REZUMAT

Obiectivul acestui proiect, a fost acela de a oferi sinteza unui studiu de caz, realizat asupra unei
probleme impusă de diferenţa caracteristicilor culturale, dintre România, Italia, şi Danemarca. Principala
noastră preocupare a fost identificarea fiecărei ţări în parte şi tratarea caracteristicilor culturale din prisma
problemei identificată de studiul nostru.
După identificarea caracteristicilor culturale specifice fiecărei ţări, am trecut la identificarea
principalei probleme determinată de alegerea unui nou angajat, pentru deschiderea unei a doua sucursale a
firmei, în Italia, Torino. Odată identificată problema, era necesară o descriere detaliată a celor cinci
reprezentanţi (trei top manageri şi doi manageri specializaţi în resurse umane), care formează echipa
însărcinată cu rezolvarea problemei, din prisma caracteristicilor culturale specifice fiecărui individ în parte.
De asemenea am realizat şi o scurtă prezentare a motivelor care au condus la delegarea membrilor care au
format echipa multiculturală, şi anume: Alina Popa şi Daniel Lupu pentru România, Andrea del Fino şi
DIANA pentru Italia, iar GEORGE pentru Danemrca.
Situaţia creată de diferenţele culturale ale fiecărui membru al echipei, precum şi de necesitatea
identificării unui nou manager pentru noua filială din Italia, a impus o dezbatere a principalelor atribuţii şi
caracteristici dorite a fi identificate la noul manager. Fiecare reprezentant trebuie să-şi exprime punctele de
vedere, pentru ca în final să se ajungă la o hotărâre comună, şi la o repartizare a sarcinilor între manageri,
responsabili cu soluţionarea problemei. În cadrul oricăror dezbateri apar contradicţii şi situaţii mai
tensionate, ceea ce s-a întamplat şi în cadrul echipei multiculturale, dar care au ştiut a fi fructificate, pentru
ca în final rezultatul să fie unul benefic pentru întreaga echipă şi implicit pentru companie. Fiecare membru a
ştiut să-şi modeleze activ rolul in echipă.
Ultima etapă a proiectului, a constat în precizarea recomandărilor noastre pentru valorificarea
diferenţelor culturale şi în identificarea concluziilor furnizate de soluţionarea unei probleme multiculturale,
în cadrul unei echipe multiculturale.

1
 INTRODUCERE
Echipa noastră, îşi propune realizarea unui studiu de caz privind diferenţele culturale dintre
România, Italia si Danemarca datorită hotărârii de extindere luată de Comitetul Director, cu sediul la Roma,
privind necesitatea angajării unui manager de nivel superior pentru o a doua filială deschisă în Italia, Torino.
Fiecare din aceste trei ţări vine cu propria cultură, propriul sistem de valori şi propriile metode de
management, iar reprezentanţii lor vin cu o cultură organizaţională proprie mediului în care au trăit şi s-au
format, astfel, problema principală pe care o vom trata ţine de ierarhizarea criteriilor utilizate în negocierea
contractului viitorului top manager, angajarea şi punerea lui în funcţie. Diversitatea culturală poate duce la
performanţe superioare dacă este bine stăpânită, iar pentru eficientizarea acţiunilor reprezentanţilor celor
trei ţări ne propunem identificarea specificităţii culturale a fiecărei ţări. Acest lucru va fi realizat cu ajutorul
poziţionării culturale după criteriile lui G. Hofstede: PDI, UAI, PDV, MAS, LTO; sintetizarea valorilor şi
normelor culturale după Hamden-Turner and Fons Trompenaars: Motivaţia Endogenă/Exogenă; EduardHall:
Monocronism/Policronism.

