ORGANIZACIN Y

GESTIN
INDUSTRIAL

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ORGANIZACIN Y GESTION INDUSTRIAL II

Conceptos generales
A una organizacin se la puede definir como: es un subsistema del sistema
administrativo, un sistema social compuesto por individuos o grupo de individuos que
mediante la utilizacin de recursos, desarrollan una serie de actividades coordinadas
para el logro de un objetivo comn, dentro de un contexto con el que establecen una
influencia recproca.
Un Sistema social es un conjunto de personas que se relacionan entre s. Donde cada
persona cumple una funcin determinada.
Utilizan recursos se refiere a que se valen de medios materiales (capital, materias
primas, maquinarias e inmuebles, etc.) y humanos. Con solo agruparse no alcanza
para formar una organizacin se debe contar con estos medios para lograr los
objetivos.
Actividades coordinadas significan que estas se desarrollen dentro de un orden
armnico, lgico, previsible, revisable y por ende corregible.
El contexto es el medio externo a la organizacin que influye en su funcionamiento y a
la vez es influido por ella.

Objeto de la organizacin
La organizacin se ocupa de la calificacin y agrupamiento de las actividades de una
empresa con el fin de facilitar su administracin. Su finalidad es enviar instrucciones a
los miembros actuantes, recibiendo y transmitiendo a la direccin la informacin que
le permitir a la empresa funcionar inteligentemente.

Caractersticas de la organizacin
La mayora de las organizaciones tienen caractersticas en comn:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.

Dan trabajo y generan empleo.

Crean y satisfacen necesidades.
Elaboran productos, o prestan un servicio.
Producen y transmiten tecnologas.
Crean, reciben y transmiten manifestaciones culturales.
Son espacios de desarrollo personal.
Crean smbolos, imgenes y prestigio.
Son medios para crear, conservar, transmitir y modificar el conocimiento.
Posibilitan alcanzar objetivos generales y particulares.

Principios de la organizacin
La organizacin de una empresa deber ajustarse a un principio bsico y general:
mximo de produccin y al ms bajo costo, por consiguiente es necesario una
organizacin estructural y funcional, para lograr que este principio se cumpla.
Para poder cumplir con este principio bsico y poder tener una organizacin
estructural y funcional se debe seguir algunas normas o pasos que son los siguientes:

Adecuada delimitacin de las distintas actividades inherentes a la empresa:

compra, elaboracin, financiacin, registracin contable, relaciones humanas,
publicidad, ventas, etc. Dentro de estas funciones genricas, hay que separar
los aspectos relativos a la lnea de mando y de ejecucin, para evitar problemas
en los niveles de autoridad y en los grados de responsabilidad.
Establecer una diferencia clara entre:
- Funciones directiva y de control.
- Funciones de ejecucin.
1

Asignar cada funcin directiva, a quienes posean la mayor idoneidad en el

mando y conozcan ms profundamente la tarea en que actan.

Elementos de una organizacin

Tipos de Organizacin
Existen numerosas clasificaciones de organizacin pero se pueden agrupar segn su
finalidad en dos tipos:
Las organizaciones sin fines de lucro: son aquellas cuyo fin est relacionado con
aspectos socioculturales, mejorando el nivel de vida de ciertos sectores de la
poblacin o promoviendo el desarrollo de las artes o las ciencias. Las organizaciones
sin fines de lucro necesitan valerse de recursos econmicos para perdurar, pero la
ganancia no es el objetivo principal de su actividad, sino un medio de subsistencia
(tanto de la organizacin como de su obra).
Las organizaciones con fines de lucro: son las denominadas empresas, es decir
las organizaciones cuya finalidad es ganar dinero.
Dentro de esta ltima existe otra clasificacin que es la siguiente:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.

Lineal.
Concurrente o funcional.
Mixta.
Staf
Matricial.
Divisional.
Por comit.
Equipos de trabajos.
Virtual.
2

j.

Por redes.

El diseo ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura,

tamao, tecnologa, ambiente.

Organizacin lineal
Esta forma de organizacin constituye la estructura ms simple. Se funda en un
objetivo esencial que es lograr la disciplina.
La responsabilidad es directa y se extiende en lnea recta, partiendo desde el
funcionario principal, para descender hasta llegar a la ltima etapa, es decir el obrero.
Caractersticas fundamentales de la organizacin lineal:
-

Las rdenes son dadas al inferior

jerrquico inmediato.
ste, a su vez, las repite al
subsiguiente, hasta llegar al obrero.
Ningn funcionario, capataz, etc.
puede dar rdenes a otro de igual
jerarqua.
El capataz solo da rdenes a los
obreros a su cargo.
Cada capataz, funcionario u obrero es
responsable, directo ante su superior
jerrquico inmediato.

Ventajas y desventajas de la organizacin lineal:

Ventajas:

Desventajas:

Es rgida e inflexible.

La organizacin depende de hombres

clave, lo que origina trastornos.

No hay conflictos de autoridad ni fugas

de responsabilidad.

No fomenta la especializacin.

Es claro y sencillo.

til en pequeas empresas.

Los ejecutivos estn saturados de

trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a sus labores directivas,
sino, simplemente de operacin.

La disciplina es fcil de mantener.

Mayor facilidad en la toma de

decisiones y en la ejecucin de las
mismas.

Este tipo de organizacin constituye un sistema ms prctico, sencillo y econmico,

para un taller o una empresa pequea.
Evolucin del sistema para adaptarlo a las grandes empresas:
Teniendo en cuenta las desventajas del sistema es que hay buscar nuevas formas para
adaptarlo al crecimiento de las empresas modernas. Debido a este crecimiento es que
se hace inaplicable el sistema lineal, ya que no es posible adjudicar a un pequeo
nmero de personas, deberes y responsabilidades que escapen a sus posibilidades
mentales y fsica.
Problemas fundamentales de las empresas tales como las relaciones industriales, los
costos de produccin y distribucin, el planeamiento de la empresa, la produccin, la
3

faz presupuestaria, la investigacin y muchos otros ya que no pueden ser absorbidos

por unos pocos funcionarios, la capacidad mental tiene lmites.
La generalizacin es exclusiva de la pequea empresa y aun en ella las
complicaciones actuales impiden al funcionario o dueo, realizarlas sin delegar a los
subordinados. Es que actualmente ya no existe el patrn que produca, venda,
contabilizaba, etc.
Este aumento dimensional en las empresas ha obligado a que se requiera del aporte
de profesionales y expertos.
Para lograr coordinar las actuaciones de los profesionales y expertos, la organizacin
ha ideado dos modalidades distintas:

Asignar al especialista el lugar de asesor de un funcionario, jefe, capataz, etc.

Sin facultades para ordenar.
Otorgarle al doble carcter de asesor-jefe es decir el tcnico especialista que da
rdenes directas.

Estos criterios se concretan en los dos tipos de organizacin que veremos a

continuacin.

Organizacin concurrente o funcional

Constituye una forma extrema y opuesta a la organizacin lineal, pues no atiende a la
jerarqua, sino meramente a la funcin. Consiste en dividir el trabajo y establecer la
especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute
el menor nmero posible de funciones.
Su creador fue TAYLOR, la fundo en que la gran empresa, exige disponer a
funcionarios o jefes que conozcan aspectos de especializacin, y que los capataces,
cubran fases del trabajo. Es decir que el asesor o consultor de la organizacin Mixta,
se convierten funcionario, jefe, capataz, etc. esto significa, que su condicin de
asesor, se le suma la autoridad demando.
Caractersticas fundamentales de la organizacin concurrente:
a) El especialista es asesor y tiene
mando a la vez.
b) Cada subordinado depende de dos
o ms funcionarios, jefes, etc. que
dan rdenes por separado y dentro
de los lmites de su especialidad.
c) La orden impartida por un
funcionario, se divide en varias
rdenes, que llegan al destinatario,
por intermedio de dos o ms
titulares de etapas particulares
(departamento, seccin, etc.).
d) Aplica el principio de la divisin del
trabajo, separando entre trabajo:
mental y manual.
e) El especialista al dar rdenes
directas a los operarios, evita que
sus conocimientos Tcnicos puedan
ser errneamente interpretado por
los capataces, como sucede en la
organizacin lineal pura.
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Ventajas y desventajas de la organizacin concurrente:

Ventajas:

Desventajas:

Mayor especializacin.

Se obtiene la ms alta eficiencia de la

persona.

Dificultad de localizar y fijar la

responsabilidad, lo que afecta
seriamente la disciplina y moral de
los trabajadores por contradiccin
aparente o real de las rdenes.

La divisin del trabajo es planeada y no

incidental.

Se viola el principio de la unidad de

mando, lo que origina confusin y
conflictos.

La no clara definicin de la autoridad

da lugar a rozamientos entre jefes.

El trabajo manual se separa del trabajo

intelectual.

Disminuye la presin sobre un slo jefe

por el nmero de especialistas con que
cuenta la organizacin.

Organizacin Mixta

Esta organizacin se denomina tambin lineal y funcional. Es una combinacin de

Organizacin Lineal y Funcional.
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para cada
funcin especial.
FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es ms aplicable en
las empresas.
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la
funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin
en especial.
Caractersticas de la organizacin mixta:
a. El especialista acta como simple consultor o asesor.
b. El asesor carece de mando, no puede dar rdenes ni aun a los operarios.
c. Los obreros siguen dependiendo de sus respectivos capataces, quienes son los
nicos que pueden impartirles rdenes.
d. La disciplina mantiene la lnea militar o lineal.
e. El capataz esta facultado par resolver los conflictos que surjan de
asesoramientos contradictorios de dos o mas asesores, disponiendo lo que a su
criterio sea mas conveniente.
f. Los problemas importantes se resuelven funcionalmente, recibiendo el capataz
instrucciones o asesoramiento del especialista, pero manteniendo su
responsabilidad en cuanto a la ejecucin material.

Este sistema tiene la ventaja que, de acuerdo las necesidades de cada empresa. En
sntesis con respecto al caso de la organizacin lineal, aparece la variante de que los
funcionarios, capaces, etc. son asesorados por profesionales y expertos. Cubriendo los
aspectos de especializacin que escapan a sus conocimientos.

Organizacin staf
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer
decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.
Criterios para diferenciar lnea y staf:
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades se relacionan directa e
ntimamente con los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte,
mientras que las actividades del staf se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los
rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y
fundamentales de la organizacin: las actividades metas, los dems rganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce
algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staf tambin
cambiar.
Generalmente, todos los
rganos de lnea se orientan
hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan
sus objetivos, mientras que los
rganos de staf se orientan
hacia dentro para asesorar a los
dems rganos, sean de lnea o
de staf.
Tipo de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organizacin. El rea de staf no necesita esa autoridad porque esta
se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,
recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de lnea necesita
el staf para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staf necesita de
la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staf son:
-

Servicios.
Consultora y asesora.
Seguimiento.
Planeacin y control

Ventajas y desventajas de la organizacin Staf:

Ventajas:
- Logra que los conocimientos
expertos influyan sobre la
manera de resolver los
problemas de direccin.
- Hace posible el principio de la
responsabilidad y de la
autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la
especializacin del staf.

