ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Un proyecto es un conjunto de actividades finitas que por lo general se realiza

de una sola vez y tiene objetivos bien definidos. Los proyectos no se limitan a
grandes obras de construccin como represas, barcos o torres para oficinas. La
administracin de proyectos consiste en planear y control un proyecto; su
objetivo es garantizar que se logren los objetivos en el tiempo previsto con el
presupuesto asignado.
En las organizaciones de respuesta sensible rpida (ORSR) los administradores
de operaciones forman parte de equipos inter funcionales comprometidos en la
ejecucin de proyectos estratgicos de gran escala, como el desarrollo de
nuevos productos, procesos e instalaciones. Tambin se involucran en
proyectos tcticos pequeos en sus reas.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Los proyectos son finitos tienen un comienzo y final bien definidos y en
ocasiones parecen tener vida propia.
Durante la fase de concepcin se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es
beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de proyecto y
luego se toma la decisin de realizarlo o no realizarlo. En la propuesta deben
incluirse los beneficios, los estimados de los recursos requeridos (personas,
capital, equipo, etc.) y la duracin del proyecto. Una propuesta no se evala
por sus mritos individuales; tambin se considera en qu grado se contribuye
a la estrategia de la empresa y en que concuerda con otros proyectos en
ejecucin.
Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los objetivos, se
selecciona el tipo de organizacin y se asigna el administrador del proyecto.
Luego se transforma la propuesta en un plan de proyecto maestro y se
elaboran en detalle programas, requerimientos de recursos y presupuestos. La
planeacin del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y asegurar
que cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado.
En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. En este
momento comienza el trabajo en el proyecto. Realizar el proceso de
seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los planes del proyecto y
vigilar cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave en esta
etapa. Ocuparse de cambios propuestos en el trabajo por hacer o en los
objetivos de los proyectos es quiz la tarea ms desafiante.
En la fase de terminacin ya se debe haber completado el trabajo en el
proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los
xitos y fracasos del proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara

un informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se asignan

nuevas tareas a los miembros del equipo.

PROGRAMACIN DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO

Los diagramas de red PERT/CPM y los diagramas de Gantt son herramientas
muy empleadas en la programacin de proyectos. Asi mismo pueden utilizarse
para ayudar a monitorear y controlar un proyecto.
DIAGRAMAS DE GANTT
Son ayudas visuales que deriva el nombre del creador
desarrollo el concepto en EE.UU a principios del siglo XX.

Henry Gantt quien

Definicin: Es un diagrama de barras horizontales

Son herramientas pequeas muy prcticas.
REDES PERT Y CPM
Las herramientas de programacin basadas en las redes, como PERT y CPM
pueden emplearse en reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con estos.
Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt
para ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse. Estos indican
cuales actividades pueden ejecutarse con simultaneidad y cules no. Otra
informacin que puede deducirse de estas herramientas de programacin
basadas en las redes es la siguiente:

La fecha estimada de terminacin del proyecto.

Actividades que son criticas (que retrasan el proyecto completo si no se
cumple en la fecha indicada)
Actividades que no son criticadas. Estas actividades pueden retrasarse sin
que afecten la terminacin del proyecto.
Saber si el proyecto est al da, retrasado o adelantado.
Saber si el capital existen suficientes recursos disponibles para terminar a
tiempo el proyecto
Conocer la manera ms adecuada para reducir la duracin estimada del
proyecto

Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el CPM

1. Definir el proyecto y todas las actividades o tareas importantes.
2. Determinar las relaciones entre las actividades.
3. Esbozar una red que conecte todas las actividades.

4. Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.

