Unidad 4

yl

Conducir al equipo
para mantenerlo
motivado

TEMARIO
4.2 Liderar cada situacin.

Conduccin de equipos de trabajo

92

INTRODUCCIN A LA UNIDAD
Esta Unidad Didctica incursiona en una de las temticas ms necesarias no solo
en las empresas sino en la dirigencia en general, instituciones pblicas, clubes,
organizaciones sindicales, organizaciones no gubernamentales, dirigencia poltica, etctera.
Junto con la problemtica de motivar a los equipos de trabajo est tambin la de
conducir y mantener esta motivacin en el tiempo.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Al nalizar esta Unidad Didctica los participantes podrn:
Conocer las diferencias entre supervisar y liderar.
Optimizar la conduccin del equipo de manera que los colaboradores permanezcan motivados.
Utilizar el estilo conveniente a cada situacin.

Unidad 4 : Conducir al equipo para mantenerlo motivado

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4.2 LIDERAR CADA SITUACIN.

Hacen falta supervisores / lideres
Un supervisor es todo aquel que realiza su trabajo a travs de otros, es decir
que cuenta con personal a cargo. De acuerdo con esta denicin, el supervisor
pertenece por lo menos a tres grupos:
el de trabajo al que supervisa;
el de la direccin de la que es representante inmediato y
el de los supervisores que integra con sus pares.
De aqu se deduce que sus principales responsabilidades le obligan a desempear de manera efectiva al menos cinco papeles diferentes:
Gua e instructor de sus colaboradores.
Ejecutor de ideas: de las propias y de las procedentes de los superiores.
Miembro del grupo de trabajo de los supervisores de su propio nivel.
Subordinado de su propio jefe y de otros de jerarquas superiores.
Mediador, ante los niveles superiores, en cuanto a las necesidades de sus
subordinados.

El supervisor es un hombre que se encuentra en una posicin intermedia entre

lealtades y exigencias, opuestas unas y otras y que, adems, se constituye de
eslabn de comunicacin entre los que se hallan por encima y por debajo, jerrquicamente, de l.
El supervisor tiene autoridad sobre sus subordinados. Tiene autoridad formal;
es el poder que ejerce sobre sus subordinados conforme a las funciones que le
fueron delegadas y la facultad de hacerse obedecer.

Conduccin de equipos de trabajo

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Actividad de Aprendizaje N 10:

Conteste la siguiente pregunta y reexione: por qu cree usted que sus
colaboradores le hacen caso?, solo porque es el jefe o por alguna otra
razn?
Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la
Unidad Didctica.

Fuentes de Autoridad
Ahora que ha realizado un esfuerzo intelectual en la actividad anterior, le comentamos que existen tres clases de fuentes de autoridad en las organizaciones:
Basada en fundamentos racionales (jefatura). Se considera que un supervisor tiene el derecho de ejercer las reglas que gobiernan la organizacin, independientemente de sus atributos personales; tiene este derecho de autoridad en virtud
del puesto que ocupa.
Basada en fundamentos personales carismticos (liderazgo). Representa lo
opuesto a la autoridad formal; el supervisor est investido de caractersticas personales que lo colocan arriba del promedio de los dems miembros del grupo,
convirtindolo en lder; en tal caso el supervisor ejerce la tarea formal de direccin y mando.
Basada en fundamentos profesionales. Comprende todos los conocimientos, experiencias, habilidades, etctera, que el supervisor debe poseer. Los subordina-

Unidad 4 : Conducir al equipo para mantenerlo motivado

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dos esperan que su supervisor sea capaz de solucionar sus dudas o resolver los
problemas relativos al trabajo, es decir que tenga adecuadas cualidades profesionales.
La situacin ideal en las organizaciones es aquella en que
el supervisor posee los tres tipos de autoridad: formal,
personal y profesional; la carencia de cualquiera de las
dos ltimas acarrear problemas y conictos con los
subordinados.

