UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

AREA DE GESTIN DE LA PRODUCCIN

GRUPO N3

EVOLUCIN DE LOS MTODOS DE GESTIN

EMPRESARIAL EN EL MUNDO
AVANCE N1
ALUMNOS:

HUETE VILLODAS, BRYAN

GUTIERREZ DE LA CRUZ, WILLIAM
ALMONACID GRANADOS, JHONNY
CHACON BAQUERIZO, ERICK

PROFESOR: MBA. ING. VICTOR CAICEDO BUSTAMANTE

CURSO:
FECHA:

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN (GP-123 V)

30-03-16

2016-1

NDICE

INTRODUCCIN
RESUMEN

Objetivos
Alcance
Justificacin
CAPTULO I: MARCO TEORICO
1.1 GESTION
1.1.1 Definicin
1.1.2 Importancia de la Gestin en las empresas
1.2 MODELO
1.2.1 Definicin
1.2.2 Importancia
1.3 MODELOS DE GESTION
CAPITULO II: MODELOS DE GESTION EMPRESARIAL
2.1 MODELO DE GESTION FUNCIONAL
2.1.1 Definicin
2.1.2 Antecedentes y origen
2.1.3 Etapas del modelo
2.1.4 Limitaciones y desventajas
2.1.5 Importancia

2.2 MODELO DE GESTION POR PROCESOS

2.2.1 Definicin

2.2.2 Antecedentes y origen

2.2.3 Etapas del modelo
2.2.4 Limitaciones y desventajas
2.2.5 Importancia
2.3 MODELO DE GESTION POR RESULTADOS
2.3.1 Definicin
2.3.2 Antecedentes y origen
2.3.3 La Gestin por Resultados comprende
2.3.4 Terminologa utilizada en la Gestin por Resultados
2.3.5 Qu se debe evitar en la Gestin por Resultados?
2.3.6 Beneficios
2.4 MODELO DE LAS 5S
2.4.1 Definicin
2.4.2 Antecedentes
2.4.3 Etapas
2.4.4 Beneficios
2.5 MODELO MALCON BALBDRIGE
2.5.1 Antecedentes
2.5.2 Etapas
2.5.3 Beneficios

2.6 MODELO EFQM

2.6.1 Definicin
2.6.2 Antecedentes
2.6.3 Etapas
2.6.4 Beneficios

2.7 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

2.7.1 Definicin
2.7.2 Antecedentes
2.7.3 Etapas
2.7.2.1 Sensibilizacin
2.7.2.2 Anlisis de puestos de trabajo
2.7.2.3 Definicin del perfil de competencias requeridas
2.7.2.1 Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles
2.7.4 Beneficios
2.8 MODELO DE GESTION POR INNOVACIN
2.8.1 Definicin
2.8.2 Antecedentes
2.8.2.1 Modelos Lineales
2.8.2.2 Modelos por etapas
2.8.2.3 Modelos Interactivos o Mixtos
2.8.2.4 Modelos Integrados
2.8.2.5 Modelos en Red

2.8.3 Beneficios
CAPITULO III: CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA

INTRODUCCION

En la actualidad, las empresas emergentes y consolidadas deben enfrentarse a un

entorno muy competitivo, donde la globalizacin y el comercio internacional hacen
ms difcil la captacin de clientes. Adems debemos agregar que la poca
industrial que se viva en siglos anteriores ha sido reemplazada por la era de la
informacin y el aprendizaje continuo, por ello es que las empresas deben buscar
el modelo de gestin idneo para sus beneficios as como para proteger sus
intereses, puesto que en cualquier entorno empresarial, los objetivos de las
organizaciones se deben dirigir a la maximizacin de su valor, es necesario tomar
decisiones en funcin del impacto de stas sobre los objetivos estratgicos de la
empresa, movilizando las capacidades de las empresas en todos los rdenes:
humano, organizativo y relacional. En conclusin, lo largo de este trabajo vamos a
revisar los modelos de gestin empresarial conformados a lo largo de la vida del
hombre, y con ello la relevancia que tuvo en su momento al ser aplicados.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
Describir la evolucin de los modelos de gestin empresarial en el mundo.
OBJETIVOS ESPECFICOS

Describir los antecedentes de cada modelo de gestin empresarial.

Describir el origen de cada modelo de gestin empresarial dentro del

contexto donde se propuso.

Describir las etapas en el desarrollo de cada modelo de gestin

empresarial.

Describir las limitaciones de cada modelo de gestin empresarial.

Describir la importancia y aplicaciones de cada modelo en el mundo

empresarial.