5. Calcular el tiempo requerido para complementar las actividades en cada
trayecto de la red.
6. Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el
monitoreo y el control del proyecto.
En la actualidad la nica diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la
duracin estimada de cada actividad: CPM emplea estimado de tiempo de un
solo punto de duracin de la actividad. Mientas que PERT utiliza tres (muy
probable, probable, lo menos probable).
Estimado de tiempo de un solo punto: En general ni los DAF ni los DAN se usan
para trazar la red del proyecto; aqu se utilizaran ambos para que se
familiarice.
Tiempo de holgura de la actividad: El tiempo de holgura de una actividad es el
tempo mximo de retraso que puede experimentar una actividad sin que se
retrase el proyecto completo. Para hallar el tiempo de holgura de cada
actividad en la red, se debe calcular primero las fechas mximas de iniciacin y
terminacin de cada actividad.
Ruta crtica: Es la trayectoria que necesita el mayor tiempo para recorrer la
red. El tiempo de holgura de las actividades que se encuentran en las rutas
crticas es cero. El tiempo de holgura de la ruta es la cantidad de tiempo en
que se pueden dilatarse las actividades sin retrasar el proyecto completo.
Estimado de tiempo probable: En realidad, los tiempos probables de las
actividades no pueden calcularse con exactitud las PERT abordan este
problema al emplear tres estimados de la duracin de la actividad:

El menor tiempo probable (optimista) es el tiempo requerido para

completar la actividad en las condiciones ms favorables.
El tiempo ms probable (probable) es el tiempo que se necesite para
completar la actividad en condiciones normales.
El mximo tiempo probable (pesimista) es el tiempo necesario para
complementar la actividad en condiciones desfavorable.

PERT/CPM: limitaciones y ampliaciones

Aunque la PERT ye el CPM pueden ser herramientas valiosas en la planeacin y
control de proyectos, no son adecuadas para todo tipo de proyecto. El proyecto
debe consistir en una serie de actividades bien definidas, cada una de las
cuales puede comenzar y detenerse independientemente de otras. Deben
conocerse las relaciones de procedencia que existe entre estas actividades y
para cada actividad deben estar disponible los estimados de tiempo real.
PROGRAMACION DE RECURSOS RESTRINGIDOS

Es la nivelacin de recursos consiste en reprogramar actividades para

minimizar el efecto de los requerimientos de recursos tratando de dilatar el
proyecto el menor tiempo posible. Los administradores de proyectos deben
programar (y reprogramar) teniendo en cuenta estas limitaciones. El efecto
neto de la restriccin de los recursos puede retrasar algunas actividades y,
posiblemente, el proyecto. Las tareas de las actividades b del proyecto del
libro mayor principal se han reprogramado utilizando la regla de decisin del
tiempo mnimo de holgura que se escribe a continuacin: Asignar recursos
periodo por periodo, cuando los requerimientos de recursos exceden los
recursos disponibles. El recurso se asigna a la actividad que tenga menor
tiempo de holgura. Luego a la que tengo el siguiente tiempo de holgura y as
sucesivamente. Se puede reprogramar las actividades las actividades que
tengan la mayor por la mayor holgura. La empresa debe tratar de reprogramar
las actividades que no estn en la ruta crtica para liberar recurso hacia
actividades que si estn en dicha ruta.
CONTROL PRESUPUESTAL

PROYECCION DE LOS FLUJOS DE EFECTIVOS

Con el valor de los costos diarios es posible elaborar un diagrama de flujo de

efectivo que muestre el flujo de caja acumulativo, si cada tarea comienza lo
ms temprano posible.
Cuando ms tiempo se produce se producen grandes salidas de efectivo, hay
que recurrir a prstamos y esto incrementa el costo de la financiacin del
proyecto. En efecto, el costo de financiacin del proyecto puede ser la causa
de que el administrador del proyecto retrase las actividades tanto como sea
posible.

PROGRAMACION DEL COSTO MNIMO

Implica el replanteamiento de ciertas actividades para reducir los costos totales

del proyecto.
Es importante saber si los beneficios que represente completar en menor
tiempo el proyecto superan el costo derivados de estos.
Asignar recursos adicionales al proyecto aumenta los costos directos del
proyecto, sin embargo si se reduce la duracin del proyecto, disminuye sus
costos indirectos.
Se debe de dar ciertos bonos si el proyecto se completa antes de la fecha.
Por lo tanto si los ahorros en los costos indirectos del proyecto se combinan
con los bonos logrados por terminar temprano, la agilizacin del proyecto tiene
sentido econmico.

