a clientes en la forma ms rpida y
sincronizada
posible,
generalmente
mediante la utilizacin reglas de prioridad y
balance de lneas.
La Ingeniera de Mtodos y Tiempos tambin llamada
Ingeniera de Procesos o Estudio del Trabajo, que incluye:
o Las tcnicas de representacin y mejora de los
procesos, tanto productivos como de servicio.
o Los diferentes sistemas de medicin de tiempos de
operacin, tanto a nivel mquina como persona,
incluyendo muestreo, cronometraje de puestos, las
llamadas tcnicas MTM estandarizadas, etc.
o La integracin de los procesos hombre-mquina e
incluso con mltiples procesos y mquinas,
buscando la sincronizacin global en la empresa.
o Los sistemas de incentivos empresariales vinculados
al trabajo humano.
o Desarrollos actuales como las llamadas tcnicas de
mapeado de flujo del valor o Value Stream
Mapping para la mejora global de flujos de
informacin o materiales en la empresa.
o Tcnicas de resolucin y eliminacin continua de
problemas en la empresa, aplicando metodologas
como las llamadas 8 disciplinas o los 5 por qus
a travs de los llamados informes A3.
136

o Aplicacin de las llamadas tcnicas BPR y BPM
Business Process Engineering and Management,
para la mejora en la gestin de los procesos de
oficinas y servicios.
Los sistemas de Gestin, Control y Mejora de la Calidad de
productos y servicios, que incluyen:
o La representacin de los procesos de trabajo y el
aseguramiento de que se cumple con ellos en la
empresa.
o Los procesos de control de los defectos de calidad,
tanto utilizando control estadstico como control
100%.
o Los sistemas de mejora de la calidad, a travs de
mtodos de anlisis de los defectos producidos, y
sobre todo a travs de la aplicacin de las llamadas
Tcnicas 6 Sigma para la reduccin de la
variabilidad en los procesos, basadas en estadstica
avanzada y compleja.
La Logstica Avanzada, basada en los actuales conceptos de
Supply Chain Management o tambin llamados de
Gestin de la Cadena de Suministro, desarrollados en las
ltimas dos dcadas a partir de investigacin militar
norteamericana:
o Los procesos de Gestin de Compras e integracin
estratgica con proveedores, clave para el xito de
cualquier empresa.
o La estrategia de Planificacin Logstica para llegar a
cualquier mercado con la mayor rapidez, mejorar el
servicio al cliente, y reducir los costes,

estructurando los puntos geogrficos donde se
colocan fbricas, y almacenes con acceso para las
diferentes rutas de transporte, diseando toda la
cadena desde la produccin proveedores y
productos finales hasta el mercado de consumo.
o La Ingeniera de Transportes entre los diferentes
puntos de la red previamente estructurada,
realizando un plan para cada pieza, seleccionando
diferentes combinaciones de modos de transporte
e integrando los diferentes flujos logsticos para
obtener sinergias en costes y niveles de servicio. As
mismo la Gestin de dichos Transportes,
estructurando los diferentes procesos de gestin
entre proveedores de productos y servicios,
fabricantes, distribuidores y clientes finales,
creando equipos de gestin logstica que aseguren
el cumplimiento de lo previamente diseado.
o El Diseo y Gestin de los Almacenes cuyos puntos
de ubicacin se han decidido previamente en la
estructuracin de la red logstica. Definicin de los
diferentes flujos de materiales a travs de los
adecuados medios de manutencin, junto con el
diseo de los modos de almacenamiento y la
integracin de la informacin, as como la creacin
del equipo que har funcionar el almacn de la
forma ms rpida y menos costosa posible.
o La estructuracin de la Logstica Interna de plantas
de fabricacin, de forma que se produzca un flujo
138
de
produccin
sincronizado
con
el
aprovisionamiento logstico, y una salida de
producto final acorde a las necesidades de clientes
y siguientes puntos en la cadena de suministro, as
como la gestin correspondiente para el
aseguramiento de que no falta material y tampoco
sobra, buscando, como siempre, el mnimo coste
posible.
o Los procesos de Logstica Inversa, una vez los
productos han sido enviados al cliente final, con el
objetivo de asegurar el servicio tcnico postventa y
los potenciales problemas del producto defectuoso.
Est relacionado con todos los servicios de recogida
y reparacin de productos, as como los de entrega
a los fabricantes para su reproceso. La gestin de
repuestos es primordial en este entorno.
o La ingeniera de embalajes, punto comn a todos
los procesos anteriormente descritos a la hora de
manejar
los
productos.
Debe
realizarse
paralelamente a las decisiones de transporte,
almacenaje y produccin, buscando la mejor de las
combinaciones.
La Gestin de Proyectos, fundamental a la hora de poner
en marcha nuevas iniciativas de cualquier tipo: proyectos
de inversin tecnolgica, mejora empresarial, construccin
de prototipos o productos determinados, puesta en
marcha de operaciones en nuevos servicios logsticos, de
sistemas informticos, de innovacin, campaas de
marketing, etc.

o La adecuada aplicacin de la Gestin de Proyectos y
sus diferentes herramientas en equipo permite
poner en marcha nuevos proyectos mucho ms
rpidamente y a mucho menos coste, asegurando
que se cumple con todos los compromisos, al
mnimo coste.
o Por otro lado, los mismos recursos que se dedican al
trabajo diario en la empresa tambin se dedican a
los proyectos, lo que incrementa la complejidad de
Gestin de Proyectos y de la propia organizacin,
convirtindose en un entorno muy complejo.
La integracin de los Sistemas de Informacin para la
gestin conjunta de todo lo anterior: la gestin de la
informacin entre diferentes departamentos, de la
empresa con los proveedores, con los distribuidores, con
los clientes es clave para el funcionamiento adecuado de
toda la cadena de suministro, y para la produccin de
productos y servicios rpidamente y a bajo coste.
o La utilizacin de los llamados ERPs Enterprise
Resource Planning systems, sistemas integrados
que manejan la informacin dentro de la empresa,
completamente relacionada entre departamentos,
y de forma automatizada.
o La utilizacin de sistemas relacionados con la
gestin de los Almacenes WMS Warehouse
Management Systems, para el control de stocks,
movimientos de materiales, pedidos, entradas y
salidas, tanto de almacenes como de fbricas.
140

o Los sistemas de gestin de Transporte TMS
Transportation Management Systems, dedicados
al diseo y control de rutas de transporte:
recogidas, entregas, kilmetros recorridos, control
del stock en trnsito, cambio en los modos de
transporte, hojas de ruta, hojas de carga,
documentos de transporte, etc.
o Los sistemas de gestin de procesos de servicio
BPM Business Process Management, que
permiten el control de la ejecucin de los procesos
de gestin interdepartamental, sobre todo en el
rea de gestin de pedidos, oficinas, etc.,
secuenciando las tareas a los diferentes
responsables y vinculndolas entre s para
reduccin de plazo y coste.
o Los sistemas de minera de datos BI Business
Intelligence, que tienen el objetivo de servir de
captacin de datos y anlisis empresarial para la
toma de decisiones ejecutiva.
o Los sistemas para el trabajo en equipo y la Gestin
de Proyectos, que integra las posibilidades de
trabajo a distancia de equipos de trabajo
multidisciplinar.
o Y muchos ms, para una mejor precisin y rapidez
en la gestin de la informacin!
Como podemos observar, la Direccin de Operaciones es
tremendamente compleja e integra reas muy diferentes, que
requieren ser conocidas por todos los ejecutivos y mandos de la
empresa, para la alineacin completa del personal con los

objetivos de reduccin de Costes y mejora de la Calidad, as como
los parmetros Plazo y Flexibilidad, demandados radicalmente por
el mercado en la actualidad. La generacin de Productividad a
travs de su desarrollo permite que las empresas que lo apliquen
sean ms competitivas y generen empleo; ahora bien, es esto lo
nico que hay que hacer para generar riqueza?
4.5.2 - Cmo se genera riqueza en un pas?
A lo largo del libro hemos ido razonando, junto con el
lector, varios conceptos:
Que slo las empresas privadas sostienen la Economa
de un pas, puesto que son las que generan empleo, y
por tanto consumo e incremento de impuestos para el
Estado, que de este modo adquiere una mayor
capacidad de gasto pblico con un menor riesgo de
entrar en dficit, y as poder hacer frente fcilmente a
su endeudamiento, otorgando los mercados financieros
una mayor confianza al pas a la hora de prestarle ms
capital.
Que dentro de las empresas privadas, slo las Empresas
Industriales son las garantes de la Economa, es decir,
generan la riqueza que sostiene al resto: las unidades
de generacin de riqueza se llaman FBRICAS.
El P.I.B. Producto Interior Bruto es precisamente LA
PRODUCCIN de productos y servicios del pas, cuyo
142
origen son las FBRICAS que se encuentran dentro de

sus fronteras.
El sistema capitalista se basa, tal y como comentamos,
en el CONSUMO continuo de productos y servicios, lo
cual genera la PRODUCCIN que lleva a la generacin
de EMPLEO, y que por tanto incrementa la RIQUEZA. Si
no hay CONSUMO, no hay PRODUCCIN, y por tanto
no hay RIQUEZA.
o Podemos dividir, quiz de una forma ms clara
desde el punto de vista del consumo, a la
poblacin en dos tipos:
Los RICOS, menos del 10% de la

sociedad: los dueos de tierras,
propiedades y capital.
El RESTO los POBRES, ms del 90%, los

asalariados pertenecientes a las clases
medias y, sobre todo, bajas.
o Cul de los dos colectivos descritos posee la

mayor capacidad de consumo?: con diferencia,
los POBRES.
o Qu es lo nico que tienen los POBRES para
poder CONSUMIR, y por tanto que exista
PRODUCCIN, que es lo que genera RIQUEZA?
nica y exclusivamente su SALARIO.
o A qu conclusin nos lleva todo esto? Seguro
que el lector le ha podido ir dando forma en su
mente de manera sencilla y simple:
La nica forma de incrementar la RIQUEZA

es subir los SALARIOS
Si bajamos los SALARIOS, cae el CONSUMO y si
cae el CONSUMO, cae la PRODUCCIN y
directamente
el
EMPLEO,
llevando
directamente a las empresas privadas a la
prdida de ventas y al cierre, y de ah
rpidamente a la quiebra econmica del pas.
Cmo se consigue por tanto ser competitivo sin bajar
los salarios e incluso subindolos? Es decir cmo se
consigue FABRICAR productos de mayor CALIDAD y
menor COSTE, teniendo incluso salarios mucho ms
altos que los competidores? Tal y como hemos
mostrado en este captulo, a travs del desarrollo del
conocimiento en DIRECCIN DE OPERACIONES,
aplicado a todas las empresas pero, sobre todo, al
desarrollo de las Empresas Industriales que se
encuentran dentro de nuestras fronteras, para as
aumentar el P.I.B.
Como el lector podr observar, acabo de describir el
modelo econmico de los pases ricos pases del G7: Estados
Unidos y Canad, Reino Unido, Francia, Alemania y el Norte de
Italia, y Japn: empresas industriales con productos de alta
calidad y bajo coste alta productividad, con salarios muy altos y
por tanto elevado consumo interno que permite el desarrollo del
resto de sectores de la Economa; incremento de los ingresos del
pas, y por tanto mayor gasto pblico y mayor capacidad de
144
endeudamiento sin riesgo alguno: sociedades florecientes, ricas, y

con personas mucho ms felices y un nivel de vida mucho ms
elevado
Ahora bien, esto es slo el principio; hay mucho ms que contar
CAPTULO 5
La Revolucin Industrial OCULTA
LEAN MANUFACTURING
Una sociedad libre que no pueda ayudar a sus muchos pobres,

tampoco podr salvar a sus pocos ricos.
John F. Kennedy
5.1 - La prdida de hegemona de las empresas norteamericanas

