MODELOS GERENCIALES PARA LA INNOVACIN

TRABAJO COLABORATIVO 1

Presentado por:
Ingrid Maritza Arce Cod: 51.938.614
Yuli Patricia Uribe Pea Cd.: 52.695.887
Ingrid Catherine Snchez Galeano
Angie Milena Bentez Rios Cod.: 46.383.918
Anglica Herreo

GRUPO: 207028_2
CURSO: 207028A_288
Presentado a:
Nubia Stella Salazar
Tutor

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

INGENIERIA INDUSTRIAL
Bogot D.C, Marzo 31 de 2016

INTRODUCCION
Con este trabajo queremos conocer los conceptos bsicos sobre los modelos
gerenciales, y poner en prctica lo que nos menciona la unidad 1.
Se pueden observar los distintos modelos gerenciales teniendo en cuenta la
empresa visitada y su organizacin haciendo un anlisis desde su proceso de
creacin hasta su proceso de exportacin logrando as analizar los factores que
acompaan los modelos gerenciales.
Los modelos Gerenciales son estrategias de gestin organizacionales que se
utilizan en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de la misma.
Todo modelo es una representacin de una realidad que refleja, por lo que en
Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base
de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u
organizacin en general que lo utiliza.

No obstante, ningn modelo por s mismo basta para direccionar la empresa, por
lo que su aplicacin creativa es el secreto del xito.

As, existen modelos clsicos, modelos contemporneos y sobre todo clsicos que
mantienen su vigencia, adems que algn que otro que surge temporalmente y
cuyos contenidos son meramente comercial es gestin organizacionales que se
utilizan en la cotidianidad de las empresas.

OBJETIVOS
Objetivo General

Objetivos Especficos

Cuadro comparativo Modelos Gerenciales

Modelo Gerencial
MODELO KAIZEN
(MEJORAMIENT
O CONTINUO)
INGRID MARITZA
ARCE

Caractersticas
La filosofa Kaizen busca implantar el
espritu de mejora continua y , por lo
tanto, va a tener unas caractersticas
propias que a continuacin vamos a
indicar:
Aplicando la filosofa Kaizen, se
observa que los trabajadores de la
empresa no slo trabajan en las tareas
que tienen asignadas sino que tambin
se involucran a travs de las
sugerencias que pueden aportar en
cualquier momento.
Se percibe la compaa como una
unin o colaboracin. Si se desea
crecer slo se puede hacer mediante la
colaboracin entre las personas que
integran la empresa, ya que slo una
persona no puede conocer a la
perfeccin todas las tareas que en la
organizacin se desarrollan y es
necesaria la experiencia y el
conocimiento de todos para la mejora
constante de esta.
Para conseguir una mejora constante y
adecuada hay que pensar que hay que
mejorar los procesos para mejorar los
resultados.
La aplicacin de la filosofa Kaizen en

Objetivos

Funciones

Aplicabilidad

Ventajas

El objetivo primero y
fundamental es mejorar
para dar al cliente el mayor
valor agregado, mediante
una mejora integral,
continua y sistemtica. Es
por ello que el kaizen tiene
por objetivo fundamental la
eliminacin de todos los
obstculos que impidan
el uso ms rpido, seguro,
eficaz y eficiente de los
recursos en la empresa.
Obstculos como roturas,
fallas, falta de materiales e
insumos, acumulacin de
stock, prdidas de tiempo
por reparaciones o
tiempos de preparacin,
son algunos de los muchos
que deben ser eliminados.

La funcionalidad
del KAIZEN se
basa en SIETE
SISTEMAS siendo
estos los
siguientes:

Bajo la ptica
de Kaizen, todos los
empleados son
responsables de
identificar los vacos e
ineficiencias y todo el
mundo, en todos los
niveles en la
organizacin, est
habilitado para sugerir
mejoras que pueden
aplicarse en su rea de
inters.
En la prctica,
el mtodo
Kaizen funciona de la
siguiente forma:
1. Establecimiento de
metas claras y realistas,
bien documentadas.
2. Revisin del estado
actual de la situacin y
desarrollo de un plan de
optimizacin.
3. Implementacin de
mejoras.
4. Revisin y aplicacin
de las correcciones
necesarias.
5. Elaboracin de un
informe de resultados y

Las ventajas de aplicar el

mtodo Kaizen no se limitan a
un aumento de la productividad
sino que se trasladan a otros
mbitos, contribuyendo a lograr:

Produccin Justo a
Tiempo (conocidos
como Just-in-Time
o Sistema de
Produccin Toyota),
tiene por objetivo
producir en la
medida y
condiciones
requeridas por los
clientes, evitando
altos costos
financieros por
acumulacin de
insumos y
productos
terminados y
logrando altos
niveles de rotacin
de inventarios, y
consecuentemente
altsimos niveles de
rentabilidad.