ALCANCE
Esta monografa nos permitir llegar hasta

identificar el tipo de modelo de

organizacin que se rige en una determinada empresa ya sea que esta sea
constituido en base a tipos de organizacin o simplemente en base a la necesidad
del dueo que va teniendo a medida que su empresa evoluciona, Tambin nos va
permitir adquirir la capacidad de hacer una restructuracin de la empresa en un
determinado momento, si esta lo necesita. Sin embargo esta monografa no nos
permite cuestionar algunos puntos sobre los tipos de gestin empresarial ya que

para ello se requiere de otras teoras de las cuales se basan dichos modelos,
tampoco estaremos en la capacidad de proponer nuevos modelos de gestin
empresarial.
JUSTIFICACION
Esta monografa se justifica entre otras cosas por la necesidad que tiene un
ingeniero industrial en adquirir las capacidades de identificar, distinguir, interpretar
y aplicar los modelos de gestin empresarial que se estudian en este trabajo.
Estas capacidades adquiridas le permitir a un ingeniero industrial de implementar
un modelo de gestin en una empresa cualquiera de tal manera que se cumplan
los objetivos y las metas requeridas por dicha empresa. El ingeniero industrial
tambin ser capaz de proponer un nuevo modelo de gestin si el modelo actual
para una determinada empresa no permita que esta cumpla sus objetivos. En una
eventual reestructuracin de una empresa el ingeniero industrial aunque no este
encargada de dicha tarea ser capaz de predecir que es lo que podra pasar, es
decir seria capaz de anticipar quienes sern los empleados que no son
indispensables para la empresa.

CAPITULO I
MARCO TERICO

1.1 GESTIN
1.1.1 Concepto
El trmino gestin (del que se deriva gestionar: Hacer diligencias conducentes al
logro de un negocio o de un deseo cualquiera) hace referencia a acciones para
lograr un fin.
1.1.2 Importancia de la Gestin en las empresas
En cuanto a la gestin de empresa, sta abarca todas las acciones (que suelen
estar enmarcadas dentro de reglas y procedimientos operativos previamente
establecidos) que estn destinadas a lograr objetivos concretos de la empresa en
un tiempo determinado.

Entonces, se podra decir que la gestin de empresa consiste en asumir la

responsabilidad de conducir la empresa (dentro de un marco de reglas,
procedimientos, aspectos legales y ticos) hacia objetivos concretos y en tiempos
especficos,

planificando

las

actividades

que

se

consideren

necesarias,

organizando los recursos disponibles, dirigiendo a las personas y controlando que

lo planificado se vaya cumpliendo o adaptando a las realidades del mercado o
contexto.
Cabe sealar, que la gestin de empresa es tambin conocida como "direccin de
empresa", "administracin de empresa", "accin de administrar una empresa",
pero tambin podramos llamarla: "conduccin de empresa" (conducir: Guiar o
dirigir hacia un lugar; Guiar o dirigir a un objetivo o a una situacin; Guiar o dirigir
un negocio o la actuacin de una colectividad).

1.2 MODELO
1.2.1 Concepto
Con origen en el trmino italiano modelo, el concepto de modelo tiene diversos
usos y significados, como puede apreciarse en el diccionario de la Real Academia
Espaola (RAE).Una de las acepciones hace referencia a aquello que se toma
como referencia para tratar de producir algo igual.

1.2.2 Importancia
Dentro del mbito de la economa y de la poltica, se habla de modelo para
referirse al proceso llevado a cabo por un gobierno para controlar y organizar las
10

actividades productivas: El modelo neoliberal ha fracasado, El xito del modelo

puede comprobarse a travs de todo tipo de estadsticas.

1.3 MODELOS DE GESTION

El desarrollo de los procesos organizacionales y la bsqueda de nuevas
perspectivas que garanticen una buena gestin (la cual se basa en criterios de
calidad, productividad eficiente, eficaz y efectiva, satisfaccin, coherencia y
congruencia, y compromiso y participacin individual y colectiva) han llevado a
plantear estrategias o modelos de gestin que intenten asegurar un mejor
desarrollo organizacional.

Los modelos ms representativos en la actualidad son la gestin estratgica y

prospectiva, la gestin por procesos, la gestin del talento, la gestin del
conocimiento y la gestin por competencias. La aparicin y aceptacin de una
visin sistmica en las organizaciones ha probabilizado que estos modelos se
estn convirtiendo en las fuentes fundamentales de desarrollo.

11

CAPITULO II
MODELOS DE GESTION EMPRESERIAL
2.1 MODELO DE GESTION FUNCIONAL

2.1.1 Definicin

La Gestin por Funciones se basa en el funcionamiento de la empresa de forma

vertical, seccionando a la empresa en departamentos y dificultando con ello su
interrelacin, perdindose de vista a los clientes tanto internos como externos.
Este enfoque es muy comn en las empresas peruanas y se ha demostrado su

12

poca efectividad al ser incapaz de orientar la empresa en lograr la satisfaccin de

las necesidades y expectativas de los clientes.
Visin de una empresa que implementa un modelo de gestin funcional.

2.1.2 Antecedentes y Origen

Frederick Winslow Taylor, Ingeniero industrial de profesin, naci en Filadelfia,
Estados Unidos, y se le ha calificado como el "Padre de la Administracin
Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles,
sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico.

El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los

mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para
desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus
hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los
mtodos que comprob mejoraban la produccin; fueron puestos en prctica en el
trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios.
13

Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier
organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran:

No exista ningn sistema efectivo de trabajo, No haba incentivos

econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.

Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por
conocimiento cientfico; Los trabajadores eran incorporados a su labor sin
tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los

materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado
tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.
Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se
fundamenta en estos 4 principios:

1.
2.
3.
4.

Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.

Obtencin de armona, en lugar de discordia.
Cooperacin en lugar del individualismo.
Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.

La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo de

gran trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su
enfoque ha sido adaptado a los tiempos actuales.

14

Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms

distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se
puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el
padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las
reas funcionales para las empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del
"Proceso Administrativo".

En el ao de 1916 public el libro Administration Industrielle et Genrate

(Administracin Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la
administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas. Ms
importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba
mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios para
orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuacin:

1. Divisin del trabajo.

2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Inters general sobre el individual.
7. Justa remuneracin al personal.
8. Delegacin vs. Centralizacin.
9. Jerarquas.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espritu de equipo.

15

Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera

rgidos, ya que, en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal
y la mesura. Lo ms importante es que constituyen guas universales; en cualquier
tipo de organizacin humana se pueden aplicar.

2.1.3 Etapas del modelo

lfi
o
r
t
C
O
z
g
n

iP
c
a
D
e

2.1.4 Limitaciones y Desventajas

a) Limitaciones:
Economas relativamente estables.
Economas de poca competencia
Economas de pocos cambios

16

b) Desventajas

No muestra al cliente
No muestra el producto o servicio que se suministra al cliente.
No muestra el flujo de la actividad a travs de la organizacin.
Aparece Aislamiento entre funciones.
Dificultad en coordinar temas inter-funcionales.

2.1.5 Importancia

La importancia de una estructura organizativa involucra asistir a los dueos de la

empresa, directores, y emprendedores a conceptualizar, visualizar y construir un
sistema jerrquico para implementar en su organizacin.
Por ejemplo: los bloques de construccin de una estructura organizativa incluyen
una cadena de comandos, un rango de control, departamentalizacin, distribucin
de la autoridad y altura de la organizacin.

2.2 MODELO DE GESTION POR PROCESOS

2.2.1 Definicin

La Gestin por Procesos es uno de los enfoques que facilitan mejorar la eficiencia
y la eficacia de la gestin empresarial, marcada en la actualidad por el gran
dinamismo del mercado y por las nuevas tecnologas. Esta nueva filosofa ha

17

cambiado totalmente la visin de la gestin empresarial, de tal modo que est

incluida en todos los modelos de calidad como son EFQM, ISO 9001-2000, etc. (la
primera norma ISO 9001, de 1994, empleaba la Gestin por Funciones).
En general, cualquier organizacin tiene establecida una gestin funcional, esto
es, se trabaja en departamentos con una definicin clara de la jerarqua y se
concentra la atencin en el resultado de las actividades de cada persona o cada
departamento. Al adoptar un enfoque de gestin por procesos, no se elimina la
estructura de departamentos de la organizacin, pero se concentra la atencin en
el resultado de cada proceso y en la manera en que stos aportan valor al cliente.

18

2.2.2 Antecedentes y Origen

Al finalizar la Segunda Guerra Mundial Japn se encontraba en ruinas. Entre los
temas de capacitacin que se facilitaron a los cientficos e ingenieros del Japn de
la posguerra, se incluy el control estadstico de la calidad (este tema fue
considerado gracias a los aportes del profesor Walter Shewhart). Los japoneses
comprendieron que esta fortaleza fue una razn de la victoria de los EE.UU. en la
guerra, por lo que solicitaron que les recomendaran a expertos para poder
estudiarlo y aplicarlo.

Debido a que Shewhart en ese momento no estaba disponible, se le recomend a

un profesor de la Universidad de Columbia, que haba estudiado y ampliado los
conceptos de Shewhart (este profesor era W. Edwards Deming). Ya en el ao
1947, Deming haba estado en Japn como parte de una misin de observadores
por lo que ya era conocido por los japoneses, lo que facilit su incorporacin como
instructor.
19

En marzo de 1950, el director ejecutivo de la Unin de Cientficos e Ingenieros de

Japn (UCIJ), Kenichi Koyanagi, le escribi al Dr. Deming solicitando que
impartiera a los investigadores, gerentes de produccin e ingenieros, una serie de
conferencias sobre mtodos de control de calidad. Los japoneses estaban
interesados en la reconstruccin de su pas al trmino de la Segunda Guerra
Mundial, e intentando incursionar en los mercados extranjeros. Deban cambiar la
reputacin del Japn de producir artculos de calidad inferior. Deming los
convenci de que la calidad japonesa podra convertirse en la mejor del mundo al
instituirse los mtodos que l propona.

2.2.3 Etapas del modelo

La gestin por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lgica, pero
se asimila con dificultad por los cambios paradigmticos que contiene. Para
implantar la gestin por procesos en una organizacin habr que cubrir las
siguientes etapas:

2.2.3.1 Definicin del Proyecto

Anlisis de la situacin de partida.

Definicin del alcance exacto del proyecto en trminos de macro, meso o

micro gestin (mapa de procesos, reas y recursos implicados)

Definicin de la metodologa de trabajo

20

Elaboracin de un plan de trabajo: participantes, reuniones, sesiones de

trabajo, hitos de entregas parciales/totales.

