Mémoire Management de La Qualité Au Sein Des PME Marocaines

Universit Ibnou Zohr
Facult Des Sciences Juridiques, Economiques,

Et Sociales dAgadir
Projet de fin dtude pour lobtention de licence en
sciences conomiques
Option : Gestion
Mmoire sous thme :
Management de la qualit au sien des petites ET

moyennes entreprises Marocaines
Cas des petites ET moyennes entreprises de la
rgion Souss Massa Daraa
Encadr par :
Ralis par :
EDDAOUDI FAISSAL
EL BEHJA MOHAMED
Enseignant chercheur
EL ATTABI BOUCHRA
la facult des sciences
LAGHZIF JAMILA
juridiques, conomiques,
et sociales dAgadir
Anne Universitaire
2013-2014
REMERCIEMENT
Au terme de ce simple travail, nous tenons

remercier en Premier lieu notre professeur
Encadrant :
Monsieur Faissal EDDAOUDI
Pour ses prcieux conseils et orientations durant toute
l'anne, qui nous ont aid la ralisation de ce
mmoire.
Nos remerciements s'adressent galement tous ceux
qui nous ont aids de prs ou de loin raliser ce modeste
travail et qui, grce leur contribution, nous avons pu
l'effectuer dans les meilleures conditions.
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE 1 : MANAGEMENT DE LA QUALITE : CONCEPTS, DIMENSIONS,
NORMALISATION, ET CERTIFICATION
CHAPITRE 1 : CONCEPTS ET DIMENSIONS DE LA QUALITE
Section 1 : Genses et volution du management de la qualit
Section 2 : Le management de la qualit totale
CHAPITRE 2 : LA NORMALISATION ET LA CERTIFICATION
Section 1 : La normalisation
Section 2 : La normalisation au Maroc
Section 3 : La certification
CONCLUSION
PARTIE 2 : MANAGEMENT DE LA QUALITE AU SEIN DES PME
MAROCAINES : ENQUETE SUR LES PME DE LA REGION
SOUSS MASSA DARAA
CHAPITRE 1 : METHODOLOGIE DENQUETE ET PRESENTATION DU
CHAMP
Section 1 : Mthodologie denqute
Section 2 : Prsentation du champ
CHAPITRE 2 : INTERPRETATION DES RESULTATS DENQUETE
Section 1 : Identification de lentreprise
Section 2 : Management de la qualit
Section 3 : Mesure de performance
CONCLUSION
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
TABLES DES MATIERES
3
INTRODUCTION GENERALE
Pour faire face la pression concurrentielle de lenvironnement et rpondre

aux exigences de la demande du march, lentreprise est appele dune part
produire au moindre cot et au meilleur rapport qualit/prix, et dautre part
entretenir une bonne relation client-fournisseur, base entre autres sur la
disponibilit, la ractivit et un vrai rapport de partenariat.
En effet, certains dysfonctionnements, tel que des rebuts dans les chanes de
productions, des commandes livres en retard, ou bien lincapacit sadapter
la demande, porte coup sr, atteinte limage de marque de lentreprise et
par consquent dfidlisent ses clients mettant en danger sa prennit.
Lentreprise est constamment confronte aux exigences de ses diffrents
partenaires : salaris, clients, fournisseurs, actionnaires, en plus dautres
contraintes imposes par lenvironnement.
Une organisation, soucieuse de lintrt de ses partenaires, ne peut
quadopter une politique de la gestion de la qualit, qui consiste considrer la
satisfaction du client final comme la rsultante de lensemble des satisfactions
des clients et partenaires intermdiaires (fournisseurs, salaris, et actionnaires).
Pour y arriver, une refonte de la stratgie, du marketing, de lorganisation et de
la culture de lentreprise est indispensable.
A laube de lchance 2010 et de la globalisation des changes mondiaux
entre pays, lentreprise marocaine na dautres choix que de souvrir sur son
environnement et dintrioriser le changement. La mise en place de la qualit
pourrait tre un moyen doprer cette refonte. Elle serait le catalyseur appropri
pour linstauration dun style de management moderne rompant avec les
pratiques dun pouvoir dcisionnel centralis et adoptant une nouvelle manire
de grer qui sappuie sur la dlgation et la responsabilit.
La qualit permettrait aussi lentreprise marocaine une meilleure

organisation par ltablissement de procdures, normes et rgles de travail,
et elle faciliterait lmergence dune nouvelle culture base sur la motivation
et limplication des ressources humaines.
Ainsi, l'instauration d'un systme de management de la qualit au sein de
l'entreprise s'avre trs important, voire obligatoire pour amener l'entreprise
marocaine des niveaux suprieurs.
Dans le cadre du prsent mmoire de fin dtude pour lobtention de la
licence en Gestion, nous nous proposons dtudier sur un chantillon de vingtsix entreprises :
Quelles sont les pratiques de management de la qualit mise en

place par les PME marocaines ?
Et quelles est leurs apports dans l'amlioration des performances

de ces entreprises ?
PARTIE 1 : MANAGEMENT DE LA QUALITE :

CONCEPTS, DIMENSIONS, NORMALISATION,
ET CERTIFICATION
CHAPITRE 1 : CONCEPTS ET DIMENSIONS DE LA QUALITE :

Avec la mondialisation et le rapprochement des marchs mondiaux, et pour
des raisons de comptitivit et mme de survie dans le march, nombreuses
sont les entreprises qui ont intgr un systme de management de la qualit
performant et efficace pour obtenir des rsultats satisfaisants pour l'entreprise et
pour le client.
Dans ce premier chapitre on se limitera d'tudier les concepts et thories
relatifs au management de la qualit en abordant les points suivants :
Genses et volution du management de la qualit ;
Management de la qualit totale.
SECTION 1 : Genses et volution du management de la qualit :

La qualit qui est aujourd'hui mise en place dans plusieurs secteurs (sant,
industrie, services, etc....) a connu une certaine volution dont il est important
de ressortir les points essentiels et d'tudier les similitudes avec la situation des
entreprises d'aujourd'hui.
1) Evolution et dfinition de la qualit :

L'histoire de la qualit remonte forte loin la notion de la qualit comme tant
une fonction au sein de l'entreprise a t lgitime pour la premire fois au
dbut des annes 1900 par le scientifique Frederick Winslow TAYLOR. Cette
fonction est celle d'un inspecteur chargs de vrifier la qualit de travail des
employs il s'appelle contrleur qualit.
1-1) Evolution de la qualit :

A l'instar de toutes les techniques qui ont connu un dveloppement notoire
au cours de ce sicle, les concepts de la qualit n'ont cess d'voluer, passant du
contrle statistique des produits finis invent aux Etats-Unis au cours des
annes 20 et largement appliqu durant la 2me guerre mondiale aux concepts
du management total de la qualit considr comme tant le challenge des
annes 90. (AMADOUR 2000)1
En gnral, l'volution de la qualit peut se rsumer en trois ges :
L'ge du tri o les industriels prennent conscience de la ncessit de
contrler les produits finis pour garantir une certaine qualit, chaque
pice est contrle et jete au rebus si elle est dfectueuse, ce qui cotait
extrmement cher l'entreprise ;
L'ge du contrle en cours de la fabrication sur certaines caractristiques
du produit afin de permettre d'adopter des actions correctives ds que
des carts par rapport aux objectifs sont dcels ;
L'ge de l'amlioration continue de la qualit qui consiste partir d'une
vision stratgique sur le devenir de l'entreprise s'organiser pour
pouvoir garantir sa clientle le niveau de qualit prescrit et prsenter
des processus permettent d'expliquer les diffrentes mthodes
appliques pour y parvenir.
Moulay Abdelah AMADOUR La qualit comment sy prendre au Maroc , dition Maghrbines,

2000, page 15.
La figure ci-dessous illustre bien cette volution :
Source : Moulay Abdelah AMADOUR La qualit comment sy prendre au Maroc , page 16
Figure 1 : volution de la dmarche qualit
1-2) Dfinitions de la qualit:

Pour dfinir la qualit il s'emble ncessaire de les prsents en deux
catgories celles des chercheurs et celles des organisations :
Dfinition selon les chercheurs :
La qualit est associe aux caractristiques techniques du produit (biens
et /ou services). Mais, cette dfinition traditionnelle est trop troite. En effet, un
produit peut avoir les caractristiques annonces sans pour autant rpondre aux
attentes de la clientle. Si la clientle n'est pas satisfaite, la conformit du
produit aux spcifications importe peu et on ne saurait parler de bonne qualit.
(SUSSLAND 1996)2
W.A.SUSSLAND Le manager, la qualit, et les normes ISO , Presses polytechniques et

universitaires romandes, 1996, page 34.
Selon le modle de Kano3

La qualit implicite, celle que lon trouve dans tous les produits
disponibles au march. Cest un minimum car son absence peut
provoquer un phnomne de rejet chez le client ;
La qualit propose, dans laire du temps son choix sera surtout dict
par des critres conomiques (offre promotionnelle) ;
La qualit innovante, celle que peut dcider lacheteur.
Mais juste titre les experts de l'organisation internationale de normalisation

(ISO) ne se limitent pas aux simple exigences de la clientle mais s'intressent
ses besoins exprims ou implicites. Il convient donc de parler des attentes de
la clientle. (SUSSLAND 1996)4
Philip CROSBY tient compte du fait que les caractristiques du produit ne
sont pas l'unique critre de satisfaction du client. Il dfinit la qualit comme
tant la conformit aux exigences de la clientle .
Edward FUCHS nous aide comprendre les exigences de la clientle en
disant qu'un produit peut tre considrer de qualit s'il est bon pour l'usage et
vaut son prix . Il conviendrait de presser bon pour l'usage prvu , car il
peut arriver que le consommateur utilise le produit de faon et des fins que le
fournisseur ne souponne pas.
Porter STEWART quand il tait juge la cour suprme des Etats-Unis,
avait simplement dit de la qualit je la reconnais quand je la vois . Mais,
vrai dire, on remarque surtout ce qu'on connat dj. Or la technologie galope
tellement vite, que le consommateur ne connat pas et souvent n'est mme pas
sens comprendre la complexit technique des produits qu'il achte. De ce fait le
consommateur n'est pas toujours bien plac pour juger de la qualit du produit
au moment de l'achat.
D.DURET et M.PILLET Qualit en production , dition dorganisation, 2005, page 26.

W.A.Sussland Le manager, la qualit, et les normes ISO , Presses polytechniques et universitaires
romandes, 1996, page 34.
4
Dfinitions selon les organisations :

La norme japonaise Japanese Industrial Standard (JIS Z 8101-1981) a dfinit
la qualit comme l'ensemble des caractristiques ou des performances
pouvant servir dterminer si un produit ou un service rpond ou ne rpond
pas l'application laquelle il est destin 5
Pour la norme ISO 8402 version 1994 la qualit est l'ensemble des
caractristiques d'une entit qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins
exprims et implicites 6
Pour la norme ISO 9000 version 2008 la qualit est l'aptitude d'un
ensemble de caractristiques intrinsques d'un produit, d'un systme, d'un
processus satisfaire les exigences des clients et autre parties intresses .
Pour lAssociation Franaise de Normalisation (AFNOR NFX 50-120)
la qualit d'un produit ou d'un service est son aptitude satisfaire les besoins
des utilisateurs .
Dans le cadre des efforts de standardisation nationaux et internationaux,
la qualit a t dfinie comme ensemble des proprits et caractristiques
d'un produit ou service qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins
exprims ou implicites (KAMISKE et BRAUR 1995)7
2) Approches de la qualit :
Sans tre exhaustifs, nous rappelons les deux approches de qualit les plus
connus amricaine, et japonaise.
2-1) Approche amricaine :

William Edwards DEMING et Joseph Moses JURAN constituent les deux
leaders de l'approche amricaine.
5
K.OZIKI et T.ASAKA Les outils de la qualit dition AFNOR gestion, 1992, page 20.
G.LAUDOYER La certification ISO 9000 un moteur pour la qualit , dition dorganisation,
2OOO, page 18.
7
G.F.KAMISKE et J.P.BRAUER Management de la qualit de A Z , dition Masson, 1995,
page 25.
6
10
2-1-1) William Edwards DEMING :

Il est le grand promoteur de l'utilisation massive des techniques statistiques
dans le monde industriel. A partir de 1942, il essaye d'appliquer les mthodes
de Walter Andrew SHEWHART aux Etats Unis.
Aprs la seconde guerre mondiale, ses confrences au Japon connurent un
grand retentissement. (DURET et PILLET 1998)8
DEMING fut largement crdit d'avoir conduit la rvolution japonaise de la
qualit. Les japonais commencrent suivre ses recommandations dans la mise
en uvre, des contrles statistiques de processus (SPC) ainsi que des
techniques de rsolution de problmes durant les annes 50. Il s'coula plus de
trente ans avant que l'industrie amricaine commena ragir. (SCHULTZ
1997).9
DEMING a dvelopp le cycle invent par SHEWHART (planifier, faire,
vrifier, agir) en remplaant le terme vrifier par celui d'tudier mais il est
toujours appel aujourd'hui cycle PDCA. La mthode PDCA est galement
appele roue de l'amlioration de la qualit ou roue de DEMING permet de
matriser et d'amliorer un processus par l'emploi d'un cycle en quatre tapes
visant rduire le besoin de corrections (SCHULTZ 1997).10