Disminucin de la generacin de
residuos: al ganar en eficiencia y
utilizar mejor las habilidades de
los empleados se minimizan los
desechos, todos esos elementos
que no producen valor.
Aumento de los niveles de
satisfaccin: un hecho que tiene
un impacto directo en la forma
en que se hacen las cosas,
iniciando un ciclo de motivacin
que se mantiene en el tiempo.
Mayor grado de compromiso: los
miembros del equipo presentan
un mayor inters en su trabajo y
son ms proclives a
comprometerse con las metas
de la organizacin.
Mejores tasas de retencin del
talento: cuando las personas se
encuentran satisfechas y
motivadas son ms propensas a
quedarse, ya que no necesitan
buscar en otros lugares lo que

una empresa hace que esta busque la

creacin de un producto y su entrada
en el mercado gracias a las
caractersticas que le aportamos y no
se centra en la venta de algo que los
clientes no han demandado.
Debido a lo anterior, la filosofa Kaizen
persigue que el diseo de los productos
y/o servicios se centre en conseguir la
satisfaccin de las necesidades de los
clientes.
Tambin postula el uso de tcnicas
sencillas de gestin de la calidad, en
lugar de complicados sistemas.
Cuando se produce un problema, la
filosofa Kaizen postula que se persiga
la causa raz de este y se arregle.
Y por ltimo, se le da una gran
importancia a la gestin eficaz del
tiempo, ya que se trata de uno de los
activos de la empresa que no se puede
recuperar. Debemos pensar que una
mala planificacin, nos lleva a un
derroche de un tiempo irrecuperable y
repercute negativamente en los
beneficios de la empresa.

Calidad Total. Tiene

por objetivo lograr
la calidad total e
integral de todos
los productos y/o
servicios y
procesos de la
empresa.
Mantenimiento
Productivo Total.
Para tener
disponibilidad de
las mquinas e
instalaciones en su
mxima capacidad
de produccin,
cumplimentando
los objetivos en
materia de calidad,
al menor coste y
con el mayor grado
de seguridad para
el personal que
opera las mismas.
Actividades de
grupos
pequeos como los
Crculos de Control
de Calidad que
permiten la
participacin del
personal en la
resolucin de
problemas o bien

determinar los
elementos de
seguimiento.
A este tipo de ciclo se le
conoce normalmente
como PDCA (Plan, Do,
Check y Act: planificar,
hacer, comprobar y
actuar). Desde el
desarrollo de una
hiptesis, se aplica un
experimento de
ejecucin, cuyos
resultados son
evaluados para ganar
en alineacin y, tras los
ajustes necesarios, se
inicia un nuevo ciclo.
Por eso se conoce
al mtodo Kaizen como
la prctica de la mejora
continua.

ya han conseguido y les depara

un futuro prometedor.
Incremento de la competitividad:
el aumento de la eficiencia
contribuye a lograr costos ms
bajos y productos de mejor
calidad, mejorando el
posicionamiento de la empresa
en el mercado.
Impulso a los niveles de
satisfaccin de los
consumidores: que obtienen un
mejor servicio y se benefician de
productos de mayor calidad y
con menos defectos.
Optimizacin de la resolucin de
problemas: al enfocar los
procesos desde una perspectiva
de bsqueda de soluciones, los
propios empleados estn
capacitados para resolver
problemas de forma continua.
Fortalecimiento de los equipos:
al trabajar juntos para resolver
problemas, gracias al mtodo
Kaizen se fortalecen los vnculos
y se construyen equipos
mejores y ms resistentes,
preparados para afrontar
cualquier desafo.

en la bsqueda de
soluciones para el
logro de los
objetivos.
Sistema de
Sugerencias.
Destinado no slo a
motivar al personal,
sino a utilizar sus
conocimientos y
experiencias.
Constituye una
puerta de ingreso
a las ideas de los
trabajadores.
Despliegue de
polticas, tendiente
a la plena
participacin de
todos los niveles y
reas de la
empresa en las
actividades de
planificacin y en
las de control y
evaluacin.
Sistema de Costos
Japons, cuyo
objetivo es la
reduccin
sistemtica de los
costos analizando
de forma

pormenorizada y
metdica los
niveles de fallas,
desperdicios
(mudas en
japons),
componentes y
funciones, tanto de
los procesos y
actividades, como
de los productos y
servicios
generados.

MODELO JUSTO
A TIEMPO (JUST
IN TIME)
INGRID MARITZA
ARCE

Un sistema de produccin JIT tiene las

siguientes caractersticas:
La produccin organizada en cdulas
de manufactura.
Los materiales se mueven de una
mquina a otra y se realizan varias
operaciones en secuencia.
Los trabajadores son contratados y
entrenados para ser expertos.
Los defectos se eliminan de manera
decidida.
Los bajos niveles de inventario
permiten ubicar problemas
El tiempo de montaje o de preparacin
de la produccin se reduce.
Los proveedores se seleccionan con

El sistema Just-in-Time
tiene cuatro objetivos
esenciales que son:
Atacar los problemas
fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para
identificar problemas.

Con el objeto de
aclarar an ms el
concepto del Justo
a tiempo, y de
explicar cmo se
puede implantar
esta filosofa para
ver su
funcionalidad el JIT
se basa en sus
cuatro
componentes
principales:
Mtodos de
produccin y
disposicin de
planta.
Kanban.
Control total de la
calidad.
Sistema de

La aplicabilidad del JIT

se puede dividir en
cinco fases.
Primera fase: Cmo
poner el sistema en
marcha?
Esta primera fase
establece la base sobre
la cual se construir la
aplicacin. La aplicacin
JIT exige un cambio en
la actitud de la empresa,
y esta primera fase ser
determinante para
conseguirlo. Para ello
ser necesario dar los
siguientes pasos:
Comprensin bsica.

