Contrle de gestion et performance

conomique
1) Le rfrentiel: le modle conomique de la performance de
l'entreprise ou business model
2) Du business model aux indicateurs de contrle
3) Le R.O.I.
4) Bnfice rsiduel
5) E.V.A. et M.V.A.

Contrle de gestion et performance

conomique
1) Le rfrentiel: le modle conomique de la performance de
l'entreprise ou business model
2) Du business model aux indicateurs de contrle
3) Le R.O.I.
4) Bnfice rsiduel
5) E.V.A. et M.V.A.

1) Le rfrentiel: le modle conomique de la

performance de l'entreprise ou business model

1) Le rfrentiel: le modle conomique de la

performance de l'entreprise ou business model

1) Le rfrentiel: le modle conomique de la

performance de l'entreprise ou business model

1) Le rfrentiel: le modle conomique de la

performance de l'entreprise ou business model

1) Le rfrentiel: le modle conomique de la

performance de l'entreprise ou business model

Contrle de gestion et performance

conomique
1) Le rfrentiel: le modle conomique de la performance de
l'entreprise ou business model
2) Du business model aux indicateurs de contrle
3) Le R.O.I.
4) Bnfice rsiduel
5) E.V.A. et M.V.A.

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

Combien peut-on assurer d'expditions, en sachant

que le personnel est rellement productif 90% du
temps?

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

Quel est le panier moyen minimum?

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

Quelles conclusions partielles peut-on faire?

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

2 Du business model aux indicateurs de

contrle

Contrle de gestion et performance

conomique
1) Le rfrentiel: le modle conomique de la performance de
l'entreprise ou business model
2) Du business model aux indicateurs de contrle
3) Le R.O.I.
4) Bnfice rsiduel
5) E.V.A. et M.V.A.

3 Le R.O.I.

Du Pont de Nemours
Stratgie de
diversification

General Motors
Stratgie
de croissance externe

Structure en divisions
Dcentralisation

T. Coleman
Du Pont
(1863 1930)

Alfred P. Sloan
1875 - 1966

Contrle

Alfred Du Pont
(1864 1935

Pierre S. Du Pont
(1870 1954)

Systmes de gestion

William Durant
1861 - 1947

3 Le R.O.I.
Direction Gnrale
Niveau Corporate

Sommet stratgique
R.O.I.

R.O.I.

R.O.I.

R.O.I.

Division 1

Division 2

Division 3

R.O.I.

R.O.I.

Divisions ...

Division n

Domaines dActivits Stratgiques (DAS)

Couples
produits-marchs
Zones
gographiques
etc.

Business Units
(Divisions, filiales,
Succursales,
Centres de profits,
Etc.)

3 Le R.O.I.

Bnfice /Actifs
/Actifs
Bnfice

Bnfice/C.A.

Bnfice
Bnfice

Donaldson Brown
(1885-1965)

C.A./Actifs

C.A.
C.A.

La pyramide du R.O.I. de Donaldson Brown

Actifs
Actifs

3 Le R.O.I.

Il existe plusieurs formulations possibles du R.O.I., mais elles prennent toutes

la forme d'un ratio du type:
R.O.I. = Bnfice / Actif

Deux questions se posent alors: quel type de bnfice retenir? Quels actifs
prendre en compte?
La formulation suivante permet de ne prendre en compte que ce qui est
rellement investi dans l'activit et neutralise les effets des charges financires.
R.O.I = Bnfice d'exploitation aprs impts (1) / Actifs investis (2)
Avec:
(1) Bnfice net + intrts financiers = Bnfice d'exploitation impts
(2) BFR + Immobilisations

3 Le R.O.I.
La dcomposition du R.O.I. sous la forme d'une pyramide permet
d'expliquer la formation du retour sur investissement en considrant que le
R.O.I. s'explique par le taux de marge (la marge gnre par le C.A.) et par
la rotation des actifs (c'est--dire le C.A. gnr par 1 euro investi).