L.E.SCHULTZ Qualit les grands courants et les hommes , dition AFNOR, 1997, page 27.
10
9
11
Source : L.E.SCHULTZ Qualit les grands courants et les hommes , page 30.
Figure 2 : Roue de DEMING

Selon DEMING, le management, tel qu'il a t conu au 19me sicle et
pratiqu au 20me, tait la premire cause du gaspillage, des retouches et des
pertes occultes. L'importance accorde aux rsultats court terme, des
structures hirarchiques dpasses, et l'incapacit comprendre un systme
sont responsables d'une perte de ressources humaines et financires dont on ne
connatra jamais l'ampleur vritable.
DEMING a pos galement un programme volontariste en 14 points donnant
ce que devaient faire les membres du management, pour viter les maladies
mortelles du management11.
Pour amliorer l'efficacit des entreprises, DEMING mit au point
14 principes ou points qu'il exposa dans son livre Hors de la crise :
1. Garder fermement le cap de la mission de lentreprise en amliorant
constamment les produits et les services ;
2. Adopter la nouvelle philosophie . Les cadres dirigeants doivent
prendre conscience des dfis d'une nouvelle re conomique, apprendre
11
W.E.DEMING Hors de la crise , dition Economica, 2002, page 49.
12
quelles sont leurs responsabilits et conduire le changement dune main

sre ;
3. Faire en sorte que la qualit des produits ne demande quun minimum
dinspection. Intgrer la qualit ds la conception et la fabrication du
produit ;
4. Mettre fin la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutt
rduire le cot total. Minimiser le nombre de fournisseurs par article, en
tablissant des relations long terme de loyaut et de confiance ;
5. Amliorer constamment tous les processus de production et de service,
ce qui entranera une rduction des cots ;
6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les
membres de la socit ;
7. Instituer une nouvelle forme de direction ayant pour but daider les
personnes mieux remplir leur mission ;
8. Faire disparatre la crainte, en sorte que chacun puisse travailler
efficacement pour sa socit ;
9. Abattre les barrires entre les dpartements. Le travail en quipe de
toute lentreprise doit prvoir les problmes qui peuvent apparatre au
cours de la ralisation et de lutilisation des produits ;
10. liminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux
ouvriers datteindre le zro-dfaut et daugmenter le niveau de
productivit ;
11. liminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute
forme de direction par les chiffres ;
12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de matrise,
ingnieurs et cadres de leur droit la fiert du travail ;
13. Instaurer un programme nergique dducation et damlioration
personnelle ;
14. Mettre tout le personnel luvre pour accomplir la transformation.
13
2-1-2) Joseph Moses JURAN :

Joseph M.JURAN est considr comme le cofondateur du mouvement de la
qualit moderne. Appliquant les thories de SHEWHART depuis de
nombreuses annes, J.JURAN fit part de son exprience en publiant
quality control handbook en 1951 qui propose pour le management trois
objectifs, savoir12 :
Dabord planifier le processus ;
Ensuite en assurer la stabilit ;
Enfin essayer damliorer le niveau de performance.
JURAN a labor une mthodologie permettant de dterminer les cots
vitables et invitables de la qualit. Il insiste sur l'importance de la trilogie
de la qualit : la planification, l'amlioration et le contrle13 .Ces activits
sont distinctes et indpendantes et tous les niveaux de l'entreprise y participent.
La planification : Planifier la qualit consiste dvelopper les

produits et les processus aptes rpondre aux besoins des
clients (JURAN 1992). Elle s'accompagne d'une srie d'activits
universelles, formant ce que JURAN appelle la carte de planification
pour la qualit. Cette tape comprend plusieurs tapes :
La dfinition des objectifs qualits est une tape essentielle, car il

est impossible dtablir un plan dans labstrait ; il faut quun but
ait t identifi avant de pouvoir sorganiser pour latteindre ;
Lidentification des clients par leur classement en deux

groupes14 : les essentiels (peu nombreux) et les mineurs
(trs nombreux) ;
Dtermination des besoins des clients : parmi lesquels des

besoins exprims, des besoins rels, des besoins perus, des
12

Joseph M.JURAN Quality control handbook , Opcit, 1992, page 23.
14
13
14
besoins culturels et des besoins correspondant un usage non

prvu du produit ou du service ;
Dfinition des caractristiques du produit : grce un processus

en spirale laquelle participent tous les secteurs de lentreprise ;
Dfinition des caractristiques des processus : dfinit comme

une srie dactions systmatiques, destines atteindre un
objectif 15
La cration des systmes de contrle de ces processus.

Le contrle de la qualit : La squence de contrle sert traiter les
problmes sporadiques qui surgissent. Elle permet de ramener la
performance au niveau de ce qui a t dfini comme tant la norme mais
nen change pas les paramtres. Elle est, par nature, dfensive ou
ractive, et amne la plupart des personnes excuter correctement une
multitude de petites tches.
Cette squence est aussi la premire tape du processus damlioration
de la qualit, car sa russite est subordonne la rigueur des rgles de
travail (L.E.SCHULTZ, 1997)16
Lamlioration de la qualit : Selon la trilogie de JURMAN, amliorer
la qualit ne consiste pas faire face aux crises ou remdier des
anomalies sporadiques. Selon lui, tout cela ne sert qu ramener la
performance son niveau antrieur. Lamlioration de la qualit va bien
au-del, car elle porte la performance dans ce domaine des niveaux
jamais atteint. JURAN prcise que la mthode comporte une srie
dtapes, suivre dans tous les cas de figure17 :
La mise en place dune structure ncessaire pour pourvoir
atteindre des objectifs annuels damlioration de la qualit ;
Lidentification des besoins prcis damlioration (en dautre
terme le projet damlioration) ;
15

17
16
15
La cration dune quipe et la dotation dune responsabilit

prcise pour chaque projet ;
Donner les ressources, la motivation et la formation ncessaire
aux quipes pour : diagnostiquer les causes, stimuler la mise en
uvre des solutions et tablir des points de contrle afin de
prenniser les progrs.
2-2) L'approche japonaise :

KAORU ISHIKAWA, SHOJI SHIBA et GENICHI TAGUCHI sont les trois
pionniers de la dmarche qualit de cette approche.
2-2-1) Approche d'ISHIKAWA et SHIBA :

Inventeur des cercles de qualit, ICHIKAWA a introduit en production un
ensemble d'outils et de mthodes qui guident la mise en place d'actions
d'amlioration de la qualit dans les entreprises, savoir18 :
Courbe de concentration : reprsentant des donnes classes par ordre
dcroissant dimportance quelle permet de se concentrer sur les actions
qui auront le plus grand effet. Elle illustre la loi de PARETO et la
frquence relative de certains vnements, comme des produits de
mauvaise qualit, des rparations de dfauts, des rclamations des
pannes ou des accidents pour identifier le problme de fond ;
Les histogrammes qui sont des graphiques en bandes indiquant la
distribution dune variance. Il montre galement les carts par rapport
la norme, sous forme danalyse slective par exemple. Il permet de
mesurer la frquence laquelle quelque chose se produit ;
Les fiches de contrle : constituent un formulaire, ou un diagramme ou
encore un tableau tabli lavance pour enregistrer des donnes ou des
informations ncessaires pour enregistrer des donnes et raliser des
tudes, et contrler et valider.
18
Kazuo OZEIKI et Tetsuichi ASAKA Les outils de la qualit , AFNOR gestion, 1992, page 21.
16
Le diagramme "cause effet" ou diagramme d'ISHIKAWA permet de

visualiser les causes relles ou supposes, pouvant provoquer un effet que l'on
cherche comprendre dans le cadre d'un cercle de qualit ou d'un
brainstorming.
Source : OZEKI ET ASAKA, Les outils de la qualit , page 22.
Figure 3 : Diagramme dISHIKAWA

La construction de ce diagramme passe par plusieurs phases : identification
de l'effet considr (dfaut, non qualit) ; recensement de toutes les causes
possibles ; regroupement par famille des causes (usuellement 5 6). Dans
l'analyse d'un procd, les causes fondamentales sont regroupes sous le
vocable 5M et la hirarchisation des causes.
ISHIKAWA insiste sur le fait qu'il faut enseigner ces techniques aux
ouvriers dans la formation. Il a t l'origine de la cration des cercles de
qualit qui les considre comme des petits groupes qui grent volontairement la
qualit dans un atelier. Ces petits groupes effectuent, dans le cadre de la gestion
de la qualit intgre, le control de la qualit et les amliorations diverses de
son atelier en s'instruisant, en stimulant mutuellement de faon permanente.
Pour SHOJI SHIBA: la qualit totale est une technologie Soft .
Ses techniques tels que les outils statistiques, les 5S,...en constituent le premier
niveau et peuvent tre transfres dans n'importe quel contexte industriel.
17
La qualit totale est une activit qui devrait tre matrise par tous les
employs de l'entreprise. Ainsi, plusieurs systmes qui ont trait au deuxime
niveau de transfert sont dvelopps sur la base de certains critres universels
dont on cite:
1. La ncessit de l'engagement actif des dirigeants et des syndicats
(la meilleure manire d'avoir l'engagement total des dirigeants est la
situation de crise, non seulement de la qualit du produit, mais du
devenir de l'entreprise) ;
2. L'laboration d'une politique crite de la qualit et la mise en place d'un
comit de suivi ;
3. Un plan de formation au profit de tous les employs.
Pour ce qui est de troisime niveau, la motivation des hommes notamment
au niveau de la participation aux travaux des cercles de qualit fait preuve de
l'influence de la culture. La diffrence qu'il y a entre le Japon et les autres pays
est qu'au Japon tous les travailleurs y participent alors qu'ailleurs, seule une
partie le fait. A l'Ouest un individu dcide de participer une activit de plein
gr sans aucune forme d'influence de la part des autres. Alors qu'au Japon,
l'individu s'identifie au groupe est son panouissement en dpend, question de
valeurs humaines.
2-2-2) GENICHI TAGUCHI :

Pour G.TAGUCHI, 1990 le non qualit d'un produit s'exprime par une perte
en fonction des carts de production constats sur le produit. Le processus de
production doit tre fidlis de manire le rendre insensible aux perturbations
extrieures (robustes).
18
Pour amliorer la qualit, il faut remonter vers l'amont, jusqu' la phase de

conception. Une fois le produit parvenu chez le client, c'est trop tard
(TAGUCHI 1990)19.
Pour cela la mthodologie TAGUCHI, qui met en uvre les plans
d'expriences, constitue un des outils de la qualit. La mthodologie
TAGUCHI suit une dmarche en 6 phases20:
1er Phase: dcrire le problme rsoudre en essayant de quantifier
l'objectif atteindre ;
2me Phase: slectionner les paramtres les plus influents aprs fait un
recensement exhaustif. Les paramtres lists non retenus seront
maintenus constants au cours des essais ;
3me Phase: construire le plan en utilisant des tables ayant des
proprits d'orthogonalit pour configurer les combinaisons des facteurs
tester. La proprit d'orthogonalit permet de faire varier dans une
srie d'essais plusieurs facteurs en mme temps sans que l'effet influe
sur les autres facteurs. Cette proprit a pour consquence de diminuer
le nombre d'essais ;
4me Phase: raliser les essais en reproduisant sur le produit ou le
processus chaque combinaison du plan et en consignant les rponses
dans un tableau ;
5me Phase: analyser les rsultats. Il existe deux mthodes
complmentaires : l'analyse graphique mise au point par TAGUCHI et
l'analyse statistique. Cette dernire permet de faire la part due
l'influence relle des paramtres de la part due au hasard ;
6me Phase: conclure partir de la synthse des rsultats obtenus et
dcider des actions mener (rglages des paramtres, remise en cause
de la conception du produit ou du processus).
19
20
Genihi TAGUCHI, Robust quality , Harvard Business Review (Janvier- Fvrier), 1990.
19
Aprs avoir dcel le contenu de ses deux approches on retiendra que le

management de la qualit est la responsabilit de tous les niveaux de direction,
mais il doit tre conduit par la direction au plus haut niveau. Sa mise en uvre
implique tous les membres de l'organisme et que le management de la qualit
prend en compte les aspects conomiques.
SECTION 2: Le mangement de la qualit totale :

Que ce soit pour la qualit ou la maintenance les deux termes sont qualifis
de total car dans la culture japonaise, chaque lment doit participer la
ralisation du tout.
1) Evolution et dfinition de concept :

Parmi les nombreuses dfinitions de la qualit totale, on peut retenir celle
donnes par l'ISO 8402 : le management de la qualit totale est un mode de
management d'un organisme centre sur la qualit, bas sur la participation de
tous ses membres et visant au succs long terme par la satisfaction du client,
et a des avantages pour tous les membres de l'organisme
et pour la socit . (W.A. SUSSLAND, 1996)21.
L'apparition de Total Quality Management (TQM) fut au Japon en 1949 sous
le nom de Total Productive Maintenance.
2) Grands principes de la qualit totale :

Ces principes22 fondamentaux se trouvent implicitement dans les rfrentiels
des prix de la qualit japonais, amricain et europen. Ils reprsentent un savoir
implicite rel en matire de management. Ils correspondent en fait, en phase de
dmarrage, aux politiques majeures autours desquelles s'articulent l'ensemble
des politiques de mise en uvre du management de la qualit totale.
21
W.A.SUSSLAND Le manager, la qualit et lISO vers la qualit totale , Presses polytechniques

et universitaires romandes, 1996, page 55.
22
Claude Yves BERNARD Le management par la qualit totale , AFNOR, 2001, page 60.
20
2-1) Adopter une approche intgre :