Reduce los niveles de inventario

en todas las fases de la lnea de
produccin
Reducen los costes que
supone el mantenimiento de
dichos inventarios
Minimiza las prdidas
ocasionadas por los suministros
obsoletos
Reduccin de los tiempos de
entrega
Es un sistema flexible que se
adapta de forma rpida a los
cambios

base en su habilidad para entregar

materiales a tiempo.

proveedores.
Mtodos de
produccin y
disposicin de
planta: Existen
diferentes tipos de
produccin que dan
pauta para la
adecuada seleccin
de los mtodos:
Produccin por
producto.
Produccin por
proceso.
Produccin por
proyecto.
Tambin puede
clasificarse de la
siguiente manera:
Produccin
contina.
Produccin
intermitente
Kanban: significa
tarjeta o registro
visible, y el trmino
se aplica a un
mtodo de
produccin en el
que se generan los
requerimientos de
materiales. Un
sistema Kanban
est formado por
un conjunto de
tarjetas que viajan

Anlisis de
costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para
poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo
de proyecto para el JIT.
Identificacin de la
planta piloto
Segunda fase:
Mentalizacin, clave del
xito
Esta fase implica la
educacin de todo el
personal. Se le ha
llamado clave del xito
porque si la empresa
escatima recursos en
esta fase, la aplicacin
resultante podra tener
muchas dificultades.
Un programa de
educacin debe
conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una
comprensin de la
filosofa del JIT y su
aplicacin en la
industria.
El programa debe
estructurarse de tal

entre procesos
subsecuentes y
procesos
precedentes, con el
Fin de comunicar lo
que se requiere en
cada uno de los
procesos
subsiguientes.
Control total de la
calidad: De una
forma integral, un
sistema de gestin
de la calidad ISO
9001:2000 aporta
mejoras no slo en
produccin sino en
las dems reas de
la empresa, debido
a que su enfoque
basado en
procesos tiene
como prioridad la
mejora continua.
Sistema de
proveedores:
Debido a que el
justo a tiempo
busca un flujo
continuo de la
produccin,
requiere
proveedores
altamente
confiables no slo
en cuanto a

forma que los

empleados empiecen a
aplicar la filosofa JIT en
su propio trabajo.
No debemos confundir
esta etapa de la
educacin con la
formacin. Educacin
significa ofrecer una
visin ms amplia,
describir cmo encajan
los elementos entre s.
La formacin, en
cambio, consiste en
proporcionar un
conocimiento detallado
de un aspecto
determinado.
Tercera fase: Mejorar
los procesos
El objetivo de las dos
primeras fases es
ofrecer el entorno
adecuado para una
puesta en prctica
satisfactoria del JIT. La
tercera fase se refiere a
cambios fsicos del
proceso de fabricacin
que mejorarn el flujo
de trabajo.
Cuarta fase: Mejoras
en el control
La forma en que se

calidad, sino
tambin en rapidez
en la atencin a
pedidos La nueva
relacin que busca
el justo a tiempo
debe ser:
De largo plazo.
De mutuo
beneficio.
Con menos y
mejores
proveedores.

controle el sistema de
fabricacin determinar
los resultados globales
de la aplicacin del JIT.
El principio de la
bsqueda de la
simplicidad proporciona
la base del esfuerzo por
mejorar el mecanismo
de control de
fabricacin:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de
centralizado.
Control estadstico del
proceso.
Calidad en el origen
(autocontrol, programas
de sugerencias, etc.).

Quinta fase: Relacin

cliente-proveedor
Constituye la fase final
de la aplicacin del JIT.
Hasta ahora se han
descrito los cambios
internos cuya finalidad
es mejorar el proceso
de fabricacin. Para
poder continuar el
proceso de mejora se
debe integrar a los
proveedores externos y

a los clientes externos.

Las esenciales son cinco, estas son:

MODELO
COACHING
Angelica Herreo

CONCRETA: Se focalizan en conductas

que pueden ser mejoradas. El coach
utiliza un lenguaje que va al grano y
anima a la persona que est haciendo
"coacheada" a ser especfica. Se
focaliza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeo. El
desempeo puede ser mejorado
solamente cuando puede ser descrito
en forma precisa que ambas partes
entiendan exactamente lo mismo que
se est discutiendo.
INTERACTIVA: En este tipo de
conversaciones se intercambia
informacin. Se dan preguntas y
respuestas, se intercambian ideas con
el total involucramiento de ambas
partes.
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA:
Tanto el coach como el subordinado
tienen una responsabilidad compartida
para trabajar juntos en la mejora
continua del desempeo. Todos los
participantes comparten la
responsabilidad de lograr que la
conversacin sea lo ms til posible y
por la mejora del desempeo que sigue
a la conversacin.
FORMA ESPECIFICA: Esta forma est
determinada por dos factores

Obtener ideas mediante

una Lluvia de IdeasH
HONE GOALS Objetivo:
Establecer MetasI
INITIATE OPTIONS
Objetivo: Buscar
Opciones / Alternativas
para lograr las metas
EVALUATE OPTIONS
Objetivo: Evaluar las
opciones
VALID ACTION PLAN
DESIGN Objetivo: Disear
un Plan de Accin Vlido
ENCOURAGE
MOMENTUM Objetivo:
Mantener la Motivacin

Se asume un liderazgo menos

autoritario y ms facilitador.
Porque la funcin del Coach es
precisamente eso, facilitar para
que la misma persona realice
las actuaciones.
Se pueden aplicar las bondades
del coaching todo el tiempo, sin
necesidad de que alguien
externo llegue por un tiempo
limitado.
Es ms econmico ya que no se
necesita contratar personal
externo.
Se puede convertir en una
filosofa y cultura
organizacional, el que todo jefe
sea a la vez Coach, mentor,
asesor, consultor, gua, director
de orquesta moderno.

primordiales: la meta de la
conversacin est claramente definida
y el flujo de la conversacin implica una
primera fase en la cual se ampla la
informacin, para luego focalizarla en
aspectos especficos en la medida en
que los participantes logran la meta
pautada al inicio de la conversacin.