Desde mediados de los aos 70, las empresas industriales
norteamericanas, sobre todo en los sectores de automvil y alta
tecnologa, comienzan a notar que sus incrementos de ventas
decrecen ao a ao, y no entienden muy bien por qu. Se dan
cuenta de que las empresas japonesas comienzan a hacerles
sombra y se extraan muchsimo, habida cuenta de que Japn
haba quedado desolado despus de la 2 Guerra Mundial, y de
que el desarrollo principal de la Direccin de Operaciones se
estaba produciendo en terreno norteamericano. Los automviles
japoneses comienzan a entrar en Estados Unidos, mostrando
niveles de calidad superiores y costes ms bajos, lo cual comienza
a llevar a los 3 grandes fabricantes norteamericanos G.M., Ford y
Chrysler a una disminucin importante de sus ventas. Cmo
puede ser que esto est ocurriendo? se plantean. Qu estn

haciendo los japoneses diferente?
Desde el entorno occidental, tanto europeo como
norteamericano, las empresas lderes de los diferentes sectores
industriales tratan de averiguar qu hacen las empresas lderes
japonesas, y comienzan a visitar sus plantas de fabricacin para
intentar percibir lo diferente. Sin embargo, no obtienen respuesta
alguna: parece que la tecnologa utilizada es similar, los procesos
de fabricacin similares, las plantas son similares Lo nico
diferente es la calidad del producto final muy superior, y la
cantidad de personal que utilizan muy inferior para generar
mucha ms produccin, es decir, parecen mucho ms productivas;
sin embargo, en cuanto al modelo de trabajo, parece ser el mismo
que tena Estados Unidos: la cadena de montaje, la divisin del
trabajo, los mtodos y tiempos, el control de calidad
Tal es la preocupacin de los americanos que el propio
Ronald Reagan, presidente de Estados Unidos los 4 primeros aos
de la dcada de los 80, al observar que las empresas japonesas del
sector automvil sector lder en el pas estn literalmente
arrasando a las americanas, desarrolla una investigacin en
profundidad a travs de una Comisin de Competitividad liderada
por su gobierno. Dicha comisin llega a 2 conclusiones
fundamentales en 1984:
Parece ser que las empresas norteamericanas no le prestan
suficiente atencin al rea de conocimiento Direccin de
Operaciones.
Las Escuelas de Negocio y Universidades norteamericanas
se dedican a desarrollar Estrategia, Marketing, Finanzas o
Innovacin como conocimientos fundamentales para dirigir
LEAN MANUFACTURING 147
empresas, pero no se desarrolla suficientemente a fondo el

conocimiento Direccin de Operaciones...
que parece ser el rea de excelencia y en la que basan toda su
estrategia las empresas lderes japonesas.
Es a partir de este momento cuando el propio Reagan da
instrucciones de que las empresas y las universidades
norteamericanas focalicen su atencin en este rea de
conocimiento, y una Universidad en particular toma el reto y
consigue informacin muy valiosa antes que las dems: el
Massachussets Institute of Technology M.I.T., en Cambridge
(Massachussets), Universidad donde Alfred Sloan, presidente de
General Motors durante ms de 30 aos, haba creado en la
primera mitad del siglo XX la primera Escuela de Negocios de
Estados Unidos, con el objetivo de formar al Gerente Industrial
ideal; esta Escuela fue bautizada varios aos despus con su
propio nombre: la Alfred Sloan School of Business, origen de los
prestigiosos programas M.B.A. Mster en Direccin de
Empresas de alto valor para directivos y empresas.
Tras varios aos de investigacin desde 1984, se publica en
el M.I.T. en 1990 un libro que descubre a la sociedad americana
qu est ocurriendo en el mundo. Japn lleva tiempo haciendo las
cosas de forma diferente desde el final de la Segunda Guerra
Mundial y sus empresas, aplicando de forma estricta los principios
de Ford pero modificando filosficamente el concepto global de la
Direccin de Operaciones a travs de la filosofa y cultura
japonesas, llevan aos consiguiendo incrementos de ventas y
beneficios espectaculares; cuando las empresas japonesas de
automvil aterrizan a montar fbricas en los aos 70 en Amrica,
Estados Unidos comienza a sufrirlo. El libro, titulado La mquina
que cambi el mundo y escrito por los investigadores Jim

Womack y Daniel Jones, es resultado de las investigaciones
llevadas a cabo a travs del Programa de Investigacin en
Vehculos a Motor del propio M.I.T., que cost 5 millones de
dlares, y cuya conclusin principal es que hay una empresa en el
mundo cuyos niveles de Calidad y Productividad son los mejores,
con amplia diferencia sobre todas las dems: Toyota Motor
Corporation. Es en este libro precisamente donde se denomina a
la nueva y diferente forma de trabajar de Toyota con
nomenclatura anglosajona: LEAN MANUFACTURING nos
encontramos ante una nueva Revolucin Industrial!
5.2 - El resurgimiento de Japn tras la Segunda Guerra Mundial
Tal y como comentamos en el captulo anterior al mostrar
la evolucin histrica de la Direccin de Operaciones, Japn est
haciendo desde el final de la Segunda Guerra Mundial las cosas de
forma diferente. No por deseo propio sino debido a la gran
pobreza y estado de devastacin en el que se encontraba el pas,
el gobierno japons tuvo que poner en marcha medidas drsticas
para la recuperacin econmica y as volver a generar riqueza. La
pregunta es: cmo lo hicieron?
El padre del fundador de una empresa japonesa muy
particular ya haba visitado Estados Unidos en 1911, cuando Ford
comenzaba a desarrollar su nuevo modelo productivo, y a partir
de este momento haba comenzado a tratar de aplicarlo. Esta
empresa fue la que lider el cambio en Japn; precisamente la que
aos despus consegua los mayores niveles de calidad y
productividad mundiales, y que acabamos de nombrar, a travs de

lo que parece a priori una metodologa, pero que en realidad es
muchsimo ms: el Sistema de Produccin Toyota.
Qu hizo el gobierno japons cuando se vio en la tesitura
de sacar al pas adelante? Como primer paso, hablar con las
empresas industriales lderes del pas, y como segundo paso,
preguntarles qu estaban haciendo los de fuera: Qu es lo que
hay que hacer para generar riqueza? Qu pas y qu empresas
son los que saben cmo hacer esto? La respuesta, puesta encima
de la mesa por Toyota y por el propio gobierno japons, era muy
clara: Estados Unidos y la Ford Motor Company.
Qu es lo que hicieron por tanto las empresas y el
gobierno japons para saber qu estaban haciendo las empresas
norteamericanas, sabiendo que tenan pocas opciones de adquirir
de primera mano la informacin? Muy sencillo: compraron el libro
que el propio Henry Ford escribi en 1926 los empresarios,
ejecutivos y polticos japoneses lo tenan como biblia en sus
estanteras, dnde Ford explicaba en qu consista su modelo de
trabajo y cmo se genera la riqueza en la sociedad, riqueza que se
desarroll antes de la Segunda Guerra Mundial en Estados Unidos
a partir de las empresas industriales:
FABRICANDO LOS PRODUCTOS CON LA MEJOR CALIDAD
POSIBLE, para que sean competitivos y deseados por los
clientes: el cliente por encima de todo
AL MNIMO COSTE POSIBLE, buscando la eficiencia
empresarial para poder bajar los precios y que as los
clientes puedan comprar ms productos, haya por tanto
ms demanda, ms fabricacin y ms empleo para todos:
la eficiencia genera empleo
PAGANDO LOS SALARIOS MS ALTOS POSIBLES, generando

una escalada de crecimiento rpido de los salarios y por
tanto del consumo interno del pas, lo que llev a
incrementos continuos de demanda, ms fabricacin y ms
empleo: los salarios altos sostienen el consumo, base del
sistema capitalista; los mismos trabajadores son los
clientes de las empresas
Sin embargo, las empresas industriales japonesas
consiguieron
increblemente
resultados
mucho
ms
espectaculares que los que haba conseguido Ford. Cmo fue
posible esto, si siguieron la metodologa escrita en su propio libro?
La diferencia fundamental, la filosofa japonesa de trabajo en
equipo y de preocupacin por el bien comn: la clave son las
personas
5.3 - El modelo de Gestin empresarial japons
En el captulo anterior, hemos expuesto de forma resumida
en qu se basaron los japoneses para sacar al pas de la crisis
econmica en la que estaban inmersos al finalizar la Segunda
Guerra Mundial. Vamos a entrar un poco ms en detalle; fue en lo
siguiente:
1. Potenciar el desarrollo industrial, escuchando y trabajando
codo con codo con las empresas japonesas, y teniendo la
Productividad como pilar fundamental.
a. Simplemente se focalizaron en entender cmo lo

haba hecho el pas ms poderoso del mundo
Estados Unidos, a travs de la filosofa
desarrollada por Henry Ford y expuesta en su libro
en 1926: Today & Tomorrow.
2. Lidiar con las restricciones fsicas, demogrficas limitacin
de espacio, elevada poblacin y econmicas del pas, lo
que les llev a desarrollar una gran creatividad para limitar
todas aquellas actividades e inversiones que no fueran
estrictamente necesarias.
a. Al contrario que los americanos, que ya disponan
de un pas floreciente en riqueza y se dedicaban
sobre todo a invertir en tecnologa y
automatizacin de los procesos productivos, para
as conseguir mucha ms produccin de forma ms
rpida y a menos coste, los japoneses no disponan
de capital para la inversin, por lo que tuvieron que
agudizar su creatividad para conseguir la
Productividad deseada. Cmo lo hicieron? Cmo
se puede conseguir Productividad sin Inversin?
Tras un largo tiempo sufriendo para
mantener la empresa a flote, y con niveles
de Productividad muy inferiores a los de
Ford, Toyota tuvo la visin de poner en
marcha la estrategia que se considera hoy
en da la base principal de su xito: la
focalizacin en la reduccin o eliminacin
continua de lo que llamaron MUDA, todo
aquello que supusiera despilfarro o
desperdicio empresarial; comenzaba a

coger forma el Sistema de Produccin
Toyota
b. Por otro lado, al contrario que las empresas
americanas, las empresas japonesas no se podan
focalizar en producir continuamente volmenes
ms grandes de produccin, debido a la poca
capacidad de consumo de los ciudadanos y la
pobreza del pas. Tuvieron por tanto que modificar
su estrategia para centrarse en fabricar slo lo que
los pocos clientes pedan coste, calidad, plazo de
entrega y flexibilidad: haba que limitar la
produccin a lo que realmente se pudiera vender,
filosofa contraria a la que estaba aplicando Ford de
producir lo mximo posible.
Esto llev a restringir los riesgos de no tener
producto almacenado sin venta prevista e
inventario mnimo, factores que hicieron
que Toyota pudiera soportar mejor que
ninguna otra empresa la crisis del petrleo
de 1973, y que llev al resto de empresas
japonesas a entender que deban seguir su
modelo para convertirse en lderes
mundiales: el Sistema de Produccin Toyota
se extenda a todo Japn
3. Basar el desarrollo en el Giri honor, obligacin, deber,
fundamento de su cultura: el apoyo mutuo, el espritu de
colaboracin y sacrificio, la preocupacin por los dems
antes que por uno mismo; en definitiva, la bsqueda del
consenso Nemawashi, del trabajo en equipo y de la

felicidad de las personas.
a. Una empresa es un conjunto de personas que,
trabajando en equipo, aportan valor a la sociedad a
travs de los productos y servicios que suministran,
con el objetivo de satisfacer las necesidades de los
clientes. Para que una empresa funcione realmente
como un equipo, Toyota saba perfectamente que
no se pueden conseguir los objetivos de la empresa
a costa de la felicidad de los individuos; para estar
motivados y remar en el mismo sentido, la relacin
debe ser biunvoca: la direccin debe preocuparse
de los empleados como si fueran de su familia, al
mismo tiempo que los empleados se preocupan de
la empresa como si fuera suya propia
b. Con toda la humildad del mundo, entendiendo que
el que ms sabe de un puesto de trabajo es la
persona que lo lleva a cabo, y dentro del entorno
de comunicacin y motivacin base de la cultura
del GIRI, Toyota potenci la formacin, la
motivacin y el trabajo en equipo de todos sus
empleados, convirtindolos en los lderes de la
mejora de Productividad y Calidad a travs de la
reduccin continua del desperdicio: Toyota
convirti a sus operarios en sus ingenieros...
Los resultados excelentes slo se consiguen
a travs de la integracin empresa
trabajadores como si fueran uno solo: slo el
conjunto de los trabajadores puede hacer
que la empresa triunfe. Cada trabajador de

