CASO 1: "El cambio siempre es mejor generarlo que sufrirlo": Noel 1

Noel le apunta a la estrategia de ser un jugador regional.

Una historia de 85 aos es corta para lo que le falta por hacer.
El apoyo a su gente y el fortalecimiento de marcas, las claves.
Con 85 aos en el mercado, ms de 150 productos en las lneas de galletera,
confitera y crnicos y toda una tradicin empresarial como uno de los "buques insignia"
de la empresa antioquea, Industrias Alimenticias Noel comprendi hace 10 aos,
cuando apenas despuntaba la apertura econmica, que tena que cambiar su estilo de
trabajo, actualizar su cultura organizacional y redefinir sus objetivos estratgicos no
slo para sobrevivir, sino para crecer en un mercado ms globalizado y competido.
Entonces, podra considerarse que 85 sera mucho tiempo, si no hubiera entrado en la
onda de la modernizacin en los ltimos 10, pero se convierten en una vida muy corta La tecnologa, la capacitacin
si se toma en cuenta todo el camino que tiene por delante.
de su gente, la renovacin de
marcas en el mercado y la
Ahora, tras los cambios que ha emprendido a nivel organizacional, uno de sus innovacin permanente para
principales directivos defini a Industrias Noel como "una compaa que trabaja el lanzamiento de nuevos
alrededor de sus marcas, de su gente, tratando de generar un mundo de colaboracin productos, son algunos
que le permita ser competitiva, productiva y muy eficiente, con aspiraciones de ser un ingredientes de la receta que
jugador importante en un mercado ampliado a nivel regional".
aplica todos los das
Industrias Alimenticias Noel.
Por eso, lanza sus brazadas con ritmo lento, pero firme, segura de que, aunque ya Se trata de una de las
aprendi a hacerlo sin mirar a los competidores que avanzan por el otro carril empresas ms exitosas del
Nabisco, Nestl y La Rosa, entre otros productores-, cada da tiene que avanzar hacia pas. La fotografa recoge el
el rcord de la competitividad.
proceso de empaque en una
de las plantas de la fbrica de
Otro smil que se acomoda muy bien a su situacin, tiene que ver con el jinete tratando galletas. Foto Cortesa.
de devolverse en mitad del salto. "Ni llegaba al otro lado, ni se devolva". La compaa,
en todas sus reas, sabe que no puede correr el riesgo de la indecisin, porque la
competencia en el mercado siempre termina por cobrarlo. Y, lo ms seguro es que otro est dando el salto primero.
Cmo lo hace?
Los xitos y desarrollos de la compaa son tema del comentario diario y del anlisis en las universidades, en los
supermercados, en los centros de negocios, en la bolsa de valores y sus firmas comisionistas y en los corrillos de los
ccteles. Qu tiene Noel que todos hablan de ella? Cul es la receta de su xito?
Sus directivos dicen que todo ha sido reflejo de la decisin de meterse de lleno en el mundo internacional de los
negocios, como consecuencia de la globalizacin, que la ha llevado a entender este mensaje como de doble va: no se
trata solamente de internacionalizar sus fuentes de abastecimiento, sino de buscar nuevas oportunidades en los
mercados externos.
Ha sido tambin el resultante lgico de un proceso de produccin y comercializacin bien planeado, con inversiones en
tecnologas de punta para la modernizacin de sus procesos.
Pero, por sobre todo, ha sido producto del permanente compromiso con la atencin y capacitacin del talento humano
que, a su vez, se ha comprometido a mantenerse en un constante "aprender a aprender" todos los das, con una actitud
muy abierta frente al cambio. Se comenta en la compaa que "el cambio es ms importante generarlo, que sufrirlo".

Tomado de: Series del Colombiano. Economa y Negocio. Empresas Exitosas de Antioquia- Francisco Javier Arias R.
Medelln http://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htm
25/06/13

Y, a fe que lo ha logrado. No slo es lder en el mercado nacional en segmentos del sector de alimentos en que
participa, sino ya se apunta como un jugador de peso en el mercado regional de la Comunidad Andina y Centroamrica.
Los tres activos
Pero, por siempre, Noel le ha dado una gran importancia a tres activos que son muy relevantes dentro de la cultura
organizacional:
1. La capacitacin y el sentido de pertenencia de la gente, con disposicin para atraer y retener a los mejores. Las
inversiones en este tema se acercaron a $1.000 millones en el 2001.
2. Las marcas, fortalecidas y renovadas en el mercado todos los das (Noel, Zen y Dragus, las principales), con
grandes esfuerzos e inversiones, as como las dems, segmentadas de acuerdo con las necesidades de consumo.
3. La atencin a sus redes de colaboracin que permiten llegar a los clientes y al consumidor. "La realidad de nuestro
negocio no parte en la fbrica, sino en las necesidades del consumidor, en su segmentacin y conocimiento profundo
para entregarle los productos que busca".
Los tres activos forman parte de un objetivo fundamental, que no es fcil alcanzar, pero que se busca todos los das,
como es la innovacin, que se traduce en la bsqueda de nuevas maneras de hacer mejor las cosas y estar dispuestos
a revisar las frmulas tradicionales.
Otra fortaleza de Noel ha sido lo que se conoce como su "consistencia estratgica", es decir, que ha basado su trabajo
alrededor de unos principios y valores que responden a cuatro grupos fundamentales en su presente y su futuro:
1. Los accionistas, a quienes responde a partir de la generacin de caja operacional y del retorno sobre el capital
invertido. "En Noel siempre le hemos apuntado a estos objetivos fundamentales, que son universalmente aceptados y
que se traducen en aumento del valor de la accin".
2. Los clientes y consumidores que prefieren sus marcas en el mercado. A ellos, la compaa les responde con un buen
valor del producto y servicio que reciben, al precio ms justo posible.
3. Los trabajadores y empleados, con una remuneracin adecuada, justa y equitativa, y mediante una buena relacin
laboral, sino con inversiones en capacitacin en diferentes reas. "La competitividad no la podemos lograr con salarios
bajitos". Las inversiones en el bienestar de su personal se acercaron a $4.000 millones el ao pasado.
4. El futuro del pas, de Antioquia y Medelln y de toda la comunidad, con un compromiso y una accin social
permanente.
Un jugador regional
Con base en estos elementos, Noel no ha perdido de vista que su liderazgo en el mercado interno debe ser la punta de
lanza para penetrar con xito en los mercados globalizados. En el corto plazo tiene en la mira la ampliacin del
mercado que implica el Alca (800 millones de consumidores en 33 pases).
En principio, ya cuenta con dos aliados estratgicos de mucho peso: Grupo Danone, de Francia, que posee el 30% de
la Fbrica de Galletas Noel (escindida de Industrias Noel) y, en la lnea de panadera, con Industrias Bimbo, de Mxico
(la primera empresa latinoamericana de alimentos, que no es multinacional). Esta alianza le dio vida a Bimbo de
Colombia, en la cual participa con el 38%.
"Nos estamos preparando para que el Alca nos coja como unos grandes jugadores regionales, en la Comunidad Andina
y Centroamrica. Tenemos limitaciones y no podemos aspirar a ser un jugador mundial, pero s queremos serlo a nivel
regional, incluso con fortalezas en las comunidades latinas de Estados Unidos y Espaa. De alguna forma, se trata de
poner los huevos en diferentes canastas, con una base de negocios ms balanceada para enfrentar la globalizacin",
afirm un directivo de la empresa.