3 Le R.O.I.
Deux entreprises peuvent avoir un mme R.O.I. mais en l'obtenant de
manire trs diffrente.
Par exemple, les activits du luxe ou de la construction exigent de forts
investissements (faible rotation des actifs) mais permettent de forts taux de
marge.
Inversement, les activits de distribution vont avoir un fort taux de rotation
des actifs (puisqu'elles payent leurs fournisseurs avec d'importants dlais
alors que leurs clients payent au comptant) et un taux de marge peu lev.

3 Le R.O.I.
Les leviers d'action mis en vidence par le R.O.I.
Dcomposer le R.O.I. permet de faire apparatre un grand nombre de
composantes de la performance de l'entreprise, et par voie de consquence
les diffrents leviers d'actions envisageables pour amliorer la rentabilit.
Au final, le R.O.I. conduit synthtiser la performance financire des
managers ayant la charge de faire face au march, et matrisant pour cela
les paramtres qui dterminent les ventes, les cots et l'actif du bilan (H.
Bouquin 2008)
Il permet aussi de transformer l'entreprise en un vaste march financier
interne permettant la direction d'allouer des ressources aux projets dont les
ambitions et la logique financire leur convient. Il permet aux dirigeants de
garder le contrle par la logique financire, mais galement d'avoir un
langage commun comprhensible de toute la hirarchie.

3 Le R.O.I.

3 Le R.O.I.
Le lien entre R.O.E. et R.O.I.

Le R.O.I. peut tre directement li aux attentes des actionnaires et la

rentabilit financire escompt, ce que l'on nomme R.O.E. (Return On
Equity)
R.O.E. = Rsultat net / Capitaux propres

En d'autres termes:
ce qui revient aux actionnaires / capitaux apports par les actionnaires

La rentabilit financire (R.O.E.) est lie la rentabilit conomique (R.O.I)

par la formule de l'effet de levier qui met en vidence l'effet de la structure
financire sur la performance financire de l'entreprise.

3 Le R.O.I.
R.O.E. = Rsultat net / Capitaux propres (CP)
R.O.I. = Rsultat d'exploitation / Actif (par simplification, on retient la formule de
base)

Or, Rsultat net = Rsultat d'exploitation frais financiers

= R.O.I. x Actif i x D
(avec i le taux d'intrt de la dette aprs impts de la dette et D la dette)
= R.O.I. x (CP + D) iD

D'o, en remplaant le rsultat net dans la formule de rentabilit financire, on obtient:

R.O.E. = (R.O.I. x (CP + D) iD) / CP
R.O.E. = R.O.I. + (R.O.I. - i) x D/CP

Effet de levier

3 Le R.O.I.
Formulation complmentaire

3 Le R.O.I.
Traitements calculatoire et graphique

3 Le R.O.I.
Conclusions R.O.I. / R.O.E.

La formule de l'effet de levier montre que la rentabilit financire

est diffrente de la rentabilit conomique du fait de
l'endettement.
Tant que le R.O.I. est suprieur au taux d'intrt de la dette, il y a
un effet de levier positif. Il devient ngatif quand le R.O.I. est
infrieur au taux d'intrt de la dette.
La puissance du R.O.I. vient du fait qu'il permet, partir
d'lments comptables, de reflter de nombreux lments de la
performance d'exploitation tout en pouvant tre reli la
performance financire.

3 Le R.O.I.
Limites du R.O.I. (1/2)

Il est calcul partir de donnes comptables, rsultant de

conventions et de choix comptables et fiscaux. L'valuation des
stocks ou des provisions a une incidence sur le bnfice, le
montant des actifs, et donc sur le R.O.I.
La principale difficult vient ainsi de l'valuation des actifs . Si ces
actifs sont valus la valeur comptable, il est possible
d'amliorer mcaniquement le R.O.I. par la simple dprciation
comptable des actifs due aux amortissements.
Il peut conduire aussi limiter les investissements, cela se fait au
dtriment du LT. Pour amliorer le R.O.I., deux tactiques sont
possibles:

Soit amliorer les bnfices

Soit diminuer les actifs

3 Le R.O.I.
Limites du R.O.I. (2/2)

L'amlioration des bnfices n'est pas forcment facile; il

semble plus simple finalement de diminuer les actifs. Un arrt
des investissements ou la ralisation des cessions auront
mcaniquement un effet sur le montant des actifs. L'impact du
vieillissement des actifs n'aura pas forcment de consquence
sur le CT, il permettra d'amliorer le R.O.I., mais sur le LT, un outil
de production vieillissant conduira certainement une
dtrioration du rsultat.
Enfin, un directeur d'unit pourrait tre incit pour amliorer son
R.O.I., d'accepter des investissements qui pourtant dtruisent de
la valeur et refuser des investissements qui pourraient en
crer.