Toyota es un miembro del equipo de la
empresa y su opinin y aportacin es
considerada tan buena como la de cualquier
otro,
independientemente
del
nivel
jerrquico: el respeto a las personas es
fundamental.
Este conjunto de conocimientos, cultura y condicionantes
socio-econmicos, tal y como hemos comentado, dio lugar a que
la empresa lder del mercado japons definiera una nueva forma
de trabajar, que se extendi a todo Japn sobre todo tras la crisis
del petrleo de 1973, y que dio lugar a que las empresas
industriales japonesas comenzaran a despuntar en Productividad y
Calidad sobre las del resto del mundo, una vez comenzaron a salir
de Japn.
Tal y como lo hemos reflejado al inicio del captulo, esto es
lo que descubrieron los doctores Womack y Jones a travs del
Programa de Investigacin de Vehculos a Motor del M.I.T., cuyos
resultados publicaron en el libro La mquina que cambi el
mundo en 1990; nos encontramos ante una nueva y diferente
forma de trabajar, una nueva Revolucin Industrial definida en ese
mismo libro como Lean Manufacturing, el Sistema de
Produccin Toyota
5.3.1 - El Sistema de Produccin Toyota: LEAN MANUFACTURING
Entendiendo que este libro no pretende ser en ningn caso
un texto tcnico para la formacin en los conocimientos
expuestos, sino que pretende ser un texto de clarificacin sobre

qu est ocurriendo en la sociedad mundial con respecto a la
Economa, resumiremos brevemente en qu consiste el llamado
Sistema de Produccin Toyota T.P.S. Toyota Production System:
Lean Manufacturing en su denominacin genrica anglosajona,
clarificndolo desde un punto de vista estratgico empresarial.
Qu es Lean Manufacturing?
Lean Manufacturing es una estrategia de excelencia
empresarial que toma como rea clave el rea de
Operaciones, siguiendo el modelo original de Ford pero
mejorndolo a travs de la cultura japonesa, que permite
pasar por encima del resto de empresas que no la
desarrollen.
o Se focaliza en entender que una empresa que tiene
un mejor producto vende ms. Las caractersticas
de competitividad que definen que un producto es
mejor son 4:
Coste, que determina la capacidad de
modificar precio.
Calidad.
Plazo de entrega.
Flexibilidad, que define la capacidad de
disponer de variedad de producto.
Al contrario que en los modelos tradicionales de Gestin en
los que, cuando se mejoraba una o varias de estas
caractersticas del producto, no haba ms remedio que
empeorar otras como ejemplo, todos sabemos que
cuando un producto tiene ms calidad, su coste suele ser

tambin mayor y viceversa, la Evolucin hacia el Sistema
de Produccin Toyota permite:
o Mejorar radicalmente las 4 caractersticas de
competitividad del producto al mismo tiempo:
Tener costes mucho ms bajos.
Conseguir mucha mejor calidad.
Entregar a cliente en un plazo mucho ms
corto.
Tener un proceso ms flexible, que permite
mayor variedad.
o Todo esto prcticamente sin inversin alguna
sorprendente, verdad?
Tras esta definicin, y a estas alturas del libro, me gustara lanzar
una pregunta de reflexin al lector:
Si una empresa en un sector determinado comienza a
evolucionar hacia el modelo de Gestin japons, basado en el
Sistema de Produccin Toyota, y empieza a conseguir los
resultados aqu descritos puede alguien competir con ella? La
respuesta, como se puede intuir, es muy clara:
No se puede competir con una empresa
que aplique realmente Lean Manufacturing
Y me gustara hacer hincapi en el trmino realmente,

pues hemos de tener cuidado con la interpretacin o la
percepcin de lo que significa el concepto Lean Manufacturing:
la realidad del Sistema de Produccin Toyota se encuentra oculta,
es decir, no es perceptible directamente a nuestros ojos, puesto
que se basa sobre todo en Filosofa, en un cambio de Cultura
empresarial
El concepto Lean ha sido en muchos casos percibido en
nuestra sociedad occidental como una serie de
metodologas y herramientas de ingeniera, para la
aplicacin sobre todo a empresas industriales. Sin
embargo, se trata de un nuevo concepto filosfico de
Gestin completa de la empresa, aplicable a cualquier tipo
de sector industrial y no industrial, y que muchas de
nuestras Universidades no han llegado a comprender
todava, porque la diferencia fundamental con respecto a
los sistemas avanzados occidentales es el cambio en la
forma de pensar y actuar de las personas de la empresa,
frente a la visin tradicional, que consiste bsicamente en
entender que:
Lo ms importante para los trabajadores es su
empresa, que les proporciona empleo.
Lo ms importante para los empresarios y
ejecutivos, son sus trabajadores, que son los que
hacen funcionar la empresa.
Tanto empresa como trabajadores deben trabajar
juntos y coordinados para conseguir continuamente
un producto mejor, del cual salen todos los ingresos
de la empresa: los sueldos de los trabajadores y los
beneficios de los accionistas, y todo esto buscando

siempre mejora de PRODUCTIVIDAD sin INVERSIN.
No se pueden conseguir resultados a costa de las
personas: el objetivo principal de la empresa para
poder aplicar Lean Manufacturing consiste en la
bsqueda de la felicidad de los individuos
Si la empresa no cuida a los trabajadores
como si fueran de su familia
los trabajadores no cuidarn de la empresa
como si fuera algo suyo
Para poder entender esto adecuadamente, hagamos un
pequeo esquema de los pilares en los que se basa Lean
Manufacturing:
Pilar 1.- Filosofa Just In Time: Sincronizacin de las
Operaciones. Objetivo principal: Reduccin y eliminacin
de las actividades que hemos llamado desperdicio, y por
tanto generacin de PRODUCTIVIDAD sin necesidad de
INVERSIN.
o Quin es el que ms sabe de los problemas
desperdicio de un puesto de trabajo? La persona
que lleva a cabo ese puesto de trabajo.
o En qu consiste Lean Manufacturing con
respecto a este punto? En formar a todos los
trabajadores de la empresa en la deteccin y
eliminacin de las fuentes de desperdicio, y ms

importante, conseguir su motivacin para
continuamente generar ideas y liderar los procesos
de reduccin y eliminacin de tal desperdicio:
La MOTIVACIN de los trabajadores es
fundamental para conseguir reducir
continuamente desperdicios, eliminar
problemas, y por tanto conseguir
PRODUCTIVIDAD.
Pilar 2.- El Control Autnomo de Defectos: La Calidad se
fabrica, no se controla. Objetivo principal: eliminar
defectos de calidad del producto.
o Quin es el que consigue que las cosas se hagan
bien a la primera, es decir, con calidad, o mal, es
decir, con defectos? La persona que ejecuta el
trabajo.
o En qu consiste Lean Manufacturing con
respecto a este punto? En formar a todos los
trabajadores de la empresa en la ejecucin correcta
de los procesos y en facilitarles la labor para que
puedan hacer las cosas bien a la primera, y ms
importante, conseguir su motivacin para asegurar
que el producto tiene la calidad adecuada desde el
primer momento, focalizndose en resolver en
equipo los problemas de calidad que se produzcan,
para que nunca ms vuelvan a suceder:
La MOTIVACIN de los trabajadores es
fundamental para conseguir eliminar
continuamente fuentes de defectos, y por

tanto mejorar la CALIDAD del producto.
Pilar 3.- El sistema PULL: slo se produce si hay un pedido
del cliente final o del proceso anterior.
o Esto est vinculado a no producir inventario de
producto final con demanda incierta, de forma que,
cuando vienen las vacas flacas no haya
problemas, se eviten inventarios obsoletos y al
mismo tiempo se genere liquidez en la empresa.
Pilar 4.- La Formacin, Motivacin y Trabajo en Equipo de
todo el personal de la empresa, clave del xito de la
Evolucin a Lean Manufacturing: todos los departamentos
de la empresa trabajando al unsono hacia un objetivo
comn.
o Como hemos podido observar, ste es el pilar clave,
basado en la filosofa japonesa de humildad para
escuchar y considerar a todos los trabajadores
como parte clave de la empresa. Sin este pilar, el
resto de pilares no se sostienen.
o De todas las condiciones expresadas en este
apartado, la clave ms importante es la
MOTIVACIN de los empleados, que son los que
desarrollan la nueva forma de trabajar el nuevo
sistema de produccin desde la base, en los
procesos de generacin del producto o servicio.
Cmo se consigue MOTIVACIN? Existen
muchas teoras al respecto, pero la ms
bsica y sencilla se basa en el sentido
comn; la motivacin de las personas se

obtiene favoreciendo unas condiciones de
trabajo dignas, y considerando a las
personas como lo ms importante:
escuchando y respetando sus opiniones y el
esfuerzo diario en su trabajo, y tratando de
que sean felices
El Sistema de Produccin Toyota
se sustenta en las personas
A modo de resumen: Lean Manufacturing consiste en
aprovechar todo el potencial de las personas de la empresa,
dirigido en el mismo sentido como un todo, hacia la mejora
continua de los procesos invirtiendo en tecnologa slo cuando es
estrictamente necesario, con el objetivo de mejorar
continuamente el producto en sus 4 caractersticas fundamentales
de competitividad coste, calidad, plazo de entrega y flexibilidad,
a travs de la reduccin continua del desperdicio y la
focalizacin por tanto en el valor aadido, delegando la toma de
decisiones al punto ms cercano al proceso productivo, y todo
esto con ilusin de futuro en todos los trabajadores de la empresa,
es decir
Lean Manufacturing consiste en
convertir a tus operarios en tus ingenieros
concepto filosfico de gestin que, como el lector podr intuir,

no es perceptible en las empresas que lo apliquen
Para poder aplicar el modelo de gestin japons, hace falta
tener en cuenta dos factores muy importantes:
Para poder desarrollar el Sistema de Produccin
Toyota, y por tanto conseguir los objetivos de mejora
radical de las caractersticas del producto sin inversin,
es necesario dominar los conceptos de la Direccin de
Operaciones, puestos en marcha originalmente por
Henry Ford y comentados en el captulo anterior.
Es importante entender que no es fcil ni rpido de
aplicar en cualquier empresa, puesto que se trata de un
cambio completo de mentalidad, es decir, no se trata
de una aplicacin de metodologa sino de una
Evolucin y reitero, Evolucin completa en el modelo
de Gestin:
El Sistema de Produccin Toyota es el principio
de una nueva Revolucin Industrial
He pretendido explicar a groso modo en qu consiste el
sistema de Gestin japons, basado en el desarrollo del Sistema
de Produccin Toyota, pero en ningn momento he pretendido
que se llegue a entender completamente. Para esto se requieren
horas de formacin y de clarificacin, pues el concepto tropieza de
lleno con la visin occidental tradicional de la explotacin del
individuo por parte del capital, que es precisamente el error de las
empresas de los pases que no han tenido acceso a comprenderlo

todava
5.4 - La Revolucin Industrial OCULTA
Tras descubrir todo lo que estoy relatando, el lector se
preguntar: si esto es as, cmo puede ser que no nos hayamos
dado cuenta todava? La respuesta es muy sencilla: la filosofa que
hay detrs del modelo de Gestin japons no es visible; si no nos
lo cuentan, es imposible que lo podamos averiguar, sobre todo
porque dos empresas occidentales que dominen la Direccin de
Operaciones, pero gestionadas de forma diferente sistema
tradicional/sistema japons, a ojos de cualquiera que las visite,
son exactamente iguales, es decir
La Revolucin Industrial actual no es visible,
salvo que nos la cuenten
Volviendo de nuevo al terreno de la Economa de los
diferentes pases del mundo objetivo de clarificacin de este
libro, la pregunta a hacernos tras lo expuesto es la siguiente:
Cmo afecta el desarrollo del Sistema de Produccin Toyota
esta Revolucin Industrial oculta a los diferentes pases y a sus
Economas? Hagamos un sencillo anlisis de la historia reciente
Recordemos la exposicin histrica realizada en el
captulo anterior: los pases que dominan la Direccin
de Operaciones, y que por tanto son los ms ricos del

mundo porque tienen las mejores empresas
industriales, son los integrantes del G7 Estados
Unidos, Canad, Reino Unido, Francia, Alemania, Norte
de Italia y Japn.
o De entre ellos, el lder mundial, Estados Unidos
origen de la Direccin de Operaciones, basada
en el modelo puesto en marcha por Ford a
principios del siglo XX, empieza a sufrir la
elevada competitividad japonesa durante los
aos 70, cuando las principales empresas
industriales de Japn comienzan a instalarse en
Norteamrica.
o En 1984, Estados Unidos descubre inicialmente
qu les ocurre a las empresas norteamericanas
frente a las japonesas, y en 1990 el M.I.T. pone
sobre
la
mesa
el
concepto
Lean
Manufacturing.
Las empresas y Universidades norteamericanas
comienzan a investigar y desarrollar conceptos
relacionados con Lean Manufacturing a partir de 1990,
potenciando an ms la Direccin de Operaciones a
travs de una nueva filosofa de Gestin, sobre todo en
el sector de Automvil; el resto de sectores en Estados
Unidos lo empieza a aplicar slo tmidamente, mientras
la mayor parte de pases an no ha descubierto nada
absolutamente
o Los pases europeos del G7, que debido al Plan
Marshall tenan empresas multinacionales en
comn con Estados Unidos, comienzan a seguir,