Formacin de una comisin multidisciplinaria de gestin de la calidad y
establecer las normas de funcionamiento y organizacin de la comisin.
2.2.3.2 Sensibilizacin

Comunicacin: Explicar ampliamente qu se va a intentar y qu se

pretende con ello y los beneficios a obtener.

Formacin (EFQM/ISO, Gestin por Procesos, Metodologa de modelacin,
Tcnicas de trabajo en equipo, herramientas de gestin de la calidad y

mejora continua, etc.)

Formacin de grupos de mejora
Desarrollo de estructuras informales de calidad: Comunidades de prctica
Adecuacin de los sistemas de informacin.
Incorporacin a los contratos de gestin

2.2.3.3 Elaboracin del mapa de procesos

Identificacin de procesos.
Elaboracin del mapa de procesos.
A partir del mapa de procesos se podr realizar el despliegue de procesos,
con tantos niveles como sean necesarios.

2.2.3.4 Priorizacin de los procesos a ensear

Definir los factores a tomar en cuenta para la priorizacin.

Planificar el despliegue de procesos.

2.2.3.2 Diseo de los procesos priorizados

21

Despliegue de Procesos
Modelacin de Procesos, diagramas de flujo.
Indicadores del proceso.

2.2.3.2 Mejora continua de los procesos

Deteccin de problemas e ineficiencias.

Anlisis y rediseo de los procesos.
Deteccin de problemas e ineficiencias.
Desarrollo de las propuestas de mejora llevando a cabo el anlisis
Plan de implantacin de las propuestas.

2.2.4 Limitaciones y desventajas

Este modelo no tiene las restricciones de la gestin funcional, puede actuar para
una economa globalizada.

2.2.5 Importancia
Los procesos son posiblemente el elemento ms importante y ms extendido en la
gestin de las empresas innovadoras, especialmente de las que basan su sistema
de gestin en la Calidad Total. Los procesos se consideran actualmente como la
base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van
convirtiendo en la base estructural de un nmero creciente de empresas.

22

Las organizaciones de tipo funcional generaron

altos niveles de eficacia en las operaciones
especializadas abordadas por cada funcin, a
menudo a costa de la eficacia global de la
empresa y de una comunicacin poco fluida entre
las distintas funciones. Las organizaciones de
tipo matricial, diseadas para optimizar el empleo de las capacidades humanas,
encontraron muchas dificultades en su aplicacin prctica. El xito de las
industrias japonesas, bien patente a partir de los aos setenta y ochenta, propici
la aplicacin de modelos de organizacin productiva, como just in time o kanban.
Estos modelos, a pesar de haber producido resultados muy positivos, han
demostrado ser modelos limitados, principalmente por centrarse en empresas
manufactureras de grandes series.

2.3 MODELO DE GESTION POR RESULTADOS

2.3.1 Definicin
La Gestin por Resultados (tambin denominada administracin por objetivos o
direccin por resultados) es un enfoque de gestin que busca incrementar la
eficacia y el impacto de las polticas de la organizacin a travs de una mayor
responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestin.

23

Es un sistema dinmico que integra la

necesidad de la empresa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administracin de empresas.
Se caracteriza por la adecuacin flexible de los recursos, sistemas de gestin y
estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratgicos
precisos, definidos y dados a conocer con antelacin, posibles de cumplir en un
perodo establecido de tiempo.

Mediante la implementacin de esta forma de gestin, se tiende a dotar a la

Administracin Pblica y privada de un conjunto de metodologas y tcnicas, para
lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos y los planes de
cada uno de los organismos o entidades de los sectores productivos.

2.3.2 Antecedentes y origen

La teora neoclsica fue desplazando progresivamente la atencin antes puesta en
las llamadas actividades-medio, hacia los objetivos o finalidades de la
organizacin; los enfoques que se basaban en el proceso y los medios fueron
sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados

24

(fines), por lo que la preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la

preocupacin de por qu o para qu administrar.

La administracin por resultados o Gestin por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de la teora neoclsica.

Este tipo de administracin apareci recientemente en 1954 con Peter F. Drucker,

quien public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La gestin por
resultados surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada
norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. El empresario en esa poca
estaba medio consciente de las prdidas de sus mrgenes de ganancias y de la
necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en
esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener
dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida
sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.

Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se
cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor
resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar
los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones,
permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor
flexibilidad en los controles.
25

Esta

metodologa

surgi

como

mtodo de evaluacin y control

sobre el desempeo de reas y
organizaciones

en

crecimiento

rpido. Inicialmente constituy un

criterio financiero de evaluacin y de
control. Como criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de
costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La
respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue
de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel
medio e inferior y la alta direccin.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y

administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para
revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la
fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar
los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada
divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los
objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo

2.3.3 La Gestin por Resultados comprende

26

La definicin de resultados esperados realistas, basados en los anlisis

apropiados.
La identificacin clara de los beneficiarios de programas y la elaboracin de

programas que responden a sus necesidades.

El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en

funcin de los resultados y recursos usados.