3 Le R.O.I. - conclusion / gouvernance

Le R.O.I. conduit dans les units dcentralises un suivi
particulier de cet indicateur...et des responsabilits claires.

Contrle de gestion et performance

conomique
1) Le rfrentiel: le modle conomique de la performance de
l'entreprise ou business model
2) Du business model aux indicateurs de contrle
3) Le R.O.I.
4) Bnfice rsiduel
5) E.V.A. et M.V.A.

4 Bnfice rsiduel
Bnfice rsiduel

Le bnfice rsiduel et un indicateur de performance mesurant la cration de valeur

d'une entreprise ou d'une unit dcentralise aprs rmunration des capitaux
investis au cot moyen pondr du capital (CPMC).
Bnfice rsiduel = rsultat d'exploitation aprs impts
cots des capitaux investis
Avec:

Cots des capitaux investis = capitaux investis x CPMC

Les capitaux investis sont constitus des capitaux propres et de l'endettement.

Le CPMC correspond la moyenne pondre du cot de la dette et du cot des

capitaux propres:
CMPC = Cot de la dette x Dette / (dette + capitaux propres)
+ cot des capitaux propres x capitaux propres / (dette + capitaux propres)

4 Bnfice rsiduel
Bnfice rsiduel et R.O.I.

En partant de la dfinition du Bnfice rsiduel, on constate que celui-ci

est gal la diffrence entre le R.O.I. et le cot moyen pondr du
capital multipli par les actifs investis.
Bnfice rsiduel = rsultat d'exploitation aprs impts
cots des capitaux investis
= R.O.I. x actif CMPC x actif
= Actif x (R.O.I. - CMPC)

Cette formulation montre qu'un R.O.I. lev ne signifie pas qu'une entit
cre de la valeur: tout dpend du CMPC. Ainsi, il ne sert rien de
comparer le niveau du R.O.I. de diverses units: tout dpend de leur
CMPC.

4 Bnfice rsiduel

Le R.O.I. pouvait poser des problmes de sous

optimisation. Pour amliorer son R.O.I., une division
pouvait accepter un investissement dtruisant de la
valeur; et inversement pour maintenir un R.O.I. un taux
lev, elle pouvait refuser un investissement crateur de
valeur.
Le Bnfice rsiduel rsout ces problmes: toutes les
dcisions d'investissement seront ralises si et
seulement si elles crent de la valeur.

4 Bnfice rsiduel

Conclusions sur le Bnfice rsiduel

Le bnfice rsiduel permet de vrifier qu'un investissement ou une
entit cre de la valeur pour les actionnaires
Cependant, le calcul du bnfice rsiduel pose des difficults de
mise en uvre (dtermination du CMPC, de la rentabilit attendue
des actionnaires...calcule via le MEDAF Modle d'valuation des
actifs financiers reposant sur l'hypothse d'efficience des marchs
financiers)
Enfin, le bnfice rsiduel est discutable en valeur brute car il ne
permet pas rellement d'tablir des comparaisons entre diffrentes
activits de taille diffrente (le ramener en valeur relative, mais par
rapport quoi.../ rsultat d'exploitation? / actif investi? /?)

Contrle de gestion et performance

conomique
1) Le rfrentiel: le modle conomique de la performance de
l'entreprise ou business model
2) Du business model aux indicateurs de contrle
3) Le R.O.I.
4) Bnfice rsiduel
5) E.V.A. et M.V.A.

5 E.V.A. et M.V.A.

L'E.V.A. (Economic Value Added)

Au cours des annes 1990, Stern et Steward ont dvelopp l'E.V.A.
C'est une forme de bnfice rsiduel, mais retrait pour s'affranchir
des limites (prsumes par les financiers) de l'information comptable.