Desventajas:
- Si los deberes y responsabilidades de la
asesora no se delimitan claramente por medio
de cuadros y manuales, puede producir una
confusin considerable en toda organizacin.
- Puede ser ineficaz por falta de autoridad para
realizar sus funciones o por falta de un
respaldo inteligente en la aplicacin de sus
recomendaciones.
- Pueden existir rozamientos con los
6

departamentos de la organizacin lineal.

Organizacin matricial
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se
distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad
de mando o de dos jefes.

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos

mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,
trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El
segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones
o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de
especializacin asignado al equipo.

Ventajas y desventajas de la organizacin matricial:

Ventajas:

Desventajas:

Existe confusin acerca de quien

depende de quin, lo cual puede originar
fuga de responsabilidades y falta de
delimitacin de autoridad.

Da lugar a una lucha por el poder, tanto

del gerente funcional como del gerente
de producto.

Funciona a travs de muchas reuniones,

lo que supone prdidas de tiempo.

Coordina la satisfaccin de
actividades, tanto para mejorar el
producto como para satisfacer el
programa y el presupuesto
requeridos por el gerente del
departamento.
Propicia una comunicacin
interdepartamental sobre las
funciones y los productos.
Permite que las personas puedan

cambiar de una tarea a otra cuando

sea necesario.
-

Favorece un intercambio de
experiencia entre especialistas para
lograr una mejor calidad tcnica.

El personal puede sentir que su jefe

inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.

Se puede presentar resistencia al cambio

por parte del personal.

Organizacin divisional
Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o
sus mercados. Utiliza la departamentalizacin en base a productos, reas o
clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen
autonoma, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su
producto, a su mercado o a su rea geogrfica. Cuando esta descentralizacin
existe se habla siempre de divisin y no de departamentacin.
Cada divisin realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su
producto, a su mercado o a sus reas geogrficas. Y el director de divisin es un semidirector general de la empresa.
La sede central controla la actuacin de todas las divisiones normalmente a travs de
normalizacin de resultados.
Realiza adems funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y
sustituir a los directores de cada divisin.

Ventajas e inconvenientes:
Se suele sealar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organizacin lineal:

Mejora la asignacin de capital, dispersa el riesgo.

Reacciona estratgicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos

generales.
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Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la

comparamos con organizaciones independientes.
Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organizacin.
Adems, como se mide a cada divisin por los resultados que obtiene, hay una
tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.
La separacin y autonoma de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la
reasignacin de recursos.
Suele ser ms costosa en el mbito directivo econmicamente.

Organizacin por comits

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que
se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Clasificacin:
a. Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b. Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los
acuerdos que ellos toman.
c. Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de
los empleados de la empresa.
d. Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten
dictmenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas y desventajas de la organizacin por comits:

Ventajas:

Desventajas:

Las soluciones son ms objetivas, ya que

representan la conjuncin de varios
criterios.
Se comparte la responsabilidad entre
todos los que integran el comit, no
recayendo aquella sobre una sola
persona.

Permite que las ideas se fundamenten y

se critiquen.

Se aprovecha al mximo los

conocimientos especializados.

Las decisiones son lentas, ya que

las deliberaciones son tardas.

Una vez constituido el comit, es

difcil disolverlo.

En ocasiones los gerentes se

desligan de su responsabilidad y se
valen del comit para que se haga
responsable de sus propias
actuaciones.

Organizacin por equipos de trabajos

La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms delicada con la que se
enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe demostrar sus capacidades. El
equipo es creado para una operacin determinada, y est compuesto en su mayor
parte por personas sobre las que no tiene poder jerrquico, provenientes de diversos
departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armnico y ser
capaz de conseguir los resultados esperados que, por definicin, son complejos,
inusuales y arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por
miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms
intensamente o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a la
unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organizacin, que
requiere una mentalidad abierta y dinmica para aceptar el sentido de movilidad
transitoria que caracteriza a los Proyectos.
Ventajas y desventajas de la organizacin por equipos de trabajos:
Ventajas:
-

Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.

Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las

relaciones interpersonales que por las otras variables.

El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.

El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los

resultados.

Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como
en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les
es apropiado con el grado de maduracin de los mismos (ver evolucin de los
equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener: a)
10

Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados)

b) Satisfaccin y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del
trabajo (Procesos).

Desventajas:
-

Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los

resultados, si miramos sus resultados es comparable a los de un trabajo hecho
individualmente.

La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de

la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.

El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a
veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en
cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad,
por lo que sus resultados resultan efmeros.

Organizacin virtual
La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de
alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de
realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la
sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el
acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.

Ventajas competitivas de los sistemas virtuales:

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La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la

capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las
necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de
valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las
ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse
en dos grandes grupos:
a. Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes
b. Mejora la eficiencia organizativa.

En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy

dinmicos el xito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de
aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes
miembros de la red, favorece este proceso.

Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especializacin

de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo
que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas
incrementar su eficiencia.

Desventajas:
-

Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible

prdida del Know-How (Saber hacer) Clave.

A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor agregado

es entregada a otros.

Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deber orientar

su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que
carezcan de poder de auto organizacin o autodisciplina tendrn una gran
desventaja competitiva.

Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede produciendo sensacin

de aislamiento.

Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes de

los objetivos de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte de su
fuerza corporativa.

Las empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la informacin,

tanto a nivel fsico como a nivel de redes.

Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir

un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.

Organizacin por redes

Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su conversin en un modelo
adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar al mximo las
ventajas de una organizacin en red.
12

Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de aspectos

fundamentales:

El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y

establecimientos de actividades y tareas se disearn con el cliente como
epicentro, elemento antagnico a las organizaciones taylorianas en las que el
centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la
optimizacin del resultado obtenido y la creacin de nuevas actividades que
dinamicen la organizacin y sustituyan a las que dejen de ser rentables.

Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue a

travs de la reduccin de niveles jerrquicos. De tal manera la estructura se
aplana, eliminando mandos intermedios, la gestin se lleva a cabo por equipos,
y la jerarqua vertical queda sustituid

Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa.

Son la clave para marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una
organizacin que aprende.

Los empleados pasan de ser trabajadores por y para la produccin de bienes y

servicios a ser trabajadores por y para la produccin de conocimiento. Se
establecen mecanismos de informacin y de conocimiento que permitan a la
organizacin crear una red interna de comparticin y acceso a todas las fuentes
de informacin posible. Asimismo, se integran los sistemas de informacin con
los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una alineacin de la
informacin que fluye en la compaa con la estrategia a seguir.

La cuestin del control en la nueva organizacin es mucho ms

compleja que en la era de la organizacin industrial, donde la jerarqua
vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De
este modo, el rol de la Direccin trabaja otras cualidades y competencias de
liderazgo basadas en la delegacin, gestin de equipos, gestin de redes y
contactos (ya sean propios o de la organizacin) y tolerancia al cambio y la
incertidumbre.

Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organizacin son

orgnicas, se modifican continuamente, segn cmo evolucionan las redes en
que est incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de
cooperacin externa, de modo que la empresa red es una estructura social
vinculada a un territorio, caracterizada por una alta densidad de interacciones
sociales.

Qu necesita una empresa en red?

Un compromiso de la Direccin, tomando conciencia de la necesidad de cambio de
mentalidad empresarial y formal de la organizacin.
Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las
organizaciones en red, los directivos deben adoptar nuevas formas de direccin y
gestin de las organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les permitan
afrontar los retos de dirigir organizaciones auto-organizadas,
13

Otra cambio es la introduccin de nuevos procesos, organizativos o de servicio a

travs de la Innovacin. En este sentido debe entenderse la innovacin como
consecuencia del cambio y no viceversa; surge como proceso adaptativo constante al
entorno en el que se encuentra una organizacin y como necesidad de sta de ser
espejo de su entorno y mercado.
Asimismo, la introduccin de modelos organizativos orientados a la innovacin
conlleva la creacin de equipos rotatorios y multidisciplinares que permiten a la
organizacin una mayor flexibilidad y rapidez en la adaptacin a los nuevos escenarios
econmicos. Cabe decir que el directivo debe definir la estructura organizativa a
travs de la redundancia de funciones.
El reto ms importante al que se enfrentarn las organizaciones que en el futuro
quieran adaptar sus modelos de negocio a las Tics, es la correcta gestin del cambio
generacional, los adultos entre s aprenden y adquieren habilidades de manera
distinta en funcin de la diversidad generacional.
Habr por tanto que entender la idiosincrasia de cada generacin para una correcta
adaptacin a las nuevas formas organizativas y nuevas maneras de entender la
gestin de la informacin.

14

Los organigramas
Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una
empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas
que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora.
Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y
utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas,
etc., y que todos aquellos que participan en su diseo y elaboracin deben conocer
cules son los diferentes tipos de organigramas y qu caractersticas tiene cada uno
de ellos, aqu se plantea una clasificacin basada en las clasificaciones de dos autores,
con la finalidad de que el lector pueda tener una idea ms completa acerca de los
diversos tipos de organigramas y de sus caractersticas generales.
Ventajas y desventajas de los organigramas:
Elaborarlos obliga a aclarar las ideas.
Permite una visin panormica de la estructura general.
Permite ver las relaciones de trabajo.

Ventajas

Desventajas

Elaborarlos obliga a aclarar las

ideas.

No muestran mecanismos de trabajo.

Permite una visin panormica de

la estructura general.

Son estticos, mientras que las empresas

son cambiantes y pueden quedar
rpidamente desactualizados.

Permite ver las relaciones de

trabajo.

Metodologa de diagramacin.
Los grficos se adaptan al uso particular de cada empresa, pero siempre es
recomendable seguir algunos lineamientos:
-

Claridad y simplicidad en el dibujo.

Cada cargo, puesto o departamento se indica con un marco rectangular, dentro

del cual se escribe el nombre o ttulo del cargo o departamento.

No se utilizan diagonales. La autoridad y responsabilidad son dibujadas vertical

y horizontalmente.

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Los cargos de la misma categora se colocan a la misma altura. Si no se puede,

se agrega una nota aclaratoria.

Cuando una organizacin es muy compleja suele dibujarse un grafico general

con las unidades ms importantes hasta un cierto nivel. Luego se podrn
realizar los grficos particulares, en donde se desarrolla cada unidad.

Se comienza por la mxima autoridad.

El ttulo o encabezamiento debe incluir:

a. Nombre de la unidad representada.
b. Fecha de confeccin.
c. Si existe o es un proyecto.
d. Quien lo aprob.
e. Quien grafic.
f.

Cualquier otra referencia.

Elaboracin de los organigramas:

Realizar una investigacin sobre la estructura organizativa: determinando las unidades
que constituyen la Organizacin y la forma como establecen las comunicaciones entre
ellas.
Funciones o actividades que realizan cada una.
Relacin o subordinacin existente entre las unidades organizativas.
Al construir un organigrama se debe tener presente:
Las casillas deben ser rectangulares.
Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato
que va a recibir las rdenes del anterior.
Las lneas de nivel son siempre horizontales.
Delimitar con precisin las unidades o Dependencias.
Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar
abreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico.
Lnea o Ejecucin: lnea de mando, debe caer verticalmente.
Estado Mayor: la lnea que indica su relacin es horizontal.
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Lnea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinacin.

Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicacin administrativa, pueden
colocarse en el nivel especial o sealarse particularmente al pie del organigrama.
Ningn organigrama debe tener carcter definitivo, su verdadera utilidad est en
revisarlo y actualizarlo peridicamente.
Signos convencionales ms usados:
Los organigramas
armoniosos.

deben

ser

orgnicos,

articulados,

simtricos,

uniformes

Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusin

en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente.

Tipos de Organigramas:
Segn las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin ("Organizacin de
Empresas") y Elio Rafael de Zuani ("Introduccin a la Administracin de
Organizaciones"), se observa la siguiente clasificacin de organigramas:
1. Por su naturaleza
2. Por su finalidad
3. Por su mbito
4. Por su contenido
5. Por su presentacin o disposicin grfica.
POR SU NATURALEZA:
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
-

Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse

a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman.

Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.

Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector

de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo
corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico,
aunque tambin puede utilizarse en el sector privado.

POR SU FINALIDAD:
Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
-

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean

con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como
informacin accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben
17

expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades
asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de
ciertas dimensiones.
-

Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de

determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de
cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja
de la visin global de la misma, tales son los casos de anlisis de un
presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas
partidas de gastos, de remuneraciones, etc. Sus destinatarios son personas
especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de
su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se
considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la
S.A.

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado

no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.

POR SU MBITO:
Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen
informacin
representativa de una
organizacin hasta
determinado nivel
jerrquico, segn su
magnitud y
caractersticas. En el
sector pblico pueden
abarcar hasta el nivel de
direccin general o su
equivalente, en tanto que
en el sector privado
suelen hacerlo hasta el
nivel de departamento u
oficina.

18

POR SU CONTENIDO:
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son
representaciones grficas
de todas las unidades
administrativas de una
organizacin y sus
relaciones de jerarqua o
dependencia. Conviene
anotar que los
organigramas generales
e integrales son
equivalentes.

19

Especficos: Muestran en
forma particular la
estructura de un rea de
la organizacin.

Funcionales: Incluyen las

principales funciones que
tienen asignadas,
adems de las unidades
y sus interrelaciones.
Este tipo de organigrama
es de gran utilidad para
capacitar al personal y
presentar a la
organizacin en forma
general.

POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA:

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

20

De puestos, plazas y
unidades: Indican las
necesidades en cuanto a
puestos y el nmero de
plazas existentes o
necesarias para cada
unidad consignada.
Tambin se incluyen los
nombres de las personas
que ocupan las plazas.

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del

titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en
forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo
cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.

Horizontales: Despliegan las

unidades de izquierda a
derecha y colocan al titular
en el extremo izquierdo. Los
niveles jerrquicos se
ordenan en forma de
columnas, en tanto que las
relaciones entre las unidades
se ordenan por lneas
dispuestas horizontalmente.

21

Mixtos: Este tipo de

organigrama utiliza
combinaciones verticales
y horizontales para
ampliar las posibilidades
de graficacin. Se
recomienda utilizarlos en
el caso de organizaciones
con un gran nmero de
unidades en la base.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de

integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su
cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles
jerrquicos.

22

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor

jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno
de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el
centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el
menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican
sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las
lneas que unen las figuras.

Clasificacin de las industrias

Definicin de industria
La industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad
transformar las materias primas en productos elaborados. Existen diferentes tipos de
industrias, segn sean los productos que fabrican. Para su funcionamiento, la industria
necesita materias primas y fuentes de energa para transformarlas. Al mismo tiempo
es necesaria la creacin de una red de transporte que facilite el traslado de los
recursos naturales a las fbricas y la distribucin de los productos ya elaborados.
La industria es la actividad ms importante del sector secundario, el sector que se
encarga de transformar materias primas en bienes de consumo. Aparte de la industria,
en este sector tambin podemos encontrar ms actividades de menor importancia,
como por ejemplo la minera, la produccin de energa y la construccin.
La industria precisa materias primas: Para elaborar productos industriales son
necesarias las materias primas. Estas materias una vez hayan pasado por un proceso
de industrializacin, se transformaran en bienes de consumo.
Estas materias primas (MP) se clasifican en:
23

MP de origen animal

MP de origen vegetal

MP de origen mineral

Estas materias se extraen

Estas materias primas como Normalmente productos
del subsuelo. Normalmente
la lana, las pieles, etc.
agrcolas como el
son transformadas varias
proceden de la ganadera y se algodn, o forestales
veces antes de ser bienes
utilizan en la industria textil.
como la madera.
de consumo.

En general se llama industria al trabajo productivo; pero comnmente en la

produccin de la riqueza se denominan industrias las operaciones que tienen por
objeto las cosas, y se llaman profesiones los estudios que tienen por objeto las
personas. Por clasificacin de las industrias se comprende, la distincin de todos los
trabajos en grandes agrupaciones.
La clasificacin de Carlos Dunayer, que es la generalmente adoptada en la actualidad,
separa las industrias de las profesiones, dividiendo en cuatro grupos cada una de
estas dos categoras.
La primera categora, o sean las industrias materiales, llamadas tambin objetivas,
porque tienen por objeto las cosas, abarca:
1. Industria extractiva, la que extrae les productos de la naturaleza,
comprendiendo la cosecha natural, explotacin forestal, caza, pesca y minera
(leador, cazador, pescador, minero, etc.).
2. Industria agrcola, o sea la que cultiva los vegetales de la tierra; que comprende
el labrado de los campos, la siembra de los terrenos, la recoleccin de los
frutos, el aprovechamiento de los pastos y la cra de ganados (labrador,
viticultor, pastor, ganadero, etc.).
3. Industria fabril, o sea la que modifica los productos de la naturaleza y de la
agricultura; que comprende la fabricacin, la construccin, la manufactura, la
elaboracin y la molienda (maquinista, carpintero, tejedor, vinicultor, molinero,
etc.).
4. Industria comercial, o sea la que transporta los productos, o sea, el nexo entre
la produccin y el consumo; que comprende el comercio, la marina, la
mensajera y la especulacin (comerciante, armador, comisionista, etc.).
La segunda categora, o sean las profesiones liberales, llamadas tambin industrias
antropolgicas o subjetivas, porque tienen por objeto las personas, abarca:
1. Industria sanitaria, o sea la que tiene por objeto desarrollar las fuerzas fsicas
del hombre; como la medicina, la farmacia, la gimnasia, los deportes. (Mdico,
cirujano, farmacutico, gimnasta, etc.).
2. Industria instructora, cultiva las necesidades de la imaginacin; como la
enseanza, la literatura, la oratoria, la ciencia, y la historia (profesores,
escritores, oradores, sabios, historiadores, etc.).

24

3. Industria artstica, o sea la que educa las bellezas de la inteligencia; como la

pintura, la escultura, la arquitectura, la msica y la poesa (pintor, escultor,
arquitecto, msico, poeta., etc.).
4. Industria social, o sea la que forma las costumbres de la voluntad; como la
religin, la administracin, la poltica, la justicia y la milicia (sacerdotes,
empleados, diplomticos, jurisconsultos, militares etc.).

Las Industrias en la Argentina

Cuando estall la Primera Guerra Mundial surgi la necesidad de sustituir
importaciones, lo que benefici a las industrias del papel, cemento, textiles, y lana.
Cuando termin la guerra slo algunas persistieron, como la del cuero, los frigorficos,
los lcteos y el quebracho porque contaban con materia prima y tenan suficiente
mercado interno. Durante la Segunda Guerra creci la industria liviana que se
expandi en Sudamrica. La falta de siderrgicas impidi el desarrollo de la industria
pesada.
Cambios: Desde 1944 algunas provincias fomentaron la radicacin de empresas en
sus territorios para descentralizar las actividades que se realizaban en la provincia de
Buenos Aires; incentivar la industrializacin de materias primas regionales, crear
fuentes de trabajo, elevar el nivel de vida de zonas postergadas, desalentar las
migraciones internas, etc.
La expansin y la recesin fueron constantes en la dcada del cincuenta.
En los sesenta llegaron capitales extranjeros que no reinvirtieron sus ganancias en el
pas sino que apostaron a la especulacin financiera.
Zona del Ro Paran y de la Plata: En esta regin sobresalen los puertos de Buenos
Aires, La Plata, Santa Fe y Rosario. Aqu se ubica la tercera parte de la poblacin total
argentina, lo que implica un gran mercado consumidor y una gran fuente de mano de
obra. Las industrias petroqumicas, siderrgicas, frigorficos, plantas procesadoras de
aves, industrias lcteas, molinos harineros, textiles, automotrices y metalrgicas en
general se ubican en esta zona.
En Crdoba hay importantes industrias harineras, lcteas, aceiteras, mecnicas y
automotrices. En Baha Blanca sobresalen petroqumicas y harineras. En Mar del Plata,
textiles y pesqueras.
En Entre Ros, lcteas, frigorficos, procesadores de aves y ctricos.
En el Noreste, curtiembres, papeleras, tabacaleras, yerba mate, t, ctricos, arroceras,
etc. Adems se destaca la industria del azcar, papel, alcohol, tabacalera, siderrgica
y petrolera.
En las sierras pampeanas y Cuyo predominan los vinos, conservas de frutas y
legumbres, aceiteras, envases de hojalata, cemento y petrleo.
En la Patagonia se levantan refineras de petrleo, industrias de aluminio, lavaderos de
lana, curtiembres, frigorficos e industria de la pesca.

25

En Ro Negro existen plantas de conserva de legumbres y frutas y produccin de sidra

y vinos.

Tipos de industrias
Las tipologas en las que se clasifican las industrias hoy en da son diversas
dependiendo del criterio que se utilice para su estudio. Destacaremos algunas de las
divisiones ms tiles para el estudio de las industrias.

Segn su posicin en el sistema

productivo

Segn el peso de la materia prima

Segn el grado de desarrollo

Segn el tamao

Segn la posicin en la que se encuentre la industria en el proceso productivo

general, podemos distinguir entre:

a. Industrias de Base: Son aquellas que inician el proceso productivo,

transformando materia prima en productos semielaborados que utilizan
otras industrias para su transformacin final. Por ejemplo la Siderurgia, que
transforma el mineral de hierro en acero, que ser utilizado por otras
industrias en la fabricacin de bienes de consumo o equipo.
b. Industrias de bienes de equipo: Son aquellas que se dedican a transformar
los productos semielaborados en equipos productivos para equipar las
industrias, esto es fabricacin de maquinaria, equipos electrnicos, etc.
c. Industrias de bienes de consumo: Son aquellas que fabrican bienes
destinados al uso directo por parte del consumidor (textiles, productos
farmacuticos, electrodomsticos, etc.).

Segn el tonelaje de las materias primas que utiliza en el proceso productivo:

a) Industria Pesada: trabajan con grandes cantidades de materia prima que
convierten en productos semielaborados, por ejemplo la siderurgia, que
transforma el mineral de hierro en lminas o bloques de hierro que sern
usados en otras industrias para elaborar productos finales.
b) Industria Liviana: el peso de la materia prima con la que trabajan es
reducido, facilitando as su transformacin. No necesitan grandes
instalaciones, y suelen estar localizadas prximas al mercado de destino.
Entre este tipo de industria podemos clasificar las textiles, qumicas,
calzado, y en general todas aquellas que producen bienes de consumo.