MONITOREO DEL FLUJO DE EFECTIVO

Conforme avanza el proyecto, se deben monitorear los costos y compararlos
con el presupuesto. De esta manera se identificar los costos que estn por
encima y por debajo de lo presupuestado con el fin de implementar correctivos
necesarios.
Una vez completadas las tareas es fcil identificar que costos estn por debajo
o por encima de lo presupuestado al comparar la suma real en una tarea con la
suma presupuestada para la esa tarea. Las tareas aun en ejecucin, puede
emplearse el Diagrama de Gantt para calcular si est por encima o por debajo
de los costos presupuestados.

ADMINISTRACION DE UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS

En una ORSR existe una amplia variedad de proyectos en espera de ejecucin.
Cuando se maneja tantos proyectos, la ORSR debe establecer un sistema de
apoyo continuo a los proyectos. Debe crearse un proceso de seleccin de
proyectos y un gran grupo de miembros y lderes de equipo potenciales.
Mantener este grupo requiere entrenamiento y desarrollo continuo al proyecto.
Los administradores deben asignar recursos de la mejor manera posible puesto
que estos son limitados y el tiempo es muy importante.
Las personas que forman parte de los diversos equipos tambin intercambian
informacin con mucha frecuencia, por lo tanto, es necesario que el sistema de
informacin facilite este intercambio y lo simplifique sin causar molestias. Un
sistema de informacin que establezca una memoria corporativa del proyecto
ahorra tiempo al evitar que se repitan las tareas.

PREGUNTAS:
1. Por qu los proyectos sern tan importantes en el futuro? Cul
ser la tendencia probable en el promedio de duracin del proyecto?
Un proyecto no es ni ms menos que la bsqueda de una solucin inteligente
al planteamiento de un problema que tiende a resolver, entre tantas, una
necesidad humana. Este surge como respuesta a una idea que busca ya sea
la solucin de un problema o la forma para aprovechar una oportunidad de
negocio, que por lo general corresponde a la solucin de un problema de
terceros.

Si se desea evaluar un proyecto de creacin de un nuevo negocio, tal proyecto

debe evaluarse en trminos de conveniencia, de tal forma que se asegure que
habr de resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable,
en otras palabras, dar la mejor solucin al problema econmico
La optimizacin de la solucin, se inicia incluso antes de preparar y evaluar un
proyecto, la cual se va a desarrollar en dos etapas:

Se preparar el proyecto, es decir, se determinara la magnitud de sus

inversiones, costos y beneficios.
Se evaluar el proyecto, o sea, se medir la rentabilidad de la inversin.

2. Dos personas que comienzan un negocio de comidas preguntan qu

importancia podra tener para ellos la planeacin por red. Qu les
podras responder?
Los proyectos tienen comienzo, medio y fin. Este dato puede parecer evidente,
pero si se trabaja en gestin de proyectos, el momento del ciclo vital en que se
encuentra ser de la mayor importancia, ya que influir sobre lo que deber
hacer y sobre las opciones que se le presentarn.
Hay diversas maneras de considerar el ciclo vital del proyecto. Una de la ms
comn es estimar que se divide en cuatro grandes fases: concepcin del
proyecto, planificacin, implementacin y finalizacin. En las ciencias de la
informacin es muy usado el enfoque que establece seis fases: reconocimiento
de las necesidades, definicin de los requerimientos, diseo del sistema,
implementacin, verificacin y mantenimiento.
3. Al conocer la respuesta las dos personas afirman que solo necesitan
un paquete de planeacin en red por computador para que todo sea
fcil. Qu se podra responder a esta afirmacin?
Debido a la importancia actual que tienen estas tcnicas para la planeacin y
control de proyectos, han sido desarrollados numerosos programas comerciales
de computadora que permiten solucionar tanto las redes determinsticas CPM
como las redes probabilsticas PERT, una prueba de ello es el paquete PROJECT
desarrollado para microcomputadoras bajo el sistema operativo Windows.
Este paquete permite definir cada una de las actividades de una red, sus
tiempos de duracin, sus relaciones de precedencia y los costos asociados a
cada una de ellas. Todos estos elementos le permiten al administrador del
proyecto determinar con bastante precisin la duracin total del proyecto, la
ruta crtica en ste y su costo, tanto por actividad, as como su costo total.
Para poder planear y posteriormente controlar la ejecucin de un proyecto, el
administrador de ste debe iniciar el proceso de planeacin con la definicin e
identificacin del proyecto, posteriormente deber establecer el calendario de