L'approche intgre consiste assurer la cohrence court, moyen et long
terme de la mise en uvre d'une approche TQM intgre.
Elle se matrialise notamment par la formalisation, le dploiement et
l'intgration de la structure de pilotage et des systmes de management du
TQM dans les pratiques quotidiennes dans toutes les entits et tous les
niveaux. Ce dploiement est vital pour la russite d'une approche du TQM
intgre. Leur mise en uvre constitue le signe visible de l'engagement des
dirigeants dans une telle approche.
2-2) Engager totalement les dirigeants :

Cette seconde politique consiste s'assurer de l'engagement total des
dirigeants et de la structure d'encadrement de la mise en uvre de cette
approche intgre. Outre la mise en place des structures et des systmes de
management, l'engagement visible des dirigeants est mis en vidence par
l'adoption des cinq sous politiques23suivantes :
Plan de dveloppement de TQM court, moyen et long terme (systme
de dploiement de politiques), qui a pour but de coordonner l'ensemble
des politiques d'amlioration et de transformation transversales de
l'entreprise ;
Systme de gouvernance de l'entreprise (vision, mission, valeurs,
principes d'action, choix stratgiques); c'est--dire l'ensemble des
croyances fondamentales d'une organisation cense la conduire vers ce
qu'elle considre tre sa russite long terme ;
Politique de transformation culturelle (universit interne, formation en
cascade, communication interne); qui peut se rduire l'adoption de
quelques outils et mthode de travail en quipe ;
23
21
Auto-valuation EFQM (European Foundation for Quality

Management). Le rfrentiel EFQM d'valuer les progrs raliss dans
la recherche de l'excellence en matire d'efficacit et d'efficience
oprationnelle, sur la base d'un rfrentiel standardis adopt par les
meilleures entreprises mondiales ;
Systme de reconnaissance et rcompense adapt ce nouvel
environnement.
2-3) Instauration d'un processus d'amlioration continue :

Ce troisime principe consiste impliquer l'ensemble du personnel, tous
les niveaux et toutes les entits, dans les activits d'amlioration des capacits
distinctives de l'entreprise. Ces dmarches sont cordonnes par les quatre sous
politiques suivantes :
Politique d'amlioration et de transformation radicale du systme de
dploiement de politiques ; de telles politiques, par leur ampleur, exigent
galement de dployer et de coordonner un ensemble des projets
d'amlioration dterminant et trs ambitieux ;
Systme de gestion et de suggestion ; cette approche, gre par le
mangement oprationnel, est destine impliquer le personnel dans un
mouvement de crativit collective en collectant toutes les suggestions
d'amlioration librement mises par soit par les individus, soit par des
quipes autonomes telles que les de qualit ;
Systme damlioration continue des standards ; cette approche
concerne l'amlioration continue des activits oprationnelles ainsi que
les produits et les services qu'elles fournissent ;
Systme de l'assurance qualit ; il consiste dfinir un systme de
standards de performances relatif l'efficience des processus bas sur
les mthodes de contrle statistique, qui soit gnralisable toutes les
activits de cration de valeur et indpendant de la nature de la
complexit des produits ou des services fournis.
22
2-4) Systmatiser le management par les faits :

Ce quatrime principe faire adopter et appliquer systmatiquement par
tous, tous les niveaux, les mthodes de mesure, les standards, et les
meilleures pratiques de du TQM24 ;
Systme de mesure et d'valuation des progrs ;
Cycle PDCA (Planifier, Dvelopper, Contrler, Ajuster) de DEMING ;
Outils, mthodologies et systmes de managements standardiss ;
Manuel du TQM, supports de formation et sensibilisation ;
Standards de comptences, de procdures, de performances.
2-5) Impliquer tout le personnel :

Ce cinquime principe consiste dvelopper la capacit de tous agir
et dcider par soi-mme pour que chacun puisse s'impliquer, avec le maximum
d'efficacit, dans les projets d'amlioration ;
Equipes d'amlioration et de rsolution des problmes ;
Equipes autonomes, autocontrle ;
Formation et certification des comptences ;
Entretien d'valuation individuelle, enqute de climat social ;
Reconnaissances et rcompenses.
2-6) Orienter l'entreprise vers ses clients :

Le TQM nous apprend que la comprhension et la satisfaction des attentes
des clients sont pour une entreprise les meilleures moyens et les seuls durables
pour la conduire au succs 25
24
25
Shoji SHIBA, A.GRAHAM et D.WALDEN Quatre rvolutions pratiques de management ,
Centre de management qualit, 2001, page 90.
23
Ce sixime principe consiste dvelopper les capacits de l'entreprise de

percevoir et satisfaire les attentes de ses parties permanentes en vue
d'accroitre ses capacits crer la valeur ajoute.
Identification des parties prenantes majeures : les performances de
l'entreprise sont lies la qualit des relations qu'elle entretient avec ses
clients ainsi qu'avec l'ensemble de ses parties prenantes ;
Systme de mesure de satisfaction, enqute de perception ;
Systme de relation client/fournisseur interne ;
Partenariats et alliances stratgiques.
3) Les objectifs de la qualit totale :

Le TQM est ddi rechercher de l'excellence dans le management, de
l'efficacit, et de l'efficience oprationnelles. Cette dfinition nous conduit
prciser la signification de l'excellence, de l'efficacit, et de l'efficience26.
La recherche de l'excellence est synonyme de qute incessante de la
perfection. Cest une dmarche sans fin qui teste aller au-del de la
conception traditionnelle de la dmarche qualit, un client fonde
essentiellement ses dcisions d'achat sur la qualit de l'entreprise lui
fournis des produit et services du plus haut niveau d'excellence et non
sur sa capacit respecter un systme standard. La recherche de
l'excellence se place dans une dynamique permanente de progrs.
S'assurer qu'une une tache est excute conformment des standards
de performance est une condition ncessaire mais insuffisant .la
recherche de l'excellence conduit valuer et amliorer constamment le
rsultat attendu ainsi que l'approche pour y parvenir. Cette double
ncessit nous amne dfinir l'efficacit et l'efficience
oprationnelles ;
L'efficacit oprationnelle dsigne la capacit d'une organisation, d'un
processus ou d'une entit oprationnelle satisfaire, chaque fois du
26
24
premier coup, les exigences et les attentes des clients et, plus
gnralement, des parties prenantes qu'elle a dcid de servir .la valeur
perue et la qualit, selon la norme ISO 9000, sont deux synonymes de
l'efficacit. Les termes partie prenante et partie intress selon
les normes ISO 9000, sont une gnralisation de la notion client. Ils
correspondent une vision largie de la mission de l'entreprise qui
consiste fournir durablement, chacune des parties prenantes servies,
la plus haute contribution en termes del valeur perue. Cette forme
prend diffrentes forme selon que l'on est actionnaire, client, salari
ou citoyen. L'efficacit oprationnelle est indpendante de la pertinence
ou de l'efficience des moyens mis en uvre. elle se mesure sur des
facteurs externes l'entreprise ;
L'efficience oprationnelle dsigne la capacit d'une organisation
utiliser les ressources, les moyens et les approches les plus pertinentes et
optimales pour assurer ce rsultat, chaque fois de premier coup.
L'efficience oprationnelle est relative la pertinence et l'optimisation
des approches et des moyens mis en uvre par l'organisation sur le plan
de la maitrise des couts, de la qualit des temps de cycle
et de l'adaptabilit, en vue de garantir ce rsultat de manire prenne.
l'efficience oprationnelle dpasse la notion des couts. Elle donne
l'assurance que les moyens qui lui permettent d'tre efficace aux yeux
des prenantes sont totalement maitriss tant sur le plan de leur
pertinence que sur le plan de leur optimisation. L'efficience
oprationnelle se mesure sur des facteurs internes l'entreprise.
25
CHAPITRE 2 : LA NORMALISATION ET LA CERTIFICATION :

Au fil du temps, la normalisation comme une base de rfrence aux
procdures de la certification, trouve facilement sa place au cur d'une
comptitivit agressive et devient galement un passage oblig pour une
entreprise esprent amliorer long terme son aptitude, la qualit de ses
produits et la cohrence de sers choix stratgiques.
Alors l'objectif poursuivent dans cette section est d'effectuer une tude sur la
normalisation et la certification dans le processus de l'entreprise en rpondants
aux questions suivantes: Quels est le rle de la normalisation des entreprises ?
Quelles sont les principales normes dites que soit national ou international ?
Et quels sont les principes de la mise en uvre d'une dmarche de
certification ?
Section 1 : La normalisation :
La normalisation est un outil majeur d'ouverture des marchs et un mode de preuve
de conformit privilgi aux services des conomies national et international.
1) Qu'est-ce qu'une norme ?

Parmi les dfinitions les plus connus de concept norme on se rfre celle donne
par l'organisation internationale de normalisation. Pour l'ISO une norme est un
document qui dfinit des exigences, des spcifications, des lignes directrices ou des
caractristiques utiliser systmatiquement pour assurer l'aptitude l'emploi des
matriaux, produits, processus et services
Les normes ont d'abord pour but de protger les intrts lgitimes puis de
rationaliser le travail et de favoriser les changes.
La norme la plus connus dans le monde est l'ISO 9000 qui dsigne un
ensemble de norme relative la qualit et applicable dans plus d'un demimilliard d'entreprise de toutes les formes dans le monde entier.
26
La normalisation est dsormais un fait acquis par nombreux technologie et

pour des secteurs trs varis. Fin 2006 prs de 160000 norme d'activits en tait
recenss par l'ISO.
Le respect de la norme ncessite la mise en place d'automatisation rgulateur
aux exigences rglementaires applicables, ainsi qu'aux exigences de la qualit
de consommateur et cherche tous temps a amlior la qualit et la
performance des entreprises.
2) Les normes ISO version 2008 :

2-1) ISO 9001 version 2008 :
Prsentation :
La norme ISO 9001 publie en novembre 2008, fournit le cadre et les
exigences d'audit pour le systme de management de la qualit.
Avec une approche systmatique et flexible, la norme donne une libert aux
organisations pour dvelopper, grer et amliorer leurs propres procdures afin
de dmontrer l'implantation efficace de systme de management et l'attente de
l'objective qualit.
Structure :
L'ISO 9001 a une structure de 5 lments essentiels :
Systme de management de la qualit ;
Responsabilit de la direction ;
Management des ressources ;
Ralisation de produit ;
Mesure, analyse, et amlioration.
27
La nouvelle norme est une rvision mineure avec les normes objectives,
domaine et focus.
Cette dernire version de la norme ISO 9001, n'apporte que des changements
mineurs par rapport la version prcdente 2000. Elle vise principalement
clarifier les exigences d'ISO 9001 version 2000, plutt que d'en introduire de
nouvelles. Ainsi, toutes fins pratiques, lISO 9001 version 2000 et lISO 9001
version 2008 peuvent tre considres comme quivalentes, mais lISO 9001
version 2008 remplacera progressivement lISO 9001 version 2000 dont la
validit aux fins d'valuation de la conformit choit en 2010 (soit deux ans
aprs la publication d'ISO 9001 version 2008).
Les principaux changements majeurs de l'ISO 9001 version 2008 :
D'aprs l'ISO, la norme ISO 9001 version 2008 a subi des changements qui
concerne:
Focus sur les rsultats livres ;
Matrise de processus sous traits ;
Systme d'information ;
Comptence ;
Satisfaction client : mthodes et sources ;
Activits aprs livraison ;
Evaluation des activits.
2-2) ISO 9004 version 2009 :

Prsentation :
Ce type de norme se concentre sur les axes de gestion des performances
durables et la satisfaction des besoins et attentes des clients et autres parties
prenant sur le long terme et de manire quilibr.
28
Structure :
La nouvelle norme est fonde sur les six lments suivants :
Gestion de performance durable ;
Stratgie des ressources ;
Management de processus ;
Suivi, mesure et amlioration ;
Amlioration, innovation et apprentissage.
La norme ISO 9004 est un guide pour l'amlioration continu des
performances globales de l'organisation, de son efficience, de son efficacit,
et repose sur une approche processus et une perception plus large.
2-3) Mthode HACCP :

HACCP : Hazard Analysis Critical Control Point (analyse des dangers et des
points critiques pour leur matrise). Il s'agit d'une mthode d'assurance qualit
permettant la matrise de la qualit des produits alimentaires. Elle garantit la
scurit alimentaire et l'hygine des denres tous les niveaux de leur
production en proposant une mthodologie d'valuation des risques associs.
Le systme HACCP est complmentaire d'autres systmes d'assurance
qualit comme les normes ISO 9001. En revanche elle ne doit pas tre
considre comme une liste de moyens prtablie pour la ralisation d'une
inspection mais plus comme un canevas de rflexion pour mettre en uvre la
mthode de faon adapte chaque contexte.
La mthode HACCP est un outil indispensable aujourd'hui, tant par les
besoins sanitaires que par les textes rglementaires. L'tablissement d'une
mthode HACCP est capital pour garantir des conditions sanitaires correctes.
Elle demande beaucoup de travail et de temps. C'est pourquoi il existe des
Guides de Bonnes Pratiques Hyginiques, documents de rfrence proposant
une alternative idale la dmarche HACCP.
29
2-4) Normes ISO 14001 :

