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SEIS SOMBREROS PARA PENSAR- EDWAR DE BONO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

AGUSTN
FACULTAD DE INGENIERA DE
PRODUCCIN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL

INGENIERA INDUSTRIAL
TEMA:

SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

DOCENTE:

Ing. Ciro Villegas Chamorro

CURSO:

LOGSTICA
ALUMNO:

Torres Huamani Luis Angel

GRUPO: A
AREQUIPA PER
2015 - A

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SEIS SOMBREROS PARA PENSAR- EDWAR DE BONO

INDICE
Introduccin........................................................................................................ 2
Resumen Monogrfico......................................................................................... 3
Descripcin del modelo de toma de decisiones...............................................3
Pensamiento lateral......................................................................................... 4
Beneficios........................................................................................................ 5
Mtodo de aplicacin....................................................................................... 5
SEIS SOMBREROS, SEIS COLORES....................................................................6
Sombrero Blanco - Hechos............................................................................6
Sombrero Rojo - Emociones..........................................................................7
Sombrero negro - Juicio negativo (constructivo)...........................................9
Sombrero amarillo -Juicio positivo..............................................................11
Sombrero verde - Alternativas y creatividad..............................................13
Sombrero azul - Proceso de control (pensar sobre el pensar).....................14
Sptimo sombrero.......................................................................................... 15
Mapa mental..................................................................................................... 16
Mapa Conceptual.............................................................................................. 17
Anlisis PERUMIN.............................................................................................. 18
PENSAMIENTO CON EL Sombrero Blanco....................................................18
PENSAMIENTO CON EL Sombrero Rojo........................................................18
PENSAMIENTO CON EL Sombrero Negro.....................................................19
PENSAMIENTO CON EL Sombrero Verde.....................................................19
PENSAMIENTO CON EL Sombrero Amarillo..................................................19
PENSAMIENTO CON EL Sombrero Azul........................................................20
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 20

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SEIS SOMBREROS PARA PENSAR- EDWAR DE BONO

TAREA 2

SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

Introduccin
Seis sombreros para pensar (en ingls 'Six Thinking Hats') es un libro
de Edward De Bono nacido en Malta el 19 de mayo de 1933, un
prolfico escritor, psiclogo malts por la Universidad de Oxford,
entrenador e instructor en el tema del pensamiento. Es tal vez ms
famoso por haber acuado el trmino pensamiento lateral en su
libros "The use of Lateral Thinking" (1967), "Lateral Thinking" (1970) y
posteriormente desarrollado en Seis sombreros para pensar (1985).
De Bono ha creado varias herramientas para mejorar las habilidades y
actitudes de exploracin, como son el P.N.I (Positivo, Negativo,
Interesante), CTF (Considerar todos los factores) y CyS
(Consecuencias y Secuelas). Muchas de ellas se basan en la premisa
de que debe ensearse a pensar explcita e intencionalmente, tal y
como defiende al separar las posibles formas de pensar por colores y
concretarlas en distintos sombreros. La herramienta, combinada
con el pensamiento lateral al que es asociada, provee de unas
materias a los grupos para pensar juntos ms efectivamente, y
materias para planear procesos de pensamiento de un modo detallado
y cohesivo.
Pues bien, el mtodo de los seis sombreros no hace sino reproducir,
de forma ms sencilla, los procesos que tienen lugar en nuestra
mente cuando tomamos decisiones, convirtindolos en algo
sistemtico y pblico. Para simplificar el pensamiento, este mtodo
propone que las cosas se atiendan una por una, y que todos los
participantes se concentren coordinadamente en la que est siendo
estudiada.