trabajo del proyecto, definir los recursos requeridos y finalmente realizar la

construccin de la red de actividades.
5. Cul de las dos tcnicas de red es mejor: CPM O PERT? Cmo se
llega a esta conclusin?
El mejor es el CPM es utilizado para proyectos que asumen tiempos de
actividad determinados; el tiempo en el que cada actividad ser llevada a cabo
es conocido. Pert, por otro lado, permite tiempos de actividad estocsticos; el
tiempo de cada actividad es incierto o puede variar. Debido a esta diferencia
central, CPM y PERT se usan en contextos diferentes.
Las actividades involucradas en la construccin de un proyecto, por otro lado,
son mucho ms predecibles y pueden no necesitar tres momentos estimados
de finalizacin. Si este es el caso, CPM puede ser ms adecuado, ya que a
diferencia de PERT, CPM tambin permite a los planificadores hacer balances
entre el costo del proyecto y la cantidad de tiempo necesario para completarlo.
6. Es posible administrar un proyecto empleando diagramas de redes
PERT Y PM? Cules son las limitaciones, si las tienen, de los
diagramas de red desde el punto de vista administrativo?
No, porque por que el proyecto debe de consistir en una serie de actividades
bien definidas,
cada una de las cuales pueden comenzar y detenerse
independiente de la otra.
En la prctica las actividades que no estn en una ruta crtica con frecuencia
obligan a que se dilate el proyecto completo. Como ya se dijo, los
administradores deben seguir de cerca tanto las rutas crticas como las no
crticas.
Tambin se ha criticado el empleo de tres estimados de tiempo y la distribucin
beta. Si con frecuencia es complicado que las personas estimen el tiempo
exacto para cada actividad del proyect, mucho ms ser estimar tres. Incluso si
los tres estimados son razonablemente exactos, el tiempo esperado es solo
una aproximacin y est sujeto a errores del orden del cinco al diez por ciento
si los errores de esta magnitud son importantes para el proyecto, pueden
emplearse frmulas que reducen el error estadstico.

7. En cualquier trabajo, Qu factores limitan la cantidad de niveles en

la estructura de desglose del trabajo (EDT)? Es importante la
profundidad de la EDT?
Los factores que limitan la cantidad de niveles en la EDT son la lista de
actividades.
La EDT es un elemento clave en los dems procesos del proyecto, porque es la
base para el control de costes, la asignacin de recursos, el cronograma y el
anlisis de riesgos del proyecto.
8. Qu se entiende por ruta crtica en una red? Cmo se identifica?
Cmo se identifican las rutas que estn cerca de ser crticas?
Es la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su
trmino.
Se identifica a partir de dos ciclos:

Planeacin y programacin

Ejecucin y control

Las rutas que estn cerca de ser crticas se identifican por nodos y flechas.
9. Una vez identificadas las rutas
debe hacer con ellas? Por qu?

cercanas a ser crticas, Qu se

En cuanto al nodo cada actividad se representa mediante un crculo o un nodo.