L'Organisation internationale de normalisation (ISO) a labor en 2008 une
srie de normes de gestion environnementale connues sous le nom d'ISO
14000, ou systme de management environnemental (SME) en ce rfrent
celle dj mise en 1995. Il s'agit de rglements internationaux sur la gestion de
l'environnement. Les normes sont dfinies par consensus au terme de travaux
conduits au sein de comits techniques qui runissent des reprsentants des
gouvernements, de l'industrie, des instituts de recherche et des groupes de
consommateurs.
Au cur de ce systme se trouve la norme ISO 14001. Base sur une
approche moderne et volutive de gestion par processus, elle dfinit le cadre
ainsi que la structure de mise en place d'un systme de gestion intgr visant
une amlioration continue des performances environnementales de l'entreprise.
Elle permet de mieux valuer et grer les impacts environnementaux des
diverses activits et de se donner les moyens de les rduire dans le temps.
Le systme mis en place pourra par la suite tre certifi par un organisme
accrdit, qualifi et neutre.
2-5) SA 8000 :
La SA 8000 est une norme sociale auditable vocation universelle fonde
sur le concept de responsabilit sociale des entreprises et axe sur les
conditions de travail. Elle a t labore partir des exigences formules dans
certaines Conventions Internationales du Travail et les normes ISO 9000
l'initiative d'une organisation prive amricaine, le Council on Economic
Priorities Accreditation Agency (CEPAA), qui en assure la commercialisation
et le contrle, en vue de la certification des bonnes pratiques sociales des
entreprises qui s'y conforment.
30
SA 8000 est la premire norme sociale comportant un processus d'audit

indpendant et qui porte sur la production de biens et la fourniture de services
dans des conditions de travail humainement acceptables, par n'importe quelle
entreprise, n'importe o dans le monde.
Il y a lieu de prciser, toutefois, que l'agriculture, les industries extractives
(mines et ptrole) et le travail domicile ne sont pas couverts par la SA 8000.
Le concept de Responsabilit Sociale des entreprises (Corporate Social
Responsability) est fond sur l'existence prsume d'un contrat implicite entre
l'entreprise et la socit selon lequel l'entreprise a des obligations envers la
socit qui a le droit de la contrler. Selon ce principe l'entreprise n'est pas
juge uniquement en fonction de ses rsultats conomiques et financiers; elle
doit aussi rpondre certaines exigences sociales telles que le respect des droits
fondamentaux de l'homme au travail, de l'environnement et des intrts
collectifs del socit o elle se trouve.
Ainsi, les entreprises qui adhrent la norme SA 8000 s'engagent :
Ne pas recourir l'utilisation de la main d'uvre infantile ;
Ne pas recourir l'utilisation de la main d'uvre force ;
Procurer leur personnel un environnement de travail sr et sain et
prendre les mesures adquates pour viter les accidents et les dommages
corporels ;
Respecter le droit de tout le personnel constituer et s'affilier aux
syndicats de leur choix, et procder des ngociations collectives ;
Ne pas admettre la discrimination dans le recrutement, la rmunration
l'accs la formation ou la promotion en fonction de critres de race,
religion, origine nationale, handicap, sexe, orientation sexuelle
appartenance syndicale ou attaches politiques ;
Ne pas recourir la punition corporelle, la coercition mentale ou
physique et l'insulte verbale ;
31
Ne pas contraindre le personnel travailler d'une manire rgulire plus

de 48 heures par semaine, et lui accorder un repos hebdomadaire d'au
moins un jour ;
Accorder leurs personnels des salaires au moins gaux au minimum
lgal ;
Avoir un systme de management impliquant ;
Une politique de responsabilit sociale et de conditions de travail ;
La dsignation d'un responsable de la direction pour la mise en uvre de
cette politique ;
La vrification priodique de l'adquation et l'efficacit de cette
politique ;
L'amlioration continue des rsultats.
Section 2 : La normalisation au Maroc :

Le processus de normalisation peut contribuer liminer et viter tous les
obstacles au commerce, aux investissements et galement faciliter les transferts
de technologies et amliorer la comptitivit des entreprises marocaines.
1) Prsentation sur la normalisation au Maroc :

Dans le cadre de l'ouverture de l'conomie marocain sur le march
international et l'avnement en force des concepts de la qualit entant qu'un
outil privilges, la normalisation constitue un lment essentiel de la stratgie
de dveloppement de l'conomie national. Elle a pour objet de mettre la
disposition des entreprises marocaines des documents de rfrence visant la
promotion de la qualit. Plusieurs organisations ont tait mises en place cette
fin savoir :
Le Conseil Suprieur de la Qualit et de la Productivit (CSIQP) charg
d'tablir les directives en matire de normalisation et de donnes un avis
autoris sur le progrs des normes marocaines en vue de leur
homologation ;
32
Service de Normalisation Industriel Marocaines (SNIMA) qui assure la

coordination des travaux de normalisation l'chelle national et veille
notamment mettre la disposition des comits de normalisation la
documentation technique ncessaire pour l'laboration de projet des
normes marocaines. Le SNIMA est charg galement de diffusion de
l'information normative et de l'dition et de la vente des normes
marocaines et des documents caractre normative ;
Les Comits Techniques de Normalisation qui sont composs de
reprsenter des administrations ncessaire, ceux de la profession, des
laboratoires et des utilisateurs concerns par le produit normalis. Ils
sont chargs de l'laboration de projet des normes.
ce jour, Le SNIMA est la seule autorit qui puisse dfinir et certifier des
normes marocaines, et leur octroyer la marque NM de conformit. Le SNIMA
a labor plus de 5 500 normes, dont la plupart sont fondes sur des normes
internationales ou sur celles de l'Union europenne. L'laboration des normes
est mene selon le code de bonne pratique de l'ISO et de l'Organisation
Mondiale du Commerce (OMC).
Le SNIMA est la rfrence dsigne pour toutes les demandes des
renseignements en relation avec l'Accord de l'OMC sur les obstacles techniques
au commerce.
Le SNIMA assure le secrtariat pour plus de 78 comits techniques relevant
de diffrents ministres.
Dans le but d'aboutir une meilleur organisation de l'activit normative
l'chelle national est d'assurer une dynamisation des comits techniques de
normalisation, la procdure suivante dfinit les orientations gnrales
susceptibles de contribuer la promotion de cette discipline et la clarification
des tches des diffrentes intervenants dans le processus de normalisation et de
certification :
Soumission de la demande ;
Examen de la recevabilit de la demande ;
33
Dsignation de l'quipe d'audit ;

Ralisation de l'audit ;
Dcision de certification.
2) Les normes Marocaines version 2008 :

2-1) Le systme NM HACCP :
Le systme de certification NM HACCP permet d'valuer et de matriser les
dangers critiques la scurit alimentaire par l'analyse des risques et la mise en
uvre de moyens de matrise et de surveillance pour garantir la salubrit des
aliments.
La certification NM HACCP a pour objectif de valider la mise en place du
systme de scurit alimentaire conformment aux exigences de la norme
NM 08.0.002 : " systme de management HACCP - Exigences "
La marque NM HACCP est une marque nationale volontaire de certification
dlivre par le Ministre Charg de l'Industrie (MCI). Cette marque atteste que
le systme a t valu et certifi conforme aux rfrentiels suivants :
La rglementation en vigueur ;
La norme d'hygine NM 08.0.000 : " Principes Gnraux : Hygine
Alimentaire " en tant que pralable la mise en place du systme
HACCP, La norme HACCP : NM 08.0.002 : " systme de management
HACCP - exigences " ;
La circulaire relative la certification NM HACCP.
La certification NM HACCP s'adresse aux entreprises du secteur
agroalimentaire ou ayant des clients ou des fournisseurs de ce secteur.
34
2-2) Le systme NM ISO 22000 :

C'est une attestation de conformit, par le Ministre Charg de l'Industrie en
tant qu'organisme certificateur tierce partie, que le Systme de Management de
la Scurit des Denres Alimentaires (SMSDA) mis en place par un organisme
de la filire alimentaire, est conforme aux dispositions de la norme marocaine
de rfrence NM ISO 22000 version 2005.
A ce jour, la norme ISO 22000 est l'unique norme internationale harmonisant
les pratiques de management de la scurit des aliments. Sa structure tient
compte des dispositions contenues dans la norme ISO 9001 version 2000 afin
de permettre une parfaite compatibilit et complmentarit avec les diffrents
rfrentiels de management couramment utiliss par les entreprises.
Elle repose sur quatre blocs principaux troitement lis :
La responsabilit de la direction ;
Le management des ressources ;
La planification et la ralisation de produits srs ;
La validation, la vrification, et l'amlioration du SMSDA.
La certification ISO 22000 s'adresse tous les organismes de la chane
alimentaire quels que soient leur secteur d'activit, leur implantation locale et
leur taille.
Elle concerne tous les acteurs de la chane alimentaire :
Producteurs d'aliments primaires, de produits alimentaires et
d'ingrdients ;
Producteurs d'aliments pour animaux. Transporteurs, distributeurs.
Organismes chargs du stockage ;
Points de vente au dtail ou restauration ;
35
Elle s'adresse aussi aux organismes annexes la chane :

Fournisseurs de matriaux d'emballages ou de produits de nettoyage ;
Prestataires de services (nettoyage de vtement ou d'installation, lutte
contre les nuisibles,...).
2-3) Le systme NM ISO 9001 :

La norme NM ISO 9001 est une attestation formelle, par le Ministre
Charg de l'Industrie en tant qu'organisme certificateur tierce partie, que le
systme qualit mis en place par une entreprise ou un organisme est conforme
aux dispositions de la norme marocaine de rfrence de la srie NM ISO 9000
qui est identique la srie de normes internationale ISO 9000 : rfrence
mondiale en matire de certification des systmes de management de la qualit.
Cette certification s'adresse toutes les entreprises et tous les organismes
quels que soient leur secteur d'activit et leur taille et a pour objectif la mise
niveau des entreprises en vue de la mondialisation et de l'ouverture des
marchs imminente.
2-4) Le Systme NM ISO 14001 :

C'est une attestation formelle, par le Ministre de Charg de l'Industrie
entant qu'organisme certificateur tierce partie, que le systme environnemental
mis en place par une entreprise ou un organisme est conforme aux dispositions
de la norme marocaine de rfrence NM ISO 14001 laquelle est identique la
norme internationale ISO 14001 : rfrence mondiale en matire de
certification des systmes de management environnemental.
quels que soient leurs secteur d'activit et leur taille et ayant des impacts
environnementaux quels qu'ils soient.
Cette certification devient de plus en plus l'ordre du jour du fait de la
monte croissante des exigences et des besoins en information relatifs aux
36
impacts fondamentaux des organismes publiques et prives. Elle a pour but

l'atteinte des organismes d'un bon niveau de performance environnemental en
matrisant l'impact de leurs activits, produits ou services sur l'environnement
tout en s'appuyant sur la politique et les objectifs environnementaux.
2-5) Le systme NM 00.5.801 :

C'est une attestation de conformit, par le Ministre Charg de l'Industrie en
tant qu'organisme certificateur tierce partie, que le Systme de Management de
la Sant et de la Scurit au Travail (SMSST) mis en place par une entreprise
ou un organisme est conforme aux dispositions de la norme marocaine de
rfrence NM 00.5.801 laquelle est identique la spcification anglaise
OHSAS 18001 " srie pour l'valuation de la sant et de la scurit au travail".
La norme NM 00.5.801 a t dveloppe de faon tre compatible avec les
rfrentiels ISO 9001 (qualit) et ISO 14001 (environnement), afin de faciliter
l'intgration par les organismes qui le souhaitent, de leur systme de
management de la qualit, de l'environnement, de la sant et de la scurit de
travail.
quelque soient leur secteur d'activit et leur taille.
Elle a pour but l'atteinte par des organismes d'un bon niveau de performance,
sur la base de la politique et des objectifs, en matire de sant et de scurit de
travail.
2-6) Le systme NM produits :

La certification NM de produits est une reconnaissance par le Ministre
charg de l'Industrie qu'un produit (agroalimentaire ou industriel) est fabriqu
conformment des caractristiques spcifiques pralablement fixes dans les
normes qui le rgissent. ). Cette certification gre conformment au guide
international ISO/CEI 65, se traduit par le droit d'usage de la marque NM,
appose sur le produit certifi.
37
Le certificat est dcern suite :

Aux essais raliss sur les produits finis par un laboratoire tierce partie ;
A une vrification du systme qualit qui dmontre que le produit
fabriqu par l'usine est conforme aux exigences de la norme le
concernant et que cette usine possde la capacit de fabriquer de faon
permanente et constante un tel produit. Ceci implique qu'un suivi de la
certification est assur par les autos contrles exercs par le fabriquant,
et par un des visite de surveillance priodiques et ce selon la frquence
est fixe au niveau de la circulaire particulire relative au produit ;
La marque NM est une marque nationale volontaire de certification
dlivre par le Ministre Charg de l'Industrie (MCI) Cette marque
appos sur un produit, atteste que ce dernier a t valu et certifi
conforme aux normes marocaines le concernant. Elle peut s'appliquer
tous produits et ventuellement des prestations de service.
2-7) Qu'est-ce que la labellisation?