Segn su grado de desarrollo:

26

a) Industrias de punta: son aquellas industrias que estn en plena expansin y

crecimiento de su produccin. Actualmente este tipo de industrias son las
relacionadas con la informtica, telecomunicaciones y electrnica en
general.

Segn su tamao (el nmero de trabajadores que emplea):

a) Pequea industria: son aquellas en las que trabajan hasta 50 empleados.
b) Mediana industria: entre 50 y 1000 empleados.
c) Gran industria: ms de 1000 obreros.

Parques industriales
Los Parques Industriales son predios dedicados al establecimiento de la actividad
industrial cuyo objetivo es potenciar el desarrollo de la industria nacional, respetando
las particularidades regionales y localizados en armona con los planes de desarrollo
urbanos locales y el medio ambiente. Poseen una oferta de infraestructura y servicios
comunes, favoreciendo el desarrollo de pequeas y medianas empresas en el territorio
nacional as como la generacin de empleo genuino.
Un parque industrial es un espacio territorial en el cual se agrupan una serie de
actividades industriales, que pueden o no estar relacionadas entre s.
Los parques industriales tienen la particularidad de contar con una serie de servicios
comunes, como pueden ser: abastecimiento de energa elctrica, de agua con
diversos tipos de tratamiento en funcin del uso que se le quiera dar,(ara uso potable,
para calderas, o para enfriamiento, etc).
Los parques industriales suelen tener tambin otros servicios comunes, como servicio
de vigilancia, portera, tratamiento de aguas servidas, entre otros.

Factores de Localizacin.

La localizacin de las industrias a lo largo del territorio no se debe a un hecho casual,

sino principalmente a una decisin empresarial tomada siguiendo criterios de
rentabilidad econmica, esto es, procurando los mximos beneficios industriales y los
mnimos costes de produccin. A la hora de decidir la localizacin industrial entran en
juego factores de tipo tanto fsico como humanos, entre los que vamos a destacar los
siguientes:

a. Factores Fsicos:
-

Proximidad a las materias primas:supone el abaratamiento de los costes de

transporte. Este factor es importante sobre todo en las industrias de base
que consumen gran cantidad de materia prima de gran volumen, con lo que
su transporte suele ser difcil y costoso.
27

Proximidad a las fuentes de energa:al igual que en el caso anterior la

proximidad a las fuentes de energa supuso un factor de abaratamiento de
los costes productivos. Este factor fue decisivo en la localizacin de las
primeras industrias junto a las cuencas hulleras para facilitar el transporte
del carbn y abaratar costes. Actualmente las redes de transporte de
energa elctrica, gaseoductos y oleoductos facilitan la localizacin industrial
en otros lugares.

Topografa: los lugares llanos, o la proximidad a puertos marinos o fluviales

facilitan el acceso de las materias primas, y la distribucin hacia los
mercados.

Conservacin del medio ambiente: hoy en da los pases desarrollados

imponen restricciones a la instalacin de industrias contaminantes, por lo
que condicionan su localizacin en pases menos restrictivos, normalmente
aquellos que estn en vas de desarrollo.

Factores humanos:
-

Mano de obra: existencia de abundante mano de obra, que sea barata, que
tenga la cualificacin adecuada a la industria correspondiente. Este factor
explica la reubicacin a escala mundial de las industrias que necesitan
mucha mano de obra, que trasladan sus centros de produccin a pases
subdesarrollados que les ofrecen mejores condiciones laborales que en los
pases desarrollados.

Mercados prximos: la proximidad de la demanda implica menor costo de

transporte de los productos elaborados hacia el mercado, por lo que muchas
industrias, sobre todo aquellas productoras de bienes de consumo, se
deciden a instalarse en las proximidades de su mercado principal, junto a
grandes aglomeraciones urbanas.

Capital: la necesidad de grandes inversiones para instalar algunas industrias,

hace que estas se localicen junto a los posibles inversionistas, bancos,
bolsas de valores, etc.

Transporte: la facilidad de acceso de las materias primas y de evacuacin de

las mercancas debido a la existencia de redes de transporte bien
estructuradas y rpidas favorece la instalacin de las industrias junto a
puertos, ferrocarril, o autopistas.

Aglomeracin: para conseguir economas de escala, se suelen concentrar las

empresas de sectores afines en los mismos lugares para ahorrar costos de
transportes y amortizar gastos de instalacin.

Polticos: los Estados suelen apoyar de manera directa (mediante empresas

pblicas,) o indirecta (subvenciones, impuestos, facilitando suelo industrial,
desarrollando legislaciones laborales flexibles, etc.) la localizacin de
industrias en determinados lugares.

La localizacin industrial debida a estos factores puede conducir a una aglomeracin

de diversas industrias en un escaso territorio, dando lugar a complejos industriales o
28

centros industriales (de menores tamaos y localizados junto a su mercado objetivo en

ciudades medias). Por otra parte, la existencia de mejores redes de transporte y el
abaratamiento del mismo, est produciendo la descongestin de estos territorios
dando lugar a lo que se conoce como dispersin industrial, en la que las industrias se
localizan diseminadas por el territorio.

29

Mtodos de produccin industrial

Fabricacin en serie
La elaboracin en serie tambin llamada produccin en lnea o en cadena, consiste en
fabricar en movimiento continuo, donde las operaciones se suceden unas tras otras
sin detenerse. La fabricacin en serie ofrece dos modalidades:

Proceso continuo

Proceso repetitivo

Aplicaciones de las tcnicas de la produccin en serie

La aplicacin ms sencilla de la produccin en serie, es la que se realiza en una
mquina, como por ejemplo una lavadora de piezas metlicas, que puede efectuar la
tarea de lavado, aceitado y secado, mediante una cinta transportadora, montado en el
equipo. Otra aplicacin de la fabricacin en serie, lo constituye la fabricacin por lotes,
con montaje en cadena. Por ejemplo la fabricacin de aeroplanos, en el que las partes
y montajes parciales se cumplen en forma intermitente o por lotes. En este tipo de
industria, el producto terminado, se realiza mediante la tcnica en cadena o de lnea.
La fabricacin en lnea con montaje en cadena, es otra variante de este caso. Por
ejemplo la industria automotriz, donde todo se realiza en serie.
Instalacin de una lnea o cadena
En la fabricacin en serie, la planificacin debe atender a la instalacin apropiada de
la lnea o cadena. Se deben seleccionar cuidadosamente las mquinas y equipos de
acuerdo con la produccin de la fbrica. Tambin se deben tener en cuenta, dentro del
proceso productivo, la cantidad de operarios necesarios y su racional distribucin, con
el fin de lograr la mxima ocupacin. Es decir que si logramos que mquinas y equipos
estn ajustados a las lneas de produccin y que la mano de obra sea utilizada al
mximo, lograremos lo que se denomina: Equilibrio de la lnea de produccin o
balanceo de la lnea de produccin. Una vez completada la planificacin de la lnea,
se determinan la organizacin de todos los materiales que se necesitan para el
proceso de produccin. Para esto se necesitan tomar medidas para la correcta
ubicacin de los depsitos de materiales, este aspecto es esencial en la instalacin de
la lnea o cadena.
Luego de la instalacin de la lnea o cadena, hay que asegurar el abastecimiento
permanente de materia prima. Tambin hay que tener una mano de obra en cantidad
y calidad suficiente, para el desarrollo de esta modalidad de produccin. Otro aspecto
a tener en cuenta para planificar el montaje de la lnea es la velocidad de circulacin
de las materias primas, mano de obra, etc. Porque en este principio se basa la
fabricacin en serie.
Ventajas y Desventajas de la fabricacin seriada:

Ventajas de la produccin seriada:

Desventajas de la fabricacin seriada

30

Acelera el ciclo de fabricacin.

Reduce la acumulacin de los
productos en el proceso de
elaboracin.

Exige una disposicin de planta y equipo

adaptado a un solo producto.

Falta de flexibilidad, ya que un paro o

desperfecto en una mquina paraliza a la
dems y a la mano de obra.

La produccin en serie resulta conveniente

cuando la velocidad de flujo (mquina y
obrero) se acerca al 100% de su tiempo de
labor.

Los factores humanos disminuyen el ritmo

de la actividad.

La produccin en serie implica elevados

costos de instalacin, por lo tanto el
volumen y el ciclo de produccin, deben
compensarlos.

Disminuye el tiempo para su

manipulacin.

Simplifica el control de la
produccin.

Cada capataz se preocupa de una

sola pieza o de un producto por
lnea de produccin.

Mantiene a los obreros en el lugar

de trabajo.

Facilita la administracin de la
empresa.

Fabricacin No seriada
La fabricacin no seriada o intermitente, es la modalidad opuesta a la fabricacin en
serie. En esta modalidad el proceso no se cumple con regularidad, el orden en que se
suceden las operaciones no es constante. El proceso se suspende para obtener
unidades de distinto modelo, forma, calidad, tamao, etc., trabaja con rdenes de
pedido.
Ventajas y Desventajas de la produccin No seriada:

Ventajas de la produccin No seriada

Desventajas de la produccin No seriada

Ofrece el mximo de flexibilidad,

respecto a la capacidad de las
mquinas y la mano de obra.

Complica la circulacin de materiales

dentro de la fbrica.

Minimiza los costos de preparacin o

montaje de las mquinas.

Aumenta los trmites administrativos

(fijacin de horarios, movimiento de
los materiales, etc.).

Reduce los costos de reparaciones.

Facilita el traspaso, de una mquina

sobrecargada, a otra ms alivianada.

Se hace lenta la manipulacin de

materiales dentro del proceso de
produccin ya que deben desplazarse
en forma manual.

31

En caso de desperfecto de una de ellas,

puede sustituirse de inmediato por otra.

32

Si el producto es pesado y de mucho

volumen se dificulta su transporte
dentro de la fbrica.

El proceso en la fbrica
Fbrica: Establecimiento fabril o planta. Es el edificio, o conjunto de ellos, provisto de
equipos e instalaciones, con el fin de elaborar uno o varios productos, en forma
compatible al bienestar fsico y espiritual de las personas que en ella trabajan.
Caractersticas del edificio fabril:
1. Segn posea una planta; permite:
-

Lograr mayor eficiencias en la ruta de trabajo.

Facilitar las tareas de inspeccin.

Utilizar la iluminacin y ventilacin natural.

2. Segn posea varias plantas; permite:

-

Utilizar la gravedad.

Emplazar accesos a distintos niveles.

Manipular productos de poco peso y volumen.

Coordinar los transporte en sentido vertical.

Disposicin de la fbrica:
Consiste en ubicar las distintas secciones o departamentos fabriles, maquinas,
puestos de trabajos, lugares de almacenamiento e instalaciones auxiliares (oficinas,
paol, baos, vestuarios, etc.), con el objetivo fundamental de que los materiales
circulen adecuadamente a travs de todos los procesos de produccin, necesarios
para obtener un producto determinado.
La disposicin de la planta fabril depende de:

Forma de proceso de produccin, que se realizara en la misma.