Por el momento, los mercados externos ya representan el 25% de sus ventas consolidadas de las empresas en el pas
($914.000 millones, en el 2001) y en el exterior, especialmente, en Venezuela (Industrias Hermo, donde posee el
83.8%).
De las exportaciones globales el ao pasado, por valor de US$98.6 millones, US$58.6 millones fueron hechas por su
filial en el vecino pas.
Con un solo foco
Para Industrias Noel tambin es claro que su foco es uno solo y que no debe distraer recursos en actividades que no
sean afines con los tres negocios fundamentales: galletas, dulces y carnes. Las inversiones que no sean parte de estos
sectores, prcticamente no son consideradas. "Los mercados cambiaron y, para ser competitivos, nos tenemos que
focalizar alrededor de nuestro negocio estratgico".
Aqu es donde entra el juego el tema del "outsourcing", cuestionado en algunos casos, pero efectivo a la hora de reducir
costos en las organizaciones y, sobre todo, de enfocar las inversiones en el negocio bsico. "A uno le puede gustar o no
gustar, pero es una tendencia mundial. Hay que hacerlo con cuidado, sobre todo, en las reas que no constituyen una
ventaja competitiva. Y, adems, siempre es mejor hacerlo con expertos en cada materia, ya sea transporte, bodegaje,
servicios varios, alimentacin...".
El outsourcing contratacin con personal y empresas externas de algunas tareas-, no es, entonces, slo una cuestin
de reduccin de costos, pero s implica una especializacin. Por eso cobra fuerza aquello de "zapatero a tus zapatos",
lo que indica que la empresa se dedica slo a lo que es su objeto principal, en este caso, a la fabricacin de galletas,
crnicos y golosinas.
Por otro lado, le permite a la empresa invertir en los activos que son propios de su negocio. Entonces, las empresas se
preguntan para qu comprar camiones o bodegas, si esas inversiones las pueden hacer otros que nos presten el
servicio? "Preferimos invertir en la actualizacin de marcas, en el crecimiento de la red en el exterior o en la
incorporacin de equipos para fabricar galletas, por ejemplo, que s son parte de nuestro negocio".
Y, obviamente, esa decisin de separar sus negocios en las tres unidades estratgicas, es responsable de una parte
importante de los resultados obtenidos. Pero no lo es todo: el compromiso de todo el personal de la organizacin en las
tareas propuestas, el apoyo de los lderes en ventas, logstica, produccin y compras, porque se trata de toda una
cadena de valor.
Adems, la productividad tambin cuenta, porque la empresa parte de la base de que tiene que ofrecer precios muy
justos en buena parte, por tratarse de productos de consumo masivo- y porque para lograr esos resultados debe
contar con un equipo de trabajo capaz de hacerle seguimiento da a da al ritmo de sus negocios, sobre todo, cuando se
trata de compaas "gigantes" en su estructura interna.
Pedagoga
Apoyo a su gente
Industrias Alimenticias Noel es una de las compaas del llamado "Sindicato Antioqueo" y, junto con la Nacional de
Chocolates, lideran las inversiones del grupo en el sector de alimentos en el pas y en el exterior.
El Grupo Noel lo conforman empresas como Industrias Hermo, en Venezuela; la Compaa de Galletas Noel (alianza
con Danone); Dulces de Colombia (en el Carmen de Viboral); Molino Santa Marta; Frigorfico Continental (en
Barranquilla); Frigorfico Suizo (en Bogot); Tecniagro (en Envigado); Productora de Vegetales (Proveg, en La Ceja),
Distribuidora Maple, Bimbo de Colombia, Industrias Noel Venezuela e Industrias Noel Per y Bimbo de Colombia.
Est a la espera de la autorizacin de la Superintendencia de Industria y Comercio para concretar la compra del 100%
de las acciones de Rica Rondo Industria Nacional de Alimentos, a travs de sus filiales.
En la compaa laboraban, al final de diciembre, 4.272 personas, 2.242 de ellos en forma directa, 315 temporales y
1.714 contratistas.

Al personal vinculado le pag salarios y prestaciones sociales legales y extralegales- por $70.818 millones el ao
pasado. En programas de apoyo a su personal, invirti cerca de $4.000 millones. El 81% de sus trabajadores tiene
vivienda propia, pero concedi nuevos prstamos por $1.162 millones.
Implicaciones
La universidad en la empresa
Entre los programas de formacin y capacitacin que Industrias Noel ofrece a sus empleados y con los cuales le apunta
al mejoramiento continuo, a la competitividad, a la productividad y a la eficiencia, se cuentan los siguientes:
Gestin Productiva Total, es la metodologa de trabajo en "pequeos equipos" que permite mejorar la efectividad en los
procesos. Funcionan ms de 110, que se han convertido en motores de transformacin cultural en la empresa. Los
ahorros eliminacin de prdidas en la operacin y recuperacin de cartera superaron los $1.600 millones.
Diplomado en Desarrollo de Competencias, a partir de la formacin de jefes lderes del cambio, que es una tendencia
de la administracin moderna. Lo desarroll con la Universidad CEIPA y participaron 56 directivos.
Escuela de Ventas: con 4 aos de actividades se ha convertido en su programa bandera y responde a la dinmica del
mercado actual. Prepara al vendedor para convertirse en el principal socio del cliente.
Universidad del "Retail", cuya funcin es fortalecer el conocimiento en el manejo del punto de venta en el canal de
autoservicios.
Entrenamiento basado en el computador, con el apoyo del Sena, para que sus trabajadores conozcan al detalle el
negocio en que laboran. La totalidad del personal habr accedido a l al trmino del 2002.
El programa Educ-Accin, que permite acceder a conocimientos en informtica e internet a los empleados del rea
administrativa y a los trabajadores de planta.
Talleres con los proveedores "business to business", que les permite conectarse va internet para conocer su relacin
comercial con la empresa.
"Embajadores del servicio" es el programa que aplica con los operadores logsticos que llevan sus productos hasta los
centros de consumo y puntos de venta.

CASO 2: Postobn, la nia mimada del industrial Ardila Llle2

La compaa avanza en plan de saneamiento y firme recuperacin.
Con 26 plantas en el pas, genera empleo directo para 9.000 personas.
9 informe de la serie "Empresas Exitosas", que se inici el 7 de abril.
"Se nos paran los pelos cuando llega el doctor Carlos Ardila, no porque sea el
dueo o porque nos genere temor sino por la mstica que irradia entre todos los
empleados". Esta frase, pronunciada por un empleado de Postobn, refleja a
las claras el principio que ha hecho grande a esta compaa, no slo como la
madre y la primera empresa de la Organizacin Ardila Llle sino como una de
las ms tradicionales de Antioquia y ms destacadas del sector de las bebidas
no
alcohlicas.
Y, por eso, la fotografa del industrial Ardila Llle que se observa en varias de
las oficinas y en las plantas de Postobn, de Coltejer y de otras empresas del
grupo no se puede interpretar como idolatra o simple lambonera. Cada uno de
sus empleados defiende su presencia permanente como el acompaamiento de
su lder en cada puesto de trabajo y como un homenaje a un industrial que,
pese a todas las dificultades internas -econmicas, polticas y sociales-,
mantiene viva la obsesin por generar empleo y por garantizar la estabilidad de
sus empresas.
"Yo no tengo nada... Lo que genero son oportunidades de trabajo y crecimiento,
que se traducen en nacionalismo y en cario por la empresa", ha dicho Ardila
en sus habituales reuniones con los empleados. Y, adems, ratifica cada vez que puede que "aqu estoy aqu me
quedo", sealando que no ha pensado en dejarlo todo, que mantiene intacta su fe en el pas y que su destino y el de
sus empresas est en Colombia, no en otra parte.
"La Kola de Valerio" Por eso, repite el mismo empleado, "cuando llega el doctor Ardila a Postobn o a cualquiera de las
empresas, la planta se paraliza, desde la portera hasta los puestos de trabajo, porque todo el mundo quiere estrechar
sus manos y l mismo quiere saludar a cada uno". Por supuesto que ni el propio industrial ni ninguno de los 50.000
empleados de la organizacin (de ellos, 9.000 en Postobn) alcanzaron a pensar alguna vez que el sueo que forjaron
los seores Valerio Tobn y Gabriel Posada el 11 de octubre de 1904, cuando crearon la sociedad Posada & Tobn, se
convertira en una de las empresas ms prsperas del pas y lder en el sector de las gaseosas saborizadas.
En esa poca, despus de la Guerra de los Mil Das, don Gabriel Posada descubri que estaba en venta una
maquinaria utilizada para elaborar cidra holandesa, que se embotellaba para su venta al pblico y pag $1.000 por ella.
La misma maquinaria fue utilizada luego en la fabricacin de lo que se llam "La Kola de Valerio" que, posteriormente,
se convirti en la Kola Champaa, el primer producto oficial de la naciente empresa de gaseosas. Hoy en da, 98 aos
despus, Postobn cuenta con 26 plantas en las principales ciudades, 16 de ellas de embotellado y otras 10 bodegas y
centros de distribucin. Slo en la planta de Bello se producen 2.1 millones de botellas por da (70.000 cajas de 30
botellas cada una), en las tres lneas de produccin que funcionan con tres turnos de trabajo, operadas por 1.230
personas.
Y cmo as que un antiguo auxiliar de recepcin es ahora un gerente de las marcas Hipinto y Bretaa? O que uno de
sus vicepresidentes haya empezado como vendedor? "Claro que s. El que quiere y puede, progresa dentro de la
organizacin, con base en un programa que desarrolla el rea Relaciones Individuales y que depende directamente de
la Presidencia". Se trata, segn la misma fuente de la compaa, de una divisin que ofrece estmulos para el desarrollo
humano, capacitacin y entrenamiento para que cada uno en su puesto de trabajo busque la superacin personal, con
retos y metas muy definidas.