I.ECHIPA MULTICULTURALĂ

Alina Popa, având funcţia de manager al resurselor umane în cadrul filialei din România, provine
dintr-o cultură colectivistă unde, nevoia de supunere faţă de un şef ierarhic este evidenţiată de lipsa de
iniţiativă a angajaţilor. Este concisă si explicită, foloseşte propoziţii scurte dar cuprinzătoare, fiind de părere
că oamenii experimentaţi vorbesc puţin, dar observă multe. În vârstă de 30 de ani, a absolvit Facultatea de
Economie şi Administrarea Afacerilor din cadrul Univ. Al. I Cuza din Iaşi. Are o experienţă de 3 ani în
domeniul Managemntului Resurselor Umane, acesta fiind şi motivul pentru care a fost cooptată în noua
echipă. Familia are un rol important în viaţa ei, iar princiala sa activitate de relaxare este sportul, privit chiar
ca un hobby. Şi-a dezvoltat un set de competenţe şi abilităţi perfect compatibile cu cele occidentale şi o
atitudine profesională compatibilă cu munca într-o echipă multiculturală.
Lupu Daniel top managerul filialei din România, provine dintr-o cultură preponderent colectivistă
în care familia este una din valorile fundamentale. A absolvit Facultatea de Management din cadrul
Academiei de Studii Economice din Bucureşti. Este o persoană ambiţioasă, inteligentă, exigentă cu sine
însuşi şi un profesionist desăvârşit. Are 38 de ani, este căsătorit de 10 ani şi are un copil. Hobby-urile lui sunt
fotbalul şi biliardul. Lucrează în cadrul companiei Orange din Rep. Moldova de 5 ani. La începutul carierei
a ocupat funcţia de asistent manager, actualmente fiind top manager în cadrul companiei. În cadrul acestei
echipe are rol de organizator şi supervizor al negocierilor care vor duce la rezolvarea problemei
interculturale.
Andrea del Fino în vârstă de 30 de ani, este căsătorită şi este de origine italiană. Este absolventă
a Facultăţii de Economie din cadrul Universităţii din Torino unde a terminat şi studiile de masterat şi
doctorat, iar la numai 25 de ani a reuşit să stârnească vâlvă în mediul academic datorită numeroaselor premii
obţinute la concursurile internaţionale de economie. Familia ei locuieşte în Torino, oraş în care Andrea s-a
format profesional, mai întâi ca manager de proiect în cadrul firmei Vodafone, iar mai apoi, datorită

2
abilităţilor evidente deţinute a dezvoltat întreaga reţea de telefonie mobilă din Europa de Est, Ţările Arabe şi
Asia. Îi place să călătorească şi este pasionată de arta fotografică. A fost recrutată în noua echipă datorită
experienţei de peste 10 ani de lucru cu oamenii ca top manager. Se adaptează uşor oricărui mediu şi ştie să
aprecieze si să motiveze pozitiv echipa. Rolul ei este de a evalua cunoştinţele tehnice ale viitorului manager
al filialei din Marea Britanie.

II. DIAGNOSTIC INTERCULTURAL

II.1. CÂND EŞTI LA ROMA, POARTĂ-TE CA ROMANII !

România Italia Danemarca

Suprafaţă 231240 km2 uscat 301.230 km² 43.094 de km2

Populaţie 21.528.600 loc 58.751.711 loc. 5.511.451 locuitori

Religie Ortodoxă 89% Romano-catolicismul Protestanţi de rit
Romano-catolică 4,7% 85% luteran, 95%
Reformaţi 3,7% Protestanţi 11,5 % Musulmani, 4%
Penticostali1,5% Iudaică 0,8 % Romano-catolici,
Imigranţi musulmani 0,5%
Alte religii, 0,5%
Structură Români 89% Italieni; Scandinavi;
etnică Maghiari 6,6% Francezi în Valle Germani;
Rromi 2,3% d’Aust; Turci;
Ucrainieni 0,3% Sarde în Sardinia; Iranieni;
Germani 0,3% Ladini în Dolomiti; Somalezi.
Friulieni în Veneţia
Giulia Occitani în Valea
Piemontului;
Catalani;
Albanezi;
Greci.
Limbi Lb. naţională - româna Lb. oficială - Italiana Limba oficială:
vorbite Alte limbi: Limbi romanice: daneza
-maghiară - Franceza; Germana
-germană - Occitana Turca
-rusă - Catalana Araba
-ţigănească - Albaneza Somaleza
- Dialecte grecesti
Climat Temperat-continentală Clima predominant Climă temperată,
mediteraneană; umedă cu ierni blânde
alpină în nord; fierbinte, şi veri răcoroase
aridă în sud
Nivel de 10152 USD/loc; Membră a grupului G8, Danemarca este
dezvoltare Ţară cu un nivel mediu de Italia reprezintă a VI-a apreciată ca a VII- a
dezvoltare. economie. economie a lumii în
privinţa
competitivităţii
economice.
Guvernare Republică parlamentară; Republică parlamentară Monarhie
Preşedinte:Traian Băsescu Presedintele este ales pe constituţională;