La identificacin y la gestin de los riesgos, teniendo en cuenta los

resultados esperados y los recursos necesarios.

El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y

la integracin de ellos en las decisiones.

La produccin de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos
usados.

2.3.4 Terminologa utilizada en la Gestin por Resultados

Resultado:

Es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurre en un proyecto; por una relacin

de causa-efecto.

Resultados a nivel de productos (o parciales):

Son los resultados inmediatos, visibles y concretos que se obtienen durante la

ejecucin del proyecto y que contribuyen, como consecuencia lgica de las
actividades del proyecto, al logro del resultado final.

27

Resultados a nivel de efecto (o final):

Es el resultado que se obtiene al momento en que finaliza el proyecto. Equivale al

propsito del proyecto, y por su misma definicin, no puede haber ms de un
resultado a este nivel.

Resultados a nivel de impacto (o de largo plazo):

Son los resultados que se obtienen un tiempo despus de la finalizacin del

proyecto.

Riesgo:

Es la probabilidad de una condicin crtica que puede impedir el logro de los

resultados previstos. Es la accin de medir y controlar la marcha del proyecto, de
hacer un seguimiento de las actividades claves del mismo mediante la aplicacin
de los siguientes instrumentos previamente definidos.

Indicadores:

28

Son una manera de medir los resultados logrados,

son los instrumentos que describen, en trminos
cuantitativos o cualitativos, el cambio logrado o
que se quiere lograr en el tiempo. Pueden ser
medidas,

ndices

de

rendimiento

(aumentos,

disminuciones), comparaciones entre cifras o condiciones, hechos, opiniones, etc.

Deben ser fruto de un acuerdo mutuo al inicio del proyecto; deben ser
mensurables, participativos, sencillos y accesibles y pertinentes. Pueden ser
cuantitativos (nmero de, frecuencia de, % de, tasa de, diferencia con, etc.) o
cualitativos (capacidad de, calidad de, nivel de, presencia de, percepcin de, etc.).

2.3.2 Qu se debe evitar en la Gestin por Resultados?

Objetivos poco claros.

Vnculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados.
Seleccin de resultados e indicadores no realistas.
Preponderancia de indicadores cuantitativos.
Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos.

2.3.2 Beneficios

Ayuda a los procesos de planeacin al hacer que los gerentes establezcan

metas y plazos.
Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados.
Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin.
Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos.

29

2.4 MODELO DE LAS 5S

2.4.1 Definicin
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral
de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del
mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos de
casa tambin en el trabajo.
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad. Su aplicacin mejora los niveles de:
1.

Calidad.

2.

Eliminacin de Tiempos Muertos.

3.

Reduccin de Costos.

2.4.2 Antecedentes
El mtodo de las 5s surgi, como muchas de las tcnicas y herramientas usadas
para la Gestin de la Calidad, en Japn, donde la responsabilidad y el sentido del
orden del trabajador japons es en gran medida el resultado de un conjunto de
actitudes y prcticas, las cuales se han ido implantando en las fbricas
gradualmente, razn por la cual empresas de este pas son muy respetadas y
demandadas en el mercado empresarial.

30

Se inici en la empresa Toyota en los aos 60 con el objetivo de lograr lugares de

trabajo ms ordenados, organizados y ms limpios, y este sea de forma duradera
a fin de generar una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Su aplicacin mejora los niveles de calidad, la reduccin de costos y eliminacin
de tiempos muertos en la produccin u otra rea, obtenindose excelentes
resultados en el entorno empresarial por su efectividad y sencillez al ponerlo en
accin.

2.4.3 Etapas
El nombre de este modelo se debe a las iniciales de 5 palabras en japons que
corresponden

las

etapas

seguir:

Seiri

(Clasificacion),Seiton

(organizacin),Seiso (limpieza),Seiketsu (normalizacin),Shitsuke (disciplina y

compromiso).

31

2.4.4 Beneficios

El fin de este modelo es el de mejorar y mantener las caractersticas de

organizacin, orden y limpieza en el entorno de trabajo. En la medida que se logre
optimizar la disposicin de los puestos de trabajo se mejorar probablemente la
calidad de lo producido, la seguridad, la eficiencia y la motivacin del trabajador lo
cual redundar en una mejora de la competitividad de la empresa.

2.5 MODELO MALCON BALBDRIGE

2.5.1 Antecedentes

Este modelo surgi en 1987 en Estados Unidos a fin de defenderse de la gestin

visionaria de los japoneses, con la idea de que la TQC (control total de la calidad)
y la Excelencia es el nico camino para ser competitivo a nivel internacional.

32

Tambin llamado Modelo de Excelencia, constituye una base para la realizacin

de autoevaluaciones organizacionales y para proporcionar retroalimentacin a sus
usuarios. Adicionalmente, este modelo tiene tres importantes roles para fortalecer
la competitividad de las organizaciones:

Ayudar a mejorar sus prcticas de gestin, capacidades y resultados.

Facilitar la comunicacin y el intercambio de informacin sobre

mejores prcticas entre organizaciones de todo tipo.

Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el
desempeo la planificacin y las oportunidades de aprendizaje.