Tomado de: Series del Colombiano. Economa y Negocio. Empresas Exitosas de Antioquia- Francisco Javier Arias R.
Medelln http://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htm
25/06/13

En cierta forma, este trabajo es impulsado por la alta direccin a sabiendas de que el "jefe mayor" empez en Gaseosas
Lux, luego integrada Postobn, como ingeniero de una de sus plantas. La camiseta puesta Sus directivos dicen que
cada uno de los que laboran all no slo es un trabajador de un rea especfica, sino, por sobre todo, "un vendedor de
gaseosas". El cuidado en los canales de distribucin no es, tampoco, una simple tarea diaria, sino una obsesin de
servicio al cliente y de llegarle al consumidor con la bebida que necesita en el momento preciso... Claro, antes de que
otros lo hagan.
Para eso dispone de 2.000 camiones que atienden a 350.000 clientes en todo el pas y de una flota alterna de
vehculos, para visitarlos una, dos o tres veces al da o dos o tres veces por semana, de acuerdo con sus necesidades
de abastecimiento. Cada uno de los camiones carga en las ltimas horas de la tarde las 200 referencias que ofrecen las
diferentes lneas, cuando termina su recorrido por la zona asignada a cada conductor-vendedor y se alista para salir al
da siguiente a visitar a sus amigos, los clientes, antes de que amanezca. "No son empleados directos, pero son los
mejores que tenemos por su mstica y porque tienen la camiseta bien puesta", afirm una fuente de la empresa. Cada
conductor es un vendedor y, adems, el gerente de su propia empresa unipersonal.
Aunque alguna vez tuvo vinculacin laboral con la compaa, hoy slo mantiene una relacin comercial "de gana-gana",
como la llaman en la empresa. "El conductor contrata a un ayudante y la empresa los capacita a los dos y les ofrece
todo el apoyo logstico para que su negocio sea rentable, para l como empresario y para Postobn como generador de
valor". Juntos tienen el reto de mantener viva la mstica que les inculca el presidente de la organizacin, de ser
competitivos en el mercado, de buscar la eficiencia y de mantener muy estrecha la relacin con cada uno de los clientes
-tiendas, supermercados y salsamentaras-que son el puente para llegar al consumidor final.
Colas y saborizadas Postobn no tiene una visin corporativa propiamente dicha, pero s una estrategia de
competitividad que la reemplaza y que le define su norte y su objetivo de mercado: "Postobn quiere ser la empresa
lder de bebidas no alcohlicas en Colombia y, para adelantar esta estrategia, realiz una diversificacin fundamentada
en tres acciones especficas: potencializar el liderazgo de las marcas propias y de las franquicias (Pepsi Cola, Canad
Dry ySeven Up), la innovacin permanente y la competitividad organizacional". Partiendo de la base de que la marca
Postobn es sinnimo de prestigio, tradicin y calidad, la compaa tiene claro que el mercado no son las gaseosas,
sino el consumidor que acostumbra a tomar bebidas no alcohlicas.
Eso quiere decir que las gaseosas, que fueron y siguen siendo el principal
rengln, son slo eso, un rengln de produccin, pero no el nico. El portafolio
ya se ha complementado con las bebidas a base de fruta, el agua natural (las
marcas Agua Cristal, lanzada al mercado en 1917, y Caribe, se unificaron en la
ms tradicional) y las bebidas de nueva generacin (isotnicas o hidratantes).
El primer desarrollo en este frente se dio en 1999, con el lanzamiento de
Squash, un desarrollo 100% nacional y que, como un caso nico, ya participa
con el 25% de este mercado, dado que su competidor, Gatorade, participa con
ms del 90% en otros pases.
En el terreno de la innovacin y la competitividad la tarea es agresiva y sin
tregua, "porque tenemos un competidor de talla mundial" (Coca Cola, en el
segmento de las colas negras y en otras bebidas). Los lanzamientos de nuevos
productos, nuevas presentaciones o variedades son permanentes, siempre
buscando crecer su participacin en el mercado de bebidas no alcohlicas,
actualmente del 51%, del 75% en las gaseosas saborizadas y del20% en las
colas negras, con la Pepsi Cola.
En este caso, se trata solamente de una alianza comercial, pero muy estrecha y vigente desde los aos 70.
Paradjicamente, hoy se recuerda que fue Postobn la compaa que primero embotell y vendi la Coca Cola en
Colombia, entre 1927 y 1936. Alcanz a ser tan exitosa la relacin entre las dos empresas, que la multinacional le
permiti a la empresa colombiana el lanzamiento de su propia imitacin de Coca Cola, la famosa Kolcana. Retos de
corto plazo Y en materia de competitividad organizacional, todo el personal de Postobn tiene ahora el reto de buscar la
eficiencia, mediante la reduccin de costos y la optimizacin del negocio, para enderezar el camino, luego de 4 aos de
crisis, no slo por la cada del consumo, hasta niveles del 10% en los aos recientes, sino por la difcil situacin

financiera que ha enfrentado la compaa como consecuencia de la deuda asumida para el montaje de la Cervecera
Leona, por valor de US$300 millones.
Esta deuda fue refinanciada a 7 aos de plazo y con un cumplimiento actual del 100% de los compromisos,
permitindole en el 2001 un aumento del 8% en el margen operacional. "Pagar la deuda es el principal reto en el corto
plazo, para afinar la recuperacin". Como primeros resultados de ese plan de eficiencia y gracias a sus lanzamientos
constantes y a la innovacin en el producto, la empresa ha logrado crecimientos del 12% y del 24% en las ventas en los
aos 2000 y 2001. Slo el ao pasado realiz ventas por $803.556 millones. De ellas, cerca de un milln de dlares
fueron exportaciones a 14 pases, en desarrollo de una estrategia de comercio exterior que inici hace tres aos y que
la debe llevara ser lder con marcas y productos propios en esos mercados.
Por supuesto, que exportar no es nada fcil y menos, para este tipo de productos, pero ah est la sagacidad y visin de
futuro de esta compaa. Los empleados de Postobn insisten en que cuando llega el doctor Ardila "se nos paran los
pelos", pero, reiteran, "es por la mstica que genera y por el reto compartido que tenemos de sacar a esta empresa
adelante, porque es protagonista del mercado, porque es lder en innovacin y porque se trata de una empresa que es
patrimonio de Antioquia y del pas".
Implicaciones
Una variada gama de productos
La marca sombrilla de la organizacin es Postobn y bajo ella se amparan bebidas gaseosas saborizadas como
Manzana, Naranja, Limonada (con cobertura nacional), otras como Bretaa y Toronja, con cobertura nacional y unas
ms regionales, como Kola Hipinto (Santanderes), Colombiana (Cundinamarca y Boyac) Pia, Uva y Tamarindo (las
herencias de Gaseosas Lux), y Kola Postobn(en la Costa).
Tambin se cuentan las gaseosas con marcas producidas bajo franquicia, como Pepsi, Seven Up y Canad Dry, se
suman las lneas de Jugos Hit (en sabores de mango, mora, lulo, frutas tropicales, naranja pia y, prximamente, de
naranja), la bebida hidratante Squash el Agua Cristal.
La empresa realiza entre 20 y 25 lanzamientos de nuevos productos o presentaciones cada ao. Por ejemplo, fue
reciente el lanzamiento del nuevo sabor de Pepsi, de la Pepsi Light, de las Gigantes y Supergigantes, de los productos
Postobn Light (Manzana y Kola) y, despus de 20 aos, de la renovacin de su imagen corporativa. Nos gusta
competir porque en la medida en que seamos mejores, vamos a ganar, afirm un directivo.
Antecedentes
Historia de xitos empresariales
Gabriel Posada y Valerio Tobn le dieron vida a la sociedad Posada & Tobn, el 11 de octubre de 1904, lo que indica
que Postobn cumplir 100 aos en octubre de 2004.
En enero de 1906, se abri la primera planta fuera de Antioquia, en Manizales, para evitar los sobrecostos de llevar
envase lleno y traerlos vacos.
En julio de 1909 lleg a Bogot. En 1917, aprovechando las mejoras en la planta de aguas, lanz al mercado el Agua
Cristal y se transform en sociedad annima.
En 1918 introdujo la tapa corona en los envases y lanz uno delos productos ms importantes y todava vigentes:
Bretaa.
Entre 1927 y 1936 estuvo vigente el contrato de exclusividad con Coca Cola para producir y comercializar en Colombia
la famosa bebida. Roto ese pacto, inici, en 1970, la produccin y venta de Pepsi Cola.
Gaseosas La Colombiana naci en 1921 como concesionario de Postobn. Luego, en 1924, naci Gaseosas La Leona.
La Colombiana y La Leona se fusionaron en 1942 y, en 1951, se juntaron La Colombiana y Posada y Tobn, para darle
vida a Refrescos Postobn. Y en los aos 50 entr a escenario el industrial Carlos Ardila, ingeniero de la Facultad de
Minas que empez a laborar en Gaseosas Lux, Ardila empez a comprar acciones de esta empresa, de la cual fue

nombrado presidente en 1968. Sus empleados le reconocen su sagacidad en los negocios y su tenacidad para
mantenerse al frente de su tienda, a pesar delas dificultades.