3
 Prim Ministru : Emil Boc
Repere 1859 – unirea Principatelor;
istorice 1918 – întregirea statală;
-1dec. ziua naţională a
României;
-după al II-lea război
mondial România a devenit
ţară comunistă;
- dec 1989 căderea
comunismului;
-1 Ian. 2007 România intră
în U.E.
7 ani de către Regina este şeful
parlamentul reunit cu un formal al statului, un
contingent mic de rol mai mult
delegaţi regionali. ceremonial, deoarece
puterea executivă este
exercitată prin
cabinetul de miniştri
(guvern).
Epoca fierului-
Perioada pre-romană vikingii
Republica Romană Danemarca
Imperiul Iulius Cezar medievală
Augustus Istoria modernă –
Căderea Romei „Razboiul de 30 de
Evul mediu ani”
Renaşterea Mişcarea liberală şi
Statul liberal naţională daneză
Primul Război Mondial (1830-1840)
Mussolini şi fascismul Revoluţiile de la 1848
Al Doilea Război
Mondial
Republica
constituţională
Italia contemporană

II.2 Alegerea dimensiunilor culturale şi implicaţiile lor asupra problemei

Situaţia creată de diferenţele culturale ale fiecărui membru al echipei, precum şi de necesitatea
identificării unui nou manager pentru noua filială din Italia, a impus o dezbatere a principalelor atribuţii şi
caracteristici dorite a fi identificate la noul manager. Fiecare reprezentant trebuie să-şi exprime punctele de
vedere, pentru ca în final să se ajungă la o hotărâre comună, şi la o repartizare a sarcinilor între manageri,
responsabili cu soluţionarea problemei.
Diversitatea culturală poate duce la performanţe superioare dacă este bine stăpânită, iar pentru
eficientizarea acţiunilor reprezentanţilor celor trei ţări propunem identificarea specificităţii culturale a
fiecărei ţări. Acest lucru va fi realizat cu ajutorul poziţionării culturale după criteriile lui Geert Hofstede:
PDI, UAI, PDV, MAS, LTO; sintetizarea valorilor şi normelor culturale după Hamden-Turner and Fons
Trompenaars: Motivaţia Endogenă/Exogenă, Eduard Hall: Monocronism/Policronism. Geert Hofstede a
propus și cercetat un model foarte bun de cartografiere a culturii naționale, model care a prins și e azi cel mai
cunoscut pentru măsurarea culturii naționale, cu date din toată lumea. Eduard Hall a studiat relaţiile
interculturale, originile şi dezvoltarea populaţiilor umane, ca indivizi, ajungând la concluzia că percepţiile
diferite şi neîntelegerile dintre membrii numeroaselor culturi se datorează lipsei de comunicare.

4
 II.3. Diferenţieri culturale

ROMÂNIA

În România, atunci când negociatorii sunt în competiţie, iar dezbaterile sunt înverşunate şi de pe
poziţii de forţă, plasamentul frontal este singurul care funcţionează. Managerii români doresc să stabilească
relaţii bune cu partenerii de afaceri, dar preocuparea lor principală este semnarea contractului. Contactul
vizual poate fi direct şi reprezintă un semn de respect faţă de cel cu care se întreţine o discuţie. România este
o ţară în care se manifestă un indice al feminităţii mai ridicat, iar managerii acordă o atenţie deosebită
familiei. Criticarea acestei perceptii de către partenerul străin ar aduce o ofensă managerului român. Sărutul
mâinii unei femei nu mai este o regulă în societatea românească, cu atât mai puţin într-o întâlnire de afaceri.
Marea problemă a birocraţiei romăneşti este reprezentată de eficienţa birocraţiei. Centralizarea este la vârf şi
totul este limitat la decizia unui singur om, de aceea, nu există paliere intermediare care pot decide în funcţie
de importanţa a ceea ce se solicită.