El Ojo del Supervisor7

Generalmente existe una confusin muy importante respecto al rol del jefe.
Quien ocupa este cargo suele ostentarlo y mirar a sus dirigidos desde una posicin de superior. Ahora, an cuando esto es real y se reeja en la posicin que
ocupa, esta caracterstica suele confundir a jefes y propietarios.
Un gerente o supervisor debe estar constantemente valorando a las personas.
La evaluacin signica comprender las necesidades bsicas del trabajo de su
personal. Si entiende con claridad aquello que sus trabajadores necesitan de
sus puestos, estar ms capacitado para comprender qu esperan de l como
supervisor.
Contar con un supervisor eciente es disponer de un ojo que recoge cantidad
de informacin diariamente y que la evala con exactitud. Signica una mente
abierta tras un ojo abierto y la capacidad de verse a s mismo con la misma claridad y objetividad con la que observa a los dems.

Necesidades Bsicas de los subordinados

Aprobacin: la gente necesita un acercamiento positivo, que se alabe un buen
trabajo o una labor excepcional. Unas personas necesitan ms elogios que otras.

Conduccin de equipos de trabajo

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El supervisor debe tratar de captar las caractersticas individuales de cada una.
Normas sistemticas: una gran parte del trabajo de supervisor consiste en saber
qu normas se aplican al trabajo de cada subordinado. Deber evitar que varen
constantemente y ocuparse de que las conozcan y las cumplan.
Reconocimiento: el supervisor debe tener contacto personal con los empleados
para fomentar en ellos el sentimiento de que son tomados en cuenta.
Pertenencia: los subordinados necesitan saber que pertenecen a un equipo, saber que su trabajo es importante para el funcionamiento integral de la organizacin. Es tarea del supervisor transmitir esta idea al equipo de trabajo para elevar
la moral y los rendimientos.

Fallas comunes de los jefes / encargados

Ver las cosas ms que a las personas:
Es muy comn encontrar supervisores preocupados en los rendimientos y
actitudes de sus subordinados sin tener en cuenta que estn tratando con
personas, que tienen familias, problemas y preocupaciones.
No escuchar:
Un supervisor que no escucha y saca conclusiones apresuradas, decidiendo
antes de conocer todos los hechos, solo transmite una idea: No se molesten
en hablarme mi mente est cerrada.
Tambin se comete un error gravsimo al no escuchar las inquietudes de los
colaboradores; debe demostrarse inters; ya que alcanzar los objetivos depende de ellos.
No ser objetivo:
No es justo que un supervisor evale a sus subordinados y no lo haga consigo
mismo, con el mismo nivel de exigencia.
El buen supervisor debe estar atento, sus ojos deben estar atentos a todas

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estas complicaciones realizando su mayor esfuerzo para evitar situaciones
en la que sus colaboradores se sientan menospreciados, con lo que lograr
que las tareas se realicen correctamente, con su personal motivado y agradecido.
Recuerde que supervisin signica
SUPERVISIN
Es decir que el supervisor debe poder ver ms que los dems.

Capacidades de un Supervisor
Los jefes deberan poseer y poner en juego:
Capacidad de Comunicacin: es la habilidad con la que se transmiten ideas, rdenes, informacin sobre el trabajo, la capacidad de escuchar a los otros, de
entender sus sugerencias y de transmitir los objetivos y polticas de la empresa.
Capacidad de Motivar: es la habilidad de identicar las necesidades de los subordinados y de ofrecer estmulos positivos para el desarrollo de las personas. Mide
la capacidad de incentivar y establecer adecuados premios y castigos.
Capacidad de Mando: es la habilidad de establecer rdenes e instrucciones adecuadas al tipo de trabajo y a las personas del grupo. Es la rmeza, claridad y serenidad con que se conduce al grupo y a la capacidad de darse cuenta del estado
de nimo y de los problemas del grupo antes de emitir una orden.
Capacidad para tomar decisiones: es la habilidad de analizar los hechos y elegir
la mejor alternativa, de acuerdo a los objetivos de la empresa. Mide la seguridad
y oportunidad con que se decide y el buen criterio con que se elige.
Capacidad de Organizacin: es la habilidad con la cual se establecen las tareas
de cada subordinado para que el grupo trabaje coordinadamente. Es el cmo

