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Uma viso geral sobre Metodologia gil

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Uma viso geral sobre

Metodologia gil
Veja neste artigo uma viso geral sobre o que
metodologia gil, como funciona e os benefcios que traz
para o processo de desenvolvimento de software.

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Uma viso geral sobre Metodologia gil

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Metodologias geis existem h anos, desde a dcada de 80, mas algumas informaes
passam por distores, fato que dificultou no incio a utilizao das metodologias. Por
conseguinte, desenvolvedores passaram a entender a metodologia gil como algo que
tudo se pode, ou seja, podemos desenvolver sem documentao, sem padro e sem
cuidado. Isto no verdade, as metodologias geis podem trazer sucesso ao projeto,
e so utilizadas inclusive na indstria. Como exemplo temos o modelo de produo
enxuta da Toyota, que uma forma gil de produo e que evita o desperdcio. Apesar
das metodologias existirem, foi em 2001 que um grupo formado por Kent Beck e mais
dezesseis renomados desenvolvedores assinaram o MANIFESTO PARA O
DESENVOLVIMENTO GIL DE SOFTWARE e o grupo foi batizado de aliana dos geis.

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O manifesto gil pode ser acessado em: http://manifestoagil.com.br/ e possui a

seguinte base:
Os indivduos e as interaes so mais importantes do que os processos e as
ferramentas;
O software funcionando mais importante do que uma documentao completa;
A colaborao com e dos clientes acima de apenas negociaes de contratos e;
Respostas a mudanas acima de seguir um plano.
Isso no quer dizer que documentao no seja importante e que os processos e as
ferramentas sejam inteis, significa que o item a esquerda mais valorizado, apenas
isto.

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A engenharia de software gil combina filosofia com um conjunto de princpios de

desenvolvimento. A filosofia defende a satisfao do cliente e a entrega de incremental
prvio; equipes de projetos pequenas e altamente motivadas; mtodos informais;
artefatos de engenharia de software mnimos e, acima de tudo, simplicidade no
desenvolvimento geral. Os princpios de desenvolvimento priorizam a entrega mais
que a anlise e projeto (embora essas atividades no sejam desencorajadas); tambm
priorizam a comunicao ativa e contnua entre desenvolvedores e clientes.
(Pressman, 2011)
Pressman cita que uma das prioridades a entrega, mas qual o cerne de ser gil?
Segundo Ivar Jacobson Atualmente, agilidade tornou-se a palavra da moda quando se
descreve um moderno processo de software. Todo mundo gil. Uma equipe gil
aquela rpida e capaz de responder apropriadamente a mudanas. Mudanas tm
muito a ver com desenvolvimento de software. Mudanas no software que est sendo
criado, mudanas nos membros da equipe, mudanas devido a novas tecnologias,
mudanas de todos os tipos que podero ter um impacto no produto que est em
construo ou no projeto que cria o produto. Suporte para mudanas deve ser
incorporado em tudo o que fazemos em software, algo que abraamos porque o
corao e a alma do software. Uma equipe gil reconhece que o software
desenvolvido por indivduos trabalhando em equipes e que as habilidades dessas
pessoas, suas capacidades em colaborar, esto no cerne do sucesso do projeto.
Um projeto envolve pessoas e mudanas, principalmente quando falamos de entregas
constantes. Desta forma as metodologias geis trabalham com equipes altamente
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motivadas e suporte a mudanas durante o processo de desenvolvimento, mas como

fazer isto?
O desenvolvimento gil incremental, ou seja, no se faz um plano completo com
tudo que devemos fazer para depois iniciar o desenvolvimento, muito menos,
desenvolvemos o produto sem contato com o cliente, ao invs disso, desenvolvemos
incrementalmente, ou seja, o produto feito aos poucos e entregue constantemente,
desta forma, toda mudana bem vinda, pois o projeto est em desenvolvimento e
no foi concludo por completo.
Segundo Sommerville, os incrementos iniciais do sistema podem fornecer uma
funcionalidade de alta prioridade, de forma que os clientes logo podero obter valor
do sistema durante seu desenvolvimento. Os clientes podem assim ver os requisitos na
prtica e especificar mudanas para serem incorporadas nos releases posteriores do
sistema.
Aqui podemos ver a importncia de saber escolher o que ser feito, ou seja,
funcionalidade que tenham alta prioridade, desta forma o cliente j pode usufruir de
recursos do sistema. O que antes demoraria meses, em semanas ele ter acesso,
podendo assim verificar erros e especificar novas mudanas ou melhorias, no
necessitando chegar ao final do desenvolvimento para ver os problemas. O contato
constante com o cliente tambm gera conhecimento, pois a equipe vai entendendo o
negcio, para ao desenvolver, faze-lo com maior velocidade e preciso, e em caso de
erros, a equipe no ter perdido um ano de desenvolvimento, ter perdido apenas o
tempo de desenvolvimento do incremento, podendo corrigir rapidamente.
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Mas o desenvolvimento gil necessita de prticas geis, entre elas podemos citar:
Utilizao de TDD: o TDD a tcnica que permite fazer testes contnuos e no
apenas na concluso do sistema, melhorando a qualidade tcnica do produto;
Planejamento Incremental: ao invs de planejar o software como um topo,
podemos planejar de forma sistmica, ou seja, definir o todo, mas planejar em
etapas, realizando um planejamento por incremento. Os requisitos do
incremento podem ser registrados em cartes, que algumas metodologias
denominam de histrias do usurio, aqui determinamos a prioridade que o
cliente define e tambm o tempo que os desenvolvedores definem como
necessrio para o desenvolvimento;
Incrementos desenvolvidos em tempo reduzido: releases pequenos, entregando
funcionalidades em meses ou semanas, ao invs de anos;
Utilizao de refatorao: melhorando o cdigo e tornando-o mais fcil de
manter constantemente;
Integrao continua: quando o incremento est pronto, ele integrado ao
sistema como um todo, ou seja, isto feito diariamente.
Os pontos acima so base para quase todas as metodologias geis, mas o principal
ponto nestas metodologias, alm dos citados acima, a possibilidade de a equipe ser
auto gerencivel, ou seja, no h necessidade de um gerente e sim um lder, que tem
o papel de facilitador. A equipe e a comunicao entre os membros da equipe e o
cliente crucial para o sucesso das metodologias geis, e para isso as equipes
pequenas tornam-se fatores de sucesso. As equipes pequenas reduzem problemas de
conflitos, comunicao entre outros. Mike Cohn afirma que equipes pequenas possuem
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menos ociosidade social, melhoram a interao construtiva, menor tempo na