Las flechas entre los nodos indican el orden en que deben ejecutarse las
actividades. En cuanto a la flecha cada actividad se representa mediante una
flecha que conecta dos nodos. En estas redes solo existen un comienzo y un
final para el proyecto.
10. Por qu los costos directos de los proyectos tienen a ser menores
cuando existen pocas rutas crticas?
Porque al demorarse menos tiempo el proyecto se estara reducindose los
costos directos que han sido planificados desde un inicio.
11. en un proyecto de IYD en que dos enfoques diferentes se aplican
paralelamente Cmo se asignan recursos insuficiente; por ejemplo,
personal tcnico?
Cuando se pide a las personas que den estimados de tiempo para las
actividades del proyecto, deben establecer supuestos sobre la disponibilidad de
los recursos requeridos. (Personas, equipos y capital). No solo se tiene limitar
los recursos, sino que su disponibilidad tambin vara con el tiempo. Los

administradores de proyectos deben programar (y reprogramar) teniendo en

cuenta estas limitaciones. El efecto neto de las restricciones de los recursos
puede retrasar algunas actividades y posiblemente el proyecto.

12. Qu recursos son los que, con ms frecuencia

estn ms
restringido en un proyecto? Cmo se puede superar estas
restricciones?
Los recursos restringidos son las personas, equipos y capital y estas
restricciones se pueden superar programando (y reprogramando) teniendo en
cuenta estas limitaciones.
13. Qu es exactamente una estructura de desglose de trabajo?
Cmo se organiza? Qu mtodo de organizacin es menos adecuado
para una EDT? Por qu?
Una estructura de desglose del trabajo (EDT) es un grfico en el que los
elementos de trabajo crticos, actividades y tareas de un proyecto, se
representan para retratar sus relaciones entre s y con el proyecto en su
conjunto. La naturaleza grfica de la EDT puede ayudar a un gerente de
proyecto a predecir los resultados basados en diversos escenarios, lo que
contribuye a optimizar la toma de decisiones en todo lo relativo a
procedimientos y cambios.
Al crear una EDT, el director del proyecto define los objetivos clave primero y
despus identifica las tareas necesarias para alcanzar esas metas. La
estructura de desglose de trabajo se asemeja a la forma de un diagrama de
rbol con el tronco en la parte superior y las ramas debajo. Cuando se
termina de completar, una EDT bien estructurada se asemeja a un diagrama de
flujo en el que todos los elementos estn conectados lgicamente, sin
redundancias ni ausencias. Los elementos pueden ser prestados en forma de
texto sin formato o como texto dentro de los cuadros. A su vez, los elementos
en la parte inferior del diagrama representan las tareas con el nivel de
explicacin suficiente para facilitar su comprensin y correcta ejecucin.
14. Si existe incertidumbre en cualquier proyecto, cmo podra una
empresa minimizar mejor el grado de incertidumbre?
En la prctica, es imposible evitar todos los riesgos asociados a un proyecto. A
lo sumo, estos riesgos pueden reducirse aplicando tcnicas eficientes de
administracin de riesgos o pueden transferirse en parte como en el caso
particular de los seguros o la tercerizacin de servicios.
En la prctica, gran parte de los riesgos del proyecto estn relacionados con los
cambios de agenda y desvos presupuestarios que ocurren una vez que se est