Conduccin de equipos de trabajo

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conseguir que las actividades se realicen armnicamente, tanto en los recursos
materiales como en los recursos humanos, y lograr el mejor lugar para cada cosa
y para cada persona.
Capacidad de Supervisin y Control: es la habilidad para observar, seguir y controlar las actividades de los subordinados, de acuerdo a los objetivos propuestos.
Mide la capacidad de establecer adecuadas metas, de informar lo que se espera de
cada subordinado y de adoptar las acciones correctivas cuando corresponde.
Capacitacin y Entrenamiento: es la habilidad para ensear a sus subordinados
los contenidos de las tareas, los mtodos y procedimientos a aplicar, las polticas
y objetivos de la empresa. Es la capacidad de incentivar a sus colaboradores para
que mejoren, aprendan y otorgar impulso al mejoramiento continuo, propiciando ante las autoridades superiores el desarrollo de programas de capacitacin
apropiados para su sector.
Capacidad de Trabajo en Equipo: es la actitud de colaboracin activa y continua
en grupos formales e informales. El grado de disposicin y colaboracin con sus
pares y su conciencia de grupo, su capacidad de integrar su tarea con la de otros
sectores, de aceptar ideas y sugerencias.
Higiene, Seguridad y Medio Ambiente: es la capacidad de evaluar de manera
objetiva y comprometida la higiene y seguridad en el trabajo de su rea, proteger
adecuadamente de riegos a sus subordinados y preocuparse por el cuidado del
medio ambiente.

Actividad de Aprendizaje N 11:

Aproveche la intimidad que permite la capacitacin virtual y realice una
auto evaluacin de sus capacidades.
Anote abajo sus conclusiones como base para mejorar su desempeo. Las
respuestas no deben ser expuestas durante los foros de la Unidad Didctica, salvo que desee hacerlo.

Unidad 4 : Conducir al equipo para mantenerlo motivado

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Capacidades

Muy
Bueno

Bueno

Regular

1. Comunicacin:
2. Motivacin:
3. Mando:
4. Toma de decisiones:
5. Organizacin:
6. Supervisin y control:
7- Capacitacin y entrenamiento:
8. Trabajo en equipo:
Comentarios:
1
2
3
4
5
6
7
8
Ahora bien, se ha mencionado que faltan lderes, pero hasta ahora poco se ha
hablado de supervisores y nada de lderes. Entonces qu diferencia hay entre
ser un jefe y liderar un grupo?

Malo

Muy
Malo

Conduccin de equipos de trabajo

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Por liderazgo se entiende la accin de estimular y dirigir los esfuerzos de los adeptos para que ejecuten una misin o complejo de misiones. La esencia del liderazgo
estriba en jar metas con las que el adepto se identica y por ende dirige sus
esfuerzos hacia ellas.
El gerente ecaz debe sentir y desplegar preocupacin por los intereses y el bienestar del personal con tanto cuidado como lo hace con las tareas a realizar; si realmente quiere liderar a sus adeptos exitosamente y por un periodo prolongado.
Existe la necesidad de liderar, no tan solo de mandar, as tambin la necesidad
de seguir al lder con voluntad y eciencia, no tan solo obedecer irreexiva y sumisamente.
Un lder es el que logra inuir sobre las actitudes y
comportamientos de los otros, ya sea mediante un
liderazgo formal o informal; en cambio, supervisin es la
tarea formal de direccin y mando.

Factores que afectan el rol del liderazgo

Tradicionalmente la ciencia administrativa intent identicar un tipo de lder o
un sndrome de lder, aquella persona que tena el don de poder conducir a sus
pares, y as se sostena la idea de que lder se nace no se hace.
Sin embargo las investigaciones han demostrado que no existe un estereotipo
de lder ni una sencilla vinculacin de caractersticas humanas con el xito del
liderazgo, sino que ste se ve inuenciado por complejas vinculaciones de distintos factores.
Estos factores son: el lder, el adepto y la misin, que se describen a continuacin.
El lder asume la responsabilidad de obtener de sus adeptos un esfuerzo de equipo y de utilizarlo en la realizacin de cierta misin o complejo de misiones. Pro-

Unidad 4 : Conducir al equipo para mantenerlo motivado

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cura combinar los esfuerzos individuales en un intento coordinado para el logro
de determinado propsito.
El adepto. No puede existir el lder sin seguidores. El rol del adepto consiste en
aportar su talento para la realizacin de la misin de la organizacin y cooperar
con el grupo de liderazgo para mejorar el esfuerzo de aqulla. El rol de liderazgo
se ve afectado por la calidad y desempeo de los adeptos.
La misin: es aquello que la organizacin procura realizar y determina en medida considerable la naturaleza y el alcance de los problemas que sus miembros
deben resolver. Al mismo tiempo que la misin determina la ndole del trabajo;
el trabajo a realizarse determina qu talento exige su ejecucin, el nmero de
personas requerido, los tipos de adeptos y lderes necesarios.