CASO 3: Sofasa, la empresa de las tres palmas3

Con la suma de tres culturas, recuper el liderazgo automotriz.
Japoneses, franceses y colombianos comparten el rumbo de la compaa.
Inversiones recientes por US$75 millones en la modernizacin de plantas
Cuando los japoneses estrechan la mano para sellar un negocio, o cuando
inician un proyecto especial en sus empresas, siembran un rbol como smbolo
de fecundidad y de crecimiento... Y, ms que eso, como un smbolo del
compromiso por ser cada da mejores. Es un rito de gran significado. Es la
semilla que todos deben abonar y regar para ayudarla a crecer. Por eso, no
falt el ceremonial cuando se inaugur la nueva sede de la compaa en Cha
(Cundinamarca), en agosto de 1998: los directivos de Toyota sembraron una
palma para ratificar su compromiso con la empresa.
Pero esa palma no ha crecido sola: los directivos de sus aliados Renault, de
Francia y Valores Bavaria, de Colombia, tambin cogieron la pala y sembraron
la suya, como responsables de ese propsito comn. Ahora, las tres palmas
representan la que ha sido una alianza exitosa y fecunda, que tiene el reto de
hacer de Sofasa la primera productora de vehculos en la regin andina en el
ao 2003.
Severo reto y enorme responsabilidad! No slo por los 21 meses que faltan
para llegar a la meta, sino por la trayectoria y participacin de mercado de los
competidores que enfrenta. Pero los 943 empleados son consciente de que su
compaa, como la gacela ms gil en los desiertos del frica, debe levantarse
todos los das y empezar a correr ms rpido que el ms veloz de los leones,
porque si no logra la velocidad para superarlo, seguramente perder la carrera
por la supervivencia y morir en sus garras.
Y tambin tiene presente que los das aciagos quedaron atrs y que las pocas
en que la compaa contaba con un portafolio de productos ya obsoleto y una
baja participacin de mercado, con un sindicalismo muy activo que ayud al
deterioro de las relaciones internas, y con bajos niveles de productividad y
eficiencia, ya son parte de la historia. A partir de un proceso de planeacin
estratgica que se inici entre los aos 1998 y 1999, empez a definir lo que ha
sido su visin, que en su idioma interno se conoce como "el sueo de todos".
Hoy en da, Sofasa ocupa el tercer lugar en produccin (31.524 unidades en el
2001), detrs de General Motor Venezuela (55.742 carros el ao pasado), y de
Ford (31.553), y el cuarto lugar en ventas (32.389 vehculos vendidos el ao
pasado), detrs de General Motor Venezuela (58.732), General Motor Ecuador
(37.520), Ford (33.507). En ambos casos, Sofasa est por encima en la regin
Andina de sus dos competidores en el mercado nacional, como son General
Motor Colmotores (Chevrolet) y Compaa Colombiana Automotriz (Mazda).

Las tres culturas que conviven en

Sofasa han logrado hacer de ella una
compaa lder en la industria
automotriz.
La
innovacin
permanente de su portafolio de
productos, el foco hacia las
exportaciones, las mejoras en
productividad y eficiencia y, sobre
todo, la atencin a su gente, son
algunos de los factores que hacen de
la ensambladora una empresa
exitosa. Fotos Rbinson Senz

Gente maravillosa
Cmo lo hizo, a sabiendas de que en el pasado reciente su futuro era incierto?
3

Tomado de: Series del Colombiano. Economa y Negocio. Empresas Exitosas de Antioquia- Francisco Javier Arias R.
Medelln http://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htm
25/06/13

Con qu bases aspira a ser el primer jugador en el mercado andino?

Sus directivos dicen que la herramienta fundamental es tener una visin corporativa muy clara, arraigada y compartida
por todo el personal y que est definida en los siguientes trminos: "Queremos ser la primera compaa en produccin y
venta de vehculos de la Comunidad Andina para el ao 2003, con una operacin industrial y comercial competitiva en
los mercados internacionales, que genere dinero y valor agregado para nuestros accionistas".
Y agrega un mensaje en sus carteleras internas, que ya se saben de memoria los operarios y empleados: "Una visin
maravillosa, acompaada por gente maravillosa, slo produce resultados maravillosos".
Y tambin saben que ello slo se logra con los menores costos de produccin posibles, para ser ms competitivos
porque, adems, tienen muy claro que no se trata "de producir en Envigado para vender en Colombia", sino en un
mercado ms ampliado de Latinoamrica y el Caribe (Mxico y Centroamrica) y la Comunidad Andina, con Per
incluido (mercado de 40.000 vehculos por ao, pero con grandes restricciones), entre otras regiones.
La idea es apoyarse mucho en el mercado interno (estimado de 63.000 carros en el 2002), en el cual participa con el
17.6%, pero sin desviarse del foco principal, como es el mercado de exportacin. La empresa obtuvo el ao pasado el
Premio Nacional de Exportaciones, en la categora de "Labor de Exportacin Gran Empresa", otorgado por Proexport y
la Asociacin Nacional de Comercio Exterior (Analdex).
En Venezuela, un mercado de 180.000 vehculos por ao, ya participa con el 5.8%, y en Ecuador, donde se venderan
42.000 unidades en este ao, con el 6.8%. En la regin andina vendi 32.389 vehculos el ao pasado, con un
crecimiento del 45%.
Con la fuerza que tiene en el mercado andino, la ensambladora tiene claro que es apenas una preparacin para lo
viene con el mercado ampliado del Alca: "El Alca es un tren grande que viene bajando de Canad con mucha fuerza. Si
no nos preparamos y nos subimos al vagn, pasar con gran velocidad y nos deja. Nos tenemos que preparar para su
parada en Colombia... En eso estamos!", indic un alto directivo.
El "engrase" de los ejes
Entonces, si alguien se pregunta si Sofasa es una "Empresa Exitosa" slo tendra que remitirse a su visin corporativa y
a la forma como se "engrasan los ejes" estratgicos que la complementan y que permiten el rodamiento diario de toda
la estructura organizacional. Son cuatro los ejes estratgicos: apoyo en el mercado nacional y orientacin hacia los
mercados de exportacin; ser los ms eficientes en los costos de produccin; ampliar y actualizar la gama de productos,
atendiendo las necesidades y exigencias del cliente; y fortalecimiento a su gente en los aspectos tcnicos y humanos
de su trabajo.
Y cmo se engrasan los ejes? "Con un compromiso irrestricto de todos los empleados y en todos los niveles, y con el
respaldo decidido de los accionistas". Los dueos de Sofasa son Valores Bavaria (51%), Renault, de Francia (23.7%),
Toyota Motor (17.5%) y Mitsui (la comercializadora de Toyota, 7.5%), ambas de Japn, y la Aseguradora Colseguros
(0.3%).
"Para cualquier empresa tiene que ser una fortaleza tener como socios a la tercera y la cuarta marca en el mundo,
como son Toyota (desde 1991) y Renault-Nissan (desde hace 32 aos: ms de 500.000 carros ensamblados) y al
primer grupo empresarial del pas, Valores Bavaria".
Con su respaldo permanente ha logrado revisar y replantear su estructura interna y cada uno de los eslabones de la
cadena de valor, es decir, sus relaciones con los proveedores, los distribuidores y los clientes. Ello le implic un cambio
profundo en su estrategia comercial y un severo reajuste de condiciones con los proveedores, a quienes apoya en su
desarrollo tecnolgico y comercializacin.
"El crecimiento es una semilla que germina rpidamente y la cosecha se distribuye a todos por igual. Esa cosecha se
llama confianza y quienes tienen la responsabilidad de medirla son los accionistas, que siempre le han apostado porque
han credo en el futuro de la compaa".