aunque con un retraso en el tiempo y tambin
tmidamente, los conceptos de
Lean
Manufacturing en Europa
Paralelamente a todo esto y al mismo tiempo, los
pases perifricos de Europa nuestros queridos
P.I.G.S., incluyendo por supuesto a Espaa no
perciben nada, puesto que tanto el conocimiento en
Direccin de Operaciones como los conceptos Lean
son complejos y completamente intangibles: en lugar
de la industria que por supuesto ahora entendemos
un poco ms por qu nunca ha sido competitiva frente
al G7 nos dedicamos a desarrollar la construccin y a
potenciar los servicios como sectores principales de
nuestras economas, craso error.
o Tal y como comentamos en su momento, se
potencian los conocimientos en tecnologa
ingenieros y en finanzas economistas como
ejes principales, conocimientos que se
consideran importantes pero no nucleares en la
Direccin de Empresas en los pases del G7.
Todo esto es lo que va sucediendo en la historia mientras
parece que hay bonanza econmica mundial, hasta que llega un
momento en que a finales de 2007 se produce la Crisis financiera
internacional, generada a priori por el problema norteamericano
de las hipotecas subprime expuesto al principio del libro, pero
que en realidad tiene una raz estructural mucho ms profunda y
que explicaremos en detalle en el prximo captulo. Es en este
momento cuando se producen reacciones completamente
diferentes en las empresas de los distintos pases, tal y como se

expone a continuacin:
A raz del problema de falta de liquidez de los bancos a
nivel mundial, se restringe el crdito a empresas y
familias, y cae el consumo drsticamente.
o Como consecuencia de ello, las empresas ven
disminuir sus pedidos teniendo exceso de
capacidad y por tanto mayores costes unitarios;
paradjicamente, al luchar por intentar
mantener las ventas, los precios caen
radicalmente en todos los sectores de la
Economa.
o Hemos de tener muy en cuenta que, puesto que
nos
encontramos
en
un
entorno
completamente globalizado, las empresas
compiten internacionalmente con las de otros
pases
En el momento cae el consumo y por tanto los precios,
las empresas de los pases del G7, que dominan el
conocimiento en Direccin de Operaciones y que saben
de la existencia del concepto Lean pero no le han
hecho mucho caso hasta ahora, se dan cuenta de su
valiosa y gran importancia a la hora de competir: la
mayor parte de sus empresas, en todos los sectores, se
lanzan a desarrollar los conceptos japoneses para
conseguir PRODUCTIVIDAD sin INVERSIN de manera
exponencial:

o Como ejemplo, los datos de las grandes
multinacionales de consultora con respecto al
incremento de proyectos Lean Manufacturing
en 2009 son escalofriantes:
Se incrementa ms de un 15% la
demanda de proyectos Lean en el
centro de Europa
Se incrementa la demanda de proyectos

Lean Manufacturing en China en torno
a un 25%, sobre todo en las fbricas de
las empresas multinacionales, del G7 en
su mayor parte
Al contrario que en Alemania, Reino

Unido o Francia, en Espaa cae la
demanda de proyectos Lean ms de
un 5% prcticamente no conocemos el
concepto, y sin embargo se incrementa
radicalmente la demanda de proyectos
financieros
Por supuesto, a nuestros queridos

P.I.G.S., debido al desconocimiento que
tienen sus empresas en el rea de
Operaciones, les ocurre al igual que a
Espaa:
en los P.I.G.S. seguimos pensando
que la crisis es financiera
mientras los pases ricos

estn en plena Revolucin Industrial
5.4.1 Implicaciones de la Revolucin Industrial para Europa
Tras lo que acabo de relatar, el lector se sentir
seguramente algo extraado, e incluso puede ser que nervioso
Es posible que en las empresas espaolas vayamos al revs que
en las alemanas? Y si las alemanas, adems de dominar la
Direccin de Operaciones, estn evolucionando rpidamente hacia
Lean Manufacturing Existe alguna posibilidad de competir con
ellas? Y con las del resto del mundo? La respuesta es muy dura,
pero altamente clarificadora: ES IMPOSIBLE.
Qu implica la situacin tan descompensada de
Revolucin Industrial en los pases del centro de Europa, frente a
la focalizacin exclusivamente financiera de la crisis en Espaa y
en los P.I.G.S.? Inicialmente:
Se produce un gran desarrollo industrial, y por tanto
de la economa y del empleo, en centro de Europa.
Se produce una cada radical de la Industria en
Espaa y en los P.I.G.S. porque no pueden competir
con las empresas del centro de Europa, y por tanto
caen drsticamente sus Economas.
Y posteriormente, esto nos lleva a:
La aparicin de un Dficit Pblico muy elevado,

debido a la cada de los ingresos del Estado que el
lector recordar que provenan exclusivamente de
las empresas privadas, que ha llevado a los P.I.G.S.
a un endeudamiento abismal, y por tanto:
debido a la actual Revolucin Industrial en Europa
las Deudas Pblicas de los P.I.G.S.
no se pueden devolver
ste es, precisamente, el problema real al que se enfrenta la Unin
Europea
5.5 - La solucin a la crisis espaola y de la Unin Europea
De forma sencilla, y siguiendo el hilo conductor expuesto
hasta ahora, es el propio lector el que seguramente puede ya
argumentar cul es la va de solucin a la crisis de Espaa,
Portugal, Grecia, Irlanda, e incluso de Italia, y por tanto de la
Unin Europea en su conjunto:
El Desarrollo de la Industria en los pases perifricos
de Europa, a travs de la adquisicin y desarrollo
del conocimiento en Direccin de Operaciones
como conocimiento clave en empresas y
Universidades,
entendiendo
que
dicho
conocimiento se encuentra en plena Revolucin
Industrial hacia el modelo japons de Gestin, la

evolucin hacia Lean Manufacturing:
o El desarrollo Industrial en los P.I.G.S. es lo
nico que permitir el incremento de los
Ingresos de los Estados para poder reducir el
Dficit Pblico, llegar a generar Supervit, y
poder as hacer frente a la devolucin de las
Deudas Pblicas
5.6 Bibliografa de confirmacin de lo expuesto en este libro
Puesto que algunos lectores pueden llegar a pensar que lo
expuesto en este libro es fruto de la invencin o gran imaginacin
del autor, y pueden incluso llegar a creer que esto en realidad es
una novela de ciencia ficcin, me gustara recomendar la lectura
de 3 libros clave en el conocimiento empresarial actual dos de
ellos han sido ya nombrados en el texto, fruto de la amplia
experiencia real del autor del primer libro, y de aos de
investigacin profunda en el caso de los otros dos. Son los
siguientes:
Henry Ford: Today and Tomorrow. 1926
o Edicin espaola: Hoy y Maana, 1931.
Descatalogada por falta de demanda.
o Resultado de la dilatada experiencia de
Henry Ford al poner en marcha la Ford
Motor Company en 1903, probar en detalle
su nuevo modelo productivo en la planta de
Highland Park en 1910, y duplicar los

salarios en 1914.
Jim Womack / Dan Jones: The machine that
changed the world. 1990
o Edicin espaola: La mquina que cambi
el mundo, 1992. Descatalogada por falta de
demanda.
o Resultado de 5 millones de dlares en el
Programa de Investigacin de Vehculos a
Motor del M.I.T. Cambridge, Massachussets.
Estados Unidos, donde se define por primera
vez el concepto Lean Manufacturing.
Jeffrey Liker: The Toyota Way. 2004
o Edicin espaola: Las claves del xito de
Toyota. 2006
o Resultado de ms de 20 aos de
investigacin sobre Toyota en la Universidad
de Michigan Ann Arbor, Michigan. Estados
Unidos.
Tras la lectura de este libro, recomiendo ampliamente la
lectura de los 3 libros aqu mostrados, que llevarn al lector a
disfrutar de descubrir, tal y como me ocurri a m en su momento,
cmo funciona el sistema capitalista del cul vivimos, qu hay que
hacer para que las empresas funcionen adecuadamente y puedan
generar empleo, y por tanto hacia adnde hay que mirar para que
la Economa de un pas genere riqueza
172
CAPTULO 6
La crisis mundial NO es financiera
ES UNA CRISIS INDUSTRIAL
Si te debo una libra, tengo un problema;

si te debo un milln, el problema es tuyo
John Maynard Keynes
Tal y como hemos descrito en el captulo anterior, no slo

es importante dominar el conocimiento en Direccin de
Operaciones como clave en la mente de empresarios y ejecutivos,
y potenciarlo como conocimiento principal en nuestras
Universidades y Escuelas de Negocio, sino entender que nos
encontramos en plena Revolucin Industrial hacia una forma de
pensar completamente diferente basada en la propia Direccin de
Operaciones, hacia el llamado Sistema de Produccin Toyota
T.P.S. Toyota Production System, en su nomenclatura anglosajona
definida en el M.I.T. como Lean Manufacturingmediante la que
se consigue una mejora radical del producto frente a la
competencia a travs del valor aportado por las personas,
principal activo de la empresa. Esta nueva Revolucin Industrial
est liderada precisamente por las empresas de los pases donde
la Direccin de Operaciones se ha ido desarrollando a gran escala
durante el siglo XX, tal y como hemos reflejado con anterioridad
en el anlisis histrico sobre el desarrollo del conocimiento en

Gestin Industrial.
As mismo hemos comentado que es sobre todo a partir
del colapso bancario de 2007 cuando estas empresas, que no
haban dado mucho crdito al sistema japons de produccin, se
vuelcan completamente en tratar de entender y desarrollar Lean
Manufacturing como prioridad estratgica, pasando por encima
de todas las dems en plena crisis econmica, y por tanto
hundiendo a las empresas del resto de pases del primer mundo,
fundamentalmente los P.I.G.S. Portugal, Irlanda, Grecia y Spain,
afectando por tanto a la economa de dichos pases, y poniendo en
jaque la estabilidad econmica de la Unin Europea y del mundo.
Sin embargo, aunque las empresas de estos pases los
integrantes del G7 estn desarrollando este conocimiento en sus
empresas, sus economas parece que no consiguen tampoco
despegar y salir finalmente de la crisis: no consiguen reducir sus
dficits, cada da que pasa estn ms endeudados y su entorno
financiero se tambalea Cmo puede ser, si sus empresas
industriales son las mejores del mundo y adems pagan salarios
altos que desarrollan el consumo? Qu ocurre con las polticas
fiscales, monetarias y comerciales llevadas a cabo por sus
gobiernos? Por qu no funcionan? La causa radica en un
problema estructural industrial, generado a partir del desarrollo a
gran escala de la Globalizacin a partir del desarrollo de internet
, paralelamente a un dramtico error por parte de los diferentes
pases, al aplicar las diferentes polticas econmicas basadas en la
frmula de clculo de la Demanda Agregada, definida por Keynes a
principios del siglo pasado. En realidad:
LA CRISIS MUNDIAL NO ES FINANCIERA 175
el origen de la crisis mundial es industrial

y esto nos ha llevado al colapso financiero
6.1 - El problema industrial mundial que nos lleva a la crisis
financiera
Tal y como hemos demostrado y llevamos repitiendo a lo
largo del libro, las empresas que sostienen la economa capitalista
de cualquier pas son las industrias: si un pas tiene ms fbricas,
genera ms P.I.B.; si tiene menos fbricas, genera menos... Es
decir, las unidades de generacin de riqueza de cualquier pas se
llaman fbricas.
Por otro lado, tambin hemos comentado en anteriores
captulos que la economa capitalista se basa en el consumo
continuo de productos y servicios: si no hay consumo no hay
produccin, y si no hay produccin no hay ms empleo que nos
lleve a ms consumo de nuevo. Ahora bien, qu parte de la
sociedad sostiene el consumo? Los ricos, que son menos del 10%
de la poblacin, o los pobres clases medias y bajas, que son ms
del 90%? Como podr intuir de forma sencilla el lector, la
respuesta es muy clara: la capacidad de consumo de un pas se
encuentra en las clases medias y bajas, es decir, en todos aquellos
que tienen como ingreso principal y en muchos casos nico su
SALARIO.
Cul es por tanto la nica manera real de incrementar el
consumo, y por tanto llevar la economa hacia el crecimiento?
Slo hay una respuesta: SUBIR LOS SALARIOS