MODELO OUTSOURCING
Angelica Herreo

RESPETO: El lder que utiliza este

modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el
coaching.
Su elaboracin es compleja, puesto que
debe establecer claramente las
responsabilidades de ambas partes en
cualquier aspecto, no slo del nivel de
servicio actual sino tambin del nivel de
servicio futuro.
Suele tener una duracin de varios
aos. En el sector privado tiene una
duracin no menor a 5 7 aos, siendo
habitual un perodo de 10 aos.
Uno de los aspectos ms importantes
del contrato es la definicin de su
resolucin (finalizacin), el
establecimiento de salidas
programadas antes de cumplirse el
plazo acordado, as como los perodos
de preaviso en caso de reversin del
servicio.
Junto con los conceptos financieros, a
lo largo de todo el proceso de

Los principales objetivos

que pueden lograrse con la
contratacin de un servicio
de outsourcing son los
siguientes:

Optimizacin y
adecuacin de los
costos
relacionados con
la gestin, en
funcin de las
necesidades
reales.
Eliminacin de
riesgos por
obsolescencia
tecnolgica.
Concentracin en
la propia actividad
de la organizacin.

Con la implantacin
de la tercerizacin,
la transformacin de
las estructuras
funcionales es
inevitable en las
empresas. Le
corresponde a la
alta gerencia,
partiendo de la
visin estratgica,
delimitar las
consecuencias
internas de este
proceso, abordando:
El aspecto social de
los despidos cuando
ocurren, procurando
facilitar el proceso
junto a los
funcionarios, e
intentando siempre

El Outsourcing es la
accin de acudir a una
agencia exterior para
operar una funcin que
anteriormente se
realizaba dentro de la
compaa, la cual en
definitiva contrata un
servicio o producto
final sin que tenga
responsabilidad alguna
en la administracin o
manejo de la
prestacin del servicio,
la cual acta con plena
autonoma e
independencia para
atender diversos
usuarios.
La importancia de la
tercerizacin radica en
que esta pretende
concentrar los

El desarrollo econmico del

sector productivo.
Especializacin por tareas en
funcin de los servicios
prestados.
La responsabilidad de las
empresas contratantes de
servicios al establecer controles
de calidad adecuados a travs
de criterios y sistemas de
evaluacin establecidos
conjuntamente con los
prestadores de estos servicios.
Es inevitable un nuevo enfoque
del sistema de costos para
poder evaluar claramente la
disminucin de los costos en los
procesos tercerizados.

evaluacin se deben establecer

criterios de transferencia de personal
(para el caso de que existan).
El alcance del contrato es a la medida,
es decir, podr ser tan amplio como lo
deseen las partes contratantes.
Debe ser flexible para que la
Administracin pueda cambiar los
requisitos del servicio y el proveedor
pueda cambiar los medios con los que
lo da. Mientras que un contrato de
outsourcing se firma para que sea
vlido durante aos, los requisitos de
tecnologa estn en constante
evolucin.

y en la medida de lo
posible, a travs de
negociaciones con
el proveedor de los
servicios que ser
contratado, el
acogimiento, en una
forma parcial o total,
de estos
funcionarios que se
convertirn en
colaboradores de la
nueva empresa.
El movimiento
interno funcional
ensear al
administrador la
posibilidad de
aprovechar la mano
de obra disponible
en las reas
tercerizadas. Esta
situacin se facilita,
ya que, los ex
empleados conocen
la empresa, su
cultura y filosofa.
Este enfoque es
extremadamente
importante pues,
con la
implementacin de
la tercerizacin, la
tendencia
empresarial es

esfuerzos de la
compaa en las
actividades principales
del giro de negocios.
De esta manera se
pretende otorgar
mayor valor agregado
para los clientes y
productos mediante
agilidad y oportunidad
en el manejo de los
procesos transferidos,
una reduccin de los
tiempos de
procesamiento e
inclusive, en la
mayora de los casos,
una reduccin de
costos y de personal,
as como una
potencializacin de los
talentos humanos.

Un mayor entrenamiento y
desarrollo profesional para los
empleados dentro de las
empresas prestadoras de
servicios, as como,
transferencias de tecnologa
para los funcionarios de las
empresas contratantes y / o
para las empresas contratistas.
Una disminucin del
desperdicio.
La revalorizacin de los talentos
humanos.
La agilidad en las decisiones se
refuerza con la tercerizacin.
Aprovechamiento de los
espacios fsicos y revalorizacin
de los recursos instalados
(maquinarias, equipos, entre
otros) para optimizar el uso.

PLANIFICACION
ESTRATEGICA
(Angie Benitez)

La planificacin es un proceso
permanente y continuo.
La planificacin est siempre
orientada hacia el futuro.
La planificacin busca la racionalidad
en la toma de decisiones.
La planificacin busca seleccionar un
curso de accin entre varias
alternativas.
Es un proceso Sistemtico.
La planificacin es un proceso
repetitivo.
Requiere de una tcnica de
asignacin de recursos.