A un grupo de 65 empresas nacionales le compr piezas y partes para el ensamble por valor de $110.000 millones en
el 2000 y por $173.000 millones en 2001, con un promedio de integracin en cada vehculo de $5.8 millones, logrando
una integracin de partes nacionales del 28%, frente a un mnimo exigido por la ley del 25.8%.
Asimismo, le demand inversiones para modernizar sus plantas y adaptarlas a los niveles internacionales (en
soldadura, pintura y ensamble, entre otras reas), en sistemas e infraestructura y en el lanzamiento de nuevos
productos (Twingo, Clo y Toyota Prado, en sus diferentes versiones), por valor de US$75 millones en los ltimos aos
($151.000 millones).
El futuro asegurado
En calidad tampoco se ha quedado atrs y ha obtenido las calificaciones ms perseguidas por cualquier empresa de su
tipo: la calificacin de la Utac organismo del Ministerio de Transporte de Francia- de A-94 (94 puntos sobre 100) a su
sistema de calidad EAQF (Evaluacin Aptitud Calidad Proveedores) Brasil y Argentina tienen A-92, y la validacin de
la certificacin ISO 9002, del Icontec en Colombia. Con estos logros avanza hacia la norma ambiental ISO 14000.
"Tenemos un sistema de calidad internacional que nos permite vender en cualquier pas".
Con respecto a la meta sealada en su visin corporativa, un mensaje de la presidencia de la compaa llam la
atencin de sus empleados: "El 2003 est a poco tiempo y quien no haya comenzado a vislumbrar el sueo de esta
empresa que desea ser la primera compaa en la regin andina, debe hacerlo desde ahora. Ese sueo es producto de
la armona generada por el trabajo bien hecho y el deber cumplido".
Y, para permitir que esta semilla germine en toda la empresa, cuando reciba la certificacin de calidad ambiental ISO
14000, a mediados de julio prximo, no slo adoptar un rbol en la planta de Envigado, para darle vida al compromiso
ambiental, sino un bosque completo. As, segn la cultura japonesa, el crecimiento y la fecundidad estarn aseguradas.
Costos y cifras
La "chica de mostrar" de Valores Bavaria
Sofasa ha logrado colocarse como una de las mejores compaas del Grupo Valores Bavaria exceptuando las
cerveceras, que estn adscritas a Bavaria-. De hecho, fue una de las pocas grandes empresas del grupo que logr
utilidades en los ltimos aos: $50.132 millones en el 2000 y $31.595 millones en el 2001, "que fue un ao
excepcional".
"No slo estamos generando valor agregado a los accionistas, creciendo en el patrimonio y respondiendo a las
expectativas del mercado con las dos marcas, Renault y Toyota". Las proyecciones de ventas apuntan a unos $782.000
millones (unos US$343 millones), representadas entre 26.000 y 27.000 unidades (inferiores al 2001, por la cada que se
espera en Venezuela), y a unas ganancias entre US$6 millones y US$7 millones.
Las ventas en Venezuela crecieron el ao pasado un 33.6% (14.508 carros vendidos); el 332% en Ecuador (4.714
unidades) y el 26.5% en Colombia (con 13.167 vehculos vendidos). Entre enero y febrero de este ao, ya haba
vendido 5.071 vehculos, con aumento del 32% en relacin con el mismo perodo del ao pasado.
Y, entre enero y marzo haba vendido 6.830 vehculos, con un crecimiento del 17.4% en relacin con el primer trimestre
del ao pasado. De estas ventas, el 59.2% se realiz en Colombia (3.212 unidades) y el 47.1% en Venezuela donde
opera su filial Sofaven- y Ecuador. La marca Renault tendra una participacin del 11.4% en la regin en el 2002, en
tanto que Toyota llegara al 9.2%.
La compaa produce en Envigado los mismos vehculos que salen de las lneas de produccin en Europa, con iguales
estndares de calidad, especialmente de las marcas Renault (Clo, Twingo, Megane y Symbol), pero comercializa los
modelos Laguna, Megane Station y Metrpoli (taxi), importados desde Francia. Y los de la marca Toyota: Hilux en
proceso de reconversin-, Land Cruizer y Prado, pero comercializa los ensamblados en Venezuela: Corolla y Burbuja.
La renovacin de su gama, que le permite ahora un portafolio ms moderno y competitivo, fue fundamental para que la
empresa saliera del "marasmo" en que se encontraba en los aos 1992-94.

Y qu le espera en el mediano plazo? Cmo ser la compaa en unos 10 aos?

"Todo apunta a que sera una planta especializada en determinados modelos, en productos nicho, sin un portafolio muy
amplio. Nos vamos a especializar para volvernos una planta piloto que atienda Latinoamrica y el Caribe en las dos
marcas y estaramos distribuyendo el resto de los vehculos abastecidos por otras plantas en Amrica Latina, Europa o
el Japn... As nos vemos en el futuro".
Implicaciones
Los resultados de la cultura Kaizen
Para ver realizada su visin corporativa, slo ha sido necesario contar con gente muy capacitada y estimulada.
Precisamente por eso, una frase que parece muy trillada en la cultura organizacional -"Nuestro principal activo es la
gente"-, cobra su plena vigencia en Sofasa.
"No es una frase de cajn o un slogan de cartelera... Trabajamos con la gente porque es nuestro activo ms importante
y los resultados as lo demuestran", afirm un directivo.
La cultura Kaizen, de mejoramiento continuo y participacin y que se ha extendido a la red de concesionarios en
Colombia, Venezuela y Ecuador, ha sido clave en este propsito. "Es buscar que la gente, mediante grupos, tenga las
capacidades y las bases para una participacin basada en la motivacin, la formacin (34.000 horas en el 2001, con
promedio de 33 horas por persona) y la informacin y que genere resultados con base en sus propias propuestas".
Como resultado, naci el Sistema de Ideas y Sugerencias (SIS), "como un hijo de toda la cultura y que se considera una
semilla con buen abono" para hacer ms fecunda la alianza tripartita de los capitales colombianos, franceses y
japoneses.
"El sistema ha logrado despertar en sus trabajadores su capacidad creativa e innovadora, convirtindolos en lderes y
precursores de polticas de mejoramiento en todas las reas". El ao pasado logr la participacin de 288 trabajadores
(el 40.4% aport ms de una idea), que permitieron ahorros en procesos por valor de $340 millones. Los participantes
recibieron premios por $47 millones.
Funcionaron 30 grupos en el 2001, que arrojaron promedios de 0.74 ideas por persona. La meta para este ao es llegar
a 50 grupos, con un promedio de dos ideas por trabajador. "Nos dimos cuenta que no solo los directivos podan hacer
cosas importantes y que los empleados en todos los niveles podan aportar en creatividad".
Y, en materia de productividad, tambin como reflejo de la cultura Kaizen, ya logr en el 2001 un nivel de 28.5 vehculos
por persona-ao (31.524 unidades fabricadas), que es un rcord en la compaa.
Los beneficios directos a los empleados sumaron $3.683 millones, con un promedio de $2.5 millones por trabajador.
Como resultado, el nivel de satisfaccin de los empleados con su empresa supera el 90% y el sentido de pertenencia, el
98%. "El mejoramiento continuo para nosotros no es una simple carreta de un libro. Es una realidad que aplicamos
todos y, como tal, estamos trabajando y mostrando resultados", dijo un empleado de la empresa.