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SEIS SOMBREROS PARA PENSAR- EDWAR DE BONO

1.- Estudiando el texto de Edward de Bono y

examinando los vdeos, desarrollar un resumen
monogrfico y elaborar un mapa mental y conceptual
de la ciencia sobre el tema.
Resumen Monogrfico
Descripcin del modelo de toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones es una actividad cerebral muy
compleja en la que se mezclan emociones, sentimientos, y la
ponderacin de alternativas, ventajas e inconvenientes. El
mtodo de los seis sombreros intenta simular lo que ocurre en la
mente humana adoptando el smil de un sombrero, ese objeto
que una persona puede ponerse o quitarse a voluntad.
Cada uno de los seis sombreros es de un color diferente, lo que
simboliza las diferentes formas en las que se puede observar la
realidad. Cuando haya que adoptar una decisin, ya sea de
manera individual o como grupo, Edward de Bono propone
colocarse de forma secuencial un sombrero de cada color en la
cabeza y expresar una opinin sobre el tema tratado. La nica
restriccin que existe es que esa opinin tiene que seguir las
reglas que se asocian con cada color. As por ejemplo, si estamos
con el sombrero blanco, nuestro punto de vista tiene que ser lo
ms neutral posible, analizando las cosas con datos, hechos o
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SEIS SOMBREROS PARA PENSAR- EDWAR DE BONO

cifras. Por el contrario, si

utilizamos el sombrero rojo, nuestra visin puede ser ms
subjetiva y guiarse por las emociones, los sentimientos o las
intuiciones.
La meta de este modelo es encontrar una descripcin polidrica
de los problemas sin tratar de juzgar a priori lo que est bien o
est mal o lo correcto o incorrecto. La idea es descubrir las
diferentes facetas de la realidad, hacer visibles los aspectos que
puedan permanecer ocultos y facilitar el proceso final de toma de
decisiones.
Al no buscar la polmica estril, este mtodo ayuda a poner de
acuerdo a personas que puedan mantener puntos de vista
aparentemente irreconciliables, utilizando la empata para evitar
las confrontaciones infructuosas. Cada sombrero simboliza una
forma de ver, una manera especfica de pensar, que no se
preocupa tanto por describir lo ya ocurrido, sino que intenta
vislumbrar lo que est por venir. Al tratarse de una convencin
aceptada, que responde a ciertas reglas concretas, el uso de los
sombreros permite expresar libremente aquello que la
racionalidad lgica de occidente tiende a censurar y, al mismo
tiempo, contribuye a limitar y a darle un mejor uso a ciertas
formas de pensamiento que son propias de dicha racionalidad,
pero que por lo general suelen conducir a discusiones y
confrontaciones infructuosas. Cuando los pensadores han
incorporado las reglas de este mtodo y el uso de los sombreros
se ha convertido en una especie de lenguaje comn, el ejercicio
de pensar lograr deparar resultados maravillosos e imprevistos.
Pensamiento lateral
El pensamiento lateral (del ingls lateral thinking) es un
mtodo de pensamiento que puede ser empleado como una
tcnica para la resolucin de problemas de manera imaginativa.
El trmino fue acuado por Edward de Bono, en su libro New
Think: The Use of Lateral Thinking y publicado en 1967, que se
refiere a la tcnica que permite la resolucin de problemas de
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una manera indirecta y con un

enfoque creativo. El pensamiento lateral es una forma especfica
de organizar los procesos de pensamiento, que busca una
solucin mediante estrategias o algoritmos no ortodoxos, que
normalmente seran ignorados por el pensamiento lgico.

El "pensamiento lateral" ha alcanzado difusin en el rea de la

psicologa individual y social. Este se caracteriza por producir
ideas que estn fuera del patrn de pensamiento habitual.

Beneficios
Expresin de sentimientos
Comunicacin directa
Abrirte a nuevas formas de pensar
Separa el ego
Propone un mtodo practico
Escapa al pro y contra
Reuniones productivas

