Planeamiento y Balanced Scorecard

CURSO
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Y
BALANCED SCORECARD
(C) 2015 - G&C GLOBAL SOLUTION
Expositor: Gilmar Torres
PRESENTACION
Indicadores de Gestin con el BSC
Gilmar Torres Fiorilo

Formulacin de la
Estrategia
gtorres@bsc-global.org
Responsabilidad
Social Empresarial
Evaluacin del
desempeo
Gestin de Procesos
y Mejora Continua
2
ALGUNAS SUGERENCIAS ANTES DE EMPEZAR.
Tenga toda la libertad de participar.

Interacte con miembros de su grupo y
los dems participantes
Comparta sus experiencias
SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIN DE

NUEVOS INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTION
INTRODUCCION AL PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO Y BALANCED SCORECARD
SITUACIONES QUE DETERMINAN LA APLICACIN DE NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION
FALTA DE UNA VISION COMPARTIDA DENTRO LA ORGANIZACIN
Alinear a la organizacin hacia un solo sentido, una

sola visin.
Varios nortes en la organizacin

La organizacin se desarrolla en medio de un desorden
Los recursos no se aprovechan adecuadamente
Los resultados no son satisfactorios
FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRATEGIA
Demasiados
objetivos
No hay coherencia
Como se relacionan
unos a otros?
Abarcan a toda la
organizacin?
NO VER A LA ORGANIZACIN EN FORMA INTEGRAL
Proliferacin de
indicadores
financieros
Inexistencia de
indicadores para
gestionar
personas,
procesos y
clientes.
ADMINISTRACION REACTIVA
No entendemos que llego a pasar

Que hicimos mal?
FALTA DE UN METODO PARA IDENTIFICAR

LA INFORMACION CLAVE DE LA EMPRESA
Ac esta toda la informacin que necesito.

Pero por donde empiezo?
FALTA DE COMUNICACION
GERENCIA
BRECHA
OPERACIONES
10
BARRERAS ORGANIZACIONALES
Transicin
Enfoque
Tradicional
Enfoque
Por procesos
11
PORQUE ES NECESARIO CONTAR CON UN NUEVO MODELO DE GESTION

ESTRATGICA?
Altura y posicin
Presin interna
Combustible
12
Temperatura
Finanzas
Personas
Clientes
13
Procesos
INSTRUMENTOS PARA LA IMPLEMENTACION
BALANCED SCORECARD - DEFINICION
El Balanced
Scorecard es un
modelo de gestin
empresarial, que se
utiliza para
clarificar, ordenar,
monitorear y
administrar el
desempeo de la
estrategia en una
organizacin.
Que resultados
financieros
debemos lograr
para tener xito?
Como deben
vernos nuestros
clientes?
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
En que procesos
debemos lograr la
excelencia?
Como debemos
prepararnos e
innovar para
conseguir nuestros
objetivos?
14
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Anlisis Externo
Anlisis de los Grupos de Inters

Diseo de la Estrategia de la Organizacin
Enfoque Estratgico
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Misin Visin Principios Valores
Anlisis Interno
Lineamientos Estratgicos
Objetivos Generales
Objetivos Estratgicos
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)

PERSPECTIVAS
MAPA ESTRATEGICO
INDICADORES E
INICIATIVAS
I M P L E M E N T A C I O N
Organizacin y
Roles
Comunicacin
Seguimiento Mejora Continua
15
Software
FORMULACION DE LA MISION
Es una afirmacin que

describe el concepto de la
empresa, la naturaleza del
negocio, la razn para que
exista la empresa, la gente
a la que le sirve y los
principios y valores bajo los
que pretende funcionar.
La
Misin
es
una
declaracin duradera de la
razn de ser y del objetivo
central de la unidad de
negocio que la distingue de
otras similares.
16
FORMULACION DE LA VISION
Es una representacin de
cmo creemos que deba ser el
futuro para nuestra empresa ante los ojos de:

Los accionistas.
Los Clientes.
Los Colaboradores
La Comunidad.
17
PRINCIPIOS Y VALORES
Son el conjunto de creencias y reglas de conducta

personal y empresarial que regulan la vida de una
organizacin.
Estn profundamente ligados a las convicciones y
principios de las personas que guan los destinos de la
empresa. Los valores definen la personalidad de la
organizacin.
Asegrese de que cada uno de sus valores refleje
claramente la forma en que usted funciona diariamente,
o usted arruinar su credibilidad.
18
Anlisis Externo
Analizar las variables EXTERNAS a la Empresa, para

determinar oportunidades y amenazas
IC
O
OM
ON
EC
De que amenazas
debiera protegerse la
Empresa?
LI T
RE
S
Industrias
Mundiales
PO
TO
OS
IC
Qu oportunidades
pueden ser
aprovechadas por la
Empresa?
ES
FA
C
Mecanismos
Multilaterales
OR
Transacciones
de Mercadeo
AMBIENTE NACIONAL
Estrategia y Polticas del Gobierno
CT
Nexos
Bilaterales
FA
ENTORNO INTERNACIONAL
AMBIENTE DE LA
INDUSTRIA
Estructura y Dinmica
Compaa:
Estrategia y
Operaciones
CI
TE
SO
CN
ES
OL
OR
OG
CT
IC O
FA
FA
CT
OR
ES
ES
AL
FACTORES ECOLOGICOS
19
Anlisis del Sector
Analizar el SECTOR donde compite la Empresa para conocer a fondo a los

actores y el poder que poseen en relacion con la Empresa.
Competidores
Potenciales
Cuales son las barreras

para ingresar a la
industria?
Como puedo aprovechar
estas barreras?
Proveedores
EMPRESAS
DEL SECTOR
Cliente
Cual es mi logstica de
entrada?
Cual es el grado de
dependencia con mis
proveedores?
Quienes son mis clientes?

Cual es el grado de influyencia
Que tengo con ellos?
Competencia
Sustitutos
20
Existen sustitutos para los

productos o servicios que
brindamos?
Anlisis Interno
Evaluacin INTERNA - para

identificar Fortalezas y Debilidades
Aspectos Claves a evaluar:
Evaluacin
de
las
capacidades
competencias de los recursos humanos
Evaluacin de la Infraestructura Fsica y de

Tecnologas.
Evaluacin de las Operaciones internas
Evaluacin de las finanzas de la Empresa
Evaluacin de la cartera de productos y
clientes.
Evaluacin sobre aspectos
comunicacin, polticas.
de
21
liderazgo,
IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS

FUNDAMENTALES DEL NEGOCIO
Recepcin de Materia
Prima
Almacenaje
LOGISTICA DE
ENTRADA
OPERACIONES
Distribucin
Clasificacin
Transformacin
Mantenimiento
MARKETING Y
VENTAS
Publicidad
Campaas
Fidelizacin
Ventas
LOGISTICA DE
SALIDA
22
Servicio al Cliente
Reclamos
SERVICIO
IDENTIFICACION DE LOS GRUPOS DE INTERES