Los criterios del Modelo Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema de
gestin de la organizacin. La base de este sistema est formada por los siete
conceptos y los valores del modelo.

Para alcanzar el xito, es necesaria una visin de conjunto de toda la organizacin,

representada por la estructura del modelo y, al mismo tiempo, un enfoque ms profundo
de las principales reas que vienen identificadas en las categoras del mismo.

2.5.2 Etapas
Este Modelo de Excelencia est basado en el siguiente conjunto interrelacionado
de valores y conceptos centrales:
Liderazgo visionario.
Excelencia impulsada por el cliente.
Aprendizaje organizacional y personal.

33

Valoracin de las personas y de los asociados.

Agilidad.
Orientacin hacia el futuro.
Gestin para la innovacin.
Gestin basada en hechos.
Responsabilidad social.
Orientacin hacia la obtencin de resultados y la creacin de valor.
Perspectiva de sistema.

El Modelo de Excelencia proporciona una perspectiva de sistema para gestionar la

organizacin y sus procesos clave con el objetivo de alcanzar resultados o
desempeo de excelencia.

Todo ello constituye la estructura y el mecanismo de integracin del sistema. Sin

embargo, una gestin exitosa del desempeo requiere sntesis e integracin,
especficos a cada organizacin. Para este fin se plantea el Marco General del
Modelo de Excelencia, con el propsito de tener una perspectiva de sistema
enfocada en las orientaciones estratgicas y en los clientes; esto quiere decir que
la alta direccin hace seguimiento, responde y gestiona el desempeo con base
en los resultados.
Con esto, los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Liderazgo
Planeamiento Estratgico
Orientacin hacia el Cliente y el Mercado
Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento
Orientacin hacia las Personas
Gestin de Procesos
Resultados

34

2.5.3 Beneficios

Este

sistema

de

autoevaluacin

permitir

la

empresa

incrementar

sustancialmente sus ventas, y adems lograra una buena relacin con sus
clientes, mantenindolo satisfechos y leales, as como generar compromiso por
parte de los trabajadores y el producto ser de mayor calidad.

2.6 MODELO EFQM

2.6.1 Definicin
El Modelo EFQM es un instrumento prctico que ayuda a las organizaciones a
establecer un sistema de gestin apropiado, midiendo en qu punto se encuentra

35

dentro del camino de la excelencia, identificando ciertas carencias de la

organizacin y definiendo acciones de mejora.
El modelo no solo aplica un enfoque (aplicacin de determinadas tcnicas de
gestin, normativa ISO, normas industriales especficas, etc.), sino ms bien la
integracin de los mismos en un esquema ms amplio y completo de gestin.

2.6.2 Antecedentes
En el ao 1987 se crea la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad
(European Foundation for Quality Management conocida por sus siglas EFQM),
siendo una organizacin sin nimos de lucro formado por 14 organizaciones
europeas.En el ao 1987, se crea el Premio Europeo a la Calidad, que se otorga
de acuerdo al grado de cumplimiento de una serie de criterios de evaluacin. Ms
recientemente, en 1999, la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la
Calidad (FUNDIBEQ) cre el Premio Iberoamericano de la Calidad. Para ayudar a
las empresas a la implantacin de la Gestin de la Calidad Total, la Fundacin
Europea para la Gestin de la Calidad estableci un marco de referencia que se
conoci como Modelo Europeo para la Gestin de la Calidad Total (que desde sus
inicios ha sido conocido como el modelo EFQM). Aunque cada organizacin es
nica, este modelo ofrece una estructura general de criterios que puede aplicarse
ampliamente a cualquier organizacin o componente de una organizacin.

2.6.3 Etapas

36

2.6.4 Beneficios
La utilizacin sistemtica y peridica del Modelo EFQM por parte del equipo
directivo permite a ste el establecimiento de planes de mejora basados en
hechos objetivos y la consecucin de una visin comn sobre las metas a alcanzar
y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicacin se basa en:

La comprensin profunda del modelo por parte de todos los niveles de

direccin de la empresa.

La evaluacin de la situacin de la misma en cada una de las reas.

Este modelo es til como:

Herramienta que las organizaciones pueden utilizar para ayudarse a
desarrollar su visin y las metas para el futuro de una manera tangible.
Establecedor de un mismo lenguaje y modo de pensar en toda la
organizacin.

37

 Herramienta de diagnstico para determinar la salud actual de una

organizacin, detectando puntos de mejora e implantando acciones que le
ayuden a mejorar.
El modelo EFQM se basa en 9 criterios, 5 de ellos se les llama Facilitadores y 4
Resultados

2.7 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

2.7.1 Definicin
Gestin por Competencias es el conjunto de actividades dirigidas a desarrollar e
implementar ptimamente capacidades de individuos y grupos, a fin de realizar la
misin de la organizacin y llegar a un desempeo superior de los trabajadores.

38

El xito de una organizacin depende de las personas que la lideran y de quienes

las siguen al poner en escena en forma conjunta sus conocimientos (el saber), sus
habilidades (el hacer) y su actitud (el saber ser), ejes indispensables para
conducirse hacia los objetivos trazados.