Los movimientos del proceso.

La ubicacin de los departamentos auxiliares.

Formas de proceso en la produccin:

Proceso sinttico: es el que utiliza piezas o partes de un producto, y efecta el
montaje o unin de las mismas o bien realiza la mezcla de diferentes materiales para
la elaboracin de un producto. Por ej.: la elaboracin de cemento, donde se realiza la
mezcla de la piedra caliza y arcilla; o el montaje de automviles, que une todas las
piezas del mismo.
Proceso analtico: es aquel que, por lo contrario, se separan los materiales en distintos
elementos o partes integrantes. Por ej.: en la refinera del petrleo, mediante del
33

tratamiento de este producto en crudo se obtiene, nafta, gas ol, parafina, kerosn,
lubricantes, etc.
Proceso de acondicionamiento: este proceso representa una modificacin de forma o
de propiedades fsicas. Por ej.: las industrias metalrgicas y las fundiciones adecuan el
material para fabricar el producto.
Proceso extractivo: consiste en un proceso de separacin. Por ej.: obtener magnesio,
bromo, o cloruro de sodio partiendo del agua de mar o de los minerales metlicos del
suelo.
Generalmente la elaboracin de un producto, no se reduce a un solo tipo de proceso,
si no que abarca varios. Por ej.: la fabricacin de las partes de una mquina y luego el
montaje de las misma para obtener un producto terminado.
Influencias del o los procesos en la disposicin de la fbrica:
Es evidente que el tipo de proceso, influye y condiciona la disposicin de la fbrica. Si
el proceso es sinttico se optara por una disposicin que permita el fluido continuo de
los materiales, es decir que no tenga interrupciones, como un ro que sigue su curso
sin detenerse, unida a todos sus afluentes. En cambio en el proceso analtico, se
comporta como un rbol, tomando un solo material, que se desintegra en una extensa
variedad de materiales.
El proceso de acondicionamiento, exige una disposicin que permita la elaboracin
intermitente o produccin repetitiva, donde el material no es ni fusionado, ni separado
solo experimenta una adaptacin fsica.
Graficas de movimientos de proceso en la industria:
En una empresa industrial moderna, se utilizan ciertos instrumentos tiles para la
disposicin de planta y equipo. En este sentido, las grficas constituyen un medio
visual, rpido y comprensible, para indicar las distintas etapas del proceso de
produccin.
Mediante la grfica de sucesin de procesos y los diagramas de movimientos, se
lograra observar de forma simple y rpida el desplazamiento de los materiales y el
movimiento de los procesos.
Grafica de sucesin de procesos:
Por medio de smbolos se presentan: las operaciones, desplazamientos, inspecciones y
almacenajes de un material o de un producto, mientras circula en el interior de la
fbrica.
Mediante esta grafica de sucesin de procesos, y utilizando smbolos expresados con
figuras geomtricas simples, destacndose cinco elementos bsicos de los procesos
industriales:

34

Algunos casos se puede reemplazar el smbolo de trasporte por un crculo ms

pequeo que el de las operaciones, y el de almacenamiento temporal por un tringulo
con una letra T en su interior. Tambin se agrega una actividad combinada, llamada
operacin e inspeccin, cuando las mismas se realizan en forma conjunta y es
simbolizada por un cuadrado con un crculo en su interior.
Esta grafica es sumamente til para interpretar lo que ocurre en el recinto de la
fbrica y el orden en que se llevan a cabo las distintas operaciones.
En efecto permite determinar:
a. La necesidad de mejorar el transporte para reducir sus costos.
b. La conveniencia de eliminar operaciones en el proceso sin afectar la produccin
ni el producto.
c. Mejorar la disposicin de los elementos que integran el proceso. es perfeccionar
las operaciones y reducir, al mximo las actividades de traslado y
almacenamiento.
Lo fundamental es perfeccionar las operaciones y reducir, al mximo las actividades
de traslado y almacenamiento.
Diagrama de movimiento:
Esta grafica contribuye con la anterior para visualizar mejor la disposicin de la
fbrica. Este diagrama muestra una planta de la fbrica a escala indicando con flechas
el movimiento de los materiales entre los distintos departamentos o secciones. Este
diagrama puede reemplazar a la grafica de sucesin de procesos, o bien se lo pude
aplicar como complemento de la misma.
Si el edificio posee varios pisos, el diagrama se realiza en un dibujo en perspectiva de
la planta, indicando el flujo de materiales, a travs de las distintas operaciones por
cual debe pasar.
Este diagrama es valioso para:
35

a. Poner en evidencia los transportes a largas distancias de los materiales.

b. Revelar los movimientos repetidos, dentro de la organizacin.
Grafica de sucesin de procesos para la fabricacin de chocolate:

Diagrama de movimiento de la fabricacin de chocolate:

36

Ubicacin de los departamentos auxiliares:

Como dijimos anteriormente para lograr que los materiales circulen adecuadamente a
travs de todos los procesos de produccin, es necesario ubicar correctamente los
departamentos auxiliares de una fbrica o industria.
Estos departamentos auxiliares son:
-

Oficinas de fbrica: deben situarse en lugares de fcil acceso desde el exterior y

que a su vez posibiliten estar cerca de los lugares de trabajo.

Almacenes y depsitos de recepcin y expedicin: las ubicaciones ideales

estaran dadas, si sus emplazamientos coincidieran con los puntos inicial y final
del proceso fabril.

Paol de herramientas: deben estar ubicados cerca de las secciones de

fabricaciones, e incluir los elementos para afilar las herramientas.

Sala de mquinas: su ubicacin depender de aspectos vinculados con la

manipulacin de combustibles, la distribucin de la energa, etc.

Roperos, lavaderos y baos: deben estar estratgicamente distribuidos, de

forma tal que no exija recorrer grandes distancias para llegar a ellos.

Oficina de personal y enfermera: conviene que estn ubicados en lugares

adyacentes y cerca de la entrada al establecimiento, por la naturaleza de sus
funciones.

Comedores: conviene que se ubiquen centralmente, de modo que los operarios

de todas las secciones puedan llegar a ellos recorriendo distancias
aproximadamente iguales.

Oficina de dibujo: exigen un buen alumbrado, debiendo tener comunicacin

directa con el departamento de ingeniera o departamento tcnico.

37

Disposicin de las mquinas

La disposicin de las mquinas en una fbrica, tiene importancia, ya que su correcta
ubicacin y su estratgica distribucin, lograr mejorar el rendimiento de las mismas.
Para una correcta disposicin, es necesario, primero determinar cules son las
mquinas de cada etapa del proceso de produccin, teniendo en cuenta la cantidad de
materia prima necesaria para elaborar el productos, en la cantidad estimada. Tambin
hay que tener en cuenta la sistematizacin de las operaciones, de manera que se
desarrollen en forma de ordenada, es decir que todo el proceso sea una actividad
coordinada, sin demoras ni retrocesos, conduciendo a los materiales por el camino
ms corto y evitando los problemas de manipulacin.
Distribucin del espacio
La disposicin de las mquinas tiene relacin estrecha con un problema complejo y
muy importante: la distribucin del espacio. En trminos generales la asignacin del
espacio deber realizarse en funcin de:
a. Los operarios que tienen a su cargo las mquinas.
b. Las mquinas, de modo que permita trabajar sin peligro de accidente.
c. El material sometido a tratamiento industrial. (prolongaciones de la pieza en
trabajo)
d. Los elementos de transporte: carretillas, transportadores, etc.
e. El almacenamiento del material en espera.
f.

Los elementos de trabajo: bancos, mesas, herramientas, tiles y otros

elementos.

g. Ajuste y reparacin de las mquinas y equipos.

h. Acceso a los dispositivos de proteccin: desperfecto de mquinas, incendios,
etc.
i.

La realizacin de inspecciones de mantenimiento.

j.

Problemas especiales: escaleras, columnas, ascensores montacargas, etc.

Centro de produccin
Se denomina centro de produccin o puesto de trabajo, a la superficie total que ocupa
la mquina, ms el adicional para todos los elementos complementarios de esta.
(Mesas, bancos, armarios, seguridad, proteccin, mantenimiento, etc.).
La fijacin de una superficie, con destino al centro de Produccin, tiene las
siguientes ventajas:
-

Agiliza la labor.
38

Disminuye los accidentes.

Permite un control ms eficaz de cantidad y calidad.

Reduce notoriamente los costos.

Para una mejor visualizacin del puesto de trabajo, se realiza una grfica de
disposicin del centro de produccin, que a simple vista determina las extensiones
ocupadas por la mquinas, bancos, lugar de trabajo de los operarios, pasillos,
ubicacin de los materiales, etc. Adems se indican las medidas del espacio (largo y
ancho), y la altura de las mquinas y dems elementos utilizados en la produccin.
Plantillas de mquinas
Las plantillas o modelos, son las reproducciones de las mquinas y equipos en
material especial (papel, cartulina, cartn, madera, plstico, etc.).Se confeccionan a
escala y luego se recortan.
Previamente se prepara un plano en el que se dibujan escaleras, ventanas, columnas,
elevadores y dems elementos de la planta fabril.
Luego se colocan sobre el plano las plantillas y se van moviendo, hasta lograr la
ubicacin ms conveniente. Para evitar problemas de apreciacin es aconsejable que
se analice la disposicin, entre dos o ms personas.
Una vez que, se encuentre la posicin correcta, se fijan las plantillas al plano pero de
forma que se puedan remover, de manera que sea posible corregir, en caso de que
haya cambios en el orden de las operaciones, o se la sustituya por otra.

Cada departamento tendr un tablero de madera, con su correspondiente plano y sus

plantillas, para que cada uno pueda estudiar su plantilla particular o parcial. Todos los
tableros en conjunto constituyen la plantilla total de la disposicin de la fbrica.
El uso de las plantillas nos permitir un riguroso control de todas las fases del
movimiento u operaciones, que se proyecta corregir, atendiendo sus conexiones con el
resto del proceso. Siempre ser necesario contemplar todo el conjunto, ya que una
variacin parcial puede afectar todo el proceso, tambin puede provocar serios
problemas funcionales en la fbrica.
Costo y economa en la disposicin de las maquinas
La confeccin de un plan para la instalacin de las mquinas y equipos, es una tarea
que demanda profundos conocimientos tcnicos. Los expertos en la disciplina estudian
el proceso de produccin, para averiguar cules son las partes deficientes, de manera
que puedan proponer los ajustes necesarios para conseguir una mejora. Para
determinar la factibilidad de este plan, es necesario complementarlos con un clculo
de costos del mismo. Con todo esto se realiza un informe, en el cual se efecta un
anlisis comparativo del costo estimado de todos los movimientos proyectado y los
ahorros anuales, que se suponen que se obtendrn con la aplicacin de las reformas.
Modelos de rutas para industrias tpicas
39

Los modelos de rutas constituyen un instrumento muy ventajoso y de general

aplicacin en la planificacin de la disposicin de una fbrica. En una expresin
sencilla, el modelo de ruta est compuesto por un tablero, que incluye la disposicin
de un conjunto de mquinas (dispuestos por la plantilla), de un departamento o del
piso nico de una empresa. Si la empresa tiene varios pisos, el modelo de ruta, deber
contener la disposicin de cada uno de ellos, con plantillas de las mquinas y equipos,
instalados en cada planta.
Un modelo de ruta deber contener:
-

Plantillas o reproducciones de las mquinas.