Mis en place en 1998, conjointement avec le Dpartement des pches et la
demande des professionnels, le label Maroc est une marque distinctive attestant
la conformit d'un produit de la pche sa norme spcifique ainsi qu'aux
exigences supplmentaires notifies par la circulaire particulire
correspondante audit produit.
Le label qualit est octroy aprs la vrification des autocontrles effectus
au sein de l'entreprise du demandeur, par des visites de vrification ralises
rgulirement (tous les 11 mois environ) et par des analyses chimiques et micro
biologiques sur les produits concerns.
Bien que le Label Maroc ait t une initiative des professionnels de la pche, le
systme de la labellisation est parfaitement transposable d'autres produits. Le
SNIMA a d'ailleurs entrepris de prparer avec les parties concernes,
de nouvelles circulaires pour la labellisation de certaines catgories de produits
agroalimentaires.
38
3) Statistiques sur la normalisation au Maroc :

Le champ d'application des normes couvre l'ensemble de l'activit
conomique, mcanique, mtallurgique, lectricit, agriculture,
agroalimentaire, chimie, textile, nergie, transport, sant environnement,
informatique etc. il s'tend galement aux domaines de management de la
qualit des services.
Le bilan de la normalisation au niveau national se chiffre actuellement par
un nombre trs important des entreprises certifies selon diffrents systmes de
management (voir Annexes 1 et 2).
Section 3 : La certification :
1) Dfinitions et utilit de certification :
1-1) Dfinitions de certification :
La certification est la constatation, dlivre par un organisme reconnu que
les exigences de la norme sont appliques au systme de management de la
qualit de l'entreprise. Elle a pour but de donner confiance aux clients en
l'aptitude de l'entreprise l'approvisionner en fourniture conformes ce qui est
convenu.27
La certification est le moyen d'attester, par l'intermdiaire d'un tiers
certificateur, de l'aptitude d'un organisme fournir un service, un produit ou un
systme conforme aux exigences des clients et aux exigences rglementaires. 28
Selon l'ISO 9000 la certification est un document officiel tablie par un
organisme accrdite qui suit a un audit de certification, dclare qu' l'intrieur
du domaine de l'application et du model des normes ISO 9000 choisi par
27
Guy DAUDOYER Certification ISO 9000 un moteur pour la qualit , dition dorganisation,
1998, page 72.
28
Moulay Abdelah AMADOUR La qualit comme s'y prendre au Maroc Edition Maghrbine,
2000, page 66.
39
le fournisseur, le systme de l'assurance qualit de celui-ci est conforme aux

normes ISO 9000. Procdure donne une assurance mais pas une garantie
concernant la fiabilit du fournisseur.
La certification est valable tous les 3 ans, aprs cette priode coul, le
fournisseur doit passer un nouvel audit de certification ou peut demander au
certificateur qu'il a choisi de faire suivre l'audit tous les six et les douze mois.
1-2) Utilit de la certification :

En fait, la certification pour un dirigeant d'entreprise est considre comme
le couronnement d'un tat de la gestion qualit et du management conscutif
une dmarche de mise niveau. C'est un acte volontaire qui peut procurer aux
entreprises un avantage concurrentiel.
Dans cette optique, la certification devient une tape concrte d'une
dmarche qui mobilise l'entreprise et qui la transforme peu peu pour l'amener
aux conditions optimale d'efficacit afin d'aller de l'avant et prosprer.
La certification est un moteur pour la qualit, un dclencheur externe
mobilisateur pour une mise en ordre et une mutation indispensable (opportunit
de rnovation et d'adaptation de l'entreprise et de son environnement).29
La qualit et la certification apparaissent le plus souvent comme
complmentaires car la certification permet une entreprise de valoriser les
efforts qu'elle a accomplis dans le sens de la qualit.
Cependant la mise en uvre d'une dmarche qualit n'est pas toujours lie
une recherche de certification de mme l'obtention d'une certification n'est
forcment un gage de la qualit des produits ou services offertes par l'entreprise
puisque elle constate la conformit a des exigences spcifie qui peuvent tre
fix un niveau qui ne correspond pas aux attentes des consommateurs.
29
James LAMPRECHT ISO 9000 se prparer la certification , dition Michel Prigord, 1997,
page 80.
40
2) Principales certifications volontaires :

Dans les domaines de l'industrie et des services, il existe plusieurs types de
Certifications volontaires qui rpondent des besoins diffrents. Certaines
s'intressent aux systmes de management (certifications sur la base des
normes ISO 9001, ISO 14001 SA 8000 et NM 00.5.801), d'autres aux produits
ou aux services finaux (certification de produits industriels ou de services).
La certification ISO 9001 d'une entreprise garantit que son systme de
management de la qualit est fond sur des principes dont l'approche
processus et l'orientation client sont les plus importants. Elle est dlivre
sur la base de la conformit la norme internationale ISO 9001. C'est
avant tout un outil de confiance entre clients
et fournisseurs ;
La certification ISO 14 001 permet une entreprise de faire attester la
conformit de sa politique et de ses processus aux exigences relatives
l'laboration, la mise en uvre, la maintenance et l'valuation d'un
systme de management environnemental ;
La certification de personnel SA 8000 et le systme
NM 00.5.801relative la Sant et la Scurit au Travail, atteste la
comptence de professionnels pour accomplir des tches dtermines au
regard de critres prtablis. Elle vise fournir aux clients une base
d'apprciation plus objective sur la qualification professionnelle des
individus ;
La certification des produits industriels et des services s'adresse au client
final, consommateur ou utilisateur. En effet, l'approche qualit du
produit ou service repose sur un niveau de rsultat dfini dans un
rfrentiel par un ensemble de caractristiques auxquelles le produit ou
le service doit rpondre.
41
3) Dmarche de certification :
La certification est toujours une tche important pour l'entreprise. Pour celleci la certification est un investissement en travail, en temps et en argent qui ne
peut tre rentabilis que sur la longue priode. Ainsi la dmarche certification
peut s'appuyer sur les recommandations suivantes : 30
Avoir un engagement de la direction ferme et motiv ;
Dfinir un responsable de l'opration ;
Choisir le modle qui convient le mieux son entreprise ou une partie
de l'entreprise ;
Faire un tat de l'existant (ce qui existe dj dans l'entreprise et qui n'est
pas toujours formalise) ;
Mobiliser les ressources humaines par une formation adquate (cultures,
responsabilits etc.) ;
Dfinir un tableau de bord qualit pour mesurer les progrs obtenus de
manire a prserv dans cette direction ;
Documenter et complter le systme qualit pour faire converger vers le
niveau d'exigences retenues.
4) L'audit et la certification :
Pour s'assurer de l'aptitude d'une entreprise (entant que fournisseur) fournir
rgulirement la qualit requise, deux aspects sont ncessaire31: L'valuation
technique et technologique : l'entreprise dispose-t-elle des quipements et des
savoir-faire pour raliser la qualit demand et l'valuation de l'organisation
gnrale de systme de qualit afin de dtecter les non conformits et viter la
gnration des non conformits afin qu'il n'affecte pas le client. Cette dernire
valuation concerne les audits qualit en comparent le systme de qualit de
l'entreprise (existants et appliqus) une organisation de rfrence dfinie par
le client comme tant propre lui donner confiance.
30

Guy DAUDOYER Certification ISO 9000 un moteur pour la qualit , dition dorganisation,
1998, page 75.
31
42
CONCLUSION :
Aprs un aperu sur le concept de la qualit ses techniques de management
et ses aspects pratiques, on peut conclure que le systme de management de la
qualit est une nouveaut de stratgie qui concoure la dynamique de
l'entreprise et sa performance.
Par ailleurs, au Maroc, la qualit est devenue une ncessit ; non un choix
stratgique ; elle conditionne la survie des entreprises marocaines et par
consquent, la croissance de notre conomie.
43
PARTIE 2 : MANAGEMENT DE LA QUALITE AU SEIN

DES PME MAROCAINES : ENQUETE SUR LES PME DE
LA REGION SOUSS MASSA DARAA
CHAPITRE 1 : METHODOLOGIE DENQUETE ET
PRESENTATION DU CHAMP :
L'tude thorique a montr que le management de la qualit a une
importance primordiale au sien des entreprises marocaines notamment celles de
secteur industriel.
Toutefois pour examiner la place de ce systme au sien de ces entreprises et
vrifier le degr d'efficacit et de performance de ce systme, nous avons
effectu une enqute sur un chantillon choisi travers un questionnaire qu'on
a tabli afin d'tudier d'une manire profonde la ralit de la pratique du
management de la qualit.
Ainsi le prsent chapitre sera consacr l'tude empirique en s'articulant
autour des points suivants :
Mthodologie denqute ;
Prsentation du champ.
Section 1 : Mthodologie denqute :

1) Aperu gnrale sur le secteur industriel de la rgion Souss Massa
Daraa :
La rgion Souss Massa Daraa se situe au sud du territoire marocain, ce qui le
rend au centre des voies de communication du Nord du pays, de son Est, et
l'Ouest vers le Sahara.
Agadir, Ait Melloul, et Taroudant sont des villes impriales et riches par leur
histoire et leur gographie permettant d'enrichir toute la rgion. Cette dernire
44
constitue un ple conomique trs important dont 3% de la production

l'chelle national, de mme elle a ralis 3% de la valeur ajoute industrielle
et 2% des exportations industrielles.
Nul ne peut ignorer la place du secteur industriel dans l'conomie marocain
et plus particulirement de la rgion Souss Massa Daraa puisqu'il constitue
l'une des base de l'conomie de cette rgion de fait qu'elle est plus large et qui
contient plusieurs branches d'activits parmi celles-ci on trouve :
Ciment et btons ;
Construction et btiments ;
Fabrication du plastique ;
L'agroalimentaire ;
La production, le conditionnement, et lexport des produits agricoles ;
La chimie et para chimie ;
La transformation de bois ;
Fabrication et vente des matires de construction.
L'intrt de management de la qualit dans ce secteur s'explique par les
exigences croissantes des consommations et des oprations commerciales
et multiplicit dans ce domaine.
2) Elaboration du questionnaire :
Le questionnaire vise recueillir des informations pertinentes permettant
une interprtation univoque des rponses, il est ncessaire qu'il soit facile
comprendre et simple remplir.
Les concepts utilises doivent satisfaire les objectifs de l'enqute et permettre
d'obtenir des rponses prcises et cohrentes.
Il faut accorder une place importante aux questions ferms c'est--dire :
une liste de rponses possibles proposes l'interviewe.
45
Les questions doivent tre enchain selon la technique dite d'entonnoir :

des questions gnrales aux questions spcifiques, des questions plus facile
aux questions plus difficiles . Et ce pour faire face aux rticentes naturelle des
individus et aussi leur manque d'informations et leurs incapacits analyser
et expliquer leurs propres actes.
3) Contenu du questionnaire :
La premire partie de notre questionnaire (voir Annexe 3) est consacr
l'identification des entreprises enqutes en ce qui concerne le raison social,
leur activit, leur date de cration, ainsi que leur chiffre d'affaire et leur capital
social.
Dans un deuxime point en essaie de dgager les pratiques de management
de la qualit dans ces entreprises, concernant la signification, le service qui
l'occupe et leurs outils utiliss ainsi que les diffrents normes obtenues.
La troisime partie de ce questionnaire est destin mesurer la performance
de ce systme dans les pratiques de ces entreprises sur diffrents points que soit
conomiques, commerciaux, sociales et socitales et aussi connaitre le rle des
pouvoirs publics dans la promotion de la qualit de ces entreprises.
Section 2 : Prsentation du champ :

1) Constitution de lchantillon :
L'chantillon doit tre reprsentatif c'est--dire doit reflter dans sa structure
la diversit relle de la population de base.
Les critres de choix de l'chantillon ont t effectues d'une manire ce
que toutes les entreprises qui constituent ce dernier, oprent dans le secteur de
l'industrie en gnral, ainsi que des coopratives agricoles ; et se concentre
essentiellement dans les zones industrielles Tassila, Ait Melloul, et Anza.
46
Le point commun entre ces entreprises enqutes ; c'est qu'elles sont toutes
de petite et moyenne taille.
2) Lancement de l'enqute sur le terrain :

Cette tape de l'enqute consiste la disposition du questionnaire auprs des
diffrentes entreprises qui constituent la population de base dans notre cas, qui
au nombre quarante socits sur lesquelles on a distribu au cours de moi mai,
seulement vingt-six entreprises ont rpondu favorablement.
Durant notre enqute, nous avons rencontr des difficults lors de la collecte
des donnes concernant les entreprises qui ont refuses de nous aider au
remplissage du questionnaire sous prtexte que le directeur n'est pas disponible
et la peur de l'utilisation des informations pour des fins fiscal. Ce qui nous a
impos une limitation du terrain d'enqute.
Donc la prsentation de terrain d'enqute va tre concentre seulement sur
l'tude de vingt-six entreprises.
3) Champ d'enqute :
Notre chantillon se compose de vingt-six entreprises situes la rgion
Souss Massa Daraa a savoir :
Station AYA Mohamed EJJENNANE ;
FAIPN ;
Laboratoires ZENITHPHARMA ;
MBROUKA ;
SME FANTASIA ;
CMEP INTERNATIONAL PAPIER ;
MAXI LV ;
HYM Equipement ;
UNI DRIP ;
UNIMAGEC ;
47
Les Conserveries Marocaines DOHA ;