La planificacin
estratgica busca
responder los siguientes
interrogantes:
Dnde queremos ir?
Dnde estamos hoy?
Adnde debemos ir?
Adnde podemos ir?
Adnde iremos? Cmo
estamos llegando a
nuestras metas?

despedir
empleados, lo cual
en un determinado
momento hace que
la empresa por el
nfasis en las reas
que componen las
actividades
principales del
negocio.
Planeacin
estratgica ayuda a
la empresa a
conseguir sus
objetivos para
mantenerse vigente,
estando siempre al
pendiente de sus
competencias tanto
externas como
internas. Todas las
empresas micro,
pequea, mediana o
grande deben saber
lo que acontece a su
alrededor, echando
mano de la
creatividad, para
generar en el cliente
eso que otras
empresas no han
logrado brindar.
Anticiparse a lo que
la sociedad requiere
antes que otro.
Planeacin y

Lo que hace la
planificacin
estratgica es proveer
la direccin para las
actividades de todas
las jerarquas
inferiores. Todos los
planes, programas y
proyectos tcticos que
se deben llevar a cabo
en los niveles
inferiores para lograr el
objetivo, parten del
plan estratgico
elaborado en el nivel
superior. Es el plan
general con relacin al
cual se coordinan
todos estos.
Esto da una visin
clara de por qu la
planificacin
estratgica es tan
vitalmente importante y

Al ser un proceso
permanente u continuo requiere
de una participacin activa de
toda la compaa.
Se requiere de estar
cuidando los nuevos cambios y
anticiparse a las consecuencias
de los mismos.
Requiere de toma de
decisiones de nivel gerencial, a
fin de garantizar el xito de las
mismas.
Compromete en forma activa
la alta gerencia de la compaa.

Creatividad deben
de ir de la mano
siendo complemento
ambas. Crear un
Plus en el cliente,
crear satisfaccin
ms que una
compra de
productos o
servicios. La
satisfaccin hace
que te recomienden
y por ende da como
consecuencia
aumento de ventas y
mayor cartera de
clientes.

CALIDAD TOTAL
(Angie Benitez)

La calidad total tiene como principio

que todo proceso, producto o servicio

es susceptible de ser mejorado en
relacin con los mecanismos de
obtencin de resultados o con los
resultados mismos.
Convierte el punto de vista del
cliente en el criterio central de gestin
de la organizacin.
No slo afecta a todas las fases del
proceso sino que tambin implica a
toda la organizacin, a todo su entorno
y muy especialmente a todas sus
personas (trabajo en equipo).
Es mejora continua y optimizacin.
Trata de que la calidad haga
evolucionar a la organizacin hacia la

La Calidad Total
constituye una
adecuada ideologa,
que a travs de un
buen manejo, agrega
en distintas etapas,
valores; vigorizando el
espritu de quienes
participan de ella
mediante cambio de
actitudes, con las
siguientes finalidades:

Directa: Satisfacer al
cliente.

Indirecta: obtener
lucros permanentes.

Asi mismo busca:

Mejorar el
producto o
servicio y
planear para el
futuro

Adoptar una
nueva actitud

Eliminar la
dependencia de
la inspeccin en
masa

Mejorar la
calidad de los
materiales que
se reciben

Encontrar los

por qu se debe hacer

en el cuerpo de
planificacin del nivel
superior si se quiere
que la direccin sea
efectiva y que tenga
xito.

Satisfacer
plenamente las
necesidades del
cliente.

Cumplir las
expectativas del
cliente y algunas
ms.

Despertar nuevas
necesidades del
cliente.

Lograr productos y
servicios con cero
defectos.

Hacer bien las

cosas desde la
primera vez.

Se concentra el esfuerzo en
mbitos organizativos y de
procedimientos y
competencias.

Constituye mejoras en un
corto plazo y resultados
visibles.

Contribuye a la adaptacin
de los procesos a los
avances tecnolgicos.

Se reduce la cantidad de
productos defectuosos,
como consecuencia la
reduccin de costos y
consumo de materia prima.
Permite eliminar los
procesos repetitivos de poco

perfeccin y la excelencia.
Incluye el concepto de cliente
interno.

Mayor penetracin de
mercado.
Aumento de utilidades
por disminucin de
costo.

Mejorar el
ordenamiento de
los procesos.
Mejorar la
productividad y
eficiencia.

Incrementar la
facturacin a las
Obras Sociales.

Disminuir los
costos.

Mejorar la calidad
de la vida laboral.

problemas

Instituir mtodos
modernos de
capacitacin

Instituir mtodos
modernos de
supervisin

Desterrar el
miedo

Derribar las
barreras

Eliminar las
metas
numricas.
Desechar los
carteles y lemas
dirigidos a la
fuerza de trabajo
donde se le
exhorta a
aumentar su
productividad sin
proporcionar los
mtodos.

Eliminar las
normas de
trabajo que
prescriben
cuotas
numricas

Eliminar los
obstculos al

Disear, producir y
entregar un
producto de
satisfaccin total.

Producir un
artculo o un
servicio de acuerdo
a las normas
establecidas.

Dar respuesta
inmediata a las
solicitudes de los
clientes.

rendimiento evitando as los

gastos innecesarios.

orgullo

Es un modelo que permite el rediseo

en todos los procesos de negocio de
manera radical con el fin de lograr
mejoras en rendimiento y que son
crticas como costos, calidad, servicios
y rapidez, optimizar los flujos de los
trabajos y la productividad en una
empresa.
La reingeniera ignora lo que es y se
enfoca ms en lo que debera ser en
una compaa.

REINGENIERIA
YULI URIBE

La reingeniera no hace mejoras o

incrementos marginales si no por el
contrario da saltos cunticos es la
ejecucin de sus procesos.
Remplaza lo viejo o lo obsoleto por lo
nuevo.
Las 3R de la reingeniera son:
Rediseo para tener una visin
interfuncional.
Retool provee herramientas.