Cintas de colores u otros elementos anlogos, que indique el orden sucesivo de

las tareas, a efectuarse en las piezas y los submontajes y montajes.

Estas cintas o cordones de colores, se adosan a los tableros desde el origen de cada
proceso (material o pieza) hasta el punto final de este, incluyendo, todos los medios
de transporte (gras, montacargas, carretillas, carros, etc.).

Sus ventajas son innegables, ya

que permite establecer el
itinerario completo del proceso
de produccin. En base a estos
modelos de ruta, se podrn
extraer antecedentes sobre las
mquinas,
departamentos,
pisos
de
la
fbrica
que
participan
del
proceso,
distancias recorridas, etc. Estos
datos ms los obtenidos sobre
el volumen de produccin,
movimientos de trabajo, etc.,
estarn en condiciones de
comprobar si, mediante la
reforma proyectada, podrn
minimizarse
operaciones
y
tareas de desplazamiento de
materias primas y llegar a
reducir costos.

Formas de disposicin de las mquinas

Existen dos formas diferentes de disposicin de las mquinas y equipos. La primera se
efecta en base al proceso; y la segunda en base al producto.
Disposicin por proceso
40

Se utiliza cuando el producto no est estandarizado o el volumen de produccin es

muy bajo. Consiste en agrupar todas las mquinas, que llevan a cabo un proceso del
mismo tipo dentro de un departamento. Por ejemplo: en una fbrica de bombones y
chocolates existen departamentos de mezclado, cocinado, inmersin en el chocolate,
envoltura, empaquetado, etc.

Ventajas de la disposicin por proceso:

Desventajas de la disposicin por

proceso:

La inversin en mquinas es ms reducida.

Las mquinas
horario.

Ofrece problemas para

determinar las rutas y
programas.

La elaboracin es flexible, dado que pueden

asignarse tareas a otras mquinas para de la
misma clase.

Eleva los costos, a causa de la

aplicacin del factor de trabajo.

Dificulta la coordinacin de la
labor.

El personal tendr mayor pericia, ya que debe

manejar todas las mquinas del grupo.

Incrementa el tiempo de
elaboracin.

Los desperfectos de las mquinas no detienen

el trabajo que pueden ser transferidos a otro.

Complica el control de la
produccin.

Requiere ms capacitacin y
entrenamiento de los
operarios.

trabajan

al

mximo

ritmo

Los costos totales pueden ser ms bajos que

en el sistema por producto, en el caso que la
produccin no alcance el tope mximo.

Disposicin por producto

Se aplica en la fabricacin de productos estandarizados y con elevado volumen de
produccin. Esta disposicin agrupa todas las mquinas destinadas a fabricar el
mismo producto, dentro de un solo departamento.
Es decir que cada uno de los productos que se elabora se procesan en forma separada
de los dems, situndose las mquinas en el orden de sucesin de las distintas etapas
del proceso. Esta forma se adapta mejor a las industrias de produccin en serie. Por
ejemplo: fabricacin de jabones (de tocador, en polvo, etc.)

Ventajas de la disposicin por producto:

Desventajas de la disposicin por

producto:

41

Reduce los retardos en la elaboracin.

Disminuye el
produccin.

Reduce la superficie por cada unidad por

producto.

tiempo

utilizado

en

la
-

Obliga a una inversin muy alta

en mquinas y equipos.

Ocasiona problemas de
ociosidad de las mquinas.

Menor habilidad de los

operarios.

La labor de inspeccin es poco

eficiente.

Si una mquina se descompone

afecta a toda la lnea de
produccin.

Facilita la instruccin y adiestramiento de los

trabajadores.
Simplifica el control de las operaciones y las
inspecciones.
Hace ms
materiales.

sencillo

el

manejo

de

los

Disminuye los gastos de administracin y

registraron contable.

Facilita la coordinacin de la produccin.

Combinacin de las dos formas

En situaciones especiales, no es posible adoptar uno de estos dos sistemas en forma
rigurosa. Es por eso que se puede utilizar un sistema que combina las dos formas: la
disposicin por producto y por proceso. Por ejemplo una fbrica de equipos, podr
adoptar la forma por proceso en el lugar donde se fabrican las partes y accesorios y
adoptar la disposicin por producto en la parte de montaje.

42

Documentos para procesos de fabricacin

Todas las operaciones que se realizan en una empresa se formalizan por medio de
documentos o comprobantes que permiten dejar constancia de la forma en que han
sido realizadas, sirviendo stos para un registro en libros de la empresa y como
respaldo a las informaciones que se producen, con el fin de que sus directivos adopten
las decisiones que permitan cumplir con los objetivos prefijados.
Dentro de la Organizacin Industrial no podemos omitir este aspecto, dado la
importancia que ellos tienen en la determinacin de los costos industriales. Toda
operacin est sujeta a la emisin de un documento o comprobante, por eso es
importante conocer el proceso integral de todas las operaciones, que en una empresa
industrial, se llevan a cabo para convertir los insumos en productos y que han de
servir para realizar el clculo de los costos.
La documentacin utilizada es la siguiente:
-

Fichas de materiales y/o materias primas.

Entrada y salida de productos elaborados.

rdenes de produccin.

Hoja de costos.

Orden de trabajo.

Hoja de instruccin.

Cartas y hojas de ruta.

Hoja de control de calidad.

Otros documentos y/o comprobantes.

Fichas de materiales y/o materias primas

Estas registran, archivan o documentan dos tipos de informaciones: las entradas y las
salidas del depsito de materiales y/o materias primas. Las entradas son todas las
materias primas y/o materiales que ingresan al depsito y fueron adquiridos por el
departamento de compras. Las salidas son las entregas al proceso de elaboracin
desde dicho depsito. Estas dos informaciones se registran en una ficha, cuenta o
archivo computarizado individual, una para cada material o producto que ingresa o
egresa del depsito.

43

Entrada y salida de productos elaborados

Concluida la elaboracin de un producto, este se destina a un depsito de productos
terminados, quedando a disposicin del departamento de venta. Igual mente se lleva
un registro en fichas, archivos o cuentas individuales para cada clase de producto
elaborado. Estas fichas tienen el mismo objetivo que la anterior, y se confeccionan de
forma similar. En ellas se registran las entradas, las salidas y las existencias en el
depsito.

Orden de produccin
En este documento se detallan el producto a elaborar y todos los factores que
intervienen en el o los procesos implicados en la elaboracin del mismo.

Esos factores
pueden ser tipo,
cantidad,
destinatario, fechas
de terminacin real
y prevista. Tambin
se detallan los
materiales y el
presupuesto del
mismo como as
tambin cantidades
de retiro con sus
respectivas fechas.
Otro detalle es la
cantidad, clase y
fecha de entrega de
los productos
terminados. Y
tambin lleva
detallado los datos
44

de contabilidad, es
decir la hoja de
costo que
corresponde a esta
orden de
produccin.
Hoja de costo
Este documento complementa la orden de produccin cuantificando lo producido,
calculando as el costo total y unitario del o los productos elaborados.

Orden de trabajo
Este documento es utilizado en industrias que producen productos no estandarizados,
por ejemplo una carpintera que se dedica a realizar diversos trabajos.
Generalmente en una industria de produccin en serie o masa este documento es
utilizado en el departamento de mantenimiento para realizar las tareas de
conservacin y reparacin de maquinas, equipos e instalaciones.
La emisin de la orden de trabajo es previa a la ejecucin de la tarea de
mantenimiento, solo se acepta una orden verbal en caso de suma urgencia, pero con
el compromiso de confeccionar de inmediato la orden escrita.
Las rdenes de trabajo se originan como consecuencia de:
45

Por las inspecciones realizadas por el departamento de mantenimiento.

Por solicitud de algn departamento de la empresa, que necesite el servicio de

mantenimiento.

Por modificaciones a introducir en la empresa, por orden de la gerencia.

A continuacin detallaremos un modelo de orden de trabajo para tareas de

mantenimiento, si la orden es utilizada en tareas de produccin pueden variar algunos
tems.

Hoja de instruccin
Es un documento que tiene por finalidad, suministrar al trabajador toda la informacin
tcnica indispensable de una determinada operacin, para la fabricacin de un
producto.

46

Comprende el detalle pormenorizado y permanente de la tarea estandarizada, es decir

es la receta de cmo realizar una operacin determinada. Las hojas de instruccin
se confeccionan para una determinada unidad de produccin.
A continuacin podemos ver un ejemplo de una hoja de instruccin utilizada en una
panificadora:

Hojas y cartas de Ruta

Cada operacin o trabajo, dentro de un proceso de produccin, debe seguir
un recorrido dentro de la fbrica. El documento en que se registran este recorrido,
recibe el nombre deHojas de Ruta (o Tarjeta de Ruta). La hoja de ruta marca el
desarrollo del proceso productivo para un determinado producto, estableciendo los
pasos a realizar.
A veces, tambin, como auxiliar para la confeccin de los Itinerarios, se
acostumbra usar la denominada: Carta de ruta (o Mapa de Ruta). Esta es una
grafica de la corriente del proceso, existen formas simplificadas, que incluyen
solamente: la orden de sucesin y conexin de las operaciones. Estas cartas o mapas,
tienen la ventaja de que ofrecen la visualizacin de todas las operaciones en conjunto,
lo cual permite combinar, simplificar u omitir algunas de ellas.
Asimismo, en base a su examen, podr variarse el orden se sucesin y conexin, para
mejorar la circulacin de materiales.
47

Como veremos a continuacin la hoja y la carta de ruta tiene un formato similar a la

hoja de instruccin. En el anverso la hoja de ruta y en el reverso la carta de ruta.

48

Hoja de control de calidad

Cuando en un proceso se realizan controles de calidad, los datos extrados son
volcados a una tabla, este documento se denomina hoja de control de calidad, y
sirve para verificar si los productos terminados o semiterminados cumplen con la
calidad especificada.

Otros documentos y/o comprobantes

Hemos estudiado hasta ac, documentos que se utilizan dentro del proceso
productivo, pero existen otro que son emitidos antes, durante y despus del mismo,
pero que corresponden a otros departamentos como tesorera, compras, contabilidad,
etc.
Estos documentos son tambin muy importantes dentro de la organizacin de la
empresa ya que tienen relacin estrecha con el proceso productivo.
El siguiente cuadro nos muestra algunos de estos documentos:

49

50

Mano de obra
En la contabilidad general delas empresas se entiende por mano de obra el costo total
que representa el plantel de trabajadores que tenga la empresa incluyendo los salarios
y todo tipo de impuestos que van ligados a cada trabajador. La mano de obra es un
elemento muy importante, por lo tanto su correcta administracin y control
determinar de forma significativa el costo final del producto o servicio.
Tipos de mano de obra
Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las reas que tienen una
relacin directa con la produccin o la prestacin de algn servicio. Es la generada por
los obreros y operarios calificados de la empresa.
-

Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las reas

administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la produccin y al
comercio.