Esto fue lo que hizo precisamente Henry Ford en 1914:
duplic los salarios en sus fbricas, el resto de empresas le sigui,
y en poco tiempo Estados Unidos se convirti en el pas ms rico y
poderoso del mundo
Tal y como se observa en la relacin de la figura siguiente,
si los salarios suben hay ms consumo y por tanto ms ventas,
ms produccin y en consecuencia ms empleo en el pas si las
fbricas estn dentro de sus fronteras que, si sigue estando bien
pagado, genera ms consumo de nuevo.
P.I.B
.
Por otro lado, si los salarios bajan hay menos consumo y

por tanto menos ventas, menos produccin y menos empleo, y
esto nos lleva a nuevas y continuas cadas del consumo. Los
salarios producen una espiral de crecimiento econmico si suben,
y por el contrario una espiral de entrada en recesin si bajan.
Ahora bien, recordemos al lector que, aunque el consumo es el
que estimula la Economa inicialmente, slo la Produccin el
P.I.B. del pas genera la riqueza: slo las fbricas tiran de la
Economa y del empleo, si estn dentro de las fronteras del pas
6.1.1 - La causa raz de la crisis mundial: el proceso de

deslocalizacin de fbricas
Qu es lo que est pasando en el mundo a raz de que
comenzara a desarrollarse internet a gran escala? En qu
consiste realmente el proceso de Globalizacin? La posibilidad de
comunicacin fcil y rpida con otros pases, as como una gestin
logstica global, ha potenciado la bsqueda del beneficio
empresarial fcil a travs de la fabricacin con mano de obra de
coste muy bajo.
Esto ha llevado a que las empresas de los pases del G7,
expertas en Direccin de Operaciones en plena Revolucin
Industrial hacia los conceptos filosficos del sistema japons de
produccin TPS / Lean Manufacturing, y por tanto lderes
mundiales en sus diferentes sectores, comenzaran a principios de
los aos 90 a deslocalizar sus fbricas, es decir, a cerrar las
existentes en sus pases de origen y a abrir nuevas en pases con
mano de obra muy barata prcticamente de coste nulo, y por
tanto generando un gran beneficio a corto plazo, con el objetivo
de vender los productos fabricados de vuelta en los pases ricos
fundamentalmente Norteamrica y Europa. Hasta ahora todo
parece tener su lgica: la Globalizacin parece proporcionar a las
empresas la posibilidad de trabajar internacionalmente, decidir
dnde colocar sus fbricas, y por tanto ganar ms dinero. Sin
embargo, este pensamiento lgico de generacin de beneficios a
corto plazo es precisamente el que nos lleva a medio plazo a la
hecatombe financiera mundial, al riesgo de colapso actual del
sistema capitalista en el que vivimos y del cual dependemos...
El proceso de deslocalizacin de fbricas desde los pases

ricos hacia los pases pobres es la causa primaria y origen de la
crisis mundial, puesto que implica que:
La mayor parte de empresas de los pases
industrializados estn cerrando las fbricas con salarios
altos nica forma de generacin de riqueza en sus
pases de origen, y abrindolas en pases del tercer
mundo con salarios nfimos. Por lo tanto:
o Existe una cada continuada del salario medio
mundial, lo que implica una cada continuada
del consumo en el mundo y por tanto de la
Economa del planeta
o Los pases desarrollados pierden P.I.B.
rpidamente: sus ciudadanos pierden empleo y
caen radicalmente los ingresos de sus
gobiernos, generndose un elevado Dficit
Pblico por diferencia con el Gasto, base de los
servicios sociales y del llamado Estado de
Bienestar.
o Los pases pobres incrementan radicalmente su
P.I.B., pasando sus gobiernos a tener un elevado
Supervit, pero con una diferencia fundamental
frente a los pases ricos: SIN INCREMENTAR LOS
SALARIOS!
Como hemos comentado anteriormente,

los salarios son la clave para generar
consumo, por lo que hay una diferencia
fundamental que nos lleva a la raz de

nuestro problema financiero:
los pases pobres
no pueden consumir lo que fabrican
o Las empresas deslocalizadas en los pases
pobres tratan de vender lo fabricado de vuelta
en los pases ricos, puesto que los salarios tan
bajos no permiten el consumo masivo en el pas
en el que se encuentran
Ahora bien, si han cerrado la mayor

parte de las fbricas en sus pases de
origen
generando
un
elevado
desempleo, seguramente el lector se
plantear la misma duda que yo me
plante en su momento:
A quin van a vender de vuelta
sus productos?
Cmo puede ser que puedan venderlos
de todas formas?
Al tratar de darle respuesta a esta ltima

pregunta, es cuando descubrimos la causa
secundaria de la crisis mundial, inducida por
la primaria, y que nos lleva de cabeza al
colapso financiero
6.1.2 - La causa inducida de la crisis mundial: el error actual de la

frmula de Keynes
John Maynard Keynes fue un economista britnico que
defini en el ao 1936, tras la Gran Depresin de 1929, cmo
podan los Estados aplicar Polticas que permitieran actuar sobre la
Economa en momentos de recesin como era el caso para
sacar a sus pases de la crisis y llevarlos al crecimiento econmico.
El propio Keynes defini claramente que la economa capitalista se
basaba en el incremento sostenible en el tiempo de lo que l
llam Demanda Agregada; si de forma natural no se
incrementaba cosa que s ocurra en los periodos de bonanza
econmica, propona la intervencin del Estado para generar de
forma provocada la subida de dicha Demanda Agregada,
retornando el pas de nuevo al Crecimiento Econmico. Ahora
bien, qu es esto que los Economistas llaman Demanda
Agregada? Cmo pueden los diferentes Estados afectarla?
Vamos a continuacin a entender, de forma sencilla y clara, qu
propona Keynes.
Keynes defini la Demanda Agregada Da de un pas como
el conjunto de todas las demandas individuales de los productos y
servicios del pas, calculada de forma agregada. Asumiendo que
todo lo que se le demanda a un pas, el propio pas ha de
producirlo, defini que la Demanda Agregada total del pas era
igual a la Produccin del mismo, por lo que afectando a la
Demanda al consumo subira la Produccin el P.I.B.. Para
poder entender en qu consista la Demanda Agregada, Keynes la
represent como suma de 4 elementos: el consumo privado C,
el gasto pblico G, la inversin privada I, y las exportaciones
netas XN como diferencia entre exportaciones X e

importaciones N, tal y como se representa en la frmula:
Lo que propona Keynes para que los gobiernos pudieran

afectar positivamente a la Economa de su pas era que deban
establecer polticas que, afectando a cada elemento de la frmula
por separado, pudieran conseguir un incremento global de la
Demanda Agregada en pocas de recesin por incremento de
cada uno de los 4 elementos de la frmula, o disminuirla en los
casos de exceso de inflacin en pocas de bonanza aplicando
polticas contrarias. Los elementos y las polticas econmicas para
afectar a la Demanda Agregada que Keynes defini son:
El CONSUMO PRIVADO C
o El consumo privado se define como el consumo
de los ciudadanos del pas, medido como el
gasto total en compras de productos y servicios
internos, es decir, generados por empresas
dentro de las fronteras del mismo.
o Las polticas econmicas a aplicar consisten
bsicamente en el manejo de los impuestos,
bajndolos cuando se necesita potenciar la
demanda y subindolos cuando se necesita
frenar la inflacin.
El GASTO PBLICO G
o Se considera as a todos los gastos e inversiones
realizados por el Estado dentro de las fronteras
del pas, incluyendo nminas de funcionarios y
polticos, prestaciones sociales, servicios
pblicos, construccin de infraestructuras, gasto
militar, etc.
o Las polticas econmicas a aplicar son
precisamente el incremento del Gasto Pblico
cuando se necesita potenciar la demanda, y su
disminucin cuando se necesita frenar la
inflacin. A este apartado le dedicaremos
especial atencin en este captulo.
La INVERSIN PRIVADA I
o Est formada por todas las inversiones
realizadas por las empresas privadas y por los
ciudadanos; en el caso de las empresas privadas
se trata de sus inversiones en incremento de
capacidad de produccin o mejora tecnolgica,
y en el caso de los ciudadanos sobre todo la
inversin en vivienda propia.
o Las polticas econmicas a aplicar para el
control
de
este
parmetro
consiste
principalmente en la variacin de los intereses
bancarios, disminuyndolos cuando se necesita
potenciar la demanda, e incrementndolos
cuando se necesita frenar la inflacin.
Las EXPORTACIONES NETAS XN

o Las Exportaciones Netas de un pas se calculan
como la diferencia entre Exportaciones
productos fabricados en el pas y que compran
ciudadanos de otros pases e Importaciones
productos fabricados fuera del pas y que los
ciudadanos del pas compran, tanto del
entorno pblico como del privado.
o Las polticas a aplicar en este caso consisten por
un lado en la variacin del valor de la moneda
del pas, devalundola haciendo que su valor
sea menor frente al resto de monedas cuando
se necesita potenciar la demanda las
exportaciones, o reevalundola haciendo que
su valor sea mayor cuando se necesita frenar
la inflacin; por otro lado, la utilizacin de
Aranceles impuestos del pas a los productos
extranjeros, que los encarecen frente a los
nacionales pueden tambin frenar las
importaciones y potenciar el consumo de los
productos fabricados internamente.
La potenciacin de la Demanda Agregada, a travs de las
diferentes Polticas Econmicas de los pases sobre los parmetros
de la frmula de Keynes, se ha venido aplicando con xito durante
el siglo XX por los diferentes gobiernos, sobre todo y de forma
extensiva en Norteamrica y Europa, y en lneas generales han
estado dando buenos resultados. Por otro lado, potenciar la
Demanda es algo lgico, porque sin demanda no puede haber
produccin ni por tanto empleo
La pregunta que seguramente el lector se estar haciendo

es: cmo puede ser que en la crisis actual estemos aplicando las
diferentes polticas econmicas postuladas por Keynes y no
proporcionen los resultados esperados, es ms, parece que nos
llevan an ms hacia el abismo? La causa se encuentra en un error
bsico de apreciacin: han cambiado las condiciones de contorno
de la frmula de Keynes en la mayor parte de los pases
desarrollados, por lo que las polticas econmicas no proporcionan
los resultados esperados: es ms, es al aplicarlas cuando llevamos
al sistema capitalista del cual vivimos a la quiebra financiera
6.1.2.1 - Las condiciones de contorno han cambiado
Qu es esto que yo llamo Condiciones de Contorno? Es
muy sencillo de explicar Cualquier matemtico al que
preguntemos nos dir que cualquier frmula matemtica como es
el caso de la de Keynes es vlida nicamente en unas condiciones
de contorno determinadas, y que es muy importante definirlas
claramente puesto que, si no se dan estas condiciones, la frmula
no es vlida y hay que utilizar otras frmulas o mtodos diferentes.
Como ejemplo, en el caso de que estuviramos hablando de
qumica y del compuesto qumico agua, las frmulas de
comportamiento del agua en estado slido por debajo de 0 grados
centgrados, en estado lquido entre 0 y 100, o en estado
gaseoso por encima de 100 son diferentes. As por ejemplo, las
frmulas de comportamiento del agua en estado lquido tienen
como condicin de contorno que la temperatura del agua est
entre 0 y 100 grados; fuera de estas condiciones de contorno, las
frmulas no sirven y hay que utilizar otras, precisamente porque el

agua ya no es agua, sino hielo o vapor.
Cules son por tanto estas Condiciones de Contorno en el
caso de la frmula de Keynes? Por qu han cambiado y por lo
tanto no funcionan las Polticas Econmicas vinculadas a la
frmula? Vamos a mostrarlo a continuacin
John Maynard Keynes muri en 1946, justo un ao antes
de que en 1947 se pusiera en marcha el Plan Marshall y se
extendieran a gran escala las multinacionales desde Estados
Unidos al Centro de Europa, comenzando oficialmente esto que
llamamos Globalizacin. Esto quiere decir que, cuando Keynes
defini su frmula de la Demanda Agregada y su teora econmica
para afectarla, no vivamos en un mundo globalizado sino
prcticamente local, en el que cada pas prcticamente se
fabricaba todo lo que consuma, es decir, la mayor parte de las
fbricas nicas clulas generadoras de riqueza estaban dentro
de cada pas y no competan con las de fuera. stas son
precisamente las condiciones de contorno que hacan que la
frmula de Keynes fuera muy vlida en la aplicacin de las
diferentes polticas econmicas: la potenciacin de la Demanda
Agregada consumo generaba la Produccin P.I.B./riqueza
dentro de cada pas.
Sin embargo, estas condiciones de contorno han cambiado
en la actualidad debido al intensivo proceso de deslocalizacin de
fbricas desde los pases ricos a los pases pobres de los ltimos 20
aos, generndose un desarrollo exponencial de la Globalizacin a
travs del desarrollo de las Tecnologas de Informacin y
Comunicaciones TICs, que se basan en el tremendo potencial de
Internet. Esto significa que ya nunca ms la mayor parte de las
fbricas de un pas rico estn en el pas rico, sino estn fuera, en

algn pas pobre.
Qu implica por tanto para los pases ricos los que han
basado su economa en la Industria y por eso se llaman pases
industrializados que la mayor parte de sus fbricas ya no sean
suyas, sino que estn en otro pas? Algo muy peligroso desde el
punto de vista de las Polticas Econmicas definidas por Keynes y
utilizadas masivamente en la actualidad: potenciar la Demanda
Agregada consumo para hacer crecer la Economa en un pas,
genera la Produccin P.I.B./riqueza en otro pas! Parece una
broma pesada, verdad? Seguramente el lector ya tendr en mente
qu pas est saliendo beneficiado de este gran error de concepto
que no se ha percibido hasta ahora, y que este libro trata de poner
de manifiesto: CHINA.
Es precisamente este error de no consideracin del cambio
en las condiciones de contorno actuales que anula la validez de la
frmula de Keynes, lo que est provocando que las diferentes
Polticas Econmicas aplicadas en la mayor parte de los pases del
primer mundo no slo no funcionen, sino que generen una
situacin dramtica para la Economa mundial, poniendo en riesgo
al sistema capitalista y por extensin a la estabilidad del planeta
en su conjunto: Dnde se encuentra el principal peligro? En la
utilizacin masiva del Gasto Pblico
6.1.2.2 - El riesgo actual de seguir incrementando el Gasto