Relacin entre los factores del liderazgo

Los factores citados son interdependientes pero variables y mantienen un
equilibrio dinmico entre s.
Cuando un nuevo lder se incorpora al grupo, lo modica y modica las relaciones entre sus miembros; asimismo la incorporacin o eliminacin de un adepto,
promueve un nuevo equilibrio de relacin. Lo propio ocurre cuando cambia la
misin.
Por lo tanto, el cambio de un factor cualquiera del liderazgo originar repercusiones en los restantes factores y promover un nuevo equilibrio entre ellos.

Liderazgo y motivacin
Liderazgo positivo: es aquel que crea espritu de cooperacin y recompensa.
El lder se interesa ms en la gente que en las cosas, acepta que la gente es el
activo ms importante de la empresa. Los individuos recompensados por sus
esfuerzos producirn ms.

Conduccin de equipos de trabajo

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Es el lder quien asigna responsabilidades a sus adeptos, quien crea un mbito de
trabajo donde la libertad y la conanza son fundamentales en la motivacin de
sus colaboradores.
Liderazgo negativo: al ponerlo en prctica se incentiva al sujeto con el temor,
amenazando su seguridad individual, fsica y econmica.
Este mtodo puede sofocar la iniciativa, creando un ambiente de desconanza
que eventualmente provoca resentimientos, disminuyendo el desempeo y la
productividad.

Actividad de Aprendizaje N 12:

Trate de refelexionar sobre los conceptos hasta ac vistos y relacione los
mismos con el dicho popular: el ojo del amo engorda el ganado. A su
entender: esto es as? En qu medida? La frase es una verdad o un prejuicio?
Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la
Unidad Didctica.

Si necesita ms espacio agregue ms lneas. Gracias

Unidad 4 : Conducir al equipo para mantenerlo motivado

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Tipos de lderes
En funcin de los roles que juegue normalmente el lder, se puede denir una
amplia clasicacin de tipos. En esta oportunidad nos vamos a referir solamente a tres de ellos bien diferenciados.

Lder autocrtico:
Es aquel que delega escasa autoridad. Hace pesar su autoridad
frente al grupo, impartiendo rdenes e instrucciones segn su
propio criterio y sin consultar la opinin de sus subalternos,
aun cuando stos sean sumamente capaces e instruidos.
Este tipo de lder es coercitivo, se funda en el mando, en las amenazas y en el
miedo, para estimular el desempeo de los colaboradores.
Los grupos que son responsables de bajos desempeos, estimulan al lder a
comportarse de manera autocrtica, al igual que aquellos subordinados que se
inclinan hacia creencias y comportamientos rgidos y dogmticos.

Lder participativo:
Es aquel que promueve el compromiso de sus subordinados en el proceso de
toma de decisiones y juntos analizan los problemas y elaboran soluciones.
Al trabajar en este clima de identicacin, se facilita el surgimiento de elevada
moral, subrayando el trabajo de equipo y el valor del esfuerzo grupal. Esta forma de tratamiento favorece el desarrollo de las capacidades potenciales de los
individuos.
Este tipo de lder utiliza muchas tcnicas de liderazgo positivo, como la palmada
en el hombro, el tacto y la adhesin de los subordinados mediante programas
de benecios por productividad.
Los subordinados perciben que son tomados en cuenta, que sus opiniones importan, por lo cual se interesan cada vez ms en los problemas organizacionales
pues tienen ciertas posibilidades de inuir en la decisin nal.