(STAKEHOLDERS)
ACCIONISTAS
CLIENTES
COMUNIDAD
23
Esperan
rentabilidad
Esperan calidad,
oportunidad,
precio
Esperan
Responsabilidad
Social, cuidado
del medio
ambiente
ENFOQUE ESTRATEGICO
El enfoque estratgico tiene que ver con establecer la caracterstica fundamental

del negocio en trminos de la Estrategia a utilizar frente a sus competidores, y
la forma como generar valor y satisfaccin para los clientes.
EXCELENCIA
OPERATIVA
Factor diferenciador:
Costos bajos
CONOCIMIENTO
DEL CLIENTE
Soluciones en base al
Conocimiento de clientes
LIDERAZGO DE
PRODUCTOS
ENFOQUE
ESTRATEGICO
24
Innovacin de productos
y/o servicios
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
DEFINICION DE OBJETIVOS GENERALES

Y
OBJETIVOS ESTRATGICOS
25
OBJETIVOS GENERALES
Definir los OBJETIVOS GENERALES, los cuales se

constituyen en una descomposicin de la VISION
VISION
OBJ.GENERAL 1
(Finanzas)
OBJ. GENERAL 2
OBJ. GENERAL 3
(Mercado/Clientes)
(Procesos)
OBJ. GENERAL 4
(Personas)
Proporcionan direccin
Estn alineadas a la Visin
26
CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS
Debe proveer una visin global de lo que se

quiere lograr y no especificar detalles
operativos.
Medible y cuantificable
Desafiante, pero que se pueda lograr
Claro y comprensible
Debe invitar a una accin (mejorar..,
fortalecer, innovar).
27

CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS SMART
ESPECIFICOS Exactamente que se busca?
MEDIBLES Se puede cuantificar?
ALCANZABLES Se puede alcanzar?
REALISTAS Lo podemos hacer?
TIEMPO DETERMINADO en cuanto tiempo?
Ejemplo:
Lograr que el 90% de la poblacion de la Comunidad Sayan tenga acceso al agua potable, en un plazo de 1 ao.
28
DEFINICIONES RELACIONADAS
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO:
Es la descomposicin de la VISION en trminos de lo
que se quiere lograr en el largo plazo.

Deben ser cuatro a cinco objetivos en promedio.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
Son objetivos especficos que apoyan en el logro de los
objetivos de largo plazo.
INICIATIVAS ESTRATEGICAS:
Son acciones operativas que impulsan el logro de los
objetivos estratgicos.
INDICADORES ESTRATEGICOS:
Son instrumentos que miden el avance de logro de los
objetivos estratgicos.
METAS:
Es la expresin cuantificada del resultado deseado para cada objetivo.
29
DESPLIEGUE DE LOS OBJETIVOS
VISION
OBJETIVO
OBJETIVO
GENERAL 1
OBJETIVO
OBJETIVO
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO 1
1
INICIATIVA 1
OBJETIVO
GENERAL 3
GENERAL 2
OBJETIVO
OBJETIVO
INICIATIVA 2
OBJETIVO
GENERAL 4
OBJETIVO
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO 1
12
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO 13
INICIATIVA 3
30
DESPLIEGUE DE LOS OBJETIVOS
VISION
Financiero
OBJETIVO
GENERAL 1
Procesos
Clientes
OBJETIVO
GENERAL 2
OBJETIVO
Aprendizaje y Crecimiento
OBJETIVO
GENERAL 3
GENERAL 4
Optimizar los
procesos operativos
y administrativos
para generar
productos y servicios
de alta
Mejorar capacidades
de los trabajadores y
colaboradores a fin
de incrementar su
productividad,
motivacin, e
identificacin con la
empresa
Ejemplos
Lograr la
sostenibilidad
financiera de la
Empresa, a travs de
un incremento
constante de
ingresos y la
optimizacin de
costos
Lograr un servicio de
alta calidad, a travs
de la bsqueda
permanente de la
satisfaccin de
nuestros clientes
31
EL MAPA ESTRATEGICO
32
MAPA ESTRATEGICO
El Mapa Estratgico es una herramienta del

Balanced Scorecard que permite describir de una
manera grafica la secuencia de ejecucion de la
Estrategia en La Empresa.
Se basa en las cuatro perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y
Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.
33
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
Definir los PERSPECTIVAS, para lograr una administracin

integral de la Estrategia Empresarial.
1
3
FINANCIERA
PROCESOS INTERNOS
Que objetivos financieros

debemos lograr para
ser exitosos?
Para cumplir nuestra visin

En que procesos debemos
Ser excelentes?
VISION
Y
MISION
APRENDIZAJE
CLIENTES
cmo debe la organizacin

aprender e innovar para
Alcanzar sus objetivos?
Para cumplir la misin

como deben verme mis
Clientes ?
2
4
34
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS

ORGANIZACIONES DEL
SECTOR PUBLICO Y SIN
FINES DE LUCRO
ORGANIZACIONES DEL
SECTOR PRIVADO
Clientes
Financiera
Como logramos impacto social

En nuestros ciudadanos?
Que objetivos financieros debemos

alcanzar para satisfacer a nuestros
accionistas?
Clientes
Recursos
Que necesidades del CLIENTE

debemos satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos financieros?
Como atraemos recursos

para cumplir nuestra Misin?
Procesos Internos
Procesos Internos
En que PROCESOS debemos ser

excelentes para satisfacer
a nuestros clientes?
Para lograr impacto social y

para atraer recursos
En que PROCESOS debemos ser
Excelentes?
Aprendizaje Crecimiento
Aprendizaje Crecimiento
Como debe aprender e innovar

nuestra organizacin para
alcanzar sus metas?
Como debe aprender e innovar

nuestra organizacin para
alcanzar sus metas?
35
PAUTAS PARA UN EJEMPLO
Empresa: Produccin
Misin:
Fabricar y comercializar productos
especializados en grifera de bao y cocina.
Visin: Posicionarse entre las 3 empresas con
mayor reconocimiento en su rubro, a partir de
una lnea se productos eco-eficientes y
excelencia en el servicio.
36
EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR

PRODUCCION
FINANZAS
Incrementar rentabilidad
en forma sostenida
Incrementar ingresos
A partir de Ventas en segmentos
ByC
Lograr una mayor productividad

(Optimizar costos )
CLIENTES
Posicionar Marca
en segmentos
ByC
Entregar Productos con

cero defectos
Entregar Productos
siempre a tiempo
PROCESOS
Innovar Linea
de Productos
(eco-eficientes)
Aplicar estandares
de calidad ISO para
reducir productos
defectuosos
Optimizar Cadena
de Abastecimiento
Optimizar
mantenimiento de
Equipos para elevar
Nivel de
disponibilidad
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Desarrollar
Una cultura orientada a
La innovacin y el
cambio
Contar con colaboradores

con actitud comprometida
con la Empresa
37
Alinear capacidades en
Colaboradores para el uso de
Tecnologias
PAUTAS PARA UN EJEMPLO
Empresa: Servicios.
Misin: Cuidar la salud de nuestros pacientes
priorizando actividades de prevencin.
Visin:
Ser la organizacin lder en salud
preventiva en el pas, a partir de la aplicacin de
polticas preventivas, tecnologa de ultima
generacin y un servicio de excelencia.
38
EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR

SERVICIOS (SALUD)
en forma sostenida
FINANZAS
escalonados de acuerdo al nivel
socioeconomico de clientes
Lograr una alta

Productividad
Lograr una alta satisfaccin de Clientes

en materia de Salud Preventiva
CLIENTES
Solucionar a tiempo
Problemas de salud
identificados
Brindar Diagnostico
Oportuno
Fomentar habitos
saludables
PROCESOS
Innovacin
Alianzas
Gestion de Pacientes
Investigar
Y aportar soluciones en
Materia de salud
preventiva
Contar con una

Red de Aliados para
Atender y solucionar
problemas
diversos
Gestionar
adecuadamente
El seguimiento de los
tratamientos a
Los pacientes
Eficiencia Operativa
Simplificar y
estandarizar
Procesos de atencin
a pacientes
(menos pasos,
mas rapido)
Optimizar
mantenimiento de
Equipos medicos para elevar
Nivel de
disponibilidad
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Atraer y retener el mejor talento en

Materia de salud preventiva.
Fomentar una cultura

De excelencia en el servicio
39
Contar con equipos e

instrumental de avanzada
PLANTILLA: MAPA ESTRATEGICO - Empresas Privadas
Sostenibilidad
SOSTENIBILIDAD
Impacto social
RESULTADOS
FINANCIEROS
Impacto medio-ambiental
Valor para los accionistas
CRECIMIENTO
FINANCIERO
PRODUCTIVIDAD
CLIENTES Y MERCADO
MAYOR CUOTA
DE MERCADO
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

(Calidad/Tiempo/Precio/Servicio/innovacin)
PROCESOS
Optimizar ciclo operativo

INNOVAR PRODUCTOS
Y SERVICIOS
GESTIONAR Y RETENER
CLIENTES
Lograr
EFICACIA y CALIDAD
Lograr
EFICIENCIA
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
Desarrollar
COMPETENCIAS Y
HABILIDADES
Fortalecer
INFRAESTRUCTURA Y
TECNOLOGIA
40
Mejorar el
CLIMA LABORAL
PLANTILLA: MAPA ESTRATEGICO Organizaciones sin fines de Lucro
Sostenibilidad
Impacto social
Impacto medio-ambiental
SOSTENIBILIDAD
IMPACTO EN LOS
BENEFICIARIOS
PROPUESTA DE VALOR PARA BENEFICIARIOS

(nuevos servicios/ Conocimientos / Tecnologia)
RECURSOS
FINANCIEROS
PROCESOS
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
EFICIENCIA EN EL USO DE
RECURSOS
CAPTACION DE RECURSOS
INNOVAR
METODOS Y SERVICIOS
Desarrollar
COMPETENCIAS Y
HABILIDADES
GESTIONAR
BENEFICIARIOS Y
PROVEEDORES DE
RECURSOS
GESTION EFICIENTE
DE PROYECTOS
Fortalecer
INFRAESTRUCTURA Y
TECNOLOGIA
41
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
Mejorar el
CLIMA LABORAL
INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
VECTORES ESTRATEGICOS
42
EJEMPLO VECTOR CRECIMIENTO - NUEVOS PRODUCTOS NUEVOS

SEGMENTOS GEOGRAFICOS
en forma sostenida
ByC
FINANZAS
CLIENTES
Posicionar Marca
en segmentos
ByC
PROCESOS
Desarrollar nueva
Linea de Productos
eco-eficientes
APRENDIZAJE
Desarrollar
La innovacin y el
cambio
43
EJEMPLO VECTOR CRECIMIENTO A TRAVES DE UNA MAYOR SATISFACCION DEL

CLIENTE
en forma sostenida
FINANZAS
ByC
CLIENTES
cero defectos
PROCESOS
Aplicar estandares
de calidad ISO para
reducir productos
defectuosos
APRENDIZAJE
Fortalecer capacidades de
Los colaboradores en
mejora continua de procesos
44
EJEMPLO VECTOR PRODUCTIVIDAD
en forma sostenida
FINANZAS
Optimizar costos
CLIENTES
Disminuir
tiempos en cadena de
abastecimiento con
proveedores
PROCESOS
Optimizar
mantenimiento de
Equipos para elevar
Nivel de
disponibilidad
APRENDIZAJE
45
Alinear capacidades en
Colaboradores para el uso de
Tecnologias
OTROS EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATEGICOS
46
47
MAPA ESTRATEGICO: UN MUNICIPIO

Mejorar calidad de vida
CLIENTE
Reducir la
delincuencia
FINANCIERA
PROCESOS
Fortalecer
vecindario
Obtener
financiamiento
externo
Mejorar
la productividad
Incrementar
percepcin de
seguridad
Mejorar calidad
de servicios
Ampliar base de
impuestos
Incrementar la
capacidad de la
infraestructura
Transporte
seguro
Maximizar ratio
costo/beneficio
Interactuar
con los
clientes
INTERNOS
Promover la
solucin
de problemas de la
comunidad
APRENDIZAJE
Alcanzar
clima laboral
positivo
Mejorar
capacidades
48
Mejorar imagen
MAPA DE UNA
ONG
Nios, nias y adolecentes de nuestros programas tengan una vida saludable y

transformada para ser agentes de cambio de la sociedad.
Desarrollo transformador
De Comunidades
CLIENTES
Un mejor crecimiento
y desarrollo de nios
y nias
Un Ministerio Sostenible
Un mejor desarrollo
integral de adolecentes
como Agentes de Cambio
Un mejor educacin y
Desarrollo de su espiritualidad
RECURSOS
Disponer Recursos
De distintas fuentes
PROCESOS Lograr integracin y

INTERNOSSinergia con la Comunidad
LO QUE NOS
APASIONA
Lograr una alta

Efectividad en la
Ejecucin de los PEN
Comprender mejor
necesidades NNAs
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(LO QUE PODEMOS HACER
MEJOR)
FORTALECER
COMPETENCIAS DE LOS
COLABORADORES
Lograr una alta eficiencia

En el uso de Recursos
Gestin y diversificacin
de Proveedores
De Recursos
LO QUE NOS MUEVE
COLABORADORES CON ALTO COMPROMISO CON