Nouvelle Socit AMADIR ;
SOFPRIM ;
HAKAMINE ;
COGEPRA ;
Entreprise ZERKDI & Fils ;
SCPC-SAPEL ;
COPAG ;
ABATTOIRE AGADIR VOLAILLE ;
CARREFOUR MARKET ;
EL BOURA ;
ZAOUIA ;
VANELLI MAROC ;
RMILA ;
SILDA ;
GRUPECHE ;
48
CHAPITRE 2 : INTERPRETATION DES RESULTATS

DENQUETE :
Section 1 : Identification de lentreprise :
On a regroup les huit premires questions dans un tableau rcapitulatif :
Entreprises
Raison social
E01
Station AYA Mohamed

EJJENNANE
E02
FAIPN
E03
Laboratoire
ZENITHPHARMA
E04
MBROUKA
E05
SME FANTASIA
E06
E07
E08
E09
E10
E11
E12
E13
E14
E15
Activit
Conditionnement
et export des
agrumes
Produits de
nettoyage et
dhygine
Production et
distribution des
mdicaments
Conditionnement
et export des
agrumes
Industrie des
caisses en bois
CMEP INTERNATIONAL
Emballage carton
PAPIER
Achat et vente
MAXI LV
sous la forme
libre-service
Service et
HYM Equipement
commerce
Fabrication du
UNI DRIP
plastique
Import, export et
vente du matriel
UNIMAGEC
de pompage et
agricole
Les Conserveries
Agroalimentaire
Marocaine DOHA
Nouvelle Socit
Conserverie de
AMADIR
poisson
Conditionnement
SOFPRIM
et emballage des
primeurs
Production et
vente des
HAKAMINE
matriaux de
construction
Vente du
COGEPRA
matriel agricole
Date de
cration
Capital
social
Chiffre
daffaire
2004/2005
2006
2006
1967
1959
40.000.000
1979
2005
150.000.000
100.000.000
2007/2008
2004
1998
10.000.000
21.000.000
1991
70.000.000
60.000.000
1950
30.000.000
1999
1.000.000
2004
1.000.000
1965
20.000.000
50.000.000
49
E16
Entreprise ZERKDI & Fils
E17
SCPC-SAPEL
E18
COPAG
E19
ABATTOIRE AGADIR
VOLAILLE
E20
CARREFOUR MARKET
E21
ZAOUIA
E22
EL BOURA
E23
E24
VANELLI MAROC
RMILA
E25
SILDA
E26
GRUPECHE
Construction et
btiment
Import et
distribution des
produits
agricoles
Production et
conditionnement
des agrumes et
primeurs,
production du
lait et ses
drivs,
production des
aliments de
btails...
Abattage et
transformation
viande de
volaille
Grande
distribution
Production,
conditionnement,
et export des
agrumes
Conditionnement
et export des
agrumes
Semi conserve
Agriculture
Lait et ses
drivs
Conglation des
produits de mer
1953
1950
5.607.000
1987
2001
6.000.000
85.000.000
1999
1978
1999
1991
1992
25.500.000
300.000
14.000.000
1999
1996
1.600.000
50
Effectif du personnel :
Entreprises
Personnel statutaire
Station AYA Mohamed
38
EJJENNANE
04
FAIPN
Laboratoire
140
ZENITHPHARMA
60
MBROUKA
28
SME FANTASIA
CMEP
254
INTERNATIONAL
PAPIER
11
MAXI LV
60
HYM Equipement
UNI DRIP
07
UNIMAGEC
Les Conserveries
78
Marocaine DOHA
Nouvelle Socit AMADIR
03
SOFPRIM
20
HAKAMINE
15
COGEPRA
25
Entreprise ZERKDI & Fils
100
SCPC-SAPEL
100
COPAG
ABATTOIRE AGADIR
VOLAILLE
60
CARREFOUR MARKET
15
ZAOUIA
24
EL BOURA
VANELLI MAROC
20
RMILA
14
SILDA
16
GRUPECHE
Ouvriers
Cadres suprieurs
300-370
04
10
02
123
17
400
566
06
06
168
12
120
100
45
07
02
03
08
1000
15
170
350
30
70
50
5000
06
10
04
04
05
03
50
80
04
450
250
500
180
80
15
06
05
04
16
05
-
51
Quel est votre march ?
Nb. cit.
Frq.
Local
20
76,9%
Etranger
12
46,2%
TOTAL OBS.
26
Quel est votre m arch?
Quel est votre march?
Local
Etranger
12
20
A partir de ces donne on remarque que 20 entreprises sont de petite

et moyenne taille, elles visent principalement le march local pour
commercialiser leurs produits (76,9%) ; et 12 entreprises de moyenne et grande
taille quelles visent le march tranger pour la commercialisation de leurs
produits (46,2%).
52
Section 2 : Management de la qualit :

Que signifie pour vous la qualit ?
Nombre dentreprises
Qualit
Une bonne image de lentreprise
25
Amlioration du profit
23
Satisfaction des besoins des clients
26
Des produits de luxe
12
La conformit aux normes usuelles
25
Signifiquation de la qualit pour les

entreprises
23%
Une bonne image de

lentreprise
22%
11%
21%
23%
Satisfaction des besoins des

clients
La conformit aux normes
usuelles
D'aprs cette question nous avons essays de savoir la signification de

la qualit pour les entreprises objet denqute et on a constat les rsultats
suivants : 22% des entreprises, la qualit signifie pour elles est une bonne
image de l'entreprise, 21% pensent que la qualit doit amliorer le profil,
23% des entreprises voient que la qualit signifie la satisfaction des besoins
clients, 23% d'autres stipulent que la qualit doit tre conforme aux normes
usuelles, tandis que 11% des entreprises pensent que la qualit est un produit de
luxe .
53
Classez les indicateurs ci-dessous en fonction de leur importance pour

atteindre lexcellence ?
Nb. cit.
(rang 1)
Q7
Frq.
Nb. cit.
(rang 2)
Frq.
Nb. cit.
(rang 3)
Frq.
Nb. cit.
(rang 4)
Frq.
Nb. cit.
(rang 5)
Frq.
Nb. cit.
(somme)
Frq.
Cot de rev ient bas
3,8%
30,8%
30,8%
7,7%
26,9%
26 (2,77)
100%
Dlais rduit
0,0%
3,8%
23,1%
14
53,8%
19,2%
26 (2,12)
100%
Fiabilit
3,8%
13
50,0%
30,8%
15,4%
0,0%
26 (3,42)
100%
Div ersits accrues
3,8%
7,7%
15,4%
23,1%
13
50,0%
26 (1,92)
100%
Qualit
23
88,5%
7,7%
0,0%
0,0%
3,8%
26 (4,77)
100%
TOTAL OB S.
26
26
26
26
26
26
Ce tableau montre que l'indicateur qualit est choisi par 88,5% des
entreprises ce qui le classe dans la premire place suivi par le dlai rduit
qui reprsente 53,8% de l'chantillon tudi, ainsi, la fiabilit et la la
diversifi accrue occupe la troisime place avec 50%, et le cot de revient
bas au dernire place avec 30,8%.
Existe-t-il un service qui soccupe de systme qualit ?
Q8
Oui
Non
TOTAL OBS.
Nb. cit.
Frq.
25
96,2%
3,8%
26
100%
54
Q8
96,2%
3,8%
Oui
Non
D'aprs les donnes ci-dessus il existe de service qui soccupe de systme

qualit dans 96,2 % des entreprises et donc 3,8% ne le possde pas.
Si oui, qui est charg de la qualit ?
Nb. cit.
Frq.
Non rponse
3,8%
PDG ou DG
7,7%
Dpartement la direction gnrale
7,7%
Comits de qualit
11
42,3%
Autre
11
42,3%
TOTAL OBS.
26
Q9
Q9_Autre :
1. Responsable management de qualit
2. Service assurance qualit
3. Responsable qualit
4. Chef de production
5. Directeur technique
6. Direction management de qualit
7. Service qualit
55
Q9
Non rpons e
3,7%
PDG ou DG
7,4%
7,4%
Com its de qualit
40,7%
Autre
40,7%
L'existence d'un service de la qualit montre l'importance de cette dernire

dans les entreprises, mais qui assure la direction de ce service au sein de
l'entreprise ?
D'aprs le graphique ci-dessus, 40,7% des entreprises observes, le service
de qualit dpend du prsident directeur gnral, et 7,4% de ces entreprises, le
service qualit dpend du dpartement la direction gnrale et le comit de
qualit.
A noter que 40,7% des entreprises ont rpondues par Autre, et 3,7% non pas
rpondue cette question.
Quest-ce quun produit de qualit pour votre entreprise ?
Nb. cit.
Frq.
19
73,1%
Produit contrl
16
61,5%
Produit de luxe
15,4%
Autre prciser
11,5%
Q11
TOTAL OBS.
26
Q11_Autre
1. Produit rpond aux normes rglementaires
2. Image de l'entreprise
3. Rpondant aux normes et attentes escomptes
56
Q11
Satis faction des besoins des clients
45,2%
Produit contrl
38,1%
Produit de luxe
9,5%
Autre prciser
7,1%
D'aprs cette question nous avons essays de savoir qu'est-ce qu'un produit
de qualit pour l'entreprise. D'aprs l'analyse des rsultats obtenus nous avons
constats que 45,2% des entreprises interroges pensent qu'un produit de
satisfaction des besoins, ainsi que 38,1% disent qu'un produit contrl, tandis
que 7,1% voient qu'un produit de luxe, et 7,1% rpondent par Autre.
Quelle est la fonction de service qualit ?
Nb. cit.
Frq.
Dfinition des mesures qualit rpondant aux exigences des clients
19
73,1%
Dfinitions des stratgies de qualit par rapport la concurrence
10
38,5%
Amlioration de votre image de marque et fidlisation de votre clientle
19
73,1%
Rduction de gaspillage et matrise des cots
30,8%
Autre prciser
19,2%
Q13
TOTAL OBS.
26
Q13_Autre
1. Maintenir des systmes qualit
2. Rduire les non conformits
3. Rpondent aux normes d'hygine dfinit par l'Etat (ONSSA)
4. Traitement des rclamations; Assurance de la conformit des produits;
Maitrise des produits non conformes; Audit qualit; Mise en place de
systme qualit et certification selon les normes
5. La dfinition mais aussi le contrle et mise en place d'actions
Correctives
6. Dfinition des mesures qualit rpondant aux exigences nationales.
57
Q13
73,1%
73,1%
38,5%
30,8%
19,2%
Dfinit ion des Dfinit ions deAmliorat ion d Rduction de

mesures qualits st rat gies d e votre im age gaspillage et
rpondant a e qualit par rde m arque et f matrise des
ux exigences apport la co idlisation de
cots
Autre
prciser
Ce service a-t-il un pouvoir de contrle ou daudit sur les autres

services ?
Nb. cit.
Frq.
30,8%
17
65,4%
Aucun pouvoir
3,8%
Autre prciser
3,8%
Q15
Tous les services
Service li la product ion
TOTAL OBS.
26
Q15_Autre
1. Audit et valuation des fournisseurs ; De la rception marchandise la
commercialisation produit fini ; service d'hygine.
58
Q15
65,4%
30,8%
3,8%
Tous les
services
Service li laAucun pouvoir

product ion
3,8%
Autre
prciser
Pour 65,4% les entreprises tudies, le service qualit exerce un pouvoir de

contrle sur les services qui sont lie la production de l'entreprise, par contre
30,8% des entreprises a seulement un pouvoir d'audit ou de contrle sur tous
les services, et 3,8% des entreprise nont aucun pouvoir.
Avez-vous une ide sur les outils de management de la qualit ?
Q17
Oui
Non
TOTAL OBS.
Nb. cit.
Frq.
20
76,9%
23,1%
26
100%
Q17
76,9%
23,1%
Oui
Non
59
Si oui, quel type doutils adopts ?
Nb. cit.
Frq.
Non rponse
23,1%
Diagramme de Paret o
34,6%
Q18
Diagramme cause effet
18
69,2%
Brainstorming
34,6%
Autre prciser
7,7%
TOTAL OBS.
26
Q18_Autre
1. Les 5Q; Les 5S; Analyse de risque
2. 5M; HACCP
Q18
69,2%
34,6%
34,6%
23,1%
7,7%
Non rponse Diagramme de Diagramme Brainstorming

Pareto
cause effet
Autre
prciser
Cette question est compose de deux questions. Avec la premire on essaye

de test si les entreprises ont une ide sur les diffrents outils du management
de la qualit ? Et en a eu les rsultats suivantes :
On observe que 76,9% des entreprises enquts ont une ide sur ces outils de
management de la qualit et c'est ce qu'on observe bien dans la deuxime
question.
60
Avez-vous une certification pour votre entreprise ?
Q20
Nb. cit.
Frq.
21
80,8%
19,2%
26
100%
Oui
Non
TOTAL OBS.
Q20
80,8%
19,2%
Oui
Non
Ces rsultats indiquent que 80,8% des entreprises tudies ont une
certification de qualit et 19,2% nont pas.
Si oui, quelle est la/les certificats que vous avez ?
Nb. cit.
Frq.
Non rponse
19,2%
ISO 9001
30,8%
ISO 14000
11,5%
ISO 22000
26,9%
SA 8000
3,8%
12
46,2%
34,6%
Q21
HACCP
Autre prciser
TOTAL OBS.
26
61
Q21_Autre
1. BRC
2. PIAQ
3. IFS
4. SEDEX
5. SOCETEC QUALITE
6. GLOBAL GAP
Q21
46,2%
34,6%
30,8%
26,9%
19,2%
11,5%
3,8%
Non rponse
ISO 9001
ISO 14000
ISO 22000
SA 8000
HACCP
Autre
prciser
D'aprs cette question nous avons essays de savoir les certificats de la

qualit adoptes par les entreprises objet denqute et on' a constater les
rsultats suivant : 46,2% des entreprises adoptent la HACCP, 30,8% adoptent
lISO 9001, 26,9% des entreprises adoptent lISO 22000, 11,5% d'autres
adoptent lISO 14000, tandis que 3,8% des entreprises adoptent la SA 8000.
A noter que 34,6% des entreprises ont rpondues par Autre, et 19,2% non
pas rpondue cette question.
62
Si non, vous tes quelle tape de la dmarche de la certification ?