Conduccin de equipos de trabajo

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Lder rienda suelta:

En esta tipologa se delega considerable autoridad a los subordinados.
El lder espera de ellos, que denan gran parte de las misiones que se ejecutarn,
pero est preparado para suministrar orientacin general.
Este lder no abdica de su responsabilidad, ofrece al grupo instrucciones generales y asesoramiento.
Este tipo de liderato se aconseja para grupos de elevada capacidad y responsabilidad, porque descansa en una delegacin de autoridad plena.
Se utiliza este tipo de liderazgo en organizaciones que pretenden alcanzar altos
rendimientos por medio de la innovacin y la creatividad.
Sin embargo, se maniestan ciertos problemas como la lentitud de los procesos
decisorios, situacin que puede degenerar en caos, momento en el cual el lder
debe mostrar toda su capacidad para mediar en el problema.
Esta clasicacin de liderazgos no obliga a los gerentes a amoldarse solo a uno
de ellos, seguramente se puede buscar cierto equilibrio dependiendo, claro est,
de la situacin.

Atributos de un lder formal o jefe

Enumeramos a continuacin las caractersticas de la personalidad que, segn los
diferentes autores, debe poseer un lder formal.
Energa mental y fsica.
Serenidad: el lder debe estar libre de prejuicios, ser congruente.
Refrenar su ira, ser ecunime, tener conanza en s mismo.
Conocimiento de las relaciones humanas: debe mejorar a su gente,
para lo cual ha de conocerla.
Iniciativa, impulso interior, persistencia, voluntad, entusiasmo, deseos de ser jefe.

Unidad 4 : Conducir al equipo para mantenerlo motivado

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Facilidad de expresin: hablar y escribir con claridad y vigor, tener
poder de sntesis, persuadir, estimular e informar.
Facilidad para ensear: lo demuestra cuando hace preguntas y ofrece sugerencias en lugar de dar rdenes.
Sentido social: el lder debe comprender las aquezas y ofrecer sugerencias en lugar de impartir consignas.
Competencia tcnica: conocer todas las operaciones que se efectan bajo su mando inmediato.
Sentido de responsabilidad: el verdadero lder debe asumir ntegramente las responsabilidades de su rol.
Saber coordinar: lder es aquel que hace por medio de otros, es
decir, no debe hacerlo todo sino ver que todo se haga.
Equidad: saber administrar justicia.
Liderar cada Situacin
Existen distintas teoras que intentan explicar por qu la gente acepta ser dirigida por una persona. La clasicacin tradicional de tipos de liderazgo que incluye
a el Liderazgo Autocrtico, Participativo y Laissez -Faire (presentados anteriormente) parecera no darse en forma pura en la prctica, de ah surge la teora del
Liderazgo Situacional que se presenta a continuacin:
Esta teora supone que no existe un estilo nico de supervisin que pueda ser
considerado como el mejor, pero s existe un estilo ptimo en cada situacin.
El estilo correcto ser aquel que demande la situacin en que est inmerso el
colaborador /grupo.
Con este criterio, una persona podra ser lder en una situacin y subordinado
en otra.
La teora vincula el estilo a utilizar por el supervisor, con los requerimientos de la
tarea y las caractersticas particulares del o los supervisados.

Conduccin de equipos de trabajo

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La gura 1 representa la vinculacin existente entre los estilos del supervisor con
la madurez del colaborador.
El estilo de la zona 1 se caracteriza por Ordenar las tareas sin consulta. Implica
alta atencin en la tarea.
El estilo de la zona 2 se caracteriza por Persuadir a los colaboradores de realizar
las tareas. Muestra los aspectos favorables de hacerlo y trata de que adhieran a
la idea de hacerlo.
El estilo de la zona 3 es aquel que toma en cuenta la Participacin de los colaboradores. La decisin nal es del lder que, sin embargo, se nutrir de distintas
opiniones. Requiere iniciativa y creatividad de colaboradores.

La zona 4 muestra un estilo en el que se Delega la totalidad de las tareas distribuyendo las tareas a los colaboradores. Implica comunicar perfectamente los objetivos a alcanzar y luego controlar los resultados. Requiere una importante madurez del grupo y alto grado de conocimiento y experiencia en las tareas a realizar.