Planear y controlar el
cambio.
Readecuar a las
compaas a tener nuevas
y mejores condiciones
operacionales.
Si se tiene determinado un
reposicionamiento en la
empresa, la reingeniera
se encarga de preparar el
conjunto de metas y su
ambiente.

Instituir un
programa
vigoroso de
capacitacin y
reinstruccin

Crear una
estructura
apropiada.

Orienta el proceso
de reingeniera de
acuerdo con una
metodologa
sistemtica y
amplia.
Administra y
coordina el cambio
para todas las
funciones del
negocio que se ven
afectadas
Debe tener habilidad
para evaluar,
planear e
implementar el
cambio sobre una
base continua.
Debe tener habilidad
para analizar el
impacto total de los
cambios propuestos.
Debe visualizar y
simular los cambios

La reingeniera aplica
sus principios con las
tres C.
Cliente: es a quien se
quiere satisfacer y la
razn de ser de
cualquier compaa
por eso es importante
atenderlo de la mejor
manera.
Competencia: con el
fin de conservar los
clientes y el segmento
del mercado que tiene
una compaa se debe
ser muy competitiva en
este entorno que cada
da es ms cambiante.
Cambio: Eficiencia +
eficacia= efectividad.

El cambio es lo que distingue al

modelo de gerencia de
cualquier otro tipo de modelo
gerencial, por ello la importancia
de tener un cambio en la
secuencia de actividades desde
la entrada hasta llegar al cliente
este modelo no se limita en
realizar el cambio en una sola
tarea o funcin.
Revisa la informacin recibida
no solo por cadena de mando
vertical si no tambin horizontal
de empleado ha empleado.
Realiza cambios en
organigramas y en los sistemas
de informacin con el fin de
cambiar el flujo horizontal de
trabajo.

Reorquestar. Revisa los factores de la

organizacin que necesitan cambiar
para conseguir la reingeniera.
La reingeniera es necesaria para las
empresas en grandes problemas, o las
que tienen visin de que los van a
tener a futuro o las empresas que
estn bien pero son empresas
ambiciosas.

propuestos.
Debe visualizar
esos modelos sobre
una base continua.

Para llevar a cabo la reingeniera se

necesita una autoridad delegada,
responsabilidad en las decisiones
tomadas, capacidad (herramientas,
conocimientos, habilidades) y
confianza.

El benchmarking es un punto de
referencia sobre el cual las empresas
comparan algunas de sus reas.
El benchmarking tiene como
caracterstica el uso de un mtodo de
estudio e investigacin.
El desarrollo de un proceso de
bsqueda y descubrimiento de
informacin.
El uso de un mtodo de diseo e
implementacin.

BENCHMARKING
YULI URIBE

La identificacin de oportunidades de
aprendizaje.
El desarrollo de un proceso de gestin

Proporcionar una
metodologa que permita
evaluar un conjunto de
indicadores sobre la
capacidad competitiva de
las empresas respecto de
las mejores prcticas en el
subsector y rama que
corresponda, tanto a nivel
regional, nacional e
internacional, dado que
nos encontramos en un
mundo enormemente
competitivo donde las
empresas han de
compararse con lo mejor
que haya en el mercado

Identificar qu se va
a someter a
benchmarking,
identificar el
producto o servicio
sustantivo de la
organizacin.
Identificar
organizaciones
comparables.
Determinar el
mtodo de
recopilacin de
datos: Pueden ser
por fuentes internas
como base de datos

El benchmarking es
aplicado en
organizaciones que
quieren implementar
un cambio radical en
un proceso que este
altamente ligado a la
consecucin de
estndares de calidad
y se aplica en los
siguientes casos:
Cundo los mtodos de
trabajo han
comenzado a ser
obsoletos, lo que est
llevando a la empresa

Es aplicable a cualquier
proceso.
Es una excelente herramienta
de mejoramiento continuo, pues
exige el estudio continuo de los
propios procesos de trabajo y el
de otras empresas, detectado
continuamente oportunidades
de mejora
Es til para hacer pronsticos
del comportamiento de los
mercados, y de los efectos de
poner en prctica tal o cual
estrategia, al estudiar los
efectos de estrategias similares
puestas en prctica por otras

estratgica, sostenida y continua

El uso de herramientas para identificar
estndares o prcticas de excelencia

para ganar ventaja en

reas fundamentales.
(PUBLICA 2014)

de bibliotecas,
revisiones internas
o publicaciones
internas. O puede
ser por fuentes
externas.
Describir la
discrepancia con el
desempeo actual.
Describir los niveles
de desempeo
futuro:
Comunicar y
obtener
colaboracin:
seleccionar el
mtodo de
comunicacin y
organizar los
hallazgos para su
mejor presentacin
y comprensin.
Instalar metas
operativas
Ejecutar los planes
Implementacin:
Las mejores
prcticas deben ser
implantadas dentro
de la estructura
funcional ya
existente
Calibrar el

a perder
competitividad.
Cuando la cantidad de
competidores ha
aumentado y sus
estrategias son
desfasadas para las
actividades que se
estn realizando.
Cuando los usuarios
recomiendan o se
quejan diciendo que
los mtodos de trabajo
deben mejorar,
poniendo nfasis en
otras organizaciones.
Cuando la cuota de
mercado est siendo
afectada por la forma
en que se est
actuando y se deja
actuar a los
competidores
Cuando se siguen
utilizando los mtodos
de trabajo de otros
tiempos, que son
buenos pero que no
permiten mejorar la
productividad.
Cuando la empresa
est pasando por un
momento de
aletargamiento,