NUESTRA MISION
FORTALECER LA CULTURA
DE SERVICIO
A LAS COMUNIDADES
49
FORTALECER
NUESTROS INSTRUMENTOS DE
COMUNICACIN ENTRE
NUESTROS EJES
50
METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES
DEFINICION DE INDICADOR INTEGRAL DE GESTION
Los indicadores integrales de Gestin son la expresin cuantitativa en forma

de valores nominales, ndices, porcentajes, etc. del comportamiento o
desempeo de cualquier organizacin.
Son instrumentos de medicin asociados a los objetivos, que sirven para
detectar una posible desviacin sobre la cual se tomarn acciones
correctivas o preventivas.
51
EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO

en forma sostenida
Indicadores
FINANZAS Tasa de productos
Aumentar ventas de
Optimizar y
reducir costos
defectuosos
distintas fuentes
Iniciativas
Adquirir materia prima
CLIENTES
de alta calidad
Posicionar nuestra
marca en segmentos
ByC
Entregar nuestros
Productos con
cero defectos
Entregar nuestros
Productos siempre
a tiempo
Indicadores
PROCESOSIndice del desempeo
Operar en forma
personal
Desarrollar nuevos
optima la cadena de
Iniciativas
Productos de
abastecimiento con
usoPlan
ecolgico
de Capacitacin proveedores
anual
APRENDIZAJE Desarrollar
La innovacin y el
cambio
Aplicar estandares
de calidad para
reducir productos
defectuosos
52
Optimizar
mantenimiento de
Equipos para elevar
Nivel de
disponibilidad
Alinear al
personal con
la tecnologia
INDICADORES INTEGRALES REFLEJADO EN LAS PERSPECTIVAS

DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INDICADORES
PERSPECTIVA CLIENTES
METAS INICIATIVAS
Qu objetivos
financieros
debemos
conseguir para
ser exitosos?
METAS INICIATIVAS
Para cumplir
nuestra visin,
cmo deben
verme mis
clientes?
VISION
Y
MISION
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
METAS INICIATIVAS
Para satisfacer
a nuestros
clientes, en qu
procesos
debemos ser
excelentes?
METAS INICIATIVAS
Cmo debe la
organizacin
aprender e
innovar para
alcanzar sus
objetivos?
53
INCREMENTAR RENTABILIDAD
EN FORMA SOSTENIDA
INDICADOR DE EFECTO
FORMULA
Margen Neto sobre Ventas
Utilidad Neta
----------------------------------------------------Ventas
Rendimiento sobre activos
Utilidad Neta
---------------------------------------Total Activos
54
INCREMENTAR INGRESOS A PARTIR DE

NUEVOS SEGMENTOS DE CLIENTES
INDICADOR DE EFECTO
FORMULA
Incremento de Ventas
Ventas Totales del periodo actual

--------------------------------------------Ventas Totales del periodo anterior
Participacin de nuevos segmentos
Ventas en Segmentos nuevos

-------------------------------------------------Ventas Totales
(Un segmento nuevo es aquel en que la empresa tiene presencia
de 2 aos o menos)
55
POSICIONAR MARCA
EN NUEVOS SEGMENTOS
INDICADOR DE EFECTO
FORMULA
Participacin en el Mercado
Ventas Totales de la Empresa

--------------------------------------------Ventas Totales de las Empresas del Sector
Conciencia de Marca
Encuestados que conocen la marca y tienen

una percepcin positiva
-------------------------------------------------Total encuestados
(Alto conocimiento y alto reconocimiento de nuestra

marca)
56
LOGRAR UNA ALTA SATISFACCION DE CLIENTES

(Entrega oportuna, Cero defectos)
INDICADOR DE EFECTO
ndice de Satisfaccin
de Clientes
(Por entrega oportuna)
ndice de Satisfaccin
de Clientes
(Por calidad del Producto)
FORMULA
Clientes que indican estar satisfechos por los

plazos de entrega
--------------------------------------------Total de Clientes analizados
Clientes que indican estar satisfechos con la

calidad del Producto o Servicio
--------------------------------------------Total de Clientes analizados
57
INNOVAR LA CARTERA DE PRODUCTOS

(Eco-eficientes)
INDICADOR DE EFECTO
FORMULA
Cartera de Productos renovados
Nro. de Productos renovados o totalmente

nuevos lanzados en el periodo.
INDICADOR DE CAUSA
FORMULA
Ideas en Cartera
Nro. de ideas de mejora o renovacin o

innovacin relacionados al producto
recolectadas en el periodo.
58
CONTAR CON UNA CADENA OPTIMA

DE SUMINISTRO
INDICADOR DE EFECTO
FORMULA
Fecha de recepcin del Pedido Fecha de emisin del

Pedido
Plazo de Aprovisionamiento
Nro. de Solicitudes de aprovisionamiento que
cumplen el plazo mximo permitido
--------------------------------------------------Total Solicitudes.
INDICADOR DE CAUSA
FORMULA
Envos no planificados
Nro. de Pedidos improvisados o urgentes

------------------------------------------------------Total de pedidos realizados en el periodo
59
DESARROLLAR UNA CULTURA

ORIENTADA A LA INNOVACION
INDICADOR DE EFECTO
FORMULA
Nro. de Colaboradores que en el ultimo

periodo han presentado al menos una idea
para la innovacin o mejora del producto o
servicio
-------------------------------------------Total colaboradores en la Empresa
Actitud Innovadora
INDICADOR DE CAUSA
Perfil de Colaboradores
FORMULA
Colaboradores que son abiertos a

cambios y nuevos paradigmas
----------------------------------------------Colaboradores que se resisten a los
cambios
60
CONTAR CON COLABORADORES

CON ALTO NIVEL DE COMPROMISO
INDICADOR DE EFECTO
FORMULA
Nro. de Colaboradores que renuncian en el

mes
--------------------------------------------------------Total colaboradores
Rotacin externa voluntaria
INDICADOR DE CAUSA
FORMULA
Clima Laboral
Colaboradores que califican el clima con 75

puntos o mas (sobre 100 puntos)
-----------------------------------------Total Colaboradores
61
INFORMACION REQUERIDA POR LOS INDICADORES

Perspectiva Clientes
Objetivo
Resultados
Indicador
Linea de Base Valor meta
Posicionar marca en segmentos

B yC
Recordacin de marca en segmentos B y C
Semaforizacin
Valor real
Brecha
Valor minimo Valor maximo
5%
30%
24%
-6%
25%
30%
Entregar siempre a tiempo
Lotes de productos entregados en Plazo
30%
80%
74%
-6%
75%
80%
Entregar con cero defectos
Devoluciones por defectos en el producto
35%
0%
6%
-6%
5%
0%
Semaforizacin
Ponderacin
Ejecucion
relativa
Peso
Ejecucin
Ponderada
25%
30%
0.40
80.00%
32%
75%
80%
0.30
92.50%
28%
5%
0%
0.30
94.00%
28%
88%
62
CRITERIOS PRINCIPALES A TOMAR EN CUENTA PARA LA FORMULACION

DE UN INDICADOR
El resultado debe ser expresado en un valor nmerico:

Valor nominal: Monto de ventas al ao: S./ 500,000
% de Eficacia del equipo de Ventas: 40%
Tasa de personal profesional: 200 profesionales / 400 no profesionales = 0.5
Debe tener asociada una linea de base (El punto de partida)

Ejemplo: La eficacia actual del equipo de ventas al cierre del 2011 fue del 20%.
Se deben proponer metas para uno o mas periodos futuros.