Pblico
Una de las Polticas Econmicas ms potenciadas por Keynes
es precisamente la que mayor potencial de desarrollo de riqueza y
control de la Economa a corto plazo ha tenido hasta ahora, as
como capacidad directa de aplicacin de forma unidireccional por
parte de los gobiernos: modificar el Gasto Pblico.
Tal y como nos aconsejaba Keynes, puesto que la Economa
se considera cclica hay etapas de crecimiento econmico y de
decrecimiento econmico, en los momentos en que el ciclo
econmico cae y un pas tiene riesgo de entrar en recesin, el
Estado debe intervenir directamente incrementando el Gasto
Pblico, de forma que los puestos de trabajo generados a raz del
incremento del Gasto puestos de trabajo temporales: en pases
como Espaa generados por la Obra Pblica, y en pases como
Estados Unidos generados por la fabricacin de armamento y
equipamiento militar generen consumo en una segunda etapa en
las fbricas de productos de consumo del pas, generando en este
caso el empleo estable deseado y por tanto ms consumo de
nuevo, que vuelve a generar ms empleo estable en varias etapas
sucesivas. Es precisamente este efecto multiplicador de la
Produccin, y por tanto del empleo del pas, denominado
multiplicador del Gasto Pblico, lo que provocaba que una
inyeccin de Gasto Pblico determinada se multiplicara tras las
estimaciones econmicas sobre el porcentaje de ingresos por
persona destinada al consumo al menos cinco veces en P.I.B, de
forma que se generaba fcil y rpidamente riqueza y se consegua
salir de la recesin, tal y como Keynes postulaba:
Esto fue precisamente lo que ocurri durante la Segunda

Guerra Mundial: el tremendo Gasto Pblico norteamericano en
fabricacin de armamento y equipamiento militar junto a una
escalada de incremento rpido de los salarios, puesta en marcha
por el presidente Roosevelt algunos aos antes, provoc una
multiplicacin del P.I.B. del pas, que hizo salir de la crisis
econmica de 1929 a Estados Unidos y, por extensin a travs del
ya comentado Plan Marshall Gasto norteamericano en Obra
Pblica para la reconstruccin del Centro de Europa, junto a la
puesta en marcha de nuevas fbricas a Europa.
Sin embargo, tal y como hemos comentado anteriormente,
han cambiado las condiciones de contorno para la aplicacin de la
frmula de Keynes: cmo afecta este cambio, provocado por la
Globalizacin, a las polticas de Gasto Pblico? De forma sencilla,
se observa claramente cmo son precisamente las Polticas de
incremento del Gasto Pblico lo que genera el grave problema
financiero mundial actual: los pases desarrollados han
incrementado su Gasto Pblico desmesuradamente en los ltimos
20 aos, siguiendo las polticas econmicas de Keynes, para
intentar paliar la cada de P.I.B. por el cierre de fbricas y la
apertura de las mismas en el sudeste asitico, sin conseguir

resultado alguno, lo cual ha generado 2 problemas paralelos:
Un incremento drstico del P.I.B. de los pases
donde se han deslocalizado las fbricas,
precisamente por el efecto multiplicador del Gasto
Pblico:
o Cuando los pases del G7 incrementan el
Gasto Pblico con el objetivo de generar
riqueza y empleo P.I.B., la mayor parte de
la riqueza y del empleo no se genera en su
pas sino que se genera con efecto
multiplicador en las Economas emergentes,
es decir:
cuando U.S.A. o Japn incrementan
su Gasto Pblico,
crece el P.I.B. de China
Un dficit pblico desmesurado, que ha generado
un endeudamiento brutal en los pases que se estn
quedando sin fbricas
o ste es el verdadero problema financiero
mundial, tremendamente grave y con riesgo
de que los pases ms potentes del mundo
entren en situacin de suspensin de pagos:
con la situacin actual
de deslocalizacin de fbricas
las deudas de los pases

no se pueden devolver
Qu conclusin podemos extraer de este anlisis?
El incremento del Gasto Pblico en pases que estn
destruyendo industria dentro de sus fronteras
Estados Unidos o Japn porque la deslocalizan /
Espaa o Grecia porque carecen del conocimiento
para tener fbricas competitivas genera P.I.B. en
los pases que tienen las fbricas China /
Alemania, y slo endeudamiento y por tanto
riesgo muy elevado de quiebra financiera como pas
al aplicar la teora econmica de Keynes:
El pas que tiene las fbricas, GANA
El pas que no las tiene, QUIEBRA
El Gasto Pblico sin Industria
es un SUICIDIO FINANCIERO
y como ya comentamos con anterioridad en este
libro:
La reduccin del Gasto Pblico
es un HARAKIRI ECONOMICO
6.2 - La solucin a la crisis financiera mundial es una solucin

industrial
Acabamos de demostrar que las diferentes polticas
econmicas definidas por Keynes slo son vlidas si el pas tiene
las fbricas dentro de sus fronteras, y que es un suicidio
financiero si se aplican Polticas de Gasto Pblico teniendo las
fbricas en otro pas. Por otro lado, hemos demostrado tambin
con anterioridad que, puesto que la Economa capitalista se basa
en la capacidad de consumo del planeta, que se encuentra sobre
todo en las clases medias y bajas los asalariados, para que se
produzca un incremento de consumo en la sociedad, los salarios
han de ser altos
Cul es por tanto la solucin a la crisis econmica para
cada pas? Disponer de fbricas competitivas dentro de sus
fronteras mejora competitiva generada a partir del conocimiento
en Direccin de Operaciones, evolucionado actualmente hacia
Lean Manufacturing, pagando salarios altos a sus ciudadanos.
6.2.1 - La solucin a la crisis mundial: el problema de Estados
Unidos y Japn
Estados Unidos dio la voz de alarma en 2011 alegando que
estaba a punto de entrar en suspensin de pagos. Cmo puede
ser que el pas que lleva siendo n1 del mundo en P.I.B. y por
tanto en riqueza ms de 100 aos est a punto de entrar en
suspensin de pagos? Tras el anlisis que acabamos de realizar, el
lector lo entender perfectamente: Estados Unidos tiene la mayor
parte de sus fbricas deslocalizadas fuera de sus fronteras, por lo

que el desmesurado Gasto Pblico al aplicar las Polticas
Keynesianas no ha generado el Ingreso P.I.B. esperado,
producindose un Dficit Pblico y unos niveles de
endeudamiento abismales
Sin embargo, los grandes gurs de la economa mundial,
que no han detectado el problema industrial de fondo definido en
este libro, siguen aconsejando a los pases ricos, y por supuesto a
Estados Unidos y Japn pas este ltimo en el que la mayor parte
de sus fbricas tambin se encuentran fuera de sus fronteras, y
por tanto sus niveles de Dficit Pblico y endeudamiento son muy
cercanos a los estadounidenses, que incrementen sus niveles de
Gasto Pblico, craso error que nos lleva directamente a la
hecatombe, al colapso del sistema financiero mundial si no
hacemos algo previamente
Qu ocurrir si Estados Unidos y/o Japn siguen
incrementando su Gasto Pblico desmesuradamente, cuando el
primero ya ha dado avisos de que podra entrar en suspensin de
pagos? El problema es tremendamente grave pues, tomando
como ejemplo el caso de Estados Unidos, se producira un proceso
en cadena tal y como describimos a continuacin:
Como ya hemos descrito y estamos demostrando
en este libro, el incremento de Gasto Pblico
norteamericano no generar suficientes ingresos,
por lo que se incrementar an ms su Dficit
Pblico y su Endeudamiento.
Puesto que Estados Unidos sigue siendo el lder en
P.I.B. mundial hasta el momento, y el Gobierno ha
cumplido siempre con sus compromisos de pago,
los bancos tienen categorizadas a las empresas

norteamericanas que basan sus ingresos en el
Gasto Pblico empresas pblicas y empresas
contratadas: obra pblica, fbricas de armamento,
etc. como empresas de riesgo bancario mnimo.
Qu implica esto? Que estas empresas tienen
mucho capital prestado de los bancos americanos;
traducindolo a lenguaje tcnico: sus pasivos
exigibles son muy elevados.
Si el Gobierno de Estados Unidos entra en
suspensin de pagos, dejar de pagar
temporalmente a las empresas pblicas y
contratadas:
o Estas empresas no podrn cumplir con sus
compromisos de pago a los bancos
norteamericanos.
Los bancos norteamericanos se quedarn sin
liquidez sin dinero y, puesto que el resto de
bancos en el mundo estn vinculados a los
americanos a travs de productos financieros
dependientes de beneficios y liquidez de los
primeros, en el momento falte liquidez los bancos
americanos absorbern el capital del resto de
bancos, generando falta de liquidez en los bancos
de todos los pases.
o Qu implica esto para usted y para m,
querido lector? Algo muy peligroso: no
quedar dinero en nuestros bancos, porque
lo que hayamos ingresado nosotros
nuestra nmina / nuestros ahorros,

aunque figure en un apunte bancario
electrnico, no existir:
si Estados Unidos o Japn
entran en Suspensin de Pagos
los ciudadanos del mundo
nos quedaremos sin dinero
o Qu ocurre en el mundo cuando no hay
dinero? Que nos comienza a faltar lo ms
bsico: el alimento Y cuando el alimento
falta, la consecuencia es tremendamente
peligrosa, porque se produce una escalada
de robos y delincuencia, y a medio plazo
riesgo de Guerras Civiles
Cul es por tanto la solucin a la crisis econmica
mundial? Los pases ricos
Europa, Estados Unidos y Japn,
que tienen Dficits Pblicos y endeudamientos elevadsimos, y
que por tener salarios altos tiene la llave del sistema capitalista el
consumo deben de:
Por un lado, frenar la escalada de incremento del
Gasto Pblico, para evitar entrar en suspensin de
pagos, pero tampoco reducirlo, pues esto nos lleva
a una escalada de reduccin dramtica de la riqueza
y del empleo, tanto pblico en primera instancia
como privado, por cada radical y muy rpida del
consumo.
Por otro lado, y mucho ms importante, conseguir

que sus propias fbricas vuelvan a instalarse dentro
de sus fronteras, para que se genere el incremento de
empleo e ingresos vinculado a la produccin interna
P.I.B., de forma que se reduzca rpidamente el
Dficit y el Endeudamiento, no por la va de reduccin
del Gasto Pblico, sino por la va del incremento en la
recaudacin esperada de impuestos.
La nica solucin a la crisis mundial se basa en
el retorno de las fbricas a sus pases de origen
6.2.2 - La solucin a la crisis de la Unin Europea: centro y
periferia
Tal y como hemos mostrado en captulos anteriores, la
Unin Europea tiene un problema interno adicional al problema
mundial que acabamos de describir, y que es necesario resolver
para poder mantener su estabilidad con el objetivo de que no se
destruya lo conseguido desde su fundacin en 1957.
Tal y como pusimos de manifiesto en su momento, los
pases de Europa Central, que disponen del conocimiento en
Direccin de Operaciones bsicamente Alemania, Francia, Reino
Unido y los de su alrededor, estn actualmente mucho ms
estables econmicamente que los pases perifricos de Europa
Portugal, Irlanda, Grecia y Espaa: los P.I.G.S., que estn en plena
cada de su Economa. Italia, que en su momento mostramos que
es un pas de corte intermedio entre ambos tipos de pases, se

encuentra actualmente en plena recesin por el brutal
endeudamiento al que ha llegado, y que le han prestado los
bancos debido a una apreciacin errnea a la baja del riesgo del
pas: puesto que pertenece al G7, se ha pensado que estaba al
nivel de Alemania, Reino Unido y Francia, y sin embargo, al no
tener el nivel de desarrollo industrial de estos pases, ha entrado
en excesivos problemas financieros rpidamente, no por la parte
de la falta de ingresos sino por la del exceso de Gasto; es por esto
por lo que actualmente se encuentra incluido tambin entre los
perifricos con riesgo de quiebra.
Cules son por tanto los problemas a los que se enfrenta la Unin
Europea?:
Por un lado, existe una descompensacin brutal en el
conocimiento en Gestin de Empresas y en la actitud
hacia la Productividad entre los pases de Europa
Central y los perifricos:
o Los pases de Centro de Europa potencian la
industria como motor principal de sus
Economas, basando su desarrollo en la
Productividad a partir del desarrollo del
conocimiento en Direccin de Operaciones, tal y
como hemos mostrado en captulos anteriores:
esto les permite sostenibilidad de sus
Economas, generacin de ingresos en sus
pases, y reduccin del desempleo.