Nb. cit.
Frq.
22
84,6%
Demander la certification
7,7%
Mettre en uvre des actions conduisant a l'application des rgles et procdures
7,7%
Analyser les pratiques existantes avec les exigences du modle de norme choisie pour en dduire les carts et dterminer les modifications ncessaires
0,0%
Recueillir et crire les pratiques existantes dans l'entreprise
11,5%
Autre prciser
0,0%
Q23
Non rponse
TOTAL OBS.
26
Q23
84,6%
7,7%
11,5%
7,7%
0,0%
Non rponse Demander la Met tre en uvAnalyser les pRecueillir et c

cert ificat ion re des actions rat iques exist rire les pratiqu
conduisant a l antes avec le es existant es
'application des exigences ddans l'ent repri
0,0%
Autre
prciser
On constate que 11,5% des entreprises qui nont pas la certification de

qualit sont ltape de Recueillir et crire les pratiques dans lentreprise ,
et 7,7% sont aux tapes de Demander la certification et Mettre en uvre
des actions conduisant lapplication des rgles et procdures .
63
Section 3 : Mesure de performance :

Quelle est limpact de limplantation de la dmarche qualit ?
Plan conomique :
Cot :
Nb. cit.
Cout
Frq.
Aucun
0,0%
Baiss
12
46,2%
Inchang
11,5%
Augment
11
42,3%
TOTAL OBS.
26
100%
Moyenne = 2,96 Ecart-type = 0, 96
Cout
46,2%
42,3%
11,5%
0,0%
Aucun
Baiss
Inchang
Augment
Production :
Nb. cit.
Frq.
Aucun
0,0%
Baiss
0,0%
Inchang
19,2%
Augment
21
80,8%
TOTAL OBS.
26
100%
Production
Moyenne = 3,81 Ecart-type = 0, 40
64
Production
80,8%
19,2%
0,0%
0,0%
Aucun
Baiss
Inchang
Augment
Chiffre daffaire :
Nb. cit.
Frq.
Aucun
0,0%
Baiss
0,0%
Inchang
7,7%
Augment
24
92,3%
TOTAL OBS.
26
100%
Chiffre d'affaire
Moyenne = 3,92 Ecart-type = 0,27

Chiffre d'affaire
92,3%
7,7%
0,0%
0,0%
Aucun
Baiss
Inchang
Augment
65
Sur le plan conomique, l'implantation d'une dmarche qualit au sein des

entreprises enqutes a abouti une augmentation de la productivit en
baissant les cots ce qui permet de raliser des chiffres d'affaire trs levs
(conomie d'chelle).
Plan commercial :
Dlai de livraison :
Dl ai de livrai son
Nb. cit.
Frq.
Aucun
0,0%
Baiss
15
57,7%
Inchang
23,1%
Augment
19,2%
26
100%
TOTAL OBS.

Dlai de livraison
57,7%
23,1%
19,2%
0,0%
Aucun
Baiss
Inchang
Augment
Rebut et dfaut de production :

Nb. cit.
Frq.
Non rponse
3,8%
Aucun
11,5%
Baiss
16
61,5%
15,4%
Rebut et dfaut de production
Inchang
Augment
TOTAL OBS.
7,7%
26
100%
66
Rebut et dfaut de production
61,5%
15,4%
11,5%
7,7%
3,8%
Non rponse
Baiss
Aucun
Inchang
Augment
Part de march :
Nb. cit.
Frq.
Non rponse
3,8%
Aucun
0,0%
Baiss
0,0%
Pa rt de ma rch
Inchang
7,7%
Augment
23
88,5%
TOTAL OBS.
26
100%
Moye nne = 3, 92 Eca rt-type = 0, 28
Part de march
88,5%
7,7%
3,8%
Non rponse
0,0%
0,0%
Aucun
Baiss
Inchang
Augment
67
L'analyse de l'impact de dmarche qualit sur le niveau commercial des

entreprises enqutes, montre une baisse de quantit des produits mise en
rebuts et les dfauts de production (61,5%) grce au contrle qualit faits sur
leur produits. Ainsi que les dlais de livraison a connait une baisse de fait de
leurs indpendance de concept qualit dans ces entreprises (57,5%).
Pour augmenter la part de march, d'une part, les entreprises se rfrent la
dmarche qualit avec un taux de 88,5%. D'autre part, les autres entreprises
pensent que l'implantation de cette dmarche n'a aucune influence sur cette part
(7,7%).
Plan social :
Accidents de travail :
Nb. cit.
Frq.
Aucun
15,4%
Baiss
19
73,1%
Inchang
11,5%
Augment
0,0%
26
100%
Accidents de travail
TOTAL OBS.
73,1%
15,4%
11,5%
0,0%
Aucun
Baiss
Inchang
Augment
68
Emploi permanent :
Nb. cit.
Frq.
Aucun
3,8%
Baiss
3,8%
Inchang
12
46,2%
Augment
12
46,2%
TOTAL OBS.
26
100%
Emploi permanent

Emploi permanent
3,8%
3,8%
Aucun
Baiss
46,2%
46,2%
Inchang
Augment
A partir des donnes ci-dessus il est bien claire que la majorit des
entreprises se dirigent vers le mme sens et dclarent que dans la plupart des
temps que la dmarche qualit a une incidence directe sur la baisse des
accidents de travail avec un taux de 73,1%, et n'a pas d'incidence directe sur le
niveau gnral de l'emploi permanent avec un taux de 46,2% des entreprises.
A cet effet les entreprises de cette rgion ne pratiquent pas la dmarche qualit
dans leur contexte social.
69
Plan socital :
Qualification :
Nb. cit.
Frq.
Aucun
11,5%
Baiss
0,0%
Inchang
11,5%
Augment
20
76,9%
TOTAL OBS.
26
100%
Qua l ifi ca tion
Moye nne = 3,54 Ecart-type = 0, 99

Qualification
76,9%
11,5%
11,5%
0,0%
Aucun
Baiss
Inchang
Augment
Respect de lenvironnement :
Nb. cit.
Frq.
Aucun
11,5%
Baiss
0,0%
Inchang
15,4%
Augment
19
73,1%
TOTAL OBS.
26
100%
Respect de l'environnement
70
Respect de l'environnement
73,1%
15,4%
11,5%
0,0%
Aucun
Baiss
Inchang
Augment
Au plan socital la pratique de systme qualit constitue une valeur ajoute

pour ces entreprises en totalits et l'aides a augment la qualification de
leurs employs en amliorant leurs capacits de production. De plus il vise
dgager des bonnes pratiques de respect de l'environnement.
Votre entreprise a-t-elle bnfici de lappui du ministre de commerce
et de lindustrie pour la promotion de la qualit et la normalisation ?
Nb. cit.
Frq.
Assistance directe du ministre pour la mise en place d'un systme assurance qualit
11,5%
Formation du personnel
30,8%
16
61,5%
7,7%
Q35
Aucune assistance
Autre prciser
TOTAL OBS.
26
71
Q35
61,5%
30,8%
11,5%
7,7%
Assist ance dir Form ation du

ecte du minist personnel
re pour la m i
se en place d'
Aucune
assist ance
Autre
prciser
A partir des donns ci-dessus on observe que 61,5 % des entreprises n'a pas
encore bnficier d'aucun assistance des pouvoirs publiques en ce qui concerne
la promotion de la qualit et la normalisation. C'est ce quexpliquent bien les
diffrents rsultats dj analyss que ce soit au niveau de rle de la qualit, les
outils utiliss dans ce systme ainsi que le non certification de ces entreprises.
Ainsi seulement 30,8 % de ces entreprises qui ont commencs le traitement
de ces appuis avec le ministre de commerce.
Quels sont les problmes reus relatifs lapplication de management
de la qualit dans votre entreprise ?
Durant notre enqute on n'a pas assez dgag les vrais problmes reus
relative l'application du management de la qualit dans ces entreprises. Pour
cela on se limitera dire que quelques entreprises ont rclames que le manque
de la main d'uvre qualifie dans ce domaine, et le cot lev de la mise en
place dun systme de qualit.
72
CONCLUSION :
Aprs une tude thorique qui a montr que le management de la qualit
constitue un gage de survie dans les marchs et un avantage qui permet aux
entreprises d'amlior leurs performances, on va essayer de comment dans
cette section les rsultats obtenus lors de l'enqute afin de donner une vue
d'ensemble sur la ralit de ces pratique.
Les tudes de cas que nous avons prsentes avaient pour objet d'tudier le
systme de management de la qualit install dans les entreprises de la rgion
Souss Massa Daraa.
En effet, ces tudes nous ont permis de dgag la ralit amer des entreprises
et de l'conomie en gnral, puisque notre chantillon, appartiens au petit et
moyens entreprises qui reprsente la majorit du tissu conomique national,
dispose d'une certification de qualit.
Cependant ces rsultats peuvent tre expliqus par la nature de l'activit
exerce par les entreprises objet d'enqute, dont la majorit de production et
destin au march local c'est--dire des produits qui ne trouve pas une forte
concurrence de plus de la mconnaissance de la plupart des directeurs de
concept management de la qualit.
Bref la gestion de la qualit n'est cependant pas une chose facile.
Cette difficult est due au faite qu'il est ni facile valuer objectivement ni
mesurer qualitativement.
73
CONCLUSION GENERALE
En comparant les tudes thoriques menes dans le premier chapitre avec

l'tude empirique, nous constatant qu'il y'a une norme diffrence entre la
ralit et la thorie.
L'objectif de ce travail tait de raliser un diagnostic des PME de la rgion
Souss Massa Daraa au niveau du management de la qualit, puisque
aujourd'hui la qualit est plus qu'une mode, un simple argument commercial ou
un outil de gestion. La gestion de la qualit c'est surtout un tat d'esprit, l'esprit
qualit.
Ainsi, nul ne peut ignorer le rle de qualit dans la prennit et la prosprit
des entreprises.
D'aprs notre tude thorique et suite l'analyse des volets empiriques, la
pratique du management de la qualit semblerait encore timide ou parfois
mconnu dans notre rgion et cest le cas pour la majorit des PME
Marocaines.
Malheureusement, nos entreprises sont encore loin de possder mme une
simple certification.
Le management de la qualit est un luxe que beaucoup d'entreprise ne
peuvent pas atteindre court terme qu'avec une maitrise des couts, par une
mutation technologique, et enfin par le dialogue social qu'il s'agisse de la
communication interne ou la relation de l'entreprise avec ses interlocuteurs
externe, plus particulirement les consommateurs.
74
ANNEXES
75
ANNEXE 1
Statistiques des entreprises certifies selon le type
du systme de management
Systme de management
Nombre dentreprises
Normes concernes
certifies
HACCP
15
NM 08.0.002
NM ISO 22000
163
NM ISO 9001
23
NM ISO 14001
12
NM 00.5.801
NM 00.5.601
de la scurit des
denres alimentaires
(SMSDA)
Systme management de
la qualit (SMQ)
environnemental
(SME)
de la sant et de la
scurit au travail
(SMSST)
de la conformit
sociale (SMCS)
76
ANNEXE 2
Statistiques des entreprises certifies selon

le type de systme de management
0%
5%
2%
7%
11%
HACCP
SMSDA
SMQ
SME
SMSST
SMCS
75%
A partir des statistique ci-dessus on remarque que les entreprises marocains s'intresse de
priorit systme de management de la qualit et ceux avec un pourcentage de 75%. De
mme l'adaptation en normes environnementales constitue aussi un objectif trs important
pour les entreprises nationaux ce qui reprsente 11% de la totalit des systmes ainsi misent
on enqute.
Le systme de management HACCP occupe la troisime place des normes choisi par ces
entreprises avec un pourcentage de 7%, tandis que 5% des entreprises ont tait certifies par
le systme de management de scurit et de sant de travail (SMSST) et 2% seulement pour
le Systme de Management de la Scurit des Denres Alimentaires(SMSDA)
Par contre la majorit des entreprises certifies au Maroc ne s'intresse plus au systme de
management de conformit sociale (une seul entreprise a tait certifie).
77
ANNEXE 3
Questionnaire sur le management de la qualit
Dans le cadre de ralisation dun projet de fin dtude, nous sommes amens
faire un questionnaire avec les entreprises de la rgion pour collecter des
informations qui nous serons utiles pour notre projet:
Le management de la qualit dans les entreprises marocaines : cas
des PME de la rgion Souss Massa Daraa
Nous, les tudiants la Facult des Sciences Juridiques, Economiques et
Sociales dAgadir, vous prions de bien vouloir remplir le questionnaire cidessous et nous vous remercions pour votre collaboration.
I.
Identification de lentreprise :
Raison social :.............................................................................................