Ejemplo: Se espera que al primer trimestre 2012 la eficacia del equipo de Ventas
llegue al menos al 50% y al final de primer semestre 2012 a un 60%
63
CRITERIOS PRINCIPALES A TOMAR EN CUENTA PARA LA FORMULACION

DE UN INDICADOR
Se debe Semaforizar cada meta establecida utilizando un criterio uniforme

para toda la organizacin.
Ejemplo: Si eficacia en Ventas mayor o igual a 60%
Verde
Si eficacia en Ventas entre 55 y 59 %
Amarillo
Si eficacia en Ventas menor a 55%
Rojo
Se debe definir el Procedimiento a traves del cual se recolectara informacin

para el Indicador
Toma de Datos de una muestra / Encuestas / Informes / Bases de Datos
Se debe definir el Procedimiento a traves del cual se distribuira la informacin

de los Indicadores.
A travs de un Sistema
A travs de la distribucin de reportes
64
METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES
CARACTERISTICAS QUE DEBE CUMPLIR EL INDICADOR
Construido en forma
participativa
Cuantificable
En porcentaje
Organizar equipos de acuerdo a

perfil en funcion de objetivos a
medir
En una tasa
Factible
Que haya acceso a
la fuente de
informacion
Que existan
procedimientos que
permitan obtener la
informacin
En un valor nominal
Ayude a lograr el
objetivo que mide
Fiable
Que un resultado
positivo del indicador
impacte en forma
directa en el
cumplimiento del
objetivo
Que la
informacion sea
consistente y
haya pasado
filtros de
validacion y
verificacin
65
PROPUESTA DE REFLEXION PARA

IDENTIFICAR INDICADORES
66
ANALISIS REFLEXIVO PARA LA DEFINICION DE

INDICADORES
Un buen Indicador es producto de un anlisis reflexivo donde participan los

responsables del logro del Objetivo para el que se construye el instrumento
de medicin.
La tarea de identificar indicadores permite reflexionar sobre algunos aspectos
como:
De que depende que tengamos xito?. Es cuestin de recursos?
Capacidades? Actitud? (nuestros factores criticos de xito)
Cul es nuestra situacin actual? Qu tan lejos estamos del nivel
deseado?
Estamos haciendo nuestras actividades diarias enfocadas en el logro
de nuestros objetivos?
67
ANALISIS REFLEXIVO PARA LA DEFINICION DE

INDICADORES
EFECTOS (Resultados)
Pregunta Clave:
OBJETIVO A MEDIR
CUALES SON LOS

RESULTADOS QUE
DETERMINAN EL
LOGRO DEL OBJETIVO?
CAUSAS (Inductores)
Pregunta Clave:
CUALES SON LOS
FACTORES CRITICOS
QUE APOYAN A QUE
EL RESULTADO
SE LOGRE?
68
PASOS QUE SE RECOMIENDA - Identificar los resultados esperados

como consecuencia del logro del Objetivo
IDENTIFICAR EL OBJETIVO
PARA EL QUE SE CONSTRUIRA
LOS INDICADORES
CONTAR CON COLABORADORES CON ACTITUD

COMPROMETIDA CON LA EMPRESA
Resultado Esperado
Que el personal "clave" permanezca en la

Empresa
Resultado Esperado
EFECTOS (Resultados)
Colaboradores proactivos que impulsan

proyectos de alto beneficio para la Empresa
Pregunta Clave:
CUALES SON LOS
RESULTADOS QUE
DETERMINAN EL
LOGRO DEL OBJETIVO?
Resultado Esperado
Que los colaboradores piensen en la Empresa

como el lugar al cual quieren pertenecer
69
PASOS QUE SE RECOMIENDA - Identificar Factores Crticos de xito

que impulsan el logro del Objetivo.
CONTAR CON COLABORADORES CON ACTITUD
COMPROMETIDA CON LA EMPRESA
IDENTIFICAR EL OBJETIVO
PARA EL QUE SE CONSTRUIRA
LOS INDICADORES
F.Critico de xito
Salario competitivo en el mercado

F.Critico de xito
Elaborar una lista de

FACTORES CRITICOS
DE XITO
Incentivos
F.Critico de xito
(Lo que se debe

controlar para obtener
un buen resultado)
Actividades de Integracin
F.Critico de xito
Desarrollo de Colaboradores
70
PASOS QUE SE RECOMIENDA Para cada resultado esperado y cada

Factor Critico, identificar sus posibles indicadores
Resultado Esperado
Propuesta de Indicador
Causa / Efecto

Empresa
Indice de Rotacin externa
Efecto
Resultado Esperado
Causa / Efecto

proyectos de alto beneficio para la Empresa
% de colaboradores que en el ultimo

trimestre han presentado al menos un
proyecto de mejora de productos o
servicios
Efecto
Resultado Esperado
Causa / Efecto

% Colaboradores que consideran a la

Empresa como un lugar donde trabajar
en un placer.
Efecto
F.Critico de xito
Causa / Efecto
% de Colaboradores con un salario

superior al promedio del mercado
segn el puesto que desempean.
Causa
F.Critico de xito
Causa / Efecto
Incentivos
% colaboradores de alto desempeo

que reciben incentivo economico de
manera mensual.
Causa
F.Critico de xito
Causa / Efecto
Actividades de Integracin
% de colaboradores que participan en

actividades de integracion propiciados
por la Empresa
Causa
F.Critico de xito
Causa / Efecto
Desarrollo de Colaboradores
% de Colaboradores que cumplen con

el estandar de 10 horas de
capacitacin mensual en aspectos
relacionado a su puesto
Causa
71
PASOS QUE SE RECOMIENDA
Validar los indicadores propuestos en base a los siguientes criterios

IMPACTO EN EL PROPOSITO CENTRAL DEL OBJETIVO
El resultado del Indicador esta relacionado directamente con el resultado esperado del Objetivo?
INDICADOR CUANTIFICABLE
El indicador se puede expresar en expresiones tales como porcentaje, tasa, o numero?.
DISPONIBILIDAD DE INFORMACION
La informacin necesaria para construir el indicador est disponible en la empresa o rea?
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Se podrn disponer de los recursos necesarios (personas, materiales, sistemas) para
construir la informacin requerida por el Indicador?
CONFIABILIDAD
Las fuentes de informacin son totalmente confiables?
Tomando como referencia los valores obtenidos durante el proceso de validacin

Tomar la DECISION sobre los Indicadores a utilizar
72
PASOS QUE SE RECOMIENDA: Uso de la Matriz de Seleccin
IM P OR TA N C IA D EL
F A C TOR D E
A C UER D O A S U
IM P A C TO EN EL
OB J ETIVO
PROPUESTA DE INDICADORES
Resultado Esperado
Causa / Efecto

Empresa
Indice de Rotacin externa
Efecto
Resultado Esperado
Causa / Efecto
% de colaboradores que en el ultimo

trimestre han presentado al menos un
proyectos de alto beneficio para la Empresa proyecto de mejora de productos o
servicios
Resultado Esperado
% Colaboradores que consideran a la