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Mtodo de aplicacin
Aunque las ideas de los sombreros por s mismas proporcionan
beneficios significativos, hay ms en el mtodo de los seis
sombreros si se aplican dentro de los sistemas de pensamiento
de De Bono y si se entrenan bajo estos postulados extraos. En
particular, el intervalo en el cual se usan los sombreros es
altamente relevante.
En el uso tpico un proyecto comenzara con una accin
extendida de sombrero blanco, para que todo el mundo se ponga
en "la misma pgina" creando una visin compartida de la
materia a tratar. Despus, cada sombrero es usado slo por unos
pocos minutos, excepto el sombrero rojo, que est limitado a
treinta segundos para asegurarse de que la reaccin es
realmente instintiva, ms que una forma de juicio. Este intervalo
se cree que tiene un impacto positivo en el proceso de
pensamiento, de acuerdo con las teoras de Malcolm Gladwell en
su libro Blink.
Esto asegura que los grupos piensan juntos de manera enfocada,
permaneciendo en su labor, lo que tambin asegura que
focalizan sus esfuerzos en los elementos ms importantes de la
materia a tratar. De todos modos, esto tambin tiene el potencial
de crear conflicto si no se modera bien, porque la gente puede
sentirse "enrailada". Para evitar esto es importante denotar
cuando hay alguna diferencia significativa de opinin en el
proceso de pensamiento o respecto al rea que se debera
enfocar.
SEIS SOMBREROS, SEIS COLORES

Sombrero Blanco - Hechos

El sombrero blanco explica los hechos o cifras. Los participantes
hacen declaraciones de hecho, incluyendo identificar informacin
que est ausente y presentando los puntos de vista de gente que
no est presente de manera factual. En muchas sesiones de
pensamiento esto se hace inmediatamente despus de un
sombrero azul inicial, y es a menudo una accin extendida con
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los participantes presentando

detalles sobre su organizacin y el trasfondo y los propsitos de
la sesin de pensamiento. La informacin clave que representa
los materiales para la sesin es presentada y discutida. Las
ausencias clave de informacin (necesidades de informacin son
tambin identificadas en este punto.

La ausencia de color sugiere neutralidad. En efecto, este

sombrero tiene que ver con la informacin pura. Es como un
ordenador: no tiene emociones y, cuando lo utilizamos,
esperamos que nos arroje hechos y cifras, no que discuta con
nosotros. El sombrero blanco informa sobre el mundo, es neutro,
es objetivo. Con l, la atencin se concentra exclusivamente en
la informacin disponible, que abarca todos los hechos y cifras
comprobables. La energa se concentra en buscar y plantear
informacin, en tratar de obtener datos puros y en escindir las
extrapolaciones o interpretaciones que muchas veces suelen
enredarse entre ellos.
Permitir la referencia a hechos que no estn comprobados no
significa que el sombrero blanco abra el camino a
especulaciones, rumores y habladuras, en la medida en que esos
datos tienen una funcin limitada de hiptesis provisionales y
nicamente podrn utilizarse como base para una decisin
cuando hayan sido previamente corroborados.
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SEIS SOMBREROS PARA PENSAR- EDWAR DE BONO

Como la veracidad de la informacin aportada es algo difcil de

comprobar, este sombrero de naturaleza netamente prctica
permite que se plantee toda la informacin disponible, si bien
exige que, en cada caso, se formule adecuadamente el grado de
certeza o de incertidumbre que acompaa a cada hecho. No se
trata entonces de expresar opiniones o deseos, sino de plantear
todo lo que puede ser cierto y comprobable, dejando claro el
nivel de certidumbre que envuelve cada hecho. El arte de este
sombrero radica en saber moverse en ese espectro,
manifestando correctamente la probabilidad de cada hecho. El
pensador de sombrero blanco es objetivo: como el cartgrafo, se
limita a trazar un mapa tan fidedigno como le sea posible. Por el
momento, ignora el uso que tendr esa informacin.
Sombrero Rojo - Emociones
Los participantes plantean sus emociones eso es, ejercitando sus
instintos viscerales. En muchos casos este es un mtodo para
recolectar ideas -No es una cuestin de grabar declaraciones,
pero preferible a tener a todo el mundo identificando sus dos o
tres mejores opciones de una lista de ideas identificadas bajo
otro sombrero. Esto se hace para ayudar a reducir listas de
muchas opciones en unas pocas para focalizar, dejando a cada
participante votar por las que prefiera. Se aplica ms
rpidamente que los otros sombreros para asegurarse de que es
una reaccin visceral lo que se recoge.
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A la frialdad del sombrero blanco se le oponen el fuego, el calor y