CASO 4: Calidad y servicio marcan la cultura empresarial de HACEB4

Industrias Haceb, una "jovencita" de 62 aos en plena vitalidad y crecimiento.
Se inici el intercambio de neveras y lavadoras entre Haceb y Whirlpool.
Las facturas que se vencen un domingo o lunes festivo, se pagan desde el
viernes.
Un overol, un destornillador y un alicate y, por supuesto, alguien muy dispuesto
a ponerlos a trabajar honradamente y con vocacin de servicio, fueron
herramientas suficientes para que el ayudante de un taller de reparaciones se
convirtiera en su propio patrn para darle vida, el 14 de diciembre de 1940, al
"Taller Elctrico Medelln", el cual, en un espacio de 25 metros, sent las bases
de la que es hoy una de las empresas ms prsperas del pas en el rengln de
electrodomsticos: Industrias Haceb S.A.
Desde entonces quedaron marcadas en la memoria institucional de la compaa
dos herramientas de trabajo diario que no han reemplazado al destornillador y
al alicate: trabajo honrado y vocacin de servicio, que se han traducido, simplemente, en productos de calidad para
beneficio del consumidor. "Cuando hemos hecho investigaciones de marca, la gente no sabe qu poner primero, si la
calidad o el servicio. Tienen que ir de la mano... Es similar a lo que ocurre cuando una persona compra un carro nuevo,
pero no le gusta que el mecnico ande detrs de l".
Esas son, a juicio de sus directivos, las claves del xito: "no olvidar las races, que nacimos como una empresa de
reparaciones con sentido de servicio y que toda la vida ha mantenido vigente una marca que es, sin duda, ms
importante que toda la organizacin".
"Una plata sagrada"
Desde 1955, el fundador, Don Jos Mara Acevedo empez a producir las parrillas que antes reparaba en el Taller
Elctrico Medelln y lo convirti en Electricidad Medelln Limitada. A partir de 1972, la empresa empez a funcionar con
la razn social con la que se ha hecho famosa en el pas.
Dos normas son el pan de cada da en esta empresa y forman parte de su propia idiosincrasia: la primera, la poca
dependencia del crdito a travs de la capitalizacin del 100% de las ganancias anuales, desde 1940, que le permite
contar con suficiente capital de trabajo, reducir los costos de operacin y ser ms eficiente. Y, la segunda, que en 62
aos de operacin nunca le ha retrasado un pago a nadie y menos a sus trabajadores ("el salario de los trabajadores
siempre ha sido una plata sagrada"). Adems, siempre ha respetado y anticipado el pago a los proveedores: "una
factura o un pago cualquiera que se venza un domingo o un lunes festivo, la pagamos desde el viernes... La gente se
aterra, pero as es".
La cultura organizacional interna los ha llevado a considerar que Industrias Haceb no es slo una productora de
aparatos domsticos, sino una gran familia. "Es la empresa de la gente buena, donde la calidad y el respeto por el
hombre buena alimentacin, buen trato y buena salud, apoyo a la familia y respaldo a las prcticas deportivas- son
nuestro aporte fundamental a la filosofa de trabajo. Hemos logrado la mejor calidad en nuestros productos, gracias a
que nuestra gente tiene un alto sentido de pertenencia y compromiso".

Tomado de: Series del Colombiano. Economa y Negocio. Empresas Exitosas de Antioquia- Francisco Javier Arias R.
Medelln http://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htm
25/06/13

Los 1.700 empleados y operarios en todos los niveles (entre ellos las 50 mujeres que llegaron hace tres meses, por
primera vez en la empresa, a las plantas de produccin), repasan todos los das la leccin: "Trabajar honradamente no
es llegar a las 7:00 de la maana y salir a las 5:00 de la tarde, sino desempear muy bien cada oficio y pensar que lo
que est haciendo le tiene que servir a quien lo compra".
En esta compaa antioquea, que tiene un sindicato de base, nunca se ha presentado una huelga o una parlisis de
actividades, ni siquiera de una hora o de medioda, como consecuencia de un desacuerdo entre los trabajadores y sus
directivos.
"Entre todos tenemos el deber de cuidar la empresa, porque es nuestro techo y es nuestro producto", afirm Harold
Jimnez, presidente del sindicato. "Hemos compartido los xitos y las crisis de la empresa, pero todos trabajamos
contentos y seguimos siempre los principios del trabajo honrado y bien hecho para hacerle frente a la competencia y
mantener el empleo".
Esta posicin de los trabajadores tampoco es fruto del azar, sino producto de esa misma cultura que les han inculcado
sus fundadores: "Adems de interesarnos para que las condiciones de trabajo de todos los empleados sean las
mejores, tambin nos interesamos por su calidad de vida y por su familia, porque de nada nos sirve un trabajador muy
capaz, si descuida su hogar y no retribuye a su familia y a la sociedad el beneficio que le propicia la empresa".
Un aspecto que tambin ratifica su responsabilidad social y su compromiso con la calidad (tiene sellos de calidad
Icontec en varias lneas de productos y la norma ISO 9000) es la decisin, a pesar de la competencia, de preferir no
vender sus parrillas, estufas o calentadores de gas, si ellos no renen las condiciones de seguridad que el cliente
merece y reclama.
Despeg la modernizacin
La empresa tuvo que comprometerse con nuevos desarrollos por su
responsabilidad de marca lder y por las condiciones implacables que le impone
el mercado, donde hoy tiene una participacin del 35% en la lnea de
refrigeracin, con neveras domsticas y comerciales, y del 45% en la lnea de
calefaccin, compuesta por estufas y calentadores de agua, elctricas y de gas.
As, Industrias Haceb empez a pensar en ampliaciones y nuevos proyectos
para responder a la demanda interna y, sobre todo, a las exportaciones, para
atender los mercados de la regin Andina y de Centroamrica y El Caribe.
Luego de laborar desde 1955 en el sector de Guayabal, en la planta de la autopista Sur (en un rea de 66.000 metros
cuadrados que ha tenido muchos pretendientes), la compaa construy un moderno complejo industrial en
Copacabana, donde ya funcionaba la fbrica de neveras, orgullo de la organizacin, y a donde inici el traslado
paulatino de la fabricacin de las lneas de coccin de alimentos (estufas y parillas) y calentamiento de agua.
Pero la modernizacin no termina ah, porque a la construccin de su amplia y moderna planta se sum la incorporacin
de tecnologa espaola, americana, alemana y francesa en los procesos de prensado de lminas, cabinas de aplicacin
de pintura, tneles de lavado y otros procesos industriales. "No podemos esperar para reparar el avin en pleno vuelo".
Su visin corporativa le demand ese crecimiento: "Industrias Haceb debe ser una organizacin consolidada
corporativamente con expansin de fronteras hacia mercados internacionales, ampliacin y mejoramiento de su
portafolio de productos y preparada para generar nuevos negocios que defiendan el trabajo colombiano".
"En eso estamos y para all vamos. Tenemos que producir en Antioquia para vender en el mundo, con la misma
honradez, pero compitiendo", afirm un vocero de la empresa.
Adems, como afirman sus directivos, "no nos podemos decir mentiras: este es el momento en que tenemos que
competir con los fabricantes locales y con el producto que llega de otras partes del mundo. Entonces, nos tenamos que
modernizar para crecer y no tenamos otra alternativa que ponernos a ese nivel".

Adicionalmente, los fabricantes de electrodomsticos y gasodomsticos tienen muy claro que el concepto de cocina no
slo ha cambiado radicalmente, sino que todos los das se actualiza ms: de la cocina antigua que se ubicaba en el
solar de la casa, donde casi nadie entraba, se pas en otra poca a una cocina ms central, pero todava cerrada para
los extraos. Ahora, la cocina no slo es parte de la decoracin de la casa, casi aledaa a "la sala de las visitas", sino
que se ha convertido tambin en un sitio de reuniones.
Capacidad de produccin
La fbrica de neveras en Copacabana tiene una capacidad para producir unos 300.000 aparatos por ao, pero slo
alcanza a 140.000, por debajo del 50% de utilizacin, porque la demanda contina resentida.
En la nueva planta de calefaccin, con una capacidad para producir 3 millones de aparatos por ao (entre estufas,
cocinetas, cubiertas, campanas, hornos, parillas y calentadores de diferentes referencias), slo fabrica unos 600.000
anuales, es decir, menos del 25% de la capacidad, pero con miras a lograr el 40% 50% en el corto plazo, con el
aumento de las exportaciones.
La produccin de Haceb creci el 37% en el 2000 y el 28% en el 2001 (slo el 9% en el mercado interno), an en medio
de la recesin de la economa, porque ha mantenido vigente una meta exportadora. "La tabla de salvacin para la
industria es exportar a toda costa", explican sus directivos.
Sus ventas externas pasaron de $320 millones, en 1997, a $2.843 millones, en el 98. En 1999 alcanzaron a $3.137
millones, se incrementaron en el 2000 a $12.368 millones y el ao pasado llegaron a $31.454 millones, el 26% de su
produccin, especialmente a los mercados de Venezuela (de donde los principales productores de neveras salieron
"despavoridos" por diferentes razones), Ecuador y Centroamrica. En la mira tiene al mercado mexicano, lo que le
permitira aumentar las ventas externas al nivel del 30% de su produccin.
Llegaron las lavadoras
A la lnea tradicional de neveras, estufas y calentadores, se sum recientemente la gama de neveras "Elegance No
Frost", de 10, 12 y 15 pies y las lavadoras Haceb, fruto de una alianza estratgica, la primera en su historia, con la
marca Whirlpool.
Cmo es el cuento? Haceb produce neveras con la marca Whirlpool, para ser distribuidas por esta firma en otros
mercados, mientras que esta compaa le produce lavadoras a la empresa antioquea, respaldadas en calidad y
servicio con la marca Haceb?
El primer pedido de lavadoras lleg hace 15 das y ya est en el mercado (seran 6.000 en el primer ao), mientras que
Haceb ya despach las primeras neveras (podran ser 5.000 en el primer ao de la alianza). "Lo importante es que
generamos ms trabajo para la gente y utilizamos mejor la capacidad instalada. Por cada lavadora que llega, vendemos
una nevera".
"Hasta ahora es solamente una alianza comercial... pero uno nunca sabe. Estamos muy contentos porque nos
identificamos en la filosofa de servicio al cliente. Lo importante es que se trata de una lnea que complementa nuestro
portafolio de productos y que responde a las necesidades de los clientes y distribuidores, que haban reclamado el
producto", afirm un directivo.
As, con todas las fortalezas que tiene, los desarrollos tecnolgicos que ha logrado, la ampliacin que espera de la
demanda, la renovacin de su portafolio de productos, el apoyo de sus trabajadores y sus clientes y, sobre todo, con el
posicionamiento de marca y la participacin de mercado, Industrias Haceb reconoce que no han sido en vano los 62
aos de "trabajo honrado y con vocacin de servicio". Esos son los elementos que la llenan de vitalidad para enfrentar
los retos de un nuevo amanecer: la competencia globalizada que apenas empieza.
Servicio y utilidad
Mantenimiento con cobertura nacional