o Los pases perifricos no han podido potenciar
su industria como motor principal de sus
Economas, puesto que la carencia del
conocimiento en Operaciones no les ha
permitido desarrollar fbricas suficientemente
productivas, cerrando frente a las de los propios
pases del Centro de Europa y frente al resto del
mundo: esto ha generado una cada radical de
sus Economas y del empleo, cada dramtica de
los ingresos en cada pas, y por tanto
generacin abismal de Dficit Pblico,
Endeudamiento y riesgo de quiebra.
Por otro lado, es precisamente esta descompensacin
en el desarrollo industrial la que provoca que las
polticas del Banco Central Europeo, comunes a todos
los pases, no puedan aplicarse adecuadamente para
tener en cuenta los intereses de pases centrales y
perifricos, pues las necesidades de Poltica Monetaria
son completamente opuestas, lo que origina los
siguientes problemas graves:
o Los pases perifricos necesitan tipos de inters
bajos, para fomentar el consumo.
o Los pases de Centro de Europa necesitan tipos
de inters altos, para evitar que se dispare la
inflacin.
o El Banco Central Europeo, al ejercer una Poltica
de inters intermedio entre ambos poltica
monetaria nica, perjudica a todos los pases
de la Unin, en los que se comienzan a alzar
algunas voces pidiendo devolver el control a los

Bancos Centrales de cada pas, lo que implicara
un elevado riesgo de destruccin de la Unin
Europea como tal, es decir:
en la situacin actual de desequilibrio industrial
la Poltica Monetaria comn de la U.E.
no funciona
El ms grave es el tercer problema: dentro de la propia
Unin Europea, adems de los bancos internacionales,
los pases de Europa Central han estado y continan
prestando grandes dosis de capital a los perifricos, con
el objetivo de mantener la estabilidad de la Unin;
paralelamente el Banco Central Europeo se ha decidido
tambin a inyectarles dinero
o Esto ha llevado por un lado a un gran
endeudamiento de los pases perifricos, con
riesgos elevadsimos de no poder devolver no
slo el dinero prestado, sino incluso los intereses
como en el caso de Grecia, lo que implica que
los bancos pierden la confianza en estos pases y
se plantean no seguir prestndoles, es decir y
hablando en lenguaje tcnico, no podrn
colocar su deuda pblica venderla en el
entorno financiero, es decir, conseguir que les
sigan proporcionando crdito.
Si los pases con problemas no siguen

recibiendo dinero a corto plazo, no
podrn pagar a sus empresas pblicas,
por lo que ocurrir el mismo problema
que hemos mostrado anteriormente
para Estados Unidos, pero a pequea
escala:
si los pases con problemas financieros
no siguen recibiendo capital
el hambre y la pobreza extremas
acabarn con la poblacin
o Por otro lado, los pases de Europa Central,

tericamente estables econmicamente porque
poseen industria competitiva, se han
endeudado muchsimo porque tericamente
tienen riesgo financiero bajo, y han utilizado
gran parte de esa deuda para prestar capital a
los pases perifricos. Sin embargo, el problema
financiero europeo comenzar a agravarse si los
pases perifricos no pueden devolver sus
deudas:
Si esto ocurre, los pases de Centro de

Europa tendran que afrontar las deudas
de la periferia, lo que les llevara a caer
en recesin por falta de liquidez en sus
sistemas bancarios: no olvidemos,
querido lector, que lo prestado por los
bancos no es de ellos, sino de

ciudadanos como usted y como yo
las desorbitadas deudas pblicas
de los pases perifricos
estn arrastrando financieramente
a los pases centroeuropeos
con riesgo elevado de colapso
de la Unin Europea
Cul es por tanto la solucin a la crisis econmica de
Europa? La solucin se encuentra en los pases perifricos, y es la
misma que hemos expuesto para Espaa:
Es necesario desarrollar los sectores industriales en los
pases perifricos, para igualar as sus Economas a las
Centroeuropeas, que se genere empleo y por tanto
incremento del consumo global en Europa, y que esto
permita que la Poltica Monetaria del Banco Central
Europeo sea efectiva.
6.2.3 - La situacin para los pases pobres: cmo se erradica la
pobreza?
Las llamadas Economas Emergentes, de las que hemos
hablado extensamente a lo largo del libro, estn incrementando
rpidamente su P.I.B. a niveles muy elevados, similares a los de los
pases ricos y en muchos casos superiores, como ocurre con China

o Brasil. Sin embargo, el lector reconocer conmigo que, aunque
los niveles de P.I.B. sean muy altos, los niveles de pobreza en estos
pases siguen siendo muy elevados tambin, lo que implica que
hay una gran polarizacin de la sociedad: el gran incremento de la
riqueza del pas genera un puado de multimillonarios, y el resto
de la poblacin sigue tristemente siendo casi igual de pobre
Por qu ocurre esto en los pases pobres cuando parece
que comienzan a desarrollarse industrialmente? Porque la riqueza,
creada sobre todo por las exportaciones a pases ricos y por ser
proveedores de las multinacionales instaladas en el pas, queda
nicamente en los accionistas dueos de las empresas, que
comienzan a consumir productos muy caros y lujosos; sin
embargo, el consumo interno no se desarrolla, pues sus
trabajadores prcticamente siguen sin poder consumir.
Qu implicara por tanto para las Economas Emergentes
pases en vas de desarrollo que los pases ricos dueos de las
fbricas ms competitivas decidieran retornarlas a sus pases de
origen para solucionar el problema financiero y de liquidez mundial?
Por un lado, al no haber desarrollado prcticamente
industria propia suficientemente competitiva frente a
los pases ricos, no seran capaces de exportarles
productos propios y competir con sus multinacionales.
Por otro lado, puesto que no se han preocupado de
generar consumo interno a gran escala slo el de los
ricos, porcentaje muy pequeo de la sociedad,
consumidores de productos importados de lujo y alta
calidad y por tanto no fabricados por ellos, no
tendran clientes a los que vender sus productos:
o Esto implicara directamente que sus Economas

caeran en picado, puesto que no se ha seguido
el principio bsico de generacin de riqueza:
SUBIR LOS SALARIOS
no nos hemos dado cuenta
en la sociedad mundial
que nuestros trabajadores son nuestros clientes
Cmo se soluciona por tanto el problema que tienen los
pases pobres? Cmo se soluciona la miseria, el hambre y las
enfermedades consecuencia de stas en el mundo? De una forma
muy sencilla, y que mostramos a lo largo de este libro:
Desarrollando industrias competitivas fbricas,
con niveles elevados de Calidad y de Productividad
en esto ya tienen cierto avance los pases con
Economas Emergentes:
o Aplicando el conocimiento en Direccin de
Operaciones, evolucionado actualmente
hacia Lean Manufacturing
Incluso ms importante, y opuesto completamente
a lo que el entorno financiero mundial cree y
propone:
DUPLICANDO O TRIPLICANDO LOS SALARIOS
Os imaginis la vorgine de consumo, fabricacin y empleo

que se generara repentinamente si hoy mismo duplicsemos o
triplicsemos los salarios en Brasil o China? Os imaginis la puesta
en marcha de fbricas en Etiopa o Mozambique para exportar
inicialmente al resto del mundo, pero con la bsqueda de una
espiral rpida y continua de crecimiento de los salarios para el
desarrollo del consumo interno y muchas ms empresas a partir de
l? Pensad en un escenario as: empleo para todos, elevados
impuestos recaudados por los Estados, desarrollo de las obras
pblicas, ms empleo para todos de nuevo y
ELIMINACIN DEL HAMBRE EN EL MUNDO
Slo hay una forma de Generacin de Riqueza, y se produce a

travs de la Industria:
Fabricando los productos con la mejor CALIDAD posible
Al mnimo COSTE posible
Pagando los SALARIOS ms altos posibles
Henry FORD
204
EPLOGO
D. Antonio Ads
Director de Fabricacin Espaa. Ford Motor Company
En Ford Motor Company somos una de las empresas

lderes del sector automvil desde que se fund la compaa a
principios del siglo pasado y, tras ms de cien aos, seguimos
siendo referente mundial. La clave se encuentra en la filosofa de
nuestro fundador, Henry Ford, cuyos principios fundamentales
estn directamente relacionados con la focalizacin en el cliente, y
por tanto en el producto que el cliente demanda, y que seguimos
utilizando firmemente como motor de nuestra evolucin.
La filosofa de Henry Ford sigue perenne en todos y cada
uno de los trabajadores de nuestra empresa.
Henry Ford soaba con hacer un mundo mejor poniendo
los vehculos a motor al alcance de todos, de la sociedad en su
conjunto. Para conseguirlo, busc continuamente mejorar dos
parmetros fundamentales, que siguen siendo los conductores de
nuestra forma de vida:
La Calidad, reflejada en la mejora continua a travs de
la Investigacin y Desarrollo y de la Tecnologa, siempre
buscando mejores productos: nos gusta tener
clientes satisfechos!
La Productividad, pilar fundamental para conseguir

productos asequibles, pues permite bajar los costes y
es uno de los motores principales de nuestra compaa:
o Nuestros clientes consiguen un mejor producto
a un menor precio.
o Reinvertimos gran parte del beneficio obtenido
para seguir investigando y mejorando los
productos.
En Ford tenemos muy claro que los productos fabricados
en nuestras plantas son los que proporcionan progreso y
crecimiento a la compaa. Nuestra vocacin por el cliente se
refleja en los productos que pagan nuestros salarios, los ingresos
de los socios que aportan el capital, y la capacidad de mejora a
travs de la reinversin de gran parte de los beneficios.
Cuando se visita una de nuestras fbricas, se percibe
claramente por qu Ford es lder: la empresa funciona plenamente
sincronizada, y puede dar la impresin de que es debido a la
tecnologa que utilizamos, y en la que invertimos continuamente
para mejorar el producto; sin embargo, el resultado conseguido, el
trabajo bien hecho, es gracias sobre todo a la dedicacin y
conocimiento de nuestra plantilla, de todos y cada uno de
nuestros trabajadores, plenamente formados y motivados para
asegurar que el producto tiene la mxima calidad al mnimo coste:
la mejora continua de Calidad y Productividad est grabada en la
mente de cada uno de nosotros, como lo ms importante para
asegurar nuestro empleo, nuestro liderazgo empresarial y la
supervivencia de la empresa en el complejo entorno actual.
EPLOGO 207
Es precisamente el retorno a la filosofa ms pura de Ford

lo que nos proporciona un posicionamiento claro para la
generacin de ventas y beneficios en el momento de crisis actual,
que hemos reflejado en el plan ONE FORD:
ONE TEAM UN NICO EQUIPO
Todas las personas trabajando juntas como una empresa global y
lean para conseguir liderazgo en el sector del automvil, cuando
se mide a travs de la satisfaccin de los clientes, empleados,
distribuidores, inversores, proveedores, sindicatos y de la
sociedad en su conjunto: la aportacin de valor a la sociedad
forma parte del espritu de Ford Motor Company.
ONE PLAN UN NICO PLAN

Reestructuracin agresiva para operar con beneficios
segn la demanda y la mezcla cambiante de modelos
fabricados. Acelerar el desarrollo de nuevos productos
que nuestros clientes quieran y valoren. Financiar
nuestro plan y mejorar nuestro balance y cuenta de
resultados, y trabajar juntos efectivamente como un
nico equipo: entre todos los integrantes de la plantilla,
junto a nuestros colaboradores externos, estamos
siendo capaces de focalizarnos en satisfacer mejor a
nuestros clientes y adaptarnos a los cambios de
demanda, manteniendo liquidez y beneficios para la
supervivencia en el difcil entorno actual; hoy en da es
clave hacer ms con menos.
ONE GOAL UN NICO OBJETIVO