organizaciones
Ayuda a la fijacin de objetivos
y metas, al establecer
estndares, o modelos con los
cuales compararse se da a la
organizacin un norte hacia el
cual dirigirse.
Es fuente de nuevas ideas para
mejorar procesos y prcticas
laborales
Ayuda a la planificacin
estratgicas de las
organizaciones, pues es una
herramienta til para recopilar
informacin sobre el mercado
meta, los requerimientos
financieros, lo ms avanzado en
los productos y servicios.
Rene informacin necesaria
sobre el desempeo para
cambiar los procesos vitales de
la organizacin. Permite a las
mismas invertir en un proceso
de aprendizaje y aplicar lo que
aprendieron directamente a los
problemas de su negocio.
(PUBLICA 2014)

considerando su
posicin cmoda de
mercado.

benchmarking: Se
busca
permanentemente
mejores prcticas.
Las prcticas deben
ser completamente
integradas a los
procesos.
(PUBLICA 2014)

Cuando se ha tomado
conocimiento que hay
otras organizaciones
que sin ocupar una
gran cuota de mercado
hacen las cosas de
mejor manera.
Cuando la
organizacin toma la
decisin de mejorar los
procesos, a pesar de
que lo que hace est
bien pero puede ser
mejorado.
Cuando se desea
superar a la
competencia,
aplicando nuevas
formas de trabajo.
(PUBLICA 2014).

EMPOWERMENT
Empoderamiento
(INGRID
SANCHEZ)

Se comparten el liderazgo y las tareas

administrativas
Los miembros tienen facultad para
evaluar y mejorar la calidad del
desempeo y el proceso de
informacin.
El equipo proporciona ideas para la
estrategia de negocios.

El objetivo principal del

empowerment es distribuir
niveles adecuados de
poder, autoridad,
autonoma y
responsabilidad en toda la
organizacin y, de ese
modo, fortalecer a todos
los miembros de sta,
aumentando su esfuerzo y
dedicacin y, a la vez,
aprovechando al mximo

Cinco fuerzas estn

alterando el
tradicional modelo
de liderazgo
industrial y las
empresas que lo
estn aplicando han
alcanzado un gran
xito, estas cinco
fuerzas son:
Empowerment de

Aplicacin del
empowerment 6 Pasos
a tomar en cuenta:
1o. Conocer la misin
de la empresa: La
misin debe ser
conocida y compartida
por la organizacin,
para concentrar la
energa creativa de las
personas en lo
verdaderamente

Permite a los trabadores

entender la situacin actual en
trminos claros.
Es la manera de crear confianza
en toda la organizacin.
Acaba con el modelo de pensar
jerrquico tradicional.
Ayuda a las personas a ser ms

Son comprometidos flexibles y

creativos.
Coordinan e intercambian con otros
equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones
con los dems y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son
entusiasta.

sus conocimientos,
habilidades y capacidades.
Pero adems de permitir
un mayor fortalecimiento
en los miembros de la
empresa as como poder
aprovechar mejor sus
competencias, aplicar el
empowerment permite
lograr una mayor eficiencia
en la toma de decisiones,
en la resolucin de
problemas y en la
ejecucin de tareas.

empleados.
Consiste en que la
toma de decisiones
se ha bajado a
niveles ms bajos
de la corporacin. El
sistema jerrquico
que anteriormente
se utilizaba en la
toma de decisiones
ha dado pie a un
sistema en el que
los empleados son
responsables de sus
propias acciones, y
el liderazgo viene de
los equipos de
trabajo y ya no slo
de una persona
como ocurra
anteriormente.
Reestructuracin
de la corporacin.
Aunque rara vez las
organizaciones
tienen que
experimentar con un
cambio tan radical
en las
organizaciones, el
bajar el nivel de la
toma de decisiones
es un asunto mayor,
porque requiere de
un cambio en la

importante para la
empresa.
2o. Autonoma para
utilizar recursos :
Convirtiendo pequeos
empresarios dentro de
la organizacin,
aumentando la
motivacin y eficiencia
3o. Flexibilizar normas
y polticas : Que
participen tanto los
gerentes como quienes
estn cerca de los
clientes
4o. Informacin
conocida: La
informacin es poder,
no debemos tener
miedo de compartirla.
Nuestra competencia
est afuera, no
adentro. 5o. Desarrollo
del subordinado: Los
gerentes deben formar
y desarrollar al
personal para que
incremente su
autonoma de manera
paulatina. 6o.
Autonoma en la toma
de decisiones Si lo que
necesita es responder
con calidad y rapidez a
los clientes en
entornos competitivos,

responsables.
Las estimula para actuar como
si fueran dueas de la empresa.
La organizacin no puede
aprovechar la totalidad de las
capacidades de los empleados,
si stos se sienten inseguros y
no tienen la informacin.

cultura de la
empresa, stas
requieren de una
preparacin
profunda todas las
personas
involucradas en la
organizacin.
La explosin de la
informacin.
Gracias a las
computadoras la
generacin de
informacin es
ilimitada, y con la
ayuda de telfonos
celulares y faxes, las
comunicaciones son
cada vez ms
rpidas. Y si todo
esto est bien
organizado, puede
ser una herramienta
muy importante para
el crecimiento de las
organizaciones.
Globalizacin. Para
el siglo XXI, los
lderes de las
corporaciones
tendrn que actuar
globalmente, no slo
para tomar ventaja
en las nuevas

los gerentes y jefes

deben motivar a su
personal para obtener
su mximo de
potencial, y para ello
es indispensable
entregar poder.

oportunidades de
mercado, sino para
hacer frente a los
nuevos tratos de
mercado, porque si
no lo hace pasarn
a ser parte de la
historia.
El paso al cambio.
Los lderes de las
corporaciones
siempre han tenido
que confrontar el
cambio. La rpida
aceleracin de la
informacin,
globalizacin y otras
tendencias,
requieren que los
ejecutivos planeen y
ganen la aceptacin
de las nuevas
iniciativas.