Unidad 4 : Conducir al equipo para mantenerlo motivado

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Cmo delegar?
Una de las tareas ms difciles de los supervisores (especialmente para los que
empiezan con sta tarea), es aprender a asignar el trabajo entre los colaboradores que estn a su cargo. La dicultad se debe con frecuencia slo a aquellas
cualidades personales (conocimiento de la labor, ejecucin personal competente, iniciativa, motivacin y destreza interpersonales) que los convierte en colaboradores de xito.
Estas cualidades pueden hacer creer a los supervisores que ellos mismos pueden hacer todo el trabajo importante en sus respectivas unidades.
El supervisor debe reconocer el cambio de papel que signica ejecutar la labor
por s mismo, a dirigir la ejecucin de la labor por otras personas. Su concentracin debe enfocarse ahora en planicar, organizar motivar y controlar. Ello
requiere aprender nuevas destrezas y alejarse de la ejecucin de aquellas tareas
que puedan hacer sus subordinados.
El supervisor debe aprender a delegar y hacerlo bien!

Obstculos comunes a la delegacin creencias

Puedo hacerlo mejor por mi mismo.

Aun siendo cierto, no se trata de comparar los desempeos de unos y otros.

La delegacin debe ayudar a que los supervisores dejen de hacer todas las
tareas, formando un equipo (dirigido y entrenado) por ellos mismos, con lo
cual aumentarn los rendimientos; adems, el supervisor se beneciar al
poder utilizar su tiempo para planicar, organizar, motivar y controlar.

Miedo a no caer bien.

Puede ocurrir que algunos supervisores crean que pueden crearse resentimientos en sus colaboradores al delegarles actividades.
Sin embargo los colaboradores calican excelentemente a los superiores que
saben delegar apropiadamente las distintas actividades.

Conduccin de equipos de trabajo

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Falta de conanza en los colaboradores.

Si los colaboradores no pueden dominar ciertas actividades, puede que se halla

colocado a una persona incompetente en el cargo o que el supervisor no dio la
capacitacin apropiada.
Si la situacin es acorde al primero de los casos, entonces deber cambiar a este
colaborador; dado el segundo, es responsabilidad del supervisor completar el
entrenamiento.

Los colaboradores esperan que se les suministren las

soluciones a los problemas.

Generalmente los subordinados no esperan las respuestas, pretenden ser

asesorados o guiados. El supervisor no se debe acostumbrar a dar las respuestas,
sino incentivar al personal a encontrarlas.

Me resulta ms fcil hacerlo que explicarlo.

Si no se ensea a los colaboradores las tareas que se deben realizar, perder

tiempo y esfuerzos valiosos.

Cada vez que Usted realiza un trabajo que otro puede hacer,
se aparta de un trabajo que solo Usted puede hacer

Decidir qu delegar
Las decisiones menores y de rutina.
Los trabajos operativos que Usted pueda ensearles a otros a hacerlos.
Aquellas tareas que alguno de sus colaboradores pueda hacer mejor que Usted.

Aquel trabajo que Usted crea que dar experiencia y enriquecer a sus colaboradores.

Asignaciones que aadan variedad a las rutinas de sus colaboradores.

Unidad 4 : Conducir al equipo para mantenerlo motivado

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Aquellas que brinden oportunidades para desarrollar su talento creador a

aquellas personas con la capacidad para hacerlo.

Como hacer la delegacin

La delegacin no es pasar el trabajo a otros que estn debajo de uno, en el proceso de la delegacin es fundamental una comunicacin abierta y frontal, entre
los supervisores y los colaboradores.
Son esenciales los siguientes pasos cuando se comunica una asignacin:

Describa el trabajo y los objetivos que se deben alcanzar lo ms detallado

posible. Brinde toda la informacin que necesite el subordinado y las indicaciones de donde conseguirla por sus propios medios.

Pngase de acuerdo con los colaboradores sobre criterios a utilizar, horarios y todos aquellos puntos que impliquen colocar un orden en la tarea del
trabajador.

Determine si es necesario un plan de capacitacin, por supuesto despus de

haber evaluado el grado de conocimientos sobre las tareas que posea el
colaborador.

Un aspecto fundamental consiste en denirle al colaborador los parmetros

y los recursos, incluyendo el presupuesto; recalcando lo importante de respetar las partidas de dinero asignadas.

Especique la cantidad y frecuencia de retroalimentacin que Usted espera,

aclarando que lo que ha delegado es la posibilidad de realizar una tarea,
pero que la responsabilidad sobre el resultado nal es totalmente suya.

Aclare especcamente la cantidad de autoridad que se est delegando,

marcando los alcances y sus lmites.