la pasin propios del sombrero rojo, que se centra en los
aspectos no racionales del pensamiento. A travs de l, se
genera la oportunidad de expresar las emociones, los
sentimientos y las intuiciones sin necesidad de explicarlos o
justificarlos. Es as como el sombrero rojo legitima estos aspectos
irracionales y los hace visibles para que enriquezcan el mapa
de pensamiento y el sistema de valores que servir para decidir
la ruta en dicho mapa.
En las reuniones oficiales y los encuentros de negocios no se
permite, por lo general, que las emociones entren de forma
expresa en juego. Se asume que estas empaan el pensamiento
y que el mejor pensador es quien logra asumir distancia y
frialdad frente a los hechos. Pero, aunque se intente negarlas, las
emociones siempre estn latentes (disfrazadas de lgica,
saboteando el debate, escondidas entre actitudes) y ejercen una
influencia sustancial en cada decisin que se toma. Por eso, este
sombrero permite plantearlas tal y como son. Al fin y al cabo, las
emociones forman parte del mtodo de pensamiento y de nada
sirve esperar que desaparezcan o que no interfieran con el
pensamiento puro.
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Adicionalmente, una vez que las emociones se han expresado, se

abre la posibilidad de explorarlas e, incluso, modificarlas. Nuestro
pensamiento tiene la capacidad potencial de alterar las
emociones; puede ser suficiente, para ello, imaginarse un fondo
emocional diferente, figurarse la forma en que cambiaran las
cosas en l y dejar que esa imagen produzca sus efectos.
Sombrero negro - juicio negativo (constructivo)
Los participantes identifican barreras, peligros, riesgos y otras
connotaciones negativas. Esto es el pensamiento crtico, buscar
los problemas y desacuerdos. Este sombrero suele usarse de
forma muy natural por la gente, la cosa es que se tiende a usar
cuando no se ha requerido y cuando no es apropiado, parando
esto la fluidez de otros. Prevenir el uso inapropiado del sombrero
negro es un obstculo comn y un paso vital para el
pensamiento grupal objetivo. La otra dificultad que se encara con
este sombrero es que alguna gente comienza por buscar las
soluciones a los problemas -comienzan a practicar pensamiento
"verde" en "negro" antes de que se requiera.
Es importante tener presente que la intencin del sombrero
negro es de crtica constructiva. Aquel que te seala por qu algo
no funcionar. No persigue el dilogo de enfrentamiento, sino
conciliativo. Ejemplos de frases "negras": no seremos capaces de
hacerlo con nuestros actuales mtodos, ser demasiado caro de
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este modo, hay mucha oposicin

poltica a esta va, el sistema es ineficiente energticamente.

El sombrero de la oscuridad, la prevencin y la cautela es,

quizs, el que ms utilizamos en la vida cotidiana, el ms
arraigado en la tradicin occidental y el ms importante en el
pensamiento, porque nos ayuda a ser precavidos, nos aleja de
los peligros y nos permite, en ltima instancia, sobrevivir. Si algo
no encaja en nosotros, porque no se ajusta a nuestros recursos, a
nuestros valores, a nuestra poltica o a nuestras caractersticas
personales, el sombrero negro es el espacio para sealarlo. Y tal
vez por eso mismo suele ser muy fcil de usar, pues termina
siendo una va para expresar algo que ocurre de modo natural en
nuestros cerebros: la tendencia a sentirnos incmodos ante la
inadecuacin y a evitar las cosas que no encajan en nosotros.

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Este es el sombrero de la precaucin: el que nos aleja de lo

ilegal, de lo intil, de lo peligroso, de lo contaminante y de todas
acciones cuyos efectos puedan causarnos un perjuicio. Es el
sombrero de la cautela: aquel que nos ayuda a ser precavidos, a
evitar peligros y dificultades. Es el sombrero de la prevencin:
nos protege de malgastar intilmente el dinero, el tiempo y la
energa.
Sombrero amarillo - juicio positivo
Los participantes identifican beneficios asociados a una idea o
materia. Esto es el opuesto al pensamiento de sombrero negro y
busca las razones en favor de algo. Esto sigue siendo materia de
juicio -es un proceso analtico, no slo optimismo ciego. Uno est
buscando crear argumentos justificados a favor. Se encapsula en
la idea de "positivo indeciso" (donde el sombrero negro debera
ser escptico - "negativo indeciso").