Empresa como un lugar donde trabajar
en un placer.
Efecto
LA S F UEN TES
DE
IN F OR M A C ION
S ON
C ON F IA B LES
R ESULT A D O
P ON D ER A D O
30%
10%
20%
20%
20%
4.40
4.40
5.00
2.00
Causa / Efecto
Efecto
F.Critico de xito
Causa / Efecto
% de Colaboradores con un salario

superior al promedio del mercado
segn el puesto que desempean.
Causa
EL IN D IC A D OR ES S E D IS P ON E D E LA S E D IS P ON EN D E
F A C ILM EN TE
IN F OR M A C ION
LOS R EC UR S OS
C UA N TIF IC A B LE
P A R A EL
P A R A ELA B OR A R
IN D IC A D OR
EL IN D IC A D OR
73
PROCESO PARA LA IDENTIFICACION DE INDICADORES
Definir
FRECUENCIA
Cada que tiempo debo
Hacer la medicin
Definir
METAS
Que resultados cuantificable
Debo obtener a travs del
Indicador?
Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorar

Trimestral
Colaboradores de alto desempeo que son reconocidos
Trimestral

60% al final del 2012
Colaboradores de alto desempeo que son reconocidos
60% al final del primer semestre y 80% al final del ao
74
PROCESO PARA LA IDENTIFICACION DE INDICADORES
Definir SEMAFOROS

Meta: 60% al final 2012
60% o mas
Verde
Meta cumplida con suficiencia
Amarillo
Limite mnimo deseado.
Rojo
Meta no lograda
Entre 55 y 59%
Menos de 54%
Definir LINEA DE BASE

En base a un medio de
recoleccin de datos obtener
La fotografa actual del Indicador.

fotografia inicial: 0%
COMUNICAR
EJECUTAR
MEJORAR
75
CRITERIOS PARA LA SEMAFORIZACION
Un semaforo es la interpretacin visual del resultado obtenido por un

indicador.
Verde: desempeo aceptable
Amarillo: desempeo en riesgo
Rojo: desempeo pobre
Los semaforos permiten enfocarse en los aspectos crticos de la estrategia, facilitan y

agilizan la toma de decisiones
76
CRITERIOS PARA LA SEMAFORIZACION
1.- Definir una meta numrica para el Indicador

2.- Determinar que rango de resultado no es aceptable para la organizacin. Asignar a este
rango el semforo Rojo
3.- Determinar que rango de resultado se considera aceptable con riesgo. Asignar a este
rango el semforo Amarillo
4.- Determinar que rango de resultado se considera totalmente aceptable. Asignar a este
rango el semforo Verde.
Meta
77
FICHA TECNICA DEL INDICADOR

FICHA TECNICA - INDICADOR
Perspectiva del BSC a la que
pertenece
Objetivo al cual mide
CLIENTES
CONTAR CON COLABORADORES CON ACTITUD COMPROMETIDA CON LA
EMPRESA
Nombre del Indicador
Formula de calculo
Indice de Satisfaccion en el Trabajo
% de Colaboradores que en las encuestas de Clima, manifiestan ser felices

trabajando para la Empresa.
Unidad de Medida:
Porcentaje
Fuente de datos:
Encuesta de Clima Laboral
Frecuencia de medicin
Trimestral
78
METAS
2013
Parametros del Semaforo

Umbral inferior
Umbral Superior
Linea de Base (Punto de

Partida)
I Trim
40%
30%
40%
II Trim
50%
45%
50%
III Trim
55%
50%
55%
IV Trim
60%
55%
60%
Real
30%
Responsables de fijar metas
Gerencia General / Gerencia Recursos Humanos
Responsable de lograr las

metas
Todas las areas
Responsable de hacer la
medicin
Jefe de Recursos Humanos
Firma y Fecha de ultima

actualizacin
Setiembre 2012
Observaciones que se desee

registrar
79
IDENTIFICACION Y SELECCIN DE INDICADORES

Medicin
IDENTIFICACION
Y SELECCIN
DE INDICADORES
Matriz de Seleccin
FORMALIZACION
DEL INDICADOR
(Lnea de Base, Frecuencia,
Metas, Semforos)
Ficha Tecnica Indicador
OBJETIVOS
A CUMPLIR
Mapa
Estratgico
Accin
INICIATIVAS
COMO
Cuadro de Mando
Responsabilidad
RESPONSABLE
QUIEN
80
DEFINIENDO LAS INICIATIVAS

ESTRATEGICAS
81
CONSTRUCCION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS PARA

EL BALANCED SCORECARD
Las iniciativas estratgicas son aquellos proyectos o
actividades que impulsan la ejecucin de la Estrategia de la
Empresa.
La iniciativas, son las que dan vida al Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando.
Una propuesta para el desarrollo de iniciativas estratgicas es
la siguiente:
Desarrollar ideas con la participacin de los niveles
operativos.
Definir responsables, tiempos de ejecucin, recursos,
presupuesto.
Establecer prioridades en funcin al impacto estratgico
de cada iniciativa.
82
INICIATIVAS : CARACTERISTICAS
Una buena iniciativa estratgica debe tener:
Responsabilidad a nivel de equipo
Fechas de comienzo y final bien definidas
Hitos de progreso
Entregables claramente definidos
Un presupuesto
Asignacin de recursos comprometidos
Una iniciativa no es:
El negocio como de costumbre.
- Por ejemplo: Llevar el registro contable de los movimientos
de la Empresa
83
DEFINICION DE INICIATIVAS
OBJETIVO: Mejorar capacidades y competencias de los colaboradores
INDICADOR CLAVE DE DESEMPEO: ndice de Desempeo por colaborador
RESULTADO ESPERADO (Meta) : Que el 80% de colaboradores tenga un resultado en
su desempeo de acuerdo a su perfil de Puesto definido (para fines del 2012).
PROGRAMACION
INICIATIVA ESTRATEGICA
Tiempo
Estimado
Fecha de Inicio Fecha de Fin
EJECUCION
Presupuesto
Implementar Plan de Capacitacion anual de fortalecimiento en

habilidades de gestion
3 meses
01-may-01
30-jul-11
20000
Implementar evaluacion del desempeo 360 grados
2 meses
01-jun-11
01-ago-11
10000
Convenios con empresas TOP para pasantias
6 meses
01-jun-11
01-dic-11
Implementar el Programa de reconocimiento e incentivo por alto

rendimiento
4 meses
01 may 011
01 set 2011
3000
84
% Avance
Presupuesto
ejecutado
Status
Responsable
INICIATIVAS : CARACTERISTICAS
CREATIVA
POSIBLE
Hacer cosas distintas
Que este alineada

con las capacidades
reales de la Empresa
DE IMPACTO
INICIATIVA
ESTRATEGICA
MEDIBLE
Que sea factible
establecer variables
del xito o fracaso de
la iniciativa
Que al ejecutarlas
provoquen resultados
en el objetivo
OPERATIVA
Desplegada en niveles
operativos de la
Empresa
85
QUE INICIATIVAS O PROYECTOS DEBERIAMOS IMPULSAR PARA

ALCANZAR LOS OBJETIVOS?
Proyectos en marcha
OBJETIVOS
Posibles acciones estratgicas ya

Ideas nuevas
Identificadas en el proceso
BRAINSTORMING
86
Realizar un Presupuesto inicial de las Iniciativas Estratgicas
Evaluacin a grosso modo de los gastos necesarios para cada proyecto

estratgico
La evaluacin a grosso modo, permite obtener con un grado de aproximacin confiable un
valor referencial para los costos involucrados en la ejecucin de un proyecto.
Algunas preguntas que debieran resolverse en esta etapa son:
Quin en la organizacin podria impulsar adecuadamente el proyecto estratgico?