coordenao, ningum fica para trs, pois todos apreendem em conjunto, h maior
satisfao entre os membros do grupo e menos provvel que ocorra excesso de
especializao, pois todos devem conhecer o projeto.
Outro ponto que foi notado por Cohn que o tamanho no indica realmente maior
produtividade, pois equipes grandes no so necessariamente mais produtivas, pois h
menos comunicao e maior nmero de conflitos. Segundo Cohn no de se
surpreender que equipes menores concluem os projetos com um esforo total menor,
equipes maiores demandam mais esforos e custos. Equipes entre 5 a 8 integrantes
tm maior chance de sucesso, pois mais fcil a comunicao, mais fcil criar uma
integrao do que equipes com 20 a 30 integrantes. Equipes muito pequenas podem
sofrer problemas de falta de pessoal. O Scrum e outras metodologias geis indicam
que equipes pequenas tem maior chance de concluir o projeto do que equipes
grandes.
Isto por qu?
Bem, primeiramente, nas equipes pequenas o lder nota as deficincias, podendo
atac-las com maior facilidade utilizando capacitao, integrao etc.
A equipe pequena consegue rapidamente uma boa comunicao, facilitando o
desenvolvimento, mas h um problema: como a equipe pequena, a perda de um
integrante pode prejudicar o grupo como um todo, para isso, no h grande
especializao na equipe, ou seja, todos devem ser responsveis pelo projeto e no

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por apenas uma tarefa, o que torna a equipe elstica, caso algum integrante saia do
projeto.
Para entender mais sobre produtividade e times, indicada a leitura do livro
Teamwork: what must go right/what can go wrong. Sage Publications de Larson e
Frank, publicado em 1989.

Concluso
Aqui vimos o conceito bsico de metodologia gil, que visa melhorar a produtividade.
Vimos que o importante das metodologias geis o foco na comunicao contnua
com o cliente, na entrega constante e na equipe de desenvolvimento. Nota-se que
muda um pouco o conceito tradicional, em que primeiro planejamos todo o produto,
com uma anlise completa, requisitos funcionais e no funcionais de todo o produto,
para depois iniciar o desenvolvimento, o que pode acarretar problemas, pois um
requisito mal entendido s ser notado quando o produto for entregue meses depois.
Na metodologia gil, planeja-se apenas o que ser feito naquele incremento, com
detalhes, de forma que possamos desenvolver e entregar ao cliente. Caso o requisito
tenha sido mal interpretado, pode ser rapidamente corrigido, pois o tempo do
incremento curso e a correo rpida, diferente de quando o produto foi entregue
completo, e que aparece muitos erros de requisitos, muitas coisas a serem corrigidas e
melhoradas, levando tempo da equipe e a desmotivao.
Outro ponto que discutimos que as equipes geis so equipes pequenas, pois mais
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fcil manter a equipe motivada, integrada e com boa comunicao.

Quer ser gil?
Para ser gil, pense: comunicao com a equipe e com o cliente; desenvolvimento com
testes constantes (TDD), integrao continua estes so alguns pontos chaves.

Referncias
Cohn, Mike. Desenvolvimento de Software com Scrum: Aplicando mtodos geis
com sucesso, Bookman, Porto Alegre, 2011.
Pressman, Roger S. Engenharia de Software: Uma abordagem profissional,
Bookman, Porto Alegre, 2011;
Sommerville, Ian. Engenharia de Software, Person, So Paulo, 2010.
http://manifestoagil.com.br/, acessado em maio de 2013.
http://www.agilealliance.org, acessado em maio de 2013.

FabioGomesRocha
CSMCertifieldScrumMasterCISFCertifieldInformationSecurityFoundationbasedonISO/IEC
27002DocenteSenaiemcursostecnicosedeformaocontinuada.Prof.UniversidadeTiradentesnos
cursosdecomputao.Analista[...]
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Thiago Vincius Varallo Palmeira
Muito bom o artigo, ajudou a compreender bastante coisa Fabio.
abs
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Roniere Almeida
Parabens, otimo artigo!!!
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