Le calcul de l'E.V.A.
E.V.A. = Bnfice net d'exploitation rajust
- Cots d'utilisation des actifs rajusts
Stern et Steward ont propos une liste de retraitements du
bnfice net et des actifs (reflet d'une valeur conomique et non
comptable de l'entreprise). Cela peut aller jusqu' plus de 170
oprations

5 E.V.A. et M.V.A.

Consquences de l'emploi de l'E.V.A.

Multiples retraitements qui ncessite d'autres informations que

comptables

Problme identique celui du bnfice rsiduel: comment valuer la

rmunration attendue par les actionnaires? Pour le faire, il faut connatre
le niveau de risque de l'entreprise ou de l'activit tudie...cela se fait de
faon trs souvent approximative...en raison de l'absence de donnes,
ce qui rduit la pertinence du calcul de l'E.V.A.

Demander une E.V.A. systmatiquement positive pose des problmes de

soutenabilit. Le CMPC reprsente la rentabilit attendue sur le LT par les
diffrents apporteurs de capitaux. Il n'est pas possible sur le LT d'tre
un niveau plus lev de rentabilit...sauf prendre plus de risque ou
manipuler les comptes. L'E.V.A. mesure un surprofit par rapport
aux attentes des actionnaires...ceci pouvant conduire certains managers,
valus sur la base de cet indicateur de performance, manipuler les
comptes de leur socit.

5 E.V.A. et M.V.A.

La M.V.A. (Market Value Added)

C'est un prolongement de l'E.V.A.; elle reprsente

l'excdent de l'valuation de l'entreprise sur le march
par rapport au montant des capitaux propres qu'elle a
emprunts. Il s'agit de la capitalisation des
augmentations de valeur de l'entreprise pour
l'actionnaire. Thoriquement, on pourrait apprhender la
M.V.A. comme la somme actualise des EVA futures
selon l'anticipation faite par les marchs.

Calcul de la M.V.A.
M.V.A. = Valeur de march Capital employ
= Valeur de l'action x Nbre d'actions ANC corrig

5 E.V.A. et M.V.A.

La M.V.A. n'est pas la seulemesure de performance

boursire: la pratique a privilgi le taux de capitalisation thorique du
bnfice, appel encore P.E.R. (Price Earning Ratio). Cest :
P.E.R. = cours de laction / bnfice par action

Dans une perspective prvisionnelle, il suffit danticiper le bnfice par action

futur, de le mettre en uvre par rfrence au PER constat sur les priodes
antrieures, pour obtenir le cours de laction.

La M.V.A. ou le P.E.R. sont le reflet d'une tendance lourde

d'indicateurs financiers fonds sur les attentes des actionnaires,
sur des marchs financiers trs volatiles, des anticipations
d'investisseurs (spculateurs) bien souvent fausses, supposant
que l'entreprise soit cote en bourse...pouvant pousser les
dirigeants des stratgies de CT avec pour objectif de
manipuler les marchs financiers.

5 E.V.A. et M.V.A.

Conclusion critique des indicateurs de performance

financire(1/2):

La focalisation sur les mesures de performance

financire risque de conduire le dirigeant une
orientation de gestion centre sur le CT, en ngligeant
les investissements en R&D ou en marketing. On voque
alors la myopie du dirigeant Merchant 1999.

Les indicateurs comptables et financiers donnent une

information sur les performances passes et ne
constituent pas forcment de bons indicateurs pour
orienter les prises de dcision, car ils ne portent pas
sur les dterminants de la performance future.

5 E.V.A. et M.V.A.

Conclusion critique des indicateurs de performance

financire(2/2):

Les indicateurs comptables comme le R.O.I. ou le bnfice

rsiduel se focalisent sur les actifs corporels, alors que
dans beaucoup de cas, la cration de valeur dpend de
plus en plus d'actifs immatriels ( base de connaissances
notamment) qui sont peu valoriss dans la comptabilit.

Les systmes de mesure de la performance financire

s'articulent sur une division fonctionnelle en centres de
responsabilit et rendent difficilement compte des
processus transversaux, qui sont pourtant en place dans
de trs nombreuses organisations et crateurs de valeur.