Activit :.....................................................................................................
Date de cration :........................................................................................
Capital social :............................................................................................
Chiffre daffaire :........................................................................................
Effectif du :
o
o
o
Personnel statutaire :.................................................................................................

Ouvriers :...................................................................................................................
Cadres suprieurs :....................................................................................................
Quel est votre march ?
Local
Etranger
78
II.
Management de la qualit :
1. Que signifie pour vous la qualit ?
Sans
opinion
Tout a
fait
d'accord
D'accord
Pas
daccord
Pas du
tout d'accord
Une bonne image de

lentreprise
Satisfaction des besoins des
clients
La conformit aux normes
usuelles
Autre prciser :....................................................................................................
2. Classer les indicateurs ci-dessous en fonction de leur importance
pour atteindre l'excellence ?
Cot de revient bas

Dlais rduit
Fiabilit
Diversits accrues
Qualit
3. Existe-t-il un service qui s'occupe de systme qualit dans votre
entreprise ?
Oui
Non
Si oui, qui est charg de la qualit ?
PDG ou DG
Comits de qualit
79
Autre prciser...................................................................................)
4. Qu'est-ce qu'un produit de qualit pour votre entreprise ?

Produit contrl
Produit de luxe
Autre prciser...................................................................................)
5. Quelle est la fonction de service qualit ?
Dfinition des mesures qualit rpondant aux exigences des clients

Dfinitions des stratgies de qualit par rapport la concurrence
Amlioration de votre image de marque et fidlisation de votre
clientle
Rduction de gaspillage et matrise des cots
Autre prciser...................................................................................
.............................................................................................................)
6. Ce service a-t-il un pouvoir de contrle ou d'audit sur les autres
services ?
Tous les services

Service li la production
Aucun pouvoir
Autre prciser...................................................................................)
7. Avez-vous une ide sur les outils de mangement de la qualit ?
Oui
Non
80
Si oui, quel type d'outils adopts ?
Diagramme de Pareto
Diagramme cause effet
Brainstorming
Autre prciser...................................................................................)
8. Avez-vous une certification pour votre entreprise ?
Oui
Non
Si oui, quelle est la/les certificats que vous avez ?
ISO 9001
ISO 14000
ISO 22000
SA 8000
HACCP
Autre prciser...................................................................................)
Si non, vous tes quelle tape de la dmarche de certification ?
Demander la certification
Mettre en uvre des actions conduisant l'application des rgles et
procdures
Analyser les pratiques existantes avec les exigences du modle de
norme
choisie pour en dduire les carts et dterminer les modifications
ncessaires
Recueillir et crire les pratiques existantes dans l'entreprise
Autre prciser...................................................................................)
81
III.
Mesure de performance :
9. Quelle est l'impact de l'implantation de la dmarche qualit ?
Aucun
Plan conomique
et financier
Plan commercial
Plan social
Plan socital
Baiss
Inchang
Augment
Cot
Production
Chiffre daffaire
Dlai de livraison
Rebut et dfaut de
production
Part de march
Emploi permanent
Qualification
Respect de
lenvironnement
10. Votre entreprise a telle bnficier de l'appui de ministre de
commerces et de l'industrie pour la promotion de la qualit et la

normalisation ?
Assistance directe du ministre pour la mise en place d'un systme

assurance qualit
Formation du personnel
Aucune assistance
Autre
prciser................................................................................................)
11. Quels sont les problmes reus relatifs l'application du
management de la qualit dans votre socit ?

.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
82
IV.
Identification du rpondant :
Nom et prnom :.........................................................................................
Sexe :..........................................................................................................
Poste occup :.............................................................................................
N Tl :.......................................................................................................
Signature de lentreprise :
83
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
AMADOUR.M.A, La qualit comment sy prendre au Maroc , dition
Maghrbines, 2000.
BERNARD.C.Y, Le management par la qualit totale , AFNOR, 2001.
DEMING.W.E, Hors de la crise , dition Economica, 2002.
DURET.D et PILLET.M, Qualit en production , dition dorganisation,
2005.
JURAN.J.M, Quality control handbook , Opcit, 1992.
KAMISKE.G.F et BRAUER.J.P, Management de la qualit de A Z ,
dition Masson, 1995.
LAMPRECHT.J, ISO 9000 se prparer la certification , dition Michel
Prigord, 1997.
LAUDOYER.G, La certification ISO 9000 un moteur pour la qualit ,
dition dorganisation, 2000.
OZIKI.K et ASAKA.T, Les outils de la qualit dition AFNOR gestion,
1992.
SCHULTZ.L.E, Qualit les grands courants et les hommes , dition
AFNOR, 1997.
SHIBA.S, et al., Quatre rvolutions pratiques de management , Centre de
management qualit, 2001.
SUSSLAND.W.A, Le manager, la qualit, et les normes ISO , Presses
polytechniques et universitaires romandes, 1996.
TAGUCHI.G, Robust quality , Harvard Business Review (Janvier- Fvrier),
1990.
84
WEBOGRAPHIE :
www.afnor.com (Association Franaise de Normalisation)
www.iso.org (Organisation Internationale de Normalisation)
www.mcinet.gov.ma (Ministre de lIndustrie et de Commerce)
www.qsmaroc.ma (Qualit et scurit et environnement au Maroc)
www.snima.ma (Service de Normalisation Industrielle Marocaine)
85
TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENT......................................................................................................2
SOMMAIRE.................................................................................................................3
INRODUCTION GENERALE...................................................................................4
PARTIE 1 : MANAGEMENT DE LA QUALITE : CPNCEPTS, DIMENSIONS,
NORMALISATION, ET CERTIFICATION.......................................6
CHAPITRE 1 : CONCEPTS ET DIMENSIONS DE LA QUALITE.....................6
Section 1 : Genses et volution du management de la qualit....................................6
1) Evolution et dfinition de la qualit.......................................................................6
1-1) Evolution de la qualit......................................................................................7
1-2) Dfinition de la qualit.....................................................................................8
2) Approches de la qualit........................................................................................10
2-1) Approche Amricaine.....................................................................................10
2-1-1) William Edwards DEMING......................................................................11
2-1-2) Joseph Moses JURAN...............................................................................14
2-2) Approche Japonaise........................................................................................16
2-2-1) Approche dISHIKAWA et SHIBA..........................................................16
2-2-2) GENICHI TAGUCHI...............................................................................18
Section 2 : Le management de la qualit totale..........................................................20
1) Evolution et dfinition de concept.......................................................................20
2) Grandes principes de la qualit totale..................................................................20
2-1) Adopter une approche intgre.......................................................................21
2-2) Engager totalement les dirigeants...................................................................21
2-3) Instauration dun processus damlioration continue.....................................22
2-4) Systmatiser le management par les faits.......................................................23
86
2-5) Impliquer tout le personnel.............................................................................23

2-6) Orienter lentreprise vers ses clients...............................................................23
3) Les objectifs de la qualit totale...........................................................................24
CHAPITRE 2 : LA NORMALISATION ET LA CERTIFICATION..................26
Section 1 : La normalisation.......................................................................................26
1) Quest-ce quune norme ?....................................................................................26
2) Les normes ISO version 2008..............................................................................27
2-1) ISO 9001 version 2008...................................................................................27
2-2) ISO 9004 version 2009...................................................................................28
2-3) Mthode HACCP............................................................................................29
2-4) Normes ISO 14001.........................................................................................30
2-5) SA 8000..........................................................................................................30
Section 2 : La normalisation au Maroc......................................................................32
1) Prsentation sur la normalisation au Maroc.........................................................32
2) Les normes Marocaines version 2008..................................................................34
2-1) Le systme NM HACCP................................................................................34
2-2) Le systme NM ISO 22000............................................................................35
2-3) Le systme NM ISO 9001..............................................................................36
2-4) Le systme NM ISO 14001............................................................................36
2-5) Le systme NM 00.5.801................................................................................37
2-6) Le systme NM Produits................................................................................37
2-7) Quest-ce que la labellisation..........................................................................38
3) Statistiques sur la normalisation au Maroc..........................................................39
Section 3 : La certification.........................................................................................39
1) Dfinition et utilit de la certification..................................................................39
1-1) Dfinition de la certification...........................................................................39
87
1-2) Utilit de la certification.................................................................................40

2) Principales certifications volontaires...................................................................41
3) Dmarche de la certification................................................................................42
4) Laudit et la certification......................................................................................42
CONCLUSION...........................................................................................................43
PARTIE 2 : MANAGEMENT DE LA QUALITE AU SEIN DES PME
MAROCAINES : ENQUETE SUR LES PME DE LA REGION
SOUSS MASSA DARAA.....................................................................44
CHAPITRE 1 : METHODOLOGIE DENQUETE ET PRESENTATION DU
CHAMP............................................................................................44
Section 1 : Mthodologie denqute...........................................................................44
1) Aperu gnrale sur le secteur industriel de la rgion Souss Massa Daraa.........44
2) Elaboration du questionnaire...............................................................................45
3) Contenu du questionnaire....................................................................................46
Section 2 : Prsentation du champ.............................................................................46
1) Constitution de lchantillon................................................................................46
2) Lancement de lenqute sur terrain......................................................................47
3) Champ denqute.................................................................................................47
CHAPITRE 2 : INTERPRETATION DES RESULTATS DENQUETE...........48
Section 1 : Identification de lentreprise....................................................................48
Section 2 : Management de qualit............................................................................53
Section 3 : Mesure de performance............................................................................64
CONCLUSION...........................................................................................................73
CONCLUSION GENERALE...................................................................................74
ANNEXES...................................................................................................................75
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES.................................................................84
TABLES DES MATIERES.......................................................................................86
88

Mémoire Management de La Qualité Au Sein Des PME Marocaines

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Universit Ibnou Zohr

Facult Des Sciences Juridiques, Economiques,

Mmoire sous thme :

Management de la qualit au sien des petites ET

la facult des sciences

Au terme de ce simple travail, nous tenons

Pour faire face la pression concurrentielle de lenvironnement et rpondre

La qualit permettrait aussi lentreprise marocaine une meilleure

Quelles sont les pratiques de management de la qualit mise en

Et quelles est leurs apports dans l'amlioration des performances

PARTIE 1 : MANAGEMENT DE LA QUALITE :

CHAPITRE 1 : CONCEPTS ET DIMENSIONS DE LA QUALITE :

Management de la qualit totale.

SECTION 1 : Genses et volution du management de la qualit :

1) Evolution et dfinition de la qualit :

1-1) Evolution de la qualit :

Moulay Abdelah AMADOUR La qualit comment sy prendre au Maroc , dition Maghrbines,

La figure ci-dessous illustre bien cette volution :

Source : Moulay Abdelah AMADOUR La qualit comment sy prendre au Maroc , page 16

Figure 1 : volution de la dmarche qualit

1-2) Dfinitions de la qualit:

W.A.SUSSLAND Le manager, la qualit, et les normes ISO , Presses polytechniques et

Selon le modle de Kano3

Mais juste titre les experts de l'organisation internationale de normalisation

D.DURET et M.PILLET Qualit en production , dition dorganisation, 2005, page 26.

Dfinitions selon les organisations :

2-1) Approche amricaine :

2-1-1) William Edwards DEMING :

D.DURET et M.PILLET Qualit en production , dition dorganisation, 2005, page 35.

Figure 2 : Roue de DEMING

W.E.DEMING Hors de la crise , dition Economica, 2002, page 49.

quelles sont leurs responsabilits et conduire le changement dune main

2-1-2) Joseph Moses JURAN :

La planification : Planifier la qualit consiste dvelopper les

La dfinition des objectifs qualits est une tape essentielle, car il

Lidentification des clients par leur classement en deux

Dtermination des besoins des clients : parmi lesquels des

D.DURET et M.PILLET Qualit en production , dition dorganisation, 2005, page 37.

besoins culturels et des besoins correspondant un usage non

Dfinition des caractristiques du produit : grce un processus

Dfinition des caractristiques des processus : dfinit comme

La cration des systmes de contrle de ces processus.

Joseph M.JURAN Quality control handbook , Opcit, 1992, page 23.

La cration dune quipe et la dotation dune responsabilit

2-2) L'approche japonaise :

2-2-1) Approche d'ISHIKAWA et SHIBA :

Le diagramme "cause effet" ou diagramme d'ISHIKAWA permet de

Source : OZEKI ET ASAKA, Les outils de la qualit , page 22.

Figure 3 : Diagramme dISHIKAWA

2-2-2) GENICHI TAGUCHI :

Pour amliorer la qualit, il faut remonter vers l'amont, jusqu' la phase de

Aprs avoir dcel le contenu de ses deux approches on retiendra que le

SECTION 2: Le mangement de la qualit totale :

1) Evolution et dfinition de concept :

2) Grands principes de la qualit totale :

W.A.SUSSLAND Le manager, la qualit et lISO vers la qualit totale , Presses polytechniques

2-1) Adopter une approche intgre :

2-2) Engager totalement les dirigeants :

Auto-valuation EFQM (European Foundation for Quality

2-3) Instauration d'un processus d'amlioration continue :

2-4) Systmatiser le management par les faits :

2-5) Impliquer tout le personnel :

2-6) Orienter l'entreprise vers ses clients :

Ce sixime principe consiste dvelopper les capacits de l'entreprise de