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Piense en el sol, en sus rayos y en su luz. El sombrero amarillo

son esos destellos de esperanza que emanan de mirar las cosas
con optimismo. Con l, el pensador escudria los posibles
beneficios de una idea e intenta ver las ventajas de ponerla en
prctica. Es un sombrero de pensamiento constructivo, con el
cual se plantean propuestas para propiciar cambios positivos:
solucionar un problema, introducir una mejora o aprovechar una
oportunidad. Este sombrero se relaciona con la eficacia, con
hacer que las cosas sucedan.

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Es la contracara del sombrero

negro, pero es mucho ms difcil de utilizar que aquel, porque, si
bien nuestro cerebro tiene incorporado un mecanismo de
defensa que nos lleva a evitar los peligros, no existe un sistema
equivalente que nos haga sensibles hacia el valor de las cosas y
las ideas. Y tal como sucede con el sombrero negro, en este caso
tiene que existir alguna razn lgica para valorar las cosas. Si se
tratara de una simple especulacin fantasiosa, estaramos en el
territorio del sombrero rojo, bajo la forma de sentimientos,
corazonadas o intuiciones. El pensamiento del sombrero amarillo
debe ir ms all y estar fundado en un esfuerzo consciente por
encontrar una base lgica que apoye y refuerce el optimismo
planteado, sin que eso signifique que cada punto requiera una
justificacin completa y exhaustiva.
Sombrero verde - alternativas y creatividad
Este es el sombrero de generar nuevos pensamientos. Se basa
en la idea de provocacin y pensar en beneficio de identificar
nuevas posibilidades. Las cosas se dicen en base a ver lo que
significan ms que para formar un juicio. Esto a menudo se lleva
a cabo desde las declaraciones del sombrero negro para
identificar cmo pasar las barreras o fallos (pensamiento verde
en blanco). Como el pensamiento de sombrero verde cubre el
espectro completo de la creatividad, el pensamiento de sombrero
verde puede tomar muchas formas.

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Es la vegetacin, el crecimiento, la energa. Se trata del

sombrero de la creatividad. Incluso quienes nunca han sido
creativos, empiezan a serlo cuando se concentran en los
propsitos de este sombrero. Con frecuencia, las personas ms
creativas son aquellas que, por estar motivadas, le dedican ms
tiempo a tratar de serlo. Pero el pensamiento creativo se puede
desarrollar de forma deliberada y, aunque el sombrero verde en
s mismo no vuelve a las personas ms creativas, s les ofrece
una suerte de motivacin artificial, al proporcionarles el tiempo y
la concentracin necesarios para poder serlo. As, bajo el influjo
de este sombrero, la creatividad deja de ser un monopolio de la
persona de las ideas y se convierte en patrimonio de todos.

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El sombrero verde permite plantear posibilidades en cuya

ausencia es imposible progresar. Esas posibilidades implican huir
de las viejas ideas para encontrar otras mejores; implican, por
tanto, estar abiertos al cambio con el fin de hacer mejor las
cosas. Porque, a diferencia de lo que sucede en las matemticas,
las situaciones de la vida tienen muchas soluciones posibles, y
algunas son mejores que otras, pues resultan menos costosas,
ms fiables, ms realizables
Sombrero azul - proceso de control (pensar sobre el
pensar)
Este es el sombrero en el cual todos los participantes discuten el
proceso de pensamiento. El moderador debera generalmente
llevarlo y adems cada miembro del grupo usarlo de vez en
cuando para pensar acerca del trabajo conjunto. Este sombrero
se utiliza al principio y el fin de cada sesin de pensamiento,
sita objetivos, define la ruta para llevarlos a cabo y evala lo
que se tiene y hacia dnde se dirige. Tener un moderador
manteniendo este rol durante el proceso ayuda a asegurar que el
grupo permanezca enfocado a su labor y mejora las
oportunidades de alcanzar los objetivos.