Conseguir crecimiento rentable
para
todos:
conseguimos mejorar a travs de la ilusin de todas las
personas participantes en cada componente de la
fabricacin de vehculos de Ford Motor Company.
Cada coche fabricado, cada unidad vendida, lleva consigo
todo el cario y todo el esfuerzo de los trabajadores de Ford y de
las empresas colaboradoras por satisfacer los requerimientos de
los clientes, siempre preservando por encima de todo el cuidado a
la sociedad.
Nuestra forma de vida se resume en lo que hemos definido
como IR MS ALL. Nuestro lema GO FURTHER muestra
nuestra ilusin como empresa, como equipo y como individuos,
no slo para mejorar continuamente, ofrecer excelentes
productos y lograr una empresa slida, sino tambin ayudar,
desde nuestros puestos de trabajo, a ir un paso ms all, y tratar
de hacer de ste un mundo mejor para todos.
Antonio Ads
AGRADECIMIENTOS
Un padre es un tesoro, un hermano es un consuelo;
un amigo es ambas cosas.
Benjamin Franklin
Ante todo quiero resaltar que este libro es el reflejo de los

deseos de muchas personas a las que he tenido la suerte de
conocer. Es sobre todo resultado del gran apoyo que he recibido
de todos los que, en el transcurso de los ltimos 4 aos, me habis
dado nimos e incluso presin en algunos casos para que los
conceptos aqu expuestos queden reflejados en un soporte fsico
que sirva como manual de referencia como mapa del tesoro
que muestre el camino a seguir.
Quiero dar las gracias en primer lugar a las dos personas,
dos magnficos profesionales, que han aportado respectivamente
Prlogo y Eplogo de este libro, de forma completamente
desinteresada:
D. Antonio Asuncin, ex Ministro del Interior del Gobierno
de Espaa, empresario y poltico, que ha aportado una
visin global, clara y de conjunto, de la situacin actual
econmica y poltica en la Unin Europea.
D. Antonio Ads, Director de Fabricacin de Ford
Espaa, que ha reflejado el punto de vista de la
experiencia empresarial, tanto tcnico como filosfico,

y del duro esfuerzo del da a da para la mejora de la
Competitividad, de una de las empresas clave en el
desarrollo econmico mundial: Ford Motor Company.
Quiero a continuacin dar las gracias a las personas con las
que tenido la suerte de trabajar y aprender en las diferentes
empresas en las que he desarrollado mi experiencia empresarial:
profesionales de muy alto nivel tcnico, y de calidad personal y
profesional, en Ford Motor Company y DHL/Exel Supply Chain, en
Espaa, Alemania y Estados Unidos, as como en las empresas
espaolas en las que trabaj como directivo a mi vuelta de
Amrica, y de los que guardo un bonito recuerdo y en muchos
casos una gran amistad.
Quiero agradecer tambin el apoyo en la consecucin de
este libro a mis compaeros y amigos profesores y personal
administrativo del Departamento de Organizacin de Empresas
de la Universidad Politcnica de Valencia, as como del Instituto de
Estudios de la Empresa de la Universidad Catlica de Valencia, por
su magnfica labor en docencia e investigacin sobre desarrollo
econmico y empresarial, y con los que he tenido la oportunidad
de comentar y compartir diferentes conceptos y puntos de vista,
que me permitieron en su momento descubrir oportunidades que
reflejo en este libro. El soporte en la generacin de conocimiento,
y la continua filosofa aperturista que la propia Universidad
imprime a travs de tan magnficos profesionales, me ha sido de
inestimable ayuda. Estoy encantado de mantener con ellos un
contacto continuo y una cordial relacin.
Quiero hacer as mismo especial mencin al soporte
recibido de mis colegas y amigos del Colegio de Ingenieros
AGRADECIMIENTOS 211
Industriales de la Regin de Murcia, por su predisposicin e ilusin

desde el primer da en el desarrollo de los conceptos aqu
mostrados, y por su apuesta firme en la transmisin del
conocimiento; al Colegio de Ingenieros Tcnicos Industriales de la
Comunidad Valenciana, por su esfuerzo actual en el traslado de
este conocimiento a su colectivo; y a Adecco Espaa, en su
divisin de Training, por contar conmigo en la reciente puesta en
marcha de lo que hemos decidido llamar Escuela de
Productividad, con el objetivo de trasladar el conocimiento al
conjunto de empresas espaolas.
Con todo mi cario, quiero agradecer plenamente el apoyo
continuo recibido de mis socios, colaboradores y de los mltiples
clientes de HARMONY, empresa de Consultora estratgica de
Operaciones que pusimos en marcha en 2008 con el objetivo de
poder trasladar a la sociedad el conocimiento y experiencia aqu
expuestos, tanto a travs de formacin como de proyectos
empresariales, para la mejora de la Competitividad, y que estn
tan motivados como yo para que este libro salga a la luz. Su
soporte continuo y su amistad son muy especiales para m. As
mismo, y aunque soy socio desde hace muy poco tiempo, quiero
agradecer el apoyo recibido de mis compaeros y amigos del
Rotary Club de Valencia, con los que comparto no slo una
creciente amistad sino tambin la importante visin altruista de
aportacin a la sociedad que Rotary implica, que me hace feliz y
que este libro significa.
Por encima de todo, y sin que sirva de discriminacin frente al
resto, quiero dar las gracias a los integrantes de dos colectivos, para
m importantsimos y de los que estoy muy orgulloso:
Por un lado, a los profesores del M.B.A. Industrial de la

Universidad Catlica de Valencia, programa Mster en
Direccin de Empresas donde hemos depositado el
conocimiento clave que se muestra en detalle en este libro y
que, con gran ilusin, pusimos en marcha en 2010. Ellos son el
alma de este mster, y hacen un esfuerzo sobrehumano para
aportar todo su conocimiento y experiencia empresarial.
Muchos de ellos son profesionales que trabajan en las mejores
empresas del mundo, y dedican tiempo del que no disponen,
viajando en muchos casos incluso desde fuera de las fronteras
del pas, para trasladar este conocimiento a la sociedad. Su
dedicacin, esfuerzo, apoyo y amistad no tienen precio.
Por otro lado, a mis alumnos de las Escuelas de Ingeniera
del Diseo, de Ingenieros Industriales, y de la Facultad de
Administracin y Direccin de Empresas de la Universidad
Politcnica de Valencia; a mis alumnos de los cursos de
Lean Manufacturing de los diversos programas que hemos
llevado a cabo en Universidades, Colegios Profesionales y
empresas; y por supuesto, a mis alumnos del M.B.A.
Industrial de la Universidad Catlica de Valencia. Sin todos
ellos, este libro no habra sido posible. El cario y el apoyo
que me han dado y me siguen proporcionando de continuo
supone un gran aliciente para seguir al pie del can en la
ardua labor de comunicacin y desarrollo de los conceptos
aqu mostrados. En realidad, yo slo soy un mero
facilitador; el trabajo ms duro comienza ahora, a partir de
la publicacin de este libro: la capacidad de cambio en la
sociedad est en vuestras manos Mil gracias!
AGRADECIMIENTOS 213
Finalmente quiero agradecer todo el apoyo recibido a mi

familia y amig@s; debido quiz a que s que siempre puedo
contar con ell@s en cualquier momento, no les dedico todo el
tiempo que me gustara. Independientemente de que
compartamos ms o menos tiempo juntos, sabed que os tengo
siempre en mi corazn.
Tan solo espero que la lectura de este libro haya hecho
reflexionar al lector y observar un punto de vista diferente.
Agradezco plenamente a todos vosotros, los lectores, la compra
de este libro, y estoy a disposicin de quien lo requiera para
comentar cualquier duda al respecto.
Quiero as mismo dar las gracias a mi editor, D. Vicente
Vercher, de la editorial OBRA PROPIA www.obrapropia.com por
volcarse plenamente en el soporte a este libro y todo lo que lleva
consigo.
Un fuerte abrazo a todos y mi cario incondicional,
Gerardo
214
PERFIL DEL AUTOR

Gerardo Ibez
Ingeniero Industrial, M.B.A.
Gerardo Ibez Valencia, Espaa. 1972 es Ingeniero Industrial

con especialidad en Organizacin y Gestin Industrial por la
Universidad Politcnica de Valencia, y M.B.A. por la Universidad
Catlica de Valencia.
Comenz su carrera profesional en el sector de la automocin,
participando en la implantacin del sistema Lean Manufacturing de
Ford Espaa. Ha sido Responsable de Planificacin y Transporte, e
Ingeniero de Proyectos Logsticos, para Ford Motor Company y otros
mltiples clientes de DHL Exel Supply Chain en Espaa, Alemania y
Estados Unidos, Director de Logstica para Alstom Transporte, y
Director de Operaciones en el sector de la electrnica de consumo.
Actualmente es Socio Director de HARMONY Consultora
Estratgica de Operaciones, Profesor de Economa y Direccin de
Operaciones en el Dpto. de Organizacin de Empresas de la
Universidad Politcnica de Valencia, y Director del Programa
M.B.A. Industrial Master in Business Administration en INEDE
Business School, Universidad Catlica de Valencia.
Pertenece a la red internacional de expertos en Lean

Manufacturing Lean Education Academic Network, con base en
Ohio State University Fisher College of Business, en Columbus,
Ohio Estados Unidos.
218

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En realidad existe un error de concepto bsico con respecto a la causa raz del

problema, tanto en Espaa y en el resto de pases de la Unin Europea, como

Qu le ocurre a la Crisis Econmica espaola y al resto de pases de la Unin

La crisis econmica mundial NO ES FINANCIERA,

GERARDO IBEZ es Ingeniero Industrial por la Universidad Politcnica de Valencia y

Causa estructural de la crisis econmica espaola y de la U.E.

La Revolucin Industrial OCULTA

Un gobierno no puede generar empleo. El empleo slo lo pueden generar

Prlogo: D. Antonio Asuncin

Eplogo: D. Antonio Ads

Pertenece a la red mundial de expertos

La clave del Desarrollo Industrial y por tanto Econmico de

Foto portada: Planta de Highland Park, 1910. Ford Motor Company

Contacto con el autor:

Eplogo: D. Antonio Ads

La clave del Desarrollo Industrial y por tanto Econmico de

Texto: Gerardo Ibez

Edicin: OBRAPROPIA, S.L.

Queda prohibida, salvo excepcin prevista en la ley, cualquier forma de reproduccin,

Dedicado a la gente de mi pas, ESPAA

Los seres humanos ocasionalmente tropezamos con la

Pensar es el trabajo ms difcil que existe; quiz sea

Si tu intencin es describir la verdad, hazlo con sencillez

PRLOGO.- D. Antonio Asuncin

INTRODUCCIN.- Necesidad de reenfoque:

CAPITULO 1.- La empresa, clula fundamental

LA REVOLUCIN INDUSTRIAL OCULTA

CAPITULO 2.- Crisis Financiera o Crisis Industrial?

CAPITULO 3.- El estrepitoso fracaso de la Macroeconoma

CAPITULO 4.- El conocimiento NO desarrollado:

LA REVOLUCIN INDUSTRIAL OCULTA

CAPITULO 5.- La Revolucin Industrial OCULTA:

CAPITULO 6.- La crisis mundial NO es financiera:

6.2.2.- La solucin a la crisis de la Unin Europea:

EPLOGO.- D. Antonio Ads

PERFIL DEL AUTOR

2 LA REVOLUCIN INDUSTRIAL OCULTA

Cree usted que las empresas ms fuertes nos contaran cmo

Desde finales de los 70 y, fundamentalmente durante la dcada de

Vivimos en tiempos difciles. En realidad siempre hemos

6 LA REVOLUCIN INDUSTRIAL OCULTA

de los llamados fondos de cohesin, cuyo nico objetivo era

inmobiliaria, paralizando el sector completamente y

8 LA REVOLUCIN INDUSTRIAL OCULTA

el mnimo anlisis de costes, respecto la eficiencia; La Poltica

hora de incorporar los costes salariales, de forma muy

No hay ms ciego que el que no quiere ver Refranero espaol

En Espaa hemos vivido cmodamente siendo un pas

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macroeconmica como clave para la generacin de soluciones a

jubilacin, propuesta de subida del IVA, etc.. Sin embargo, todo

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Qu es realmente lo que necesitamos?

Cometer un error y no corregirlo, es otro error Confucio

1.1 - Macroeconoma frente a Microeconoma

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Esta inyeccin de dinero, en la crisis econmica actual, se

LA EMPRESA, CLULA DE CREACIN DE RIQUEZA 17

conseguimos los resultados, pero cmo hacerlo? Focalizndonos

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1.1.3 - Conclusin del anlisis

LA EMPRESA, CLULA DE CREACIN DE RIQUEZA 19

Existe una diferencia radical de enfoque en la formacin

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