Gestionar por competencias, es decir considerando el conjunto de atributos que

cada ser humano posee, permite que la entidad tenga en cuenta todo el potencial
de sus colaboradores, los desarrolle y retenga su valioso talento humano.

2.7.2 Antecedentes

39

La gestin por competencias es una tcnica de recursos humanos que tiene sus
antecedentes en los estudios del comportamiento humano en el campo de la
psicologa, en donde destacan los trabajos de (McClelland, 1973), (Boyatzis,
1982), (Spencer and Spencer, 1993), quienes fundaron una consultora de recursos
humanos llamada Hay/McBer en los Estados Unidos, hoy Hay Group. En esos
estudios se apunta a las caractersticas innatas o subyacentes de la persona en
combinacin con otros aspectos tales como los conocimientos y la motivacin
hacia el mejor desempeo en las diversas actividades profesionales. Otras
aportaciones de la gestin por competencias han sido a travs de los trabajos de
los autores franceses (Le Boterf, 2001), (Levy-Leboyer, 1997) y (Mandon, 1990),
quienes destacan una perspectiva diferente a la planteada por McClelland y sus
seguidores, proponiendo una visin de competencias que va ms all de ser un
concepto genrico y centrado en el potencial del individuo. Para estos autores
franceses la acepcin de competencia es, asimismo, indisociable del desarrollo de
las personas, que puede originarse por la formacin y la experiencia; en una
palabra, la visin francesa de competencias es constructivista. En este mismo
escenario se destacan los trabajos de algunos autores britnicos (Horton, 2000a;
(Woodruffe, 1991), (Woodruffe, 1993) y (Woodruffe, 2000); (Lysaght and Altschuld,
2000); (McLagan, 1997); (Mirabile, 1997)), que hacen referencia a la capacidad de
las personas en un contexto especfico de estndares profesionales donde la
competencia, adems de que se puede observar y evaluar, tambin se puede
entrenar y desarrollar. Precisamente es Inglaterra donde el modelo de certificacin
de competencias cobra ms fuerza en la dcada de 1980 a travs de la creacin
40

de la National Council for Vocational Qualifications (Consejo Nacional de

Cualificacin Profesional) siendo un pas pionero en el modelo de certificar las
competencias laborales en el nivel mundial.
2.7.3 Etapas
2.7.2.1 Sensibilizacin
Para logar el xito es fundamental la adhesin de las personas
clave a puestos gerenciales para que administren los puestos de trabajo. La
sensibilizacin de este pblico, busca de compromiso, es la primera etapa del
proceso. Esta sensibilizacin puede realizarse a travs de distintas metodologas
como:

Reuniones de presentacin y discusin del modelo, para el desarrollo y

adquisicin de nuevas competencias.

Foros de discusin que tendrn como finalidad detectar las fallas del

modelo existente.
Participacin en charlas o seminarios especficos que traten del tema.
2.7.2.2 Anlisis de puestos de trabajo

Una vez lograda la adhesin y compromiso de lata gerencia y las personas clave,
se inicia la segunda etapa. En este momento son fundamentales las siguientes
dos acciones:

Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son

compatibles con la misin de la empresa.

Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, enlistando las
actividades correspondientes a cada uno.

41

2.7.2.3 Definicin del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y,
con base en ello, delinear los perfiles.
2.7.2.1 Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles
El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del
modelo. La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de
sus equipos, identificando los puntos de ventaja y oportunidades de mejora.
Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde, o por encima del perfil
exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas
competencias.
Por su parte, los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil
exigido, sern entrenados y participaran de programas de capacitacin y
desarrollo.
2.7.4 Beneficios

Identifica y describe todas las habilidades necesarias para que el trabajo se

desarrolle.
Establece las bases para que los grupos de trabajo y/o los individuos

pueden evaluar y mejorar las habilidades con las que cuentan actualmente.
Establece un escenario para elaborar planes formales de desarrollo de

habilidades
Permite que los planes de capacitacin sean mejorados
Provee de informacin necesaria para que, al reclutar y seleccionar
personal, este cuente con las habilidades esperadas por el jefe y grupo de
trabajo.

42

2.8 MODELO DE GESTION POR INNOVACION

2.8.1 Definicin
La gestin de la innovacin es el proceso de organizar y dirigir los recursos de la
organizacin (humanos, materiales, econmicos) con la finalidad de aumentar la
creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar nuevos
productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y transferir ese
conocimiento a todas las reas de actividad de la organizacin.