ITALIA
În general negociatorul italian este intuitiv. Deseori, logica noastră acceptă determinarea
complexului plecând de la simplu. Italianul încearcă să găsească esenţialul după ce aprofundează
complexitatea subiectului. Preferă verificările prin experienţe.
Viaţa întreprinderilor italiene este condiţionată de valori tradiţionale, cum ar fi: respectul pentru
ceilalţi, politeţe, valorizarea partenerului prin calitatea limbajului, respectul pentru familie. Deşi negociatorul
italian se implică puternic, relaţia de încredere nu este tot timpul evidentă. De fapt, judecata este în funcţie
de cel interogat: un francez ar spune că italianul acordă o mare importanţă încrederii în afaceri, în timp ce
americanul este de părere contrară.
De fapt, obişnuit să muncească în dezechilibre (structura lejeră a întreprinderilor este o sursă
continuă de conflicte şi riscuri ), patronul sau negociatorul Italian este intuitiv şi nu crede decât în el însuşi.
Aceste comportamente provin şi din defectele managementului italian: secretul cifrelor, centralizarea
excesivă a autorităţii, participarea redusă la luarea deciziilor. În ciuda simţului înnăscut al competiţiei,
elementul bine cunoscut al relaţiilor de afaceri cu italienii este prezent sub forma intrigilor.
Omul de afaceri italian vorbeşte mai mult prin corpul său decît prin cuvinte şi nu-şi ascunde
emoţiile mai mult sau mai puţin autentice. Individualist, el este întotdeauna o companie agreabilă.
Modificările comportamentale sunt excelente, iar maniera de a flata adversarul este redutabilă. Va trebui
neapărat să vă suspectaţi chiar propriile reacţii. El ştie foarte bine să vă identifice gesturile şi să se
sincronizeze cu dumneavoastră pentru a crea climatul favorabil încheierii afacerii. Punctul slab al
negociatorului italian este, desigur, atracţia spre onoare. Utilizaţi deci un vocabular adaptat rangului său.
Cadourile de afaceri şi mesele interminabile sunt foarte practice şi nu se refuză.

5
 DANEMARCA
Flexibilitatea, toleranţa şi discernământul în afaceri sunt trei dintre cele mai importante
caracteristici ale danezilor. Cinstea, curăţenia, etica muncii, egalitarismul, dreptatea socială, drepturi egale
pentru femei şi spaţiile publice îngrijite stau la baza existenţei daneze. Ei sunt mai comunicativi,
nepretenţiosi, expansivi şi se integrează mai uşor în comunitatea internaţională decât alţi nordici. Danezii
sunt de părere că se pricep să ia decizii, după modelul finlandez, într-o manieră pragmatică şi urmărind un
anumit scop.
Danezii sunt deseori ironici şi sarcastici. Deoarece ei cred în egalitarismul absolut, savurează
francheţea usturătoare şi ironiile inteligente. Orice formă de lăudăroşenie sau rezervă este taxată fără milă, la
fel ca îin Australia.
Liderii se aleg pe baza realizărilor lor şi a demonstrării competenţei tehnice. Ei trebuie să fie
rezervaţi şi blajini şi să se consulte cu colegii. La danezi, noţiunea de spaţiu se referă la faptul că ei
funcţionează cel mai bine într-un mediu vast, aerisit, bine proiectat şi igienic. Birourile sunt în general
aranjate cu gust şi în culori vii. În ceea ce priveşte timpul, danezii sunt punctuali, însa fără a face din acest
lucru o obsesie.
Danezii sunt nişte vorbitori cursivi, însă calmi şi cu o voce gravă. Sunt cei mai vorbăreţi dintre
locuitorii ţărilor nordice, însă nu la modul supărător. Sunt nişte negociatori iscusiţi, echilibraţi, având talentul
de a obţine afaceri profitabile fără a-şi face duşmani. În cadrul propriilor companii şi în afacerile interne,
danezii sunt lipsiţi de menajamente şi consideră că pot combate o opinie fără ca acest lucru să însemne şi
combaterea persoanei care a exprimat-o. Ei pretind să fie luată în serios comunicarea pe orizontală, iar cele
câteva influenţe ierarhice care pot intra în joc să fie transparente. Ordinea de zi este în general respectată, iar
punctualitatea funcţionează. Dacă nu s-a luat o decizie până la sfârşitul zilei, aceasta va fi lăsată pentru a
doua zi, însă amânarea nu va ţine la nesfârşit. Programul de lucru este scurt, iar orele suplimentare nu vor
duce neapărat la rezultate mai bune.