Mano de obra de gestin: es la mano de obra que corresponde al personal

directivo y ejecutivo de la empresa.

Mano de obra comercial: es la mano de obra generada por el rea comercial de

la empresa y la constructora

Consideraciones sobre la gestin de la mano de obra

-

La empresa debe conocer el costo real de la mano de obra tanto la directa como
la indirecta.

La empresa debe tener siempre ajustada el plantel de acuerdo con sus

necesidades.

Los trabajadores deben tener la experiencia, capacitacin y destreza necesaria

de acuerdo a las funciones que desarrolle cada uno.

Si el trabajo de la empresa es estacional debe tener un sistema de contratacin

que le permita ampliar o disminuir la plantilla de acuerdo con los
requerimientos de la produccin.

Para tener una adecuada administracin y control de la mano de obra, es necesario:

-

Establecer diseos adecuados de seleccin de personal.

Aplicar programas de formacin profesional permanente.

Analizar bien los puestos de trabajo para asignarlos de forma adecuada.

Contar con un convenio colectivo pactado con los trabajadores que conlleve la
paz social en el seno de la empresa.

Establecer condiciones higinicas, sanas y seguras que garanticen un trabajo

eficiente y de buena calidad.
51

Establecer controles que garanticen la drstica reduccin de la capacidad

ociosa.

52

Control de calidad
El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que
realizamos para detectar la presencia de errores. La funcin del control de calidad
existe primordialmente como una organizacin de servicio, para conocer las
especificaciones establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar asistencia
al departamento de fabricacin, para que la produccin alcance estas
especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la coleccin y anlisis de grandes
cantidades de datos que despus se presentan a diferentes departamentos para
iniciar una accin correctiva adecuada. Todo producto que no cumpla las
caractersticas mnimas para decir que est correcto, ser eliminado, si poderse
corregir los posibles defectos de fabricacin que podran evitar esos costos aadidos y
el desperdicio de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan pruebas de muestreo para
verificar que las caractersticas del mismo sean ptimas. El nico inconveniente de
estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que
se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.
Importancia de la calidad
La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que son:
-

Perceptiva: Satisfaccin de las necesidades del cliente.

Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.

La mayora de los tratadistas manejan ms esta ltima, ya que es ms objetiva y fcil

de determinar; esto permite a las empresas implantar un sistema de calidad, que no
es otra cosa que una estructura organizativa de responsabilidades en los procesos.
Para implantar un sistema se tiene que establecer la misin empresarial, visin y
valores de la empresa, as como sus polticas de calidad de la misma. Para esto se
requiere una auditora y un estndar contra el cual auditar, como son las normas ISO
9000 entre otras, que abordan temas tales como requisitos organizacionales,
ambientales, de seguridad y de organizacin.

53

Stock
Anglicismo utilizado para designar cualquier artculo o gnero que tenga valor
econmico y se halle a la espera de ser vendido o utilizado en el proceso productivo.
Sinnimo de existencia o inventario.
Se denomina stock a los bienes adquiridos para ser comercializados directamente o
despus de su transformacin a travs del proceso productivo
Tipos de stock
Stock activo: Tambin llamado stock cclico. El stock activo es aquella parte del stock
total que se utiliza para atender la demanda de los clientes o hacer frente a las
exigencias del proceso productivo.
Stock Standard: Es aquel que se mantiene habitualmente en la empresa para
satisfacer los requerimientos de la demanda de productos por parte de los clientes.
Stock de seguridad: Es aquel que se mantiene para satisfacer un requerimiento
especial que no haya sido considerado en la demanda prevista, el mantenimiento de
un stock adicional por parte de la empresa tiene por objetivo reducir al mximo la
posibilidad de quiebres de stocks y una venta reprimida.
Stock mnimo: Corresponde la cantidad mnima que se puede mantener en stock de
una existencia o referencia determinada, mantener un stock en este punto pone en
riego la comercializacin del producto, debido a que si no existe la cantidad solicitada
puede existir venta reprimida.
Stock mximo: Corresponde al mximo nivel de stock que puede tener almacenada
una empresa de una existencia, esto desde un punto de vista tcnico, administrativo y
econmico. El punto tcnico se basa sobre la capacidad instalada de la planta para
poder producir, el administrativo sobre una organizacin administrativa y el punto
econmico porque el costo de mantencin de un excesivo inventario es altsimo y no
aporta valor a la operacin.
Cmo una empresa logra una ptima poltica de gestin se stocks?
Las empresas lograrn una buena poltica de stocks cuando logren un balance entre el
nivel de servicio, la cantidad de stock a mantener, los costos logsticos y financieros
que la posesin de un stock implica. Algunas empresas mantienen altos niveles de
inventario debido a la disyuntiva que se produce entre satisfacer las necesidades del
cliente y perder ventas por falta de stock del producto, lo que posteriormente derivara
en una prdida de mercado.
Una buena poltica de gestin de stocks, debe contar por lo menos con los siguientes
puntos:
-

Determinar las cantidades mximas, mnimas y el stock de seguridad para cada

existencia.

Determinas los momentos exactos de reposicin de la existencia.

54

Tener una poltica diferenciada de posesin de stocks con el fin de mantener

slo las unidades necesarias de la existencia para mantener un flujo contino
con el cliente.

Determinar las existencias que estn generando quiebres de stocks.

La aplicacin de tecnologa en una poltica de stock, es fundamental debido a

que los sistemas que actualmente existen incorporan funciones para realizar el
pedido justo cuando corresponde, para que los artculos o materias primas
lleguen al depsito en el momento preciso con el fin de no tener un stock
innecesario o por ms tiempo del debido.

Problemas por mal manejo de stock

Mantener grandes niveles de inventario (Stock), implica construir grandes depsitos
para almacenarlos, preservarlos y posteriormente comercializarlos.
Las empresas tomaron conciencia, y consideraron importante el tema de los costos
logsticos que derivan de la mantencin de niveles de stocks, ya sean estos por
almacenaje, inventario, obsolescencia, mermas, etctera.
El mantener altos niveles de stock no aporta ni un solo gramo de valor agregado a la
operacin.
Mantener altos niveles de inventario, slo aporta que los flujos financieros de la
empresa se vean reducidos o mermados en su fluidez (pago proveedores, etc.)

Inventario
Por inventario se define al registro documental de los bienes y dems cosas
pertenecientes a una empresa, persona o comunidad, hecho con orden y precisin.
En el campo de la gestin empresarial, el inventario registra el conjunto de todos los
bienes propios y disponibles para la venta a los clientes, considerados como activo
corriente. Los bienes de una entidad empresarial que son objeto de inventario son las
existencias que se destinan a la venta directa o aquellas destinadas internamente al
proceso productivo como materias primas, productos inacabados, materiales de
embalaje o envasado y piezas de recambio para mantenimiento que se consuman en
el ciclo de operaciones.
Tipos de material o productos en inventario
-

Materias primas y partes compradas.

Bienes parcialmente terminados, llamados: inventario en proceso.

Inventario
de
bienes
comercializadoras).

Partes de reemplazo, herramientas y consumibles.

Bienes en trnsito a empresas o clientes.

terminados

55

(empresas

de

manufactura,

Tipos de inventarios
-

Inventario final: se realiza cada vez que se cierra el periodo fiscal, normalmente
el 31 de diciembre.

Inventario peridico (inventario puntual)

Inventario inicial: es aquel en el cual se registra todos los bienes de la empresa.

Solo se documenta los bienes existentes el da de elaboracin. Por lo general se
elabora al inicio del periodo contable, que suele ser el 1 de enero.

Liquidacin legal

56

Costos
Es un esfuerzo que puede ser fsico, intelectual, o econmico. Desde el punto de vista
empresarial el costo se define como un sacrificio econmico que se realiza para
adquirir bienes, derechos o servicios, con el objetivo de utilizarlos en la generacin de
ingresos (ganancias) en la empresa. Sintetizando esta definicin se puede decir que
los costos son los recursos necesarios para producir un bien o servicio.
Importancia de los costos
El costo constituye una herramienta indispensable de anlisis. Mediante su aplicacin
se puede conocer la eficiencia de una industria, en efecto los costos nos servir como
una herramienta para:
-

Valorar los inventarios.

Fijar los precios de ventas.

Determinar y medir resultados, es decir analizar la rentabilidad de los diferentes

productos.

Planear la incorporacin de nuevos productos.

Establecer planes de reduccin de costos.

Analizar rentabilidad en los distintos canales de comercializacin. (Mayorista,

minorista, etc.).

Brindar informacin para tomar decisiones.

Conocer planillas de consumo (materia prima, combustibles, lubricantes, etc.).

Controlar la mano de obra y evaluar su rendimiento. (direccin, administracin,

operarios, etc.).

Tener informacin sobre costos indirectos (impuestos, tasas, alquileres, etc.) y

distribuirlos equitativamente.

Eliminar desperdicio.

Elementos del costo

El costo contiene tres elementos que son los elementos que intervienen en la
elaboracin de los productos de una industria.
Estos elementos son:
a. Materia prima. (M. P.)
b. Mano de obra. (M. O.)
c. Costos indirectos. (C. I.)
57

Clasificacin de los elementos

Los tres elementos del costo, a su vez

se clasifican en:

Materia prima directa: es aqulla cuyo empleo puede ser exactamente

determinado, producto por producto. Por ejemplo en una industria, que elabora
muebles de chapa, es posible calcular para cada unidad obtenida, la cantidad exacta
del material consumido. Numricamente, si 1.000 unidades consumieran 3.000 Kgs.
de chapa, fcilmente se establecera, que se necesitaron 3 Kgs. de chapa para cada
unidad fabricada.
Materia prima indirecta: es aqulla en que la porcin o cantidad utilizada para cada
unidad producida, slo es posible establecerla por prorrateo (proporcin), o sea en
forma aproximada. Supongamos que, en el ejemplo anterior, esa chapa es pintada,
materialmente sera imposible, determinar la cantidad exacta de pintura que se
necesit para cada unidad pintada. Aqu tendramos que conformarnos con calcular,
luego de pintar varas unidades, la posible cantidad de pintura (materia prima
indirecta) requerida.
Mano de obra directa: es la que interviene fsicamente en el proceso y cuya
incidencia puede precisarse sobre cada producto o sobre un lote de productos. Tal es
el caso de los obreros que atienden las mquinas que elaboran y el de los que
manualmente participan en la fabricacin de los productos. Para comprobarse el
tiempo que emple un obrero para cada unidad o lote producido, se tiene que tener en
cuenta por ejemplo, si un operario fabric 240 unidades en una jornada de trabajo de
8 horas y percibe $ 50, durante ese trmino, podemos calcular que el tiempo en cada
pieza fue de 2 minutos. Por consiguiente, el monto correspondiente por trabajo
directo, ser de $ 0,20.
Mano de obra indirecta: es el trabajo aplicado indirectamente a la elaboracin del
producto, o sea el efectuado por el personal afectado a tareas generales, no
especficas, donde el tiempo empleado por dicho personal en relacin con cada unidad
fabricada es de determinacin incierta, vale decir aproximada. Por ejemplo, el
personal de mantenimiento, inspeccin, control de produccin, supervisores, etc.
Costos indirectos fijos: son aqullos que no varan dentro de ciertos lmites con el
aumento o disminucin de la produccin. Por ejemplo, alquileres, impuestos,
amortizacin de mquinas, etc.
Si se quisiera sobrepasar ese tope mximo de la produccin, entonces, sera necesario
efectuar gastos en maquinarias, equipos e instalaciones y, por consiguiente, entonces
provocara el aumento en los alquileres, impuestos, que se mantendran sin variar
hasta que, no se exceda nuevamente ese nuevo lmite de produccin.