Qu costos financieros requeriria?
Cul es el tiempo de ejecucin?
87
Establecer un esquema de Priorizacin de Iniciativas

Estratgicas
Importancia de los proyectos
Estratgicos para el sistema de
Objetivos
Prioridad Mxima
Prioridad Elevada
Elevado
Evaluacin: Por qu
acciones estratgicas se
empieza de inmediato?.
Escaso
Iniciar de inmediato.
Promete beneficios
rpidos.
No relevante
Importancia secundaria
Descartar
Evaluar beneficios a futuro
Elevado
Escaso
88
Costes en recursos
CONSOLIDACION DEL CUADRO DE MANDO
89
CONSOLIDACION DEL CUADRO DE MANDO
90
ANALISIS DE CAUSA Y EFECTO EN LOS

INDICADORES
91
TIPOS DE INDICADORES
CAUSA VS. EFECTO
PREVISION VS. RESULTADO
INDICADOR
DE CAUSA
DE EFECTO
(Mide acciones previas a

lograr el objetivo)
(Mide resultados obtenidos)

Ejemplo:
Ejemplo:
Ventas logradas respecto

ventas planeadas
Horas invertidas en
visitas a clientes
PREVEER
ANALIZAR
EL FUTURO
EL PASADO
92
ANALISIS DE INDICADORES DE CAUSA E INDICADORES DE EFECTO
Obj. Innovar
productos
Productos nuevos
Por semestre
Desempeo superior
Horas de capacitacin
Tiempo dedicado a los

Circulos de innovacin
Obj. Mejorar las capacidades

del personal
Obj. Desarrollar
una cultura de
innovacin
4
Horas de
capacitacin
Obj. Mejorar las

capacidades del
personal
Desempeo
superior
93
Obj. Mejorar las

capacidades del
personal
ANALISIS DE INDICADORES DE CAUSA E INDICADORES DE EFECTO

Valor Meta
Margen de utilidad en
los nuevos segmentos
Ventas en nuevos segmentos respecto las

ventas totales
Indice de Satisfaccin del Cliente

respecto la oportunidad de entrega de
productos
Valor Real
15%
Valor Meta
17%
en forma sostenida
Valor Real
12%
13%
Valor Meta
Valor Real
85%
80%
ByC

cero defectos
tiempo
Valor Meta
10%
Ahorro en tiempo y dinero producto de Mejoras en el

proceso de abastecimiento
Numero de Colaboradores que obtienen un Indice de

Desempeo Laboral por Competancias mayor a 80%
Disminuir
tiempos en cadena de
abastecimiento con
proveedores
dinero
Valor Meta
18%
Valor Meta
70%
94
Valor Real
18%
Valor Real
-% de colaboradores que consideran a la Empresa como

el mejor lugar para trabajar
Valor Real
12%
78%
Valor Meta
60%
Valor Real
62%
Contar con
colaboradores
con actitud
Comprometida
con la Empresa
INDICADORES DE CAUSA
Un buen cuadro de Mando tendr una mezcla de Indicadores de Causa y

Efecto.
Los Indicadores de Causa, se ubican principalmente en la parte inferior del
Mapa. (Perspectiva de Aprendizaje y Procesos Internos).
A travs de los Indicadores de causa, se pueden predecir los resultados
finales, lo cual faculta a la Organizacin a moverse con rapidez y tomar
acciones proactivas para lograr resultados exitosos.
Como en todas las cadenas causales, los fines de un objetivo son los medios
para conseguir otro objetivo, por lo que durante la identificacin de indicadores
de causa y efecto podra surgir esta ambigedad.
95
INDICADORES DE EFECTO
Los indicadores de Efecto o Resultados, captan los resultados finales de los

procesos. Esto es natural porque los resultados finales son los que importan
para las partes interesadas.
Decidir los Indicadores Clave de Efecto a utilizar es una de las experiencias ms
enriquecedoras durante el proceso de construccin del Balanced Scorecard,
debido la interaccin, y anlisis que se requieren de los procesos operativos.
96
DESPLIEGUE DE INDICADORES EN LAS

AREAS OPERATIVAS DE LA EMPRESA
97
Alinear a las unidades de negocio y reas a travs de un

despliegue del Mapa Estrategico
Nivel 1: Mapa Corporativo
Nivel 2:
Mapa: unidades de
negocio o reas de la
empresa
Nivel 3:
Mapa: equipos de trabajo o
personas
98
Derivacin: Formulacin independiente
El Cuadro de Mando de la
unidad empresarial superior
sirve a modo de marco
estratgico, dentro del cual la
unidad inferior formula una
estrategia e indicadores en
forma independiente.
99
Derivacin: Derivacin estricta del objetivo
Del Cuadro de Mando superior

se extraen aquellos objetivos
que pueden soportar la
respectiva rea contemplada.
Estos objetivos actan
entonces casi como lneas
estratgicas de impulso para
la unidad de implantacin.
100
Derivacin: Formulacin estandar
En el Cuadro de Mando solo

aparecen aquellos objetivos
que son vlidos para todas las
unidades. Es decir todos los
Mapas en principio presentan
el mismo aspecto, pero tienen
valores de los objetivos
diferentes
101
Resultados para
la Empresa
MAPA ESTRATEGICO PARA EL FORTALECIMIENTO DE LOS RRHH

Mayor productividad del
Capital Humano
Valor
generado
para los
clientes
internos

con talento y alto potencial
Contar colaboradores
comprometidos y
motivados

creativos que innovan y
mejoran productos y servicios
Hacer que la Empresa

Sea percibida como el
mejor lugar para trabajar
Contar con programas de

Desarrollo laboral
permante
Contar con un Trato

personal y apoyo eficiente
en aspectos laborales
y personales
para
gestionar
Colaboradores
Capacidades
procesos para el
desarrollo de
los RRHH
Lograr un alto desempeo en los

colaboradores
Lograr implantar una
Cultura de Innovacin
Y mejora continua
Optimizar el proceso
de Seleccin y Reclutamiento
En base a Competencias
Fortalecer las
Capacidades y
Habilidades de Colaboradores
Mejorar el clima
organizacional
E impulsar la motivacin
de los colaboradores
Mejorar calidad de vida
De colaboradores a
traves de politicas
De Responsabilidad
Social Interna
Contar con instrumentos

De gestion de RRHH
Contar con un equipo de RRHH

Con un alto compromiso
102
Resultados para
la Empresa
CUADRO DE MANDO PARA LA LOGISTICA EMPRESARIAL