Como punto de partida es fundamental invertir tiempo en definir el modelo de

gestin estratgica que la organizacin seguir, diseando un proceso de
innovacin y su sistema de gestin. Se trata, en sntesis, de definir fases y
actividades a emprender, interrelaciones entre ellas, recursos a destinar, objetivos
a conseguir, estructura organizativa de apoyo, plan de accin para lograrlo e
indicadores de medicin y evaluacin del proceso son algunos de los pasos a
seguir en la gestin de la innovacin.
2.8.2 Antecedentes
En lo que respecta al estudio del proceso de innovacin como un conjunto de
tareas, no existe un modelo explicativo claro y definitivo sobre el camino que tiene
lugar desde que surge una invencin hasta que esta alcanza el mercado. Todos
los modelos recogidos en la literatura presentan carencias e interrogantes.
Del anlisis de las propuestas realizadas por los distintos autores se deduce que
existen algunos modelos sobre el proceso de innovacin ms extendidos y
43

aceptados en la literatura general. Concretamente, los modelos ms destacados

son los Modelos lineales, los Modelos por Etapas, los Modelos Interactivos o
Mixtos y el Modelo en red.
2.8.2.1 Modelos Lineales
Suele hacer referencia a estos dos modelos como los de primera y segunda
generacin respectivamente. Y ambos se caracterizan de su concepcin lineal del
proceso de innovacin.

Modelo de Empuje de la tecnologa

Es descrita como un proceso de conversin, en los que unos inputs (conocimiento

cientfico) se convierten en productos a lo largo de una serie de pasos.
Su principal caracterstica es su linealidad, que supone un escalonamiento
progresivo, secuencial y ordenado desde el descubrimiento cientfico (fuente de
innovacin), hasta la investigacin aplicada, el desarrollo tecnolgico, la
fabricacin y el lanzamiento al mercado de la novedad.

Modelo de Empuje de la tecnologa

A partir de la segunda mitad de la dcada de los sesenta comienzan a prestarse

una mayor atencin al papel desempeado por el mercado en el proceso de

44

innovacin, lo que condujo a la creacin de un nuevo modelo de innovacin

tecnolgica llamado Modelo de Tirn de la Demanda o del Mercado. De acuerdo
con este modelo secuencial, las necesidades de los consumidores se convierten
en la principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de innovacin.
El modelo lineal resulta sumamente til para entender de forma simplificada y
racional el proceso de innovacin. Sin embargo, este modelo presenta serias
deficiencias.
La primera de ellas est relacionada con el carcter secuencial y ordenado que
establece para el proceso de innovacin. En ciertas ocasiones no son necesarias
determinadas fases del proceso y en otras, la secuencia puede ser distinta.
Por otro lado, en el proceso de innovacin surgen tantos procesos de
retroalimentacin, ciclos de intercambio de informacin hace delante y hacia
atrs. Tiene ms sentido pensar en un proceso sumamente interactivo.

2.8.2.1 Modelos por etapas

Estos modelos, tambin consideran a la innovacin como una actividad secuencial
de carcter lineal. Una de sus principales aportaciones es que incluyen elementos
tanto del empuje de la tecnologa como del tirn de la demanda.

45

Autores como Saren describen el proceso de innovacin en trminos de los

departamentos de la empresa involucrados: una idea que se convierte en un input
para el departamento de I+D, de ah al diseo. Ingeniera, produccin, marketing y
finalmente se obtiene el output del proceso, el producto.
Una de las principales debilidades de estos modelos es que consideran cada
actividad o departamento como individual y aislado del resto, cuando
indefectiblemente.

Son

modelos

que

no

contemplan

los

procesos

de

retroalimentacin o retroinformacin que tienen lugar entre los departamentos.

2.8.2.1 Modelos Interactivos o Mixtos

Los Modelos Interactivos o Mixtos, denominados por Rothwell, modelos de Tercera
Generacin, se desarrollan a partir de los finales de la dcada de los setenta.
El modelo de enlaces de cadena o modelo de cadena-eslabn propuesto por
Kline, en vez de tener un nico curso principal (como el modelo lineal), este
modelo presenta cinco caminos. Dichos caminos o trayectorias son vas que
conectan las tres reas de relevancia en el proceso de innovacin tecnolgica: la
investigacin y la cadena central del proceso de innovacin tecnologa.
Sin embargo, estos modelos no estn exentos de crticas. Una de las debilidades
del modelo son los numerosos procesos de retroalimentacin entre las diferentes
funciones del modelo, ya que estas pueden terminar siendo perjudiciales debido al
retraso en la toma de decisiones que originan.

46

2.8.2.1 Modelos Integrados

Rothwell denomina a estos modelos como los de cuarta generacin.
Las caractersticas principales de estos modelos son la integracin y el desarrollo
paralelo entre los diferentes departamentos internos involucrados, quienes
trabajan en el proyecto simultneamente y no secuencialmente.

47

2.8.2.1 Modelos en Red

El modelo de Integracin de Sistemas y Establecimiento de Redes es conocido
como el modelo de quinta generacin de Rothwell.

48

2.8.1 Beneficios
Ayudan a la gestin de los elementos clave del proceso de innovacin
Pueden combinarse de diferentes formas y no es necesaria la aplicacin de
todas ellas
No son un fin en s mismas ni se aplican de forma aislada, sino que se aplican
como parte integral del proceso de gestin de la innovacin
Aplicables a cualquier tipo de empresa
Adaptacin necesaria en funcin de necesidades y caractersticas especficas de
cada organizacin

49

CAPITULO III
CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA

Lillian Zapata (2014). Modelo Integrado de Gestin por Competencias.

Ikarus. Recuperado de http://www.ikarus-people.com.

50

Marcos

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