Para hacer realidad la cultura del servicio al cliente, Industrias Haceb cuenta
con un moderno call center en Medelln, administrado por Teledatos, que le
permite recibir y canalizar las solicitudes de reparacin y mantenimiento de
electrodomsticos de todo el pas.
Adems, cuenta con cuatro centros de servicio directo en Medelln (concentra el
50% de las operaciones), Bogot (el 18%), Cali (17%) y Pereira, que son
atendidos por 70 tcnicos, cada uno con un vehculo dotado con las
herramientas y los repuestos necesarios.
Slo en Medelln y el Area Metropolitana se atienden unos 5.300 servicios por mes y se reciben 300 llamadas por da
(en el 255.21.00). A nivel nacional, el promedio es de 9.000 servicios mensuales y de 10.000 llamadas al da (en la
lnea 9800-511000). El 90% de los servicios solicitados es atendido directamente y el resto por 60 talleres autorizados
en las ciudades donde no opera un centro de servicio Haceb pero, en todo caso, siempre dentro de las 24 horas de
solicitado el servicio o antes, si se trata de una urgencia.
Las tarifas son diferenciales de acuerdo con la complejidad de la reparacin y el tiempo del servicio. Si el cliente acepta
la cotizacin del tcnico, se realiza el trabajo y se cobran los repuestos. De lo contrario, si el cliente no acepta el
presupuesto, debe pagar $12.000 por la visita y $6.000 adicionales si se trata de un municipio del Area Metropolitana
entre Barbosa y Caldas y San Cristbal y Santa Elena, "pero slo si el producto ya no est amparado por la garanta (de
un ao) y cuando, efectivamente, se le haya ofrecido una solucin al cliente", es decir, que el aparato s pueda ser
reparado.

CASO 5: La generacin de valor, un reto diario para Chocolates

La compaa es considerada el buque insignia de la industria antioquea.
En julio abrir moderno Centro de Desarrollo Tecnolgico, en Rionegro.
Octavo informe de la serie "Empresas Exitosas", que se inici el 7 de abril.
La casa principal de la finca donde hace 21 aos la Compaa Nacional de
Chocolates inici la construccin de su complejo industrial, en Rionegro, se
conserva en pie, con todo y sus 200 aos encima y a pesar de haber soportado
todas las furias como cuartel general en la famosa Guerra de los Mil Das, en
1895.
Desde all, la empresa libra hoy en da otras batallas: no slo para consolidar su
liderazgo en el mercado nacional y responder a la confianza de sus clientes
sino para posicionar sus marcas en los mercados objetivos de la regin Andina,
La produccin de golosinas en todo
Centroamrica y El Caribe y de la comunidad hispana de Estados Unidos.
un ritual en la planta de Nacional de
Ahora, con otras armas de mercadeo y con otros valores y principios Chocolates, en Rionegro. La
corporativos la empresa avanza en la conquista de estos mercados y, para ello, fotografa, tomada el jueves pasado,
ha convertido la vieja casona de Rionegro en un amplio "cuartel general" de recoge un aspecto del empaque de
350.000 metros cuadrados, de los cuales ha construido 35.000 metros en dos las famosas Chocolatinas Jet, su
plantas, desde donde revisa su presente y replantea el futuro que la debe llevar producto emblemtico, lanzado al
a obtener, en dos aos, el 50% de sus ingresos por fuera del mercado nacional. mercado en 1961, del cual se
"Tenemos claro que en el mercado ampliado estn el futuro y la oportunidad de producen 2.5 millones de unidades
crecer para generar valor", afirm un directivo.
diariamente.
Fotos
Manuel
Saldarriaga

La
empresa
es
la
gente
Adems, los 4.500 empleados que laboran en la organizacin (en 3 turnos, las
24 horas, los 7 das de la semana), comparten el reto de incrementar entre dos
y cuatro puntos las participaciones por cada segmento del negocio y,
adicionalmente, lograr el mayor valor de xitos innovadores, para reducir costos
de operacin y desarrollar nuevos productos.
"Alguien podr tener ms capital para comprar un lote ms amplio y construir
una fbrica ms grande. Tambin podr adquirir la maquinaria ms moderna y
ofrecer una gama ms amplia de productos, pero nunca podr adquirir la
calidad de la gente que tenemos. Contamos con una cultura de trabajo supremamente slida", explic.
A propsito, dnde estn los jefes? Por qu no estn en los salones de produccin dirigiendo el proceso? "Porque,
simplemente, ellos estn dedicados a planear otras cosas mientras los operarios, con responsabilidad, hacen lo suyo,
sin que nadie los vigile... Ese es el fruto de esa cultura... La empresa no la hacen las mquinas o sus productos sino su
gente. Ese es el principal ingrediente de esta dulce receta".
Un reto permanente
Para lograr el cumplimiento y participacin en el logro de los objetivos estratgicos, la Nacional de Chocolates cuenta
con una visin corporativa que, entre todos, qued definida de la siguiente manera: "La Nacional de Chocolates y las
empresas de alimentos que ella lidera quieren ser las mejores valoradas de la regin por su crecimiento y rentabilidad,
la cercana al consumidor, el servicio al cliente, su talento humano, el valor de sus marcas y la constante innovacin".
Los directivos de la empresa dicen que se trata de la carta de navegacin de la compaa, considerada el buque
insignia del Grupo Empresarial Antioqueo en el sector de alimentos, conformado por 20 compaas que generan
empleo para 10.000 personas.
Y, para mantener vigente el principio de la innovacin, la empresa, que tiene ms de 200 productos en el mercado, con
ms de 400 marcas, se propone lanzar 12 productos nuevos en este ao (uno por mes). No slo porque es parte de la
responsabilidad del lder sino a causa del tamao y la calidad de los competidores que enfrenta en el pas y en la
regin, en su mayora, empresas multinacionales como las que operan en Brasil, Argentina o como las conocidas
marcas Nestl (de Suiza), Catbury o Mars.
La tarea en este frente se intensificar con la operacin, a partir de julio, del Centro de Investigacin y Desarrollo
Tecnolgico, que construye en la misma planta (en un rea de 700 metros), con una inversin apoyada por Colciencias
superior a $2.000 millones. Esa inversin fue el abrebocas para las partidas que por $13.200 millones se canalizan en
este ao, slo en la adquisicin de maquinaria y equipos para ganar en innovacin y mejoramiento de procesos.
"El sector de alimentos enfrenta unas condiciones de competitividad muy exigentes. Ese es el gran desafo: mejorar la
competitividad todos los das, aprovechando la capacidad de cambio y la juventud, a pesar de 82 aos de vida. No
tenemos temores. Sin arrogancia y con humildad y confianza lo estamos haciendo, porque tenemos la gente preparada
y comprometida, la liquidez y la solidez financiera requeridas, la calidad exigida y los productos adecuados para
hacerlo".
Dividendo en aumento
Siguiendo las tareas que le impone su visin corporativa, el criterio rector para
tomar decisiones es, ante todo la creacin de valor y, para lograrlo, slo
requiere aplicar un principio bsico: crecer con rentabilidad. Segn sus
directivos, la empresa no slo no ha dejado de pagar dividendos a los
accionistas, sino que ha procurado aumentarlo ao a ao, a pesar de las
dificultades, como lo ha hecho desde hace ms de 40 de los 82 aos que
cumpli el pasado 12 de abril.