Comunique apropiadamente y en el menor tiempo posible la delegacin

que ha realizado, explicando los alcances de la autoridad con la que ha
investido al colaborador.

Conduccin de equipos de trabajo

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Sanciones
Tres recomendaciones:
Debe ser una medida extrema aplicable slo cuando se han agotado todas las dems alternativas
Establecer un sistema de sanciones y comunicarlo a todo el personal.
Cuando se decide sancionar jams se debe volver
atrs.
Antes de sancionar recuerde:
No pierda la calma.
Corrobore los hechos.
Investigue las causas.
Analice los antecedentes de las personas.
Analice las consecuencias del castigo.
Decida si conviene sancionar.
Notique al/los involucrados.

Unidad 4 : Conducir al equipo para mantenerlo motivado

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Actividad Integradora
Mencione 3 situaciones en las que es preciso actuar de las formas expresadas en la teora del Liderazgo Situacional:

Ordenar
1
2
3
Persuadir
1
2
3
Hacer Participar
1
2
3
Delegar
1
2
3

Conduccin de equipos de trabajo

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PRINCIPALES CONCEPTOS E IDEAS

No existe un estilo nico de supervisin que pueda ser
considerado como el mejor, pero s existe un estilo ptimo
en cada situacin.

Anexo
1. Lea en peridicos nacionales o en pginas Web relativas a oferta y demanda de empleo, avisos que realizan bsquedas similares a las que Usted hace
usualmente.

Dadme una palanca y mover el mundo

MANAGEMENT Y ORGANIZACIN LA QUINTA DISCIPLINA
PETER M. SENGE CAP. 1 1992 EDITORIAL GRANICA
Desde muy temprana edad nos ensean analizar problemas, a fragmentar el
mundo. Al parece esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos
un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos; perdemos
nuestra sensacin intrnseca de conexin con una totalidad ms vasta. Cuando
intentamos ver la imagen general tratamos de ensamblar nuevamente fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas. Pero como dice el fsico David
Bohm, esta tarea es ftil: es como ensamblar los fragmentos del espejo roto para
ver un reejo el. Al cabo de un tiempo desistimos de tratar ver la totalidad.
Las herramientas e ideas que se presentan estn destinadas a destruir la ilusin
de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusin podemos construir organizaciones inteligentes,
organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear
los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamientos, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente
continuamente aprende a aprender en conjunto.

Unidad 4 : Conducir al equipo para mantenerlo motivado

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Como deca la revista Fortune: olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor xito de la dcada del noventa ser algo llamado
Organizacin Inteligente. Y Aries de Geus, jefe de planicacin de Royal Dutch/Schell, ha declarado: la capacidad de aprender con mayor rapidez que los
competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible
Al crecer la interconexin en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los
negocios, el trabajo se vincula cada vez ms con el aprendizaje. Ya no basta con
tener una persona que aprenda para la organizacin, llmese Ford, Sloan o Watson.
Ya no es posible otear el panorama y sugerir a los dems que sigan las rdenes del gran jefe.
Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro
sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y
la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles
de la organizacin.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos
aprendices. Nadie tiene que ensear a un nio a aprender. En rigor nadie tiene que
ensear nada a un nio. Los nios son intrnsicamente inquisitivos, aprendices
hbiles que aprenden a caminar, hablar y aparselas por su cuenta.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no solo es parte
de nuestra naturaleza, sino que amamos aprender.
En alguna ocasin hemos formado parte de un equipo, un grupo de personas
que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban conanza, complementaban sus virtudes y compensaban mutuamente sus aquezas, que tenan
metas comunes ms amplias que las metas individuales, que producan resultados extraordinarios. Muchas son las personas que han experimentado esta profunda labor de equipo, en los deportes, en las artes o en los negocios. Muchas
han pasado gran parte de su vida procurando reencontrar esa experiencia. Lo
que experimentaron fue una organizacin inteligente. El equipo tal vez no era