58

Costos indirectos variables: estos por el contrario se caracterizan por aumentar o

disminuir, proporcionalmente, al aumento o disminucin del volumen de produccin.
Por ejemplo, luz, fuerza motriz, combustible, etc.
Clasificacin de los costos
Existen distintas clases de costos, siendo las principales las siguientes:
-

Costo primo: es el integrado por la suma de materia prima directa y la mano de

obra directa.

Costo adicional: es el formado por los costos indirectos de fabricacin.

Costo de produccin: es la suma de los elementos bsicos que intervienen en el

costo de elaboracin de un producto Materia prima. (M. P.) Mano de obra. (M.
O.) Costos indirectos. (C. I.).

Costo de distribucin: es el constituido por la suma de los gastos de venta y los

gastos administrativos. O sea que comprende todos los gastos efectuados
desde el momento en que sale el producto de la fbrica, hasta el momento en
que se cobra y entra dinero en el negocio.

Costo funcional: es el representado por los gastos indirectos, est referido a los
servicios de la empresa como direccin, administracin, maestranza, etc. es
decir todos los sectores que no intervienen en la produccin pero colaboran en
el funcionamiento de la empresa.

Costo real: es aquel que se obtiene despus de haber finalizado el proceso

productivo. Es el costo determinado a posteriori. Tiene importancia, slo como
elemento de control de los costos predeterminados antes de comenzar el
proceso de fabricacin de los productos.

Costo por obra: es el tpico de las empresas de construccin de edificios,

caminos, puentes, etc. Como las obras no se repiten, no puede tomarse como
unidad de clculo a la obra total, sino que se recurre a parciales como por
ejemplo, mampostera, carpintera, etc. El trabajo se subdivide en subcontratos,
para cada especialidad.

Costo unitario: es aquel que corresponde a cada unidad de producto. Se calcula

dividiendo el costo de produccin por la cantidad de unidades producidas.

Costo total: es el costo unitario ms el costo de distribucin ms el costo

funcional.

Establecimiento de las unidades de produccin

La determinacin de la unidad de produccin o de venta sobre la cual han de
calcularse los costos unitarios es el primer problema que se plantea en una empresa
industrial o de transformacin.
Su eleccin depender, en primer trmino, de las caractersticas del mercado en el
cual se ofrece el producto y de su forma de presentacin.
59

Sin embargo, deber tratarse de no elegir unidades demasiado grandes que obliguen
a aplicar promedios importantes en la distribucin de gastos comunes, ni tampoco
demasiado pequeas que producen un gran trabajo administrativo y de manipuleo.
Por ejemplo: supongamos el caso de elegir la unidad de produccin o de venta en un
proceso de fabricacin de cigarrillos. Todos sabemos que los cigarrillos se envasan en
paquetes de 20 cigarrillos cada uno y diez de estos paquetes forman un cartn. Los
cartones se embalan en cajas y de esta forma son vendidos a los mayoristas.
Cul ser, en este caso, la unidad que elegiremos para el clculo de nuestros costos?
Sin alguna duda, la unidad de cigarrillos o la unidad paquete son demasiados
pequeas y de manejo dificultoso. Por lo tanto podemos adoptar la unidad cartn o el
millar de cigarrillos, lo que ms convenga a nuestras necesidades.
Calculo del costo unitario
Para calcular el costo unitario debemos calcular primero el costo de produccin, para
luego dividirlo por las unidades producidas. Para esto debemos establecer la unidad de
produccin que nos sirve de gua para todos los clculos posteriores hasta obtener el
costo unitario, como as tambin una produccin mensual para facilitar los clculos.

Para calcular el costo de

produccin (Cp) utilizamos la
siguiente ecuacin:
La materias prima (MP) se dividen en dos los directos y los indirectos. Se deben
calcular estos dos por separado, y luego sumar los resultados para obtener el costo de
materia prima.
La mano de obra se calcula de forma similar a la anterior, tomando en cuenta las
horas de trabajo y los salarios percibidos por los empleados.
Para los costos indirectos el procedimiento es igual a las anteriores, y se deben
calcular costos fijos y variables.
Por ejemplo:
En una panadera que cuenta con una produccin de 360 Kg. de pan por da y su
produccin mensual es de 10.800 Kg. Vamos a calcular el costo unitario (1kg. de pan).
Materia prima directa

En este caso es la materia prima para

producir 60 Kg. de pan que es lo que
rinde una bolsa de harina de 50 Kg.
Nuestro costo de materia prima es de
$ 7.308 por mes.

60

Materia prima indirecta

En nuestro caso la nica materia prima indirecta es el agua, que como su costo
mensual es muy bajo, es prcticamente insignificante la influencia que tiene en
nuestro producto. Por eso no se la considera a la hora de calcular el costo de materia
prima. Si lo vamos a incluir como costo indirecto de fabricacin fijo.
Mano de obra directa

Como M. O. directa tenemos los salarios

de los empleados que trabajan en el
sector de produccin, y los aportes
previsionales que les corresponde a cada
uno. El sueldo del maestro panadero es
de $700 y del auxiliares es de $ 350.

Mano de obra indirecta

Esta empresa por ser una pequea industria, no tiene mano de obra indirecta, ya que
el control de produccin y las inspecciones son realizados por su propio dueo. Por lo
tanto no tenemos mano de obra indirecta. El mantenimiento de las mquinas e
instalaciones es un servicio tercerizado por el cual se paga un monto de $ 200 al mes
para que realicen los trabajos de mantenimiento de las mquinas e instalaciones.
Por lo tanto el costo total de mano de obra mensual es de $ 2100 + $ 200 = $ 2300

Resumiendo, los costos indirectos mensuales de fabricacin, son la suma de los fijos y
los variables:
600 $ + 1.500 $ = 2.100 $
2.100 $ son los costos indirectos.
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Costo de produccin mensual

Este costo de produccin tenemos que

dividirlo por las unidades producidas
mensualmente para as obtener el costo
unitario.

El costo unitario de nuestro producto es

de $ 1,08

Calculo del costo total

Para obtener el costo total de nuestro producto tenemos que sumar el costo unitario,
el costo de distribucin y el funcional.
El costo de distribucin en nuestro caso, puede ser de dos tipos: uno es en el local
comercial y otro es por reparto.

Vamos a tomar el segundo caso: Para

ello tenemos que tener en cuenta el
gasto mensual de combustible, ms un
adicional indirecto de gastos generales
del vehculo, y la comisin obtenida por
el vendedor.

El costo mensual de distribucin es de

$ 322 este monto tenemos que dividirlo
por la produccin mensual para calcular
el costo de distribucin por unidad de
producto.
El costo funcional. En nuestro caso tendremos un contador, un administrativo y una
persona de limpieza, que realiza los controles de personal de toda la empresa.

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El costo funcional del mes es de $ 1.600

esto dividido a su vez por la produccin
mensual, nos dar el costo funcional
unitario, es decir por cada unidad de
nuestro producto.

Para obtener el costo total de nuestro producto debemos suma el CU + CDU + CFU.

Es decir que nuestro costo total es de $ 1,24 por Kg.

Ganancias
La ganancia es el beneficio econmico, obtenido de la venta de un producto
elaborado. La ganancia se calcula aplicando un porcentaje sobre el costo,
estableciendo el precio de venta. Luego de estos clculos hay que tener en cuenta
algunos factores comerciales y analizar si este precio de venta est acorde con los
siguientes factores:
-

El costo de vida actual.

La competencia.

El tipo de producto.

Por ejemplo:
Si nuestro costo total es de $ 1,24-, le sumamos un 40% para obtener nuestro precio
de venta.
Seria $ 1,24 + 40% = $ 1,75 aproximadamente.
Una vez obtenido el precio de venta debemos analizar si est acorde a los factores
mencionados anteriormente, ya que este producto es de venta diaria y de primera
necesidad.
Una vez obtenido, analizado y acordado el precio de venta debemos realizar el
siguiente clculo:
Precio de venta Costo total del producto = Ganancia unitaria

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$ 1,75 $ 1,24 = $ 0,51 por Kg.

La ganancia unitaria multiplicada por las ventas mensuales dar como resultado la
ganancia mensual.
$ 0,51 x 10.800 Kg. = $ 5.508

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EL PRECIO
Es el valor monetario de un artculo. Valor que se da a los bienes y servicios.
En economa: Valor = Medida cuantitativa de un producto como intercambio por otro
IMPORTANCIA
ECONOMIA: Constituye un regulador bsico del sistema econmico, ya que el precio
determina qu se producir (Oferta) y quien obtendr los bienes que se producen
(demanda).
EMPRESA: Afecta su posicin competitiva y su nivel de participacin en el mercado. Es
por medio del precio que el dinero ingresa a la empresa.
CON EL PRODUCTO: El consumidor confa en el precio como un indicador de calidad
(aunque en algunos casos esta afirmacin sea falaz).
OBJETIVOS DE LA FIJACION DEL PRECIO
Orientacin hacia las utilidades:

Para lograr un rendimiento objetivo.

Lograr un porcentaje de rendimiento o utilidad sobre sus ventas o su inversin. Puede

ser utilizado por productores y por intermediarios

Para maximizar las utilidades.

Objetivo de fijacin de precios para obtener todo el dinero posible utilizado por
muchas compaas. Estrategia poco aceptada por el pblico por relacionarla con
utilidades excesivas, altos precios y monopolio.
Orientacin hacia las ventas:

Para aumentar el volumen de ventas.

Implementacin de estrategias como descuentos, rebajas, ofertas, etc. dirigidas a un

aumento en el porcentaje del volumen de ventas.

Para mantener o aumentar la participacin en el mercado.

La participacin en el mercado se mide por la presencia y consumo de los artculos de

productor en el mismo, con una estrategia de precios accesibles sta logra
mantenerse y/o aumentarse.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DETERMINACION DEL PRECIO
Demanda estimada del producto:

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EL PRECIO ESPERADO: El precio esperado de un producto es el precio al que lo

valoran los consumidores consciente o inconscientemente (lo que piensan que vale).
Tanto si se fija un precio demasiado alto con respecto a lo que el consumidor espera
se pueden perder ventas.
ESTIMADOS DE LAS VENTAS A DIVERSOS PRECIOS
Pruebas que debe hacer el vendedor para determinar la curva de demanda para el
producto y de esta forma estimar la elasticidad de su demanda. Hay varios mtodos:
encuestas de intenciones de compra, pruebas de mercado, modelos computarizados,
encuestas a mayoristas y detallistas.
REACCIONES COMPETITIVAS, PARA CONTRARRESTAR
-

Productos directamente similares.

Productos sustitutos disponibles.

Productos no relacionados que buscan el mismo ingreso del consumidor.

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