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SEIS SOMBREROS PARA PENSAR- EDWAR DE BONO

Este es el sombrero del control, que permite organizar el

pensamiento. En este sentido, constituye una suerte de
pensamiento sobre el pensamiento. En el mtodo de los seis
sombreros, el uso del sombrero azul tiene una funcin esencial,
pues a travs de l se definen los propsitos y las pautas del
ejercicio, al tiempo que se vela por su buen desarrollo. Por tal
razn, quien coordina la reunin tiene una funcin automtica de
sombrero azul, en la medida en que le corresponde mantener el
orden y garantizar que se respete el programa. Pero el hecho de
que se cuente con una especie de director de orquesta, a quien
se le puede asignar el rol exclusivo del sombrero azul, no obsta
para que los dems participantes puedan utilizar este sombrero y
expresen as sus comentarios sobre el proceso de pensamiento
que est teniendo lugar.
Sptimo sombrero
En la versin de este sistema adoptada por la School of Thinking
hay un sptimo sombrero, rosa y verde con topos azules, que
permite la aplicacin de la experiencia - preguntando a uno
mismo: Qu ha ocurrido? Qu hemos hecho antes que sea
como esto? Qu experiencias similares hemos tenido y qu
lecciones de ellas podemos aplicar? Esto no est documentado
en las publicaciones de De Bono, ni en los primeros artculos
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presentados por la SOT en su

pgina web. El momento del origen de la idea del sptimo
sombrero permanece poco claro.

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SEIS SOMBREROS PARA PENSAR- EDWAR DE BONO

Mapa mental

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SEIS SOMBREROS PARA PENSAR- EDWAR DE BONO

Mapa Conceptual
"SEIS SOMBREROS PARA
PENSAR""
EDWARD
EDWARD DE
DE
BONO
BONO

De Bono, reconocido como

autoridad mundial en el tema
de pensamiento conceptual,
desenreda el proceso de
pensamiento, separando los
elementos
elementos como
como emociones,
emociones,
informacin, lgica, esperanza
y creatividad. De esta forma,
elimina la confusin - principal
dificultad a la hora de pensar.
En toma de
Decisiones

El mtodo promueve mayor

intercambio de ideas entre ms
personas. En el mundo de Bono se
"separa el ego del desempeo".
Cualquiera es capaz de contribuir a
la exploracin sin afectar el ego de
los dems puesto que todos estn
utilizando el sombrero amarillo o
cualquiera otro. El sistema de los
seis sombreros fomenta el
desempeo
que la
desempeo ms
ms bien
bien que
la
defensa del ego. Las personas
pueden contribuir bajo cualquier
sombrero aunque inicialmente
hayan sustentado un punto de vista
opuesto..

Seis sombreros,Seis
Colores
Pensamiento
Pensamiento
con
con el
el
Sombrero
Sombrero
Blanco
Blanco

Dejemos
los
argument
os
y
os
y
propuesta
propuesta
s
y
miremos
los datos
y
las
cifras.

Pensamiento
Pensamiento
con
con el
el Sombrero
Sombrero
Rojo
Rojo

autoriza
autoriza
plenamente
plenamente
al
al
participante
participante
para
que
para
que
exponga
exponga sus
sus
sentimiento
sentimiento
s
sobre
el
s sobre el
asunto
sin
asunto
sin
tener
que
tener
que
justificarlo
justificarlo

Pensamiento
Pensamiento
con
el
con el
Sombrero
Azul
Sombrero Azul

Este es
le
sombrer
o de la
vista
global y
del
control
del
proceso.

Pensamiento
con
Pensamiento con
el
sombrero
el sombrero
negro
negro

El
sombrero
negro se
utiliza
utiliza
para
para
sealar
sealar
por qu
una
sugerenci
a
a no
no
encaja en
los hechos

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Pensamiento
Pensamiento
con
con el
el
sombrero
sombrero
Verde
Verde
Pensamiento
Pensamiento
con
con el
el
sombbrero
sombbrero
Amarillo
Amarillo

Debe ser
utilizado
para
mirar
adelante
hacia los
resultad
os de
una
accin
propuest
a

la
creativida
creativida
d,
d,
alternativa
s,
propuestas
, lo que es
interesant
e,
e,
estmulos
estmulos
y cambios.