Conduccin de equipos de trabajo

114
magnco desde un principio, pero aprendi a generar resultados extraordinarios.
Se podr argumentar que la comunidad internacional de negocios est aprendiendo a aprender en conjunto, transformndose en una comunidad abierta al
aprendizaje. Aunque antao muchas industrias estaban dominadas por un lder
indiscutido IBM, Kodak, Procter & Gamble, Xerox -, las industrias actuales, especialmente en manufactura, cuentan con varias compaas excelentes. Las empresas americanas y europeas siguen el ejemplo de las japonesas, las japonesas
a su vez, siguen el de las coreanas y europeas. Se producen notables mejoras en
las empresas de Italia, Australia y Singapur y pronto difunden su inuencia por
todo el mundo.
Adems hay otro movimiento en cierto sentido ms profundo hacia las organizaciones inteligentes, como parte de la evolucin de la sociedad. La opulencia
material de la mayora ha desplazado gradualmente el enfoque del trabajo. La
gente ha pasado de lo que Daniel Yankelovich llamaba una visin instrumental del trabajo, el trabajo como medio para un n, a una visin ms sagrada,
donde la gente busca los benecios intrnsecos del trabajo. Nuestros abuelos
trabajaban seis das a la semana para ganar lo que la mayora de nosotros hemos ganado el martes por la tarde dice OBrien, mximo ejecutivo de Hannover
Insurance
El fermento continuar hasta que construyamos organizaciones que guarden
mayor coherencia con aspiraciones humanas que no se restrinjan al alimento, el
refugio y la pertenencia a un grupo.
Ms an, muchas personas que comparten estos valores hoy ocupan posiciones
de liderazgo. Aunque todava constituyen una minora, hay cada vez ms dirigentes que se consideran parte de una profunda evolucin en la naturaleza del
trabajo como institucin social. Por qu no podemos hacer buenas obras en el
trabajo? se preguntaba recientemente Edward Simon, presidente de Herman
Miller -. La empresa es la nica institucin que tiene una oportunidad, a mi
entender, de subsanar fundamentalmente las injusticias de este mundo. Pero pri-

Unidad 4 : Conducir al equipo para mantenerlo motivado

115
mero debemos superar las barreras que nos impiden guiarnos por nuestra visin
y ser capaces de aprender...
Quizs la razn de mayor peso para construir
organizaciones inteligentes es que slo ahora comenzamos
a comprender las aptitudes que dichas organizaciones
deben poseer. Durante largo tiempo, los esfuerzos para
construir organizaciones inteligentes fueron avances a
tientas, hasta que llegaron a conocerse las aptitudes,
conocimientos y caminos para su desarrollo. Lo que
distinguir fundamentalmente las organizaciones
inteligentes de las tradicionales y autoritarias
organizaciones de control ser el dominio de ciertas
disciplinas bsicas. Por eso son vitales las disciplinas de la
organizacin inteligente
Las Disciplinas Bsicas que propone Peter Senge, en su Libro La Quinta
Disciplina como estrategias para analizar y funcionar como organizaciones inteligentes son:
1. Desarrollar el dominio personal.
2. Gestionar los modelos mentales de los miembros que integran la organizacin.
3. Lograr una visin compartida, que sea comn a todos los miembros
de la organizacin.
4. Trabajar de manera eciente en equipo.
5. Integrar toda la organizacin desde un pensamiento sistmico.

Conduccin de equipos de trabajo

116

Actividades Recomendadas
1. Busque libros o artculos publicados sobre Liderazgo de Miguel Angel
Cornejo o acceda a sus conferencias desde You Tube.

(Notas al pie)
1

Douglas McGregor . El lado humano de las organizaciones (1960) referente al estilo de mando de los
directivos.

Ms adelante se expondrn las conclusiones de la teora de Herzberg .

Rafael Muiz Gonzlez. Marketing en el siglo XXI

Elliott Jaques. La Organizacion Requerida: Un Sistema Integrado Para Crear Organizaciones Ecaces y
Aplicar el Liderazgo Gerencial en el Siglo XXI (Ediciones Granica, S.A., 2000)

Texto elaborado en base a artculo publicado por Lic. SABINO AYALA VILLEGAS. Docente de la Facultad de
Ciencias Administrativas, Financieras y Contables de la Universidad Nacional de San Martn. Per.

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Monografa de Daniel Romero Pernalete - 31 de Julio de 2006 en Wiki Learning. www.E-magister.com

Tomado de la pelcula El ojo del supervisor, Enciclopedia Britnica Educational Corporation.