Pero, adicionalmente, existe un conjunto de valores corporativos y de caractersticas de un empresarismo tico y

socialmente responsable, con unos principios muy arraigados entre su personal, que la han hecho. Entre ellos se
cuentan el cario y compromiso que tienen con ella sus empleados y trabajadores y la declaracin de la Presidencia por
la calidad. No slo cuenta con la certificacin de calidad ISO 9002 y trabaja por obtener la ISO 14000, de gestin
ambiental, sino que en este campo, se le considera una empresa "ambientalmente responsable". Por eso obtuvo hace
poco el premio Progresa, de Cornare, en su mxima categora y con el puntaje ms alto en el pas.
Tambin se le reconocen a la empresa su tica y ortodoxia empresarial, el respeto a las personas ("antes que un buen
trabajador, buscamos buenos ciudadanos"), el reconocimiento a la lealtad, el desarrollo de la familia como fuente para
la multiplicacin de los valores y, sobre todo, su apoyo incondicional al desarrollo de la sociedad annima, a travs de
sus 4.000 accionistas.
Llegaron las alianzas
En Chocolates todos los das se repasa la leccin de que con la apertura econmica no slo llegaron las amenazas en
el mercado sino tambin las oportunidades. En este sentido, ha sido una de las compaas ms activas en alianzas
estratgicas, unas comerciales, otras patrimoniales, buscando, primero, exportar sus productos; segundo, crear una red
de distribucin propia y, tercero, construir marca en otros mercados. Sobre estas bases, podra llegar a una cuarta
etapa, ms avanzada, que la llevara a la adquisicin de otras compaas o al montaje de plantas propias en otros
pases, sola o con inversin compartida.
Y, una de sus fortalezas es su red de distribucin: atiende a una red de 80.000 clientes en 850 municipios (de los 1.070
que tiene el pas), con una flota propia de 500 vehculos, en uno de los canales de distribucin ms reconocidos del
sector. Ofrece ms de 400 productos, el 15% de ellos de produccin de terceros y, en todos, con igualdad de precios en
todo el pas.
Esta red de comercializacin propia es la que hace que en cualquier poblacin se encuentren una chocolatina Jet, su
producto bandera en el ramo de golosinas; el caf Sello Rojo y los chocolates Cruz y Corona, en los chocolates de
mesa. "Podemos garantizar que en cualquier tienda o supermercado en Florencia, Pasto, San Vicente del Cagun, El
Retiro, Cocorn... en cualquier parte, se puede encontrar una chocolatina Jet o cualquiera de nuestros productos",
afirm una fuente de la empresa.
Mientras tanto, en Venezuela ya llega a 45.000 puntos de venta, a travs de Noel de Venezuela, y en Ecuador, por
medio de Cordialsa (tambin alianza con Noel), llega a 35.000 puntos de venta.
Adems, tiene alianzas con Mavesa (Grupo Polar) en Venezuela para la distribucin en ese mercado chocolates de
mesa y caf; con Jugos del Valle, en Mxico; con Boricua, en Puerto Rico, y Adisa, en Panam, con otras compaas
en Costa Rica, El Salvador y Trinidad y Tobago, y, en la produccin directa de caf tostado y molido y extractos de caf,
con empresas de la talla de la japonesa Mitsubishi, para inversiones en plantas de caf en Ibagu (Industrias Aliadas) y
en la China.
Ya es prcticamente muy poco lo que importa desde otros pases, especialmente, cereales, fabricados en Alemania con
la marca Listo, de propiedad de la compaa antioquea.
Enfoque de mercado
Otra leccin que le dej la apertura econmica es que en un mercado competitivo y globalizado es necesario identificar
los renglones en los cuales la empresa es ms competitiva, lo que se conoce como "foco estratgico" que, en este
caso, est demarcado por los siguientes renglones: golosinas y bebidas de chocolate, produccin de caf soluble,
elaboracin de productos en la lnea de snacks (pasabocas), produccin de galletas y crnicos y golosinas de azcar (a
travs de Noel) y de pastas alimenticias (con Productos Alimenticios Doria).
Como lder que es en el segmento de chocolates de mesa (55% del mercado) tambin tiene el reto de estimular su
consumo, como lo hizo recientemente con la campaa masiva para promocionar el chocolate, considerada a travs de
la historia como "la bebida de los dioses". A estas alturas, Colombia tiene el primer puesto en consumo de bebidas de
chocolate en el mundo.

Aument en forma notable el consumo en el pas pero, en contraste, viene cayendo el consumo de caf, en niveles
entre el 4% y el 5% anual en toneladas en los ltimos 4 aos. Para contrarrestar esta cada, adelanta una investigacin
que ser la base para el lanzamiento de una nueva campaa de estmulo al consumo de caf, que se desarrollara con
otros actores del mercado.
La Nacional de Chocolates procesa unas 35.000 toneladas anuales, el 1% del cacao que se produce en el mundo y
garantiza que puede comprar la totalidad del cacao que se produzca en el pas, desde un kilo o un bulto hasta una
tractomula. En Colombia se producen unas 38.000 toneladas anuales, de las cuales adquiere actualmente el 65%.
Adicionalmente, tiene el compromiso de adquirir lo que produzcan las 6.900 hectreas sembradas con estmulos del
Plan Colombia para reemplazar cultivos ilcitos, el cual podra llegar hasta la produccin de 11.000 hectreas. El
programa de expansin del cultivo busca llegar a 25.000 hectreas en 4 aos.
Los chocolates de mesa (Corona, Cruz, Diana, Tesalia y Bogotano) se producen en la planta de Bogot, en tanto que
en Rionegro se fabrican los chocolates en polvo (Chocolisto, Instacao y cocoas) y las golosinas en diferentes
variedades, mediante el procesamiento de 1.000 bultos de cacao por da.
En la moderna planta de golosinas (prcticamente automatizada e inaugurada el ao pasado, luego de una inversin de
$16.000 millones) se producen 400 variedades de productos (2.5 millones de chocolatinas por da), equivalentes a unas
33.000 toneladas al ao de derivados del cacao, produccin que es comparable con la carga de 1.000 tractomulas.
Lo mejor para el crecimiento de la Nacional de Chocolates y para cumplir al pie de la letra la promesa y el compromiso
de generar valor para los accionistas es que tiene muy presente todos los das los gustos de sus consumidores. Y,
adems, recuerda a cada rato lo que decan nuestros abuelos cuando saboreaban una espumosa taza: "unas ganas de
un buen chocolate es capaz de matarlo a uno".
Implicaciones
Un premio a los "xitos Innovadores"
La participacin de todos los trabajadores y empleados en las metas y estrategias de la compaa se hace ms efectiva
cuando se trata de desarrollar ideas innovadoras que permitan reducir costos, desarrollar nuevos productos o mejorar
algunos procesos.
Cualquier idea o propuesta que sea acogida por el Comit de Presidencia es premiada con reconocimientos
importantes a cada empleado. La meta, para el 2002, es reducir los costos en $1.000 millones y, hasta marzo, ya se
haban ahorrado $630 millones gracias a este sistema de participacin, que permite que cada uno conozca cada
proceso, sepa en cules se agrega valor y aporte a la solucin de los problemas.
La Nacional de Chocolates desarrolla con sus empleados lo que llama Escuela de Trabajadores, para ofrecer
capacitacin permanente en diferentes reas del proceso y en formacin humana y fortalecimiento de valores. Cuando
un empleado regresa de vacaciones no llega a trabajar sino a estudiar en la misma empresa.
Adicionalmente, ofrece crditos para vivienda (el 87% de sus trabajadores tiene casa propia) y prstamos para el
mejoramiento de dos reas fundamentales, de las cuales parte la cultura de la limpieza que debe proyectar en la
empresa: la cocina y el bao.
Es una empresa reconocida por sus aportes al desarrollo social y econmico de las regiones donde opera y por su
compromiso social con la comunidad que va ms all de la generacin de empleo para 20 personas con limitaciones
fsicas. Es, sin duda, una empresa exitosa y socialmente comprometida.