Cuadro con el registro de las empresas a analizar para el diagnstico del estado de la innovacin
Nombre Estudiante
Empresa Propuesta
INGRID MARITZA ARCE

LEGRAND COLOMBIA.

VISION
En Legrand Colombia buscamos en los prximos cinco aos mantener nuestro liderazgo con un sentido social en el sector
elctrico de baja tensin, en los mercados de Amrica Latina y convertirnos en protagonistas dentro del Grupo Legrand, a
travs de un crecimiento sostenido, perdurable y rentable con base en multimarca
MISION
En Legrand Colombia , nuestro trabajo y estilo de vida tratan de satisfacer las necesidades de la gente nuestra y superen las
expectativas de nuestros clientes , combinando los recursos administrativos y haciendo un hbito constante mejora con el fin
de ofrecer excelentes productos para el mercado mundial
COMPAA DE SERVICIOS ARCHIVSTICOS Y TECNOLGICOS S.A.S
MISION

YULI PATRICIA URIBE PEA

Suministrar a nuestros clientes soluciones integrales en Sistemas de gestin documental para la organizacin, administracin,
custodia y conservacin de la informacin.
VISION

INGRID CATHERINE SANCHEZ

Para el 2018 ser lderes en Gestin Documental, consolidacin de los servicios de digitalizacin y microfilmacin y ser
reconocidos a nivel nacional e internacional como proveedores especializados en soluciones tecnolgicas de sistemas de
gestin documental.
Banco de Bogot S.A.
Misin:
Banco lder en Colombia para el mercado de empresas, personas y el sector social, oficial. Un Banco siempre a la vanguardia
para brindar a sus clientes soluciones anticipadas, que les permitan vivir una experiencia bancaria satisfactoria.
El mejor apoyo para el crecimiento y progreso de sus clientes, porque los valora y est dispuesto y disponible para
asesorarlos, prestndoles un servicio gil, oportuno, amable y de calidad. Un Banco que cumple con los objetivos de liderazgo
en eficiencia, rentabilidad, utilidad y generacin de valor que esperan los accionistas.

Un Banco que cuenta con un grupo de talentosos colaboradores que trabajan con ingenio,

dedicacin, eficiencia, agilidad, compromiso, lealtad, siempre orientados al logro y motivados por el
orgullo de pertenecer a la institucin que les genera bienestar y crecimiento. El Banco a travs de su
ejemplo y apoyo ratifica su compromiso con la construccin e interiorizacin de sus valores,
generando crecimiento, convivencia y bienestar a la comunidad.

Visin:
Ser el Banco lder en Colombia y Centroamrica, que crece con el progreso de sus clientes, de su equipo humano, de sus
accionistas y del pas. Ser el Banco de referencia en banca universal en Colombia por el mejor servicio al cliente, la mayor
eficiencia y su innovacin.
INSERMACOT S.A.S
Misin:

ANGIE MILENA BENITEZ

INSERMACOT S.A.S es una empresa dedicada al transporte terrestre de carga, orientada al Transporte de Lquidos y Material
para Obras civiles; adicionalmente presta el servicio de Alquiler de Maquinaria amarilla, contando con un excelente Talento
Humano y un parque automotor adecuado para la realizacin efectiva de los servicios ofrecidos; aportando a sus clientes y
partes interesadas altos estndares de calidad y seguridad.
Visin:
Para el ao 2018 seremos el referente de Transporte de Carga y Alquiler de Maquinaria amarilla en la regin, siendo
reconocidos por la prestacin de un servicio confiable y seguro; logrando as el posicionamiento en el sector transportador
colombiano y aportando al desarrollo econmico del Pas.

ANGELICA HERREO

Getronics
Misin
Aumentar el xito de nuestros clientes, permitiendo su productividad, a travs de una amplia e integrada gama de soluciones
de TIC con la ms alta calidad y rendimiento.

Visin
Ser un lder global, reconocido a travs de la provisin de servicios integrales especializados, apalancados en tecnologa de
punta y las mejores prcticas.

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ECBTI - INGENIERA INDUSTRIAL
Modelos Gerenciales Para la Innovacin

CONCLUSIONES

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ECBTI - INGENIERA INDUSTRIAL
Modelos Gerenciales Para la Innovacin

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
http://modelosgerencialestecnicasmodernas.blogspot.com.co/
http://www.educadictos.com/gestion-de-la-calidad-i-metodo-kaizen/
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gesti%C3%B3ny-control-de-calidad/kaizen-mejora-continua/

http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
http://www.gestiopolis.com/outsourcing-que-es-y-como-se-aplica/
PUBLICA, MAESTRIA EN SALUD. blogspot.com.co. 03 de 04 de 2014.
http://maestriagerenciaensaludpublica.blogspot.com.co/2014/04/modelo
s-gerenciales-benchmarking.html (ltimo acceso: 28 de 03 de 2016).