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SEIS SOMBREROS PARA PENSAR- EDWAR DE BONO

2.- Realizar un anlisis con los seis sombreros con

respecto a la realizacin de PERUMIN en la
Universidad.
Anlisis PERUMIN

PENSAMIENTO CON EL Sombrero Blanco

En el presente ao la Convencin Minera ha sido un rotundo xito, pues los datos y cifras
as nos lo muestran:
El anfitrin y organizador del mega evento internacional PERUMIN-Convencin
Minera es el Instituto de Ingenieros de Minas del Per (IIMP), una asociacin
privada sin fines de lucro fundado en el ao 1943.
En la convencin de este ao 116 pases participaron en el PERUMIN.
Se presentaron aproximadamente 80 investigaciones sobre avances, estudios y
aplicaciones en los campos de geologa, operaciones mineras, gestin ambiental,
procesamiento de minerales y tecnologa minera.

La trigsima segunda edicin del evento minero ms grande del mundo atrajo a ms
de 125 mil visitantes.

Reservas de mdulos en EXTEMIN se encuentran al 95% de su capacidad instalada.a pocos das

del evento que durara del 21 al 25 de Setiembre.

El presidente ejecutivo de Compaa de Minas Buenaventura, Roque Benavides

mostr su satisfaccin por la gran acogida que viene teniendo PERUMIN 31
Convencin Minera por parte del gobierno, a diferencia de aos anteriores.
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SEIS SOMBREROS PARA PENSAR- EDWAR DE BONO

PENSAMIENTO CON EL Sombrero Rojo
El deseo de muchos alumnos de la Universidad
Nacional de San Agustn, de asistir a la Convencin Minera se hizo sentir en las redes
sociales, porque no se pudo dar pases para la mayora de estudiantes .El importante
evento que se realiz en las instalaciones de la universidad, fue visto por algunos
profesores y alumnos sorteados (muy pocos) los cuales tuvieron la suerte de asistir a tan
magistral evento de importancia internacional. Pero esas semanas del Perumin alegraron
a algunos alumnos que aprovecharon para avanzar sus trabajos u otras tareas.
PENSAMIENTO CON EL Sombrero Negro
En Arequipa se despliega un gran plan de seguridad(con ms atencin en el centro y
lugares cercanos a la UNAS) por la convencin, sin embargo en el resto de la ciudad, se
podra descuidar la delincuencia
Un total de 4 mil efectivos de la Polica Nacional brindan seguridad a los participantes de
la 32 Convencin Minera - Perumin 2015. Las vas de ingreso a la ciudad de Arequipa
tambin son custodiadas por los agentes del orden, a lo que se suma la alerta
permanente que declar el Ministerio Pblico de Arequipa con motivo del certamen
minero. La 32 Convencin Minera se desarrolla en el rea de ingeniera de la UNSA,
ubicada en la avenida Venezuela, Cercado.
PENSAMIENTO CON EL Sombrero Verde
La creatividad utilizada para marketear el evento Perumin en la UNSA, y para desplegar
todas las instalaciones de la convencin, fueron clave para el xito de dicho evento.
Entre las novedades presentadas por el presidente de PERUMIN 32, seal la ampliacin
de la fecha de Convocatoria de Trabajos Tcnicos 2015. A la fecha, son 12 los pases
nacionales y extranjeros que compiten para obtener el prestigioso Premio Nacional de
Minera.
Quiero informales que debido al creciente inters y expectativas de los profesionales del
sector acadmico nacional e internacional, el Comit del Encuentro de Tecnologa e
Investigacin ha ampliado la fecha lmite de entrega de resmenes hasta el 30 de
noviembre del presente ao, anunci.
Asimismo, el Ingeniero Benavides inform acerca del porcentaje de reservas de mdulos
y participacin de delegaciones internacionales en EXTEMIN, que en tan slo 03 meses de
iniciado el proceso de comercializacin se logr obtener un rcord nico de reservas en la
historia de PERUMIN.
Me es grato anunciar que a la fecha, tenemos el 94% de la Exhibicin Tecnolgica
Minera (EXTEMIN) reservada por ms de 300 empresas que han adquirido sus mdulos;
adems contamos con la participacin de 16 pabellones internacionales, resalt.
Del mismo modo, el Presidente de PERUMIN-32 Convencin Minera expres su
agradecimiento a las 26 empresas participantes que forman parte de las distintas
categoras de auspicio y que reafirman su confianza en el xito del evento minero ms
grande del mundo.
Quiero expresar mi reconocimiento a las empresas que nos confan la promocin de sus
marcas y de su imagen a travs de su participacin como auspiciadores; por supuesto un
saludo tambin a las autoridades arequipeas, subray.
Finalmente, el Ing. Benavides no dej de mencionar el llamado a la reflexin que el
Comit Organizador de PERUMIN-32 Convencin Minera est realizando a los Hoteleros de
la Ciudad Blanca, con la finalidad de trabajar juntos para convertir a Arequipa en la
Capital de Convenciones del Per.
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SEIS SOMBREROS PARA PENSAR- EDWAR DE BONO