ejecutando el mismo. El administrador del proyecto puede reformular

rpidamente el plan del proyecto en funcin de estos desvos de agenda y
costos. Sin embargo, muchas veces se olvida de que estos cambios de planes
tambin van a originar nuevos tipos de riesgos. Para evitar los posibles efectos
negativos del riesgo al cambiar los planes del proyecto, es necesaria una
metodologa sistemtica de administracin del riesgo, de manera de alcanzar
los resultados del proyecto.
15. Qu relacin existe entre un diagrama de flujo de proceso y un
diagrama de red? Qu puede aprenderse de uno que pueda aplicarse
al otro? Por qu se trona muy importante este aspecto?
Los jefes de proyecto suelen utilizar los grficos de Gantt y la Evaluacin de
programas y revisin tcnica de grficos, para mostrar las tareas requeridas
para la planificacin de tareas y la finalizacin del proyecto. Una diferencia
principal entre los diagramas de Gantt y PERT es que Gantt es un grfico de
barras, mientras que el PERT es un diagrama de flujo.
Los grficos PERT a menudo estn diseados para slo una parte de los
proyectos y terminan en los puntos principales de revisin. Los diagramas de
Gantt, por el contrario, funcionan bien para los proyectos ms sencillos, ya que
lo ms probable es que no se requieran cambios a mitad de camino. Los jefes
de proyecto a menudo utilizan ambos tipos porque los diagramas de Gantt no
ilustran efectivamente la dependencia de una tarea con otra, mientras que los
grficos PERT pueden ser complicados y confusos.
16.- Cules son los cuatros mtodos bsicos para conformar equipo
de proyectos? En qu se diferencia entre s?
La fase concepcin, la fase formativa, la fase operativa, fase de terminacin,
cada uno tiene diferentes funciones para conformar el equipo de proyectos.
17.- Qu tipo de equipo de proyecto conformara para desarrollar las
actividades siguientes?
a. Organizar un almuerzo campestre de la empresa
b. Seleccionar una nueva mquina para una fbrica de papel
c. Disear una represa que se construir en otro pas
d. construir la represa
e. Trabajar en un proyecto de reingeniera de procesos comerciales l
f. Ensamblar un automvil
18. Cules son las diferenciales primordiales entre los proyectos
livianos y los pesados? Cules es mejor? (Para responder a esta
pregunta, ver el suplemento de este captulo)

La diferencia es que, en el caso de los proyectos livianos, claro est que no es

tan trabajoso que lo proyectos pesados y en el liviano no hay que seguir
muchos requerimientos y en cambio en los proyectos pesados pasa todo lo
contrario, el proyecto pesado tienen muchos ms requerimientos y demora
ms das en realizar claro tambin un mayor resultado
19. En cules aspectos se preocupen ms los administradores? Por
qu? influye el tipo de proyecto en la importancia de los asuntos?
(Para responder a esta pregunta: ver el suplemento de este captulo).
Desarrollar productos de alta calidad a bajo costo es conformar equipos de
desarrollo de producto constituidos por representantes externos (cliente y
proveedores) y delas diversas reas funcionales (equipos internacionales)

20. Cules deben ser las caractersticas de un buen administrador de

proyectos? Cul es la ms importante? (Para responder a esta
pregunta, ver el suplemento de este captulo).
Los administradores de proyectos deben asignar los recursos de la mejor
manera posible pues que estos son limitados y el tiempo es muy importante;
tambin plantear actividades o transferir recursos a otros
21. Los administradores de proyecto no se hacen, nacen. Explicar esta
afirmacin (Para responder a esta pregunta, ver el suplemento de
este captulo).
Los administradores de proyectos se hacen porque deben ser grandes lderes
de equipos potenciales, desarrollar habilidades de comunicacin y solucin de
problemas ante cualquier inconveniente el desarrollo o culminacin del
proyecto
22. De qu otra manera podra constituirse un equipo de proyectos?
Debera existir siempre quien administre los equipos de proyectos?
Por pequeo que sea el proyecto, se requieren habilidades de administracin
del mismo para sortear las diferentes situaciones que se presenten, y adems
garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos estipulados.
Estas habilidades van desde la definicin del proyecto, hasta la administracin
de las medidas de avance del mismo.
23. Si un escenario posible tiene la mayor parte de los negocios
futuros organizados en lneas de proyecto, Qu repercusiones tendra
esto para la educacin de los estudiantes en facultades de
administracin y escuelas de negocios?

La educacin para la produccin no puede confundirse con la preparacin para

ocupar un puesto de trabajo, sino al conjunto de habilidades para
desempearse en la generacin de los bienes materiales o intangibles que
requiere la sociedad. Por tanto, forman parte de este conjunto las capacidades
tecnolgicas, el desarrollo emprendedor, las habilidades intelectuales que
requiere la produccin moderna, los hbitos de cumplimiento y desempeo
laboral, y la capacidad para ser reflexivo y crtico frente a la prctica
productiva, de modo de aprender constantemente de la experiencia, lo cual a
su vez est asociado a un proceso de actualizacin permanente.