II.4. Pregătirea şi structurarea informaţiilor

Denumire stat România Italia Danemarca

Dimensiuni culturale
Masculinitate/Feminitate Feminitate Masculinitate Feminitate
Distanţa faţă de putere Mare Mare Mica
Individualism/Colectivism Colectivism Individualism Individualism
Orientare pe termen lung Scurt Scurt
Indicele de prevenire a incertitudinii Redus Mare Redus
Motivaţia Endogenă/Exogenă Endogenă/Exog Exogenă medie Endogenă/Exog
enă Medie enă
Monocronism/Policronism Policronism Monocronism Policronism

II.5. Interpretarea rezultatelor

6
 Pozitionarea culturala dupa dimensiunile lui G.
Hofstede

100
80
PDI
60
Valori IDV
40
MAS
20
UAI
0
Romania Italia Danemarca LTO

Denumire stat

III. RECOMANDĂRI ŞI SOLUŢII

Companiile multinaţionale folosesc diversitatea multinaţională în vederea obţinerii

avantajului competitiv în mediul de afaceri internaţional. Astfel, diferenţele culturale devin
o sursă de sporire a creativităţii şi a adptabibilităţii firmei în diverse părţi ale lumii.
Abordarea multiculturală a activităţilor de resurse umane facilitează obţinerea rezultatelor
dorite datorită efectelor pozitive pe care această abordare le generează la nivelul forţei de
muncă şi al accesului la resurse, pe de o parte, şi asupra relaţiilor cu clienţii şi a reţelei de
comercializare, pe de altă parte. De asemenea, conducerea companiilor multinaţionale
trebuie să fie asigurată de o echipă multiculturală, formată din persoane de diferite
naţionalităţi, selectate în funcţie de competenţele manageriale şi de abilităţile de comunicare
interculturală. În plan operaţional, echipele multiculturale pot asigura atât valorificarea
complementarităţilor profesionale, cât şi a potenţialului creativ rezultat din valorificarea
diferenţelor culturale.
În ceea ce priveşte negocierea pentru ca reprezentanţii dintre cele trei ţări să poată
conlucra la cel mai înalt nivel ar trebui ca românii sa preia din intuivitatea italienilor, să se
documenteze asupra problemei pe care urmează să o dezbată, să-şi exprime punctul de
vedere calm şi în mod explicit. Italienii ar trebui să arate mai multă încredere împrumutând
obiceiul românilor de a păstra contactul vizual cu partenerii de discuţie.
Pentru o bună înţelegere între cei trei manageri este recomandat ca danezii să renunţe
la ironii şi sarcasm, plecând de la idee de egalitate.
Atât românii cât şi italienii ar trebui să se implice mai mult în luarea deciziilor
participând direct şi deschis cu nordicii care au tendinţa de a rezolva singuri problemele. Cei
trei reprezentanţi ar trebui să îmbine capacităţile italienilor de a se exprima prin gesturi şi
mimică cu capacităţile danezilor de a vorbi concis şi la obiect.

7
 Pentru o bună înţelegere, acestora le este recomandat să respecte programul stabilit şi
punctualitatea (preţuite de danezi).

IV. REZOLVAREA PROBLEMEI

În urma negocierilor purtate între cei cinci reprezentanţi şi a argumentelor aduse de fiecare în
parte, s-a decis pentru deschiderea unei noi filiale în Italia, angajarea unui manager de naţionalitate italiană,
cu experienţă în domeniu, care să pună accent pe specificitatea locală şi să aplice un stil de management
participativ. Diversitatea culturală a celor trei manageri responsabili cu această sarcină a dus la o bună
gestionare a resurselor umane în cadrul organizaţiei noastre, pentru că s-a urmărit adaptarea la specificitatea
locală în contextul schimbărilor rapide din cadrul firmei şi al mediului macroeconomic de afaceri. Practic
am decis o asociere a mai multor elemente din stilul managementului italian cu stilul de management
colectivist, masculin, orientat pe termen mediu şi lung. Pentru a utiliza într-un mod eficient informaţiile
generate de testele la care au fost supuşi potenţialii candidaţi fiecare membru al echipei a avut o sarcină bine
definită, astfel, Andrea del Fino împreună cu (DIANA) s-au ocupat de verificarea cunoştinţelor tehnice a
candidaţilor, (GEORGE) s-a ocupat de veridicitatea CV-urilor, iar Alina Popa si Daniel Lupu au ca obiectiv
intervievarea şi verificarea psihologică a fiecărui candidat. Cunoaşterea şi înţelegerea corectă a
comportamentului unei persoane se face doar în contextul „persoanei totale” descrise de îmbinarea
rezultatelor tuturor sarcinilor avute de membrii echipei. Astfel, datorită unei echipe multiculturale formată
din profesionişti desăvârşiţi şi datorită specificităţii culturale a fiecăruia, problema aparută a fost soluţionată
cu succes.