PENSAMIENTO CON EL Sombrero Amarillo
Se espera con gran optimismo, ver los
beneficios que ha trado la gran Convencin Minera a nuestra localidad, las expectativas
son altas puesto que
En la anterior Convencin el movimiento econmico generado en Arequipa por la
realizacin de PERUMIN, fue superior a los 240 millones de dlares, lo cual contribuy a la
generacin de empleo directo e indirecto, al haberse contratado a ms de 400
proveedores locales para la organizacin.
A un ao de PERUMIN - 32 Convencin Minera, la creciente expectativa permite asegurar
que estos indicadores sern superados ampliamente, con lo cual tanto Arequipa como el
Per estarn una vez ms en los ojos del mundo, entre el 21 y 25 de setiembre de 2015.
PENSAMIENTO CON EL Sombrero Azul
La organizacin total del evento tuvo un esfuerzo conjunto de las autoridades y empresas
que participaron en el magno evento, lo cual contribuy a la generacin de empleo
directo e indirecto, al haberse contratado a ms de 400 proveedores locales para la
organizacin.
A un ao de PERUMIN - 32 Convencin Minera, la creciente expectativa permite asegurar
que estos indicadores sern superados ampliamente, con lo cual tanto Arequipa como el
Per estarn una vez ms en los ojos del mundo, entre el 21 y 25 de setiembre de 2015.
Indic que hoy existe un deseo de parte del ejecutivo de apoyar a la minera, un sector
clave para el pas.
La verdad que lo que ms me ha impactado es que vengan siete ministros de Estado.
Hace dos aos solo vino la viceministra y el ministro de Minas para la clausura. Esto es
una demostracin que el sector minero est siendo mejor percibido por el gobierno,
refiri Benavides.
Al evento minero asistieron hasta el momento los ministros de las carteras de Comercio
Exterior y Turismo, Magali Silva; Energa y Minas, Jorge Merino; Vivienda, Ren Cornejo;
Transportes y Comunicaciones; Carlos Paredes, Defensa, Pablo Cateriano; Educacin,
Patricia Salas, junto al premier Juan Jimnez Mayor.

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SEIS SOMBREROS PARA PENSAR- EDWAR DE BONO

BIBLIOGRAFIA

https://es.wikipedia.org/wiki/Seis_sombreros_para_pensar
Edward De Bono-Seis Sombreros para pensar,1986
http://www.pymesyautonomos.com/management/los-seis-sombreros-tecnicacreativa-para-reuniones-eficaces
http://innovationforsocialchange.org/6-sombreros-para-pensar-metodo-parapensar-de-manera-mas-eficaz-y-creativa/
https://www.youtube.com/watch?v=yNNVEn2TEBg
https://www.youtube.com/watch?v=jklr5HDewiI
https://www.youtube.com/watch?v=zxfTxtLyXfI

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