V.

V.1. Eficienţa muncii în echipă

Diversitatea culturală a meritat valorificată datorită experienţelor noi pe care ni le-a

oferit, experienţe care ne-au îmbogăţit şi au scos la lumină ce e mai bun din noi. Fiecare membru al
echipei noastre multiculturale a înţeles şi a reuşit să-şi modeleze activ rolul în care a intrat. Fiecare
contribuţie din cadrul echipei a contat iar prioritatea noastră a fost dezvoltarea unei identităţi
colective a grupului pentru a fi siguri că fiecare individ a înţeles succesul echipei ca pe succesul său
personal. Echipa noastră a avut o misiune importantă pentru organizaţia la care lucrăm iar noi ne-
am dedicat ecestei misiuni, deoarece din experienţă proprie am învăţat că diferenţele culturale nu
trebuie ignorate şi nici tratate cu superioritate. Prin lucrul în această echipă am învăţat că pentru a fi
eficientă, o echipă multiculturală trebuie să faciliteze construirea unor relaţii interpersonale pentru a
putea beneficia cu toţii de înţelegere şi respect. De altfel, acceptarea diferenţelor culturale şi
capacitatea de a oferi soluţii, criterii şi tehnici care să menţină procesul de transformare permanentă

8
în funcţie de mediu ne-a ajutat. Un rol important în acest acest context l-a avut comunicarea
deschisă şi liber exprimată, cât şi înţelegerea faptului că diversitatea întăreşte echipa, iar studierea
problemei s-a relizat într-un mod mai detaliat urmărindu-se mai multe perspective.

V.2 Amprenta negativă datorită diversităţii culturale

În cadrul echipei noastre s-a lucrat sub presiunea performanţei care a trebuit atinsă şi
depăşită, iar acest proces nu a fost deloc simplu deoarece în ecuaţie au intrat variabilele culturale
specifice mediului de provenienţă a fiecărui membru în care a trebuit să lucrăm. Pentru a evita
conflictele şi momentele dificile echipa noastră multiculturală a necesitat structurarea pe sarcini a
activităţii. Acest lucru ne-a ajutat să eficientizăm resursele existente şi să valorificăm identitatea
culturală a fiecărui membru al echipei. Unul dintre compromisurile făcute de echipă a fost evitarea
luării în calcul a stereotipurilor caracteristice fiecărei culturi, ceea ce a determinat o bună
comunicare între membri. Echipa noastră a trecut peste toate aceste probleme datorită faptului că a
reuşit să înţeleagă specificitatea fiecărei culturi în parte. Acest lucru a influenţat în mod decisiv
eficienţa şi eficacitatea procesului de recrutare a angajatului dorit de firma noastră.

VI. CONCLUZII

Diagnosticul cultural realizat demonstrează faptul că sincronizarea şi armonizarea părţilor

negociatoare delegate pentru rezolvarea unei probleme interculturale este mai dificilă decât rezolvarea
acesteia în perimetrul uneia si aceleiaşi culturi. Experienţa acumulată în diplomaţie, în negocierea afacerilor
internaţionale probează faptul că relaţia interculturală poate fi influenţată pozitiv prin respectarea
conduiteleor specifice culturilor aflate în coliziune. Echipa multiculturală temporară (creată pentru a rezolva
sarcina noastră) a demonstrat că poate valorifica atât complementarităţile profesionale, cât şi potenţialul
creativ rezultat din valorificarea diferenţelor culturale .Acest lucru demonstrează veridicitaea afirmaţiei lui
Hiltrop care afirma că: ”Pentru a fi eficienţi în negocierile intrenaţionale, trebuie să fim conştienţi atât de
inclinaţiile culturale proprii, cât şi de cele specifice culturii adversarului.

9
10