Optimizar Costos
para
gestionar
Colaboradores
Capacidades
procesos para el
desarrollo de
los RRHH
Valor
generado
para los
clientes
internos
Ahorro en Compras
Cero retrasos operativos

debido a problemas
logisticos
Alta Satisfaccin de
Clientes internos
Entrega oportuna de
Bienes y/o Servicios
Productos adquiridos de
Calidad y garantia
Eficacia y Eficiencia interna
Gestin Optima de los

requerimientos
Gestin Optima de la
Distribucin de Bienes
Gestin Optima de l
a Gestin de Compras
Gestin Optima de
Almacenes
Contar con las Competencias

y valores personales requeridos
por el Puesto
Contar con un equipo de Logistica

Capacitado y comprometido
103
Resultados para
la Empresa
CUADRO DE MANDO PARA EL EQUIPO COMERCIAL

Incrementar la Ventas
procesos para el
desarrollo de
los RRHH
Valor
generado
para los
clientes
internos
Incrementar ventas en
nuevos segmentos
Incrementar ventas en
Clientes Rentables
Satisfacer a los Clientes
Lograr confianza
en los Productos
Descuentos y Ofertas
especiales
Contar con un servicio y

Atencin personal
Cumplir con el Plan Comercial
Lograr una comunicacin

Fluida y oportuna con Clientes
Gestin Optima del servicio

Post-Venta
Captar nuevos Clientes
Lograr ventas recurrentes
para
gestionar
Colaboradores
Capacidades
Fidelizar a Clientes
rentables
Contar capacidades de negociacion

Del equipo de Ventas

104
Resultados para
la Empresa
CUADRO DE MANDO PARA LA GESTION DE SERVICIO AL CLIENTE
Valor
generado
para los
clientes
internos
Fidelizacin y retencin
de Clientes
Exceder las expectativas

del Cliente
Servicio de Calidad
Trato personal
para
gestionar
Colaboradores
Capacidades
procesos para el
desarrollo de
los RRHH
Atencin oportuna
Excelencia en el Servicio
de Atencin al Cliente
Diversificar los canales

de comunicacin
Seguimiento oportuno
a reclamos y
requerimientos de Clientes
Estandarizar practicas
En el servicio de
excelencia al Cliente
Conocer expectativas
Y necesidades de Clientes
Innovar y crear nuevas
formas de servir
Contar capacidades de negociacion

Del equipo de Ventas

105
IMPLEMENTACION DEL BALANCED

SCORECARD
106
IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
FORMULACION Y ACTUALIZACION DE METAS
La Meta, es la
representacin
cuantitativa sobre la
proyeccin de logro
de un Objetivo.
En su conjunto las
metas, fijan y
comunican el nivel
de desempeo
esperado para toda la
organizacin.
Debe estar ligado al Indicador que sirve para medir el cumplimiento

del Objetivo.
Enfocan a la organizacin hacia la mejora continua.
107
CRITERIOS PARA FIJAR METAS PARA UN BALANCED

SCORECARD
1.- Que resultados cuantitativos son

atractivos para los accionistas?
2.- Para lograr lo anterior, que

resultados cuantitativos son necesarios
en la perspectiva de Clientes
3.- Para que las propuestas de valor

sean entregadas a los Clientes que
resultados cuantitativos son necesarios
en nuestros procesos fundamentales
4.- Cuanto necesitamos aprender e

innovar para ejecutar con xito nuestra
estrategia?
108
QUIENES FIJAN LAS METAS EN LA EMPRESA?
Direccion
/Gerencia/Jefaturas
Fija el nivel de resultado

deseado
Supervisin/Mandos
intermedios
Validan la informacin y
confirman o proponen
ajustes en base a
capacidades reales
Nivel Operativo
Brindan informacin
109
ALGUNAS DIFICULTADES EN LA DEFINICION DE METAS
No existen datos para respaldar la

meta definida.
El indicador es totalmente nuevo

no existe informacin histrica
(recoleccin para futuro).
futuras compensaciones y premios.
Metas que se plantean sin patrones

de referencia
110
Miedo y ansiedad con respecto a

metas, objetivos e indicadores.
CREACION DEL ROL LIDER BSC

Comit de Gerencia
Lider BSC
Responsable
Obj. 1
Responsable
Obj. 2
R. Indicador 1
R. Indicador 1
R. Iniciativa 1
R. Iniciativa 1
Responsable
Obj. 3
Responsable
Obj. 4
BALANCED SCORECARD
111
En el contexto del BALANCED SCORECARD es importante la creacin o

delegacin de la responsabilidad de monitorear el desempeo del BSC en
una unidad llamada Lder BSC.
Funciones Fundamentales:
Alinear a la organizacin y fijar el calendario de reuniones mensuales de la
Estrategia
Gestionar los cambios en el BSC
Estandariza la terminologia y las definiciones de medicin entre las
distintas reas
112
Supervisin de los procesos de recoleccion de informacin de los

indicadores
Filtro para las nuevas ideas provenientes del interior de la organizacin
Comunicacin de la Estrategia
Monitoreo de los avances de las iniciativas estratgicas
Fomentar el aprendizaje organizacional en terminos de la aplicacin de la
Estrategia
113
PERFIL DEL LIDER BSC

1. Conocimiento del negocio
2. Capacidad de comunicacin y
liderazgo en la organizacin
3. Respaldo del Directorio y/o Gerencia
General
4. Conocimiento profundo de los
instrumentos del BSC
5. Capacidad de anlisis y pensamiento
estratgico
6. Orientado al logro de Objetivos
114
ANALISIS DE INFORMACION Y TOMA DE DECISIONES CON EL

BALANCED SCORECARD
REVISION DE LA ESTRUCTURA DE
OBJETIVOS
Frecuencia de revisin: Cada dos

meses
Quienes: Equipo de Gerentes
Preguntas clave:
El Mapa responde todava a las condiciones
actuales del entorno?
En la practica los objetivos definidos han
sido internalizados por las reas
responsables?.
Las relaciones de causa y efecto estan
brindando la claridad necesaria para una
ordenada ejecucin?
115
ANALISIS DE INFORMACION Y TOMA DE DECISIONES CON EL

BALANCED SCORECARD
ANALISIS DEL RESULTADO DE LOS

INDICADORES
Frecuencia de revisin: Al menos

una vez al mes
Quienes: Equipo de Responsables
de Objetivos
Objetivo
Resultados
Indicador
Semaforizacin
Linea de Base Valor meta Valor real
Brecha

ByC
5%
30%
24%
-6%
25%
30%
30%
80%
74%
-6%
75%
80%
35%
0%
6%
-6%
5%
0%
Preguntas clave:
Que Indicadores muestran el semaforo en Rojo, y que por tanto las metas estan sin cumplirse?
Se ejecutaron todas las Iniciativas correspondientes al Objetivo?. Qu nuevas iniciativas se debe
incorporar?
Los responsables cuentan con los suficientes recursos para impulsar el objetivo?.
Cmo afecta este resultado a los dems objetivos del Mapa?
116
PRINCIPALES INSTRUMENTOS DE ANALISIS DE INFORMACION

MISION
VISION
PRINCIPIOS
1
El Mapa como eje articulador de la
Estrategia
Los Indicadores como alertas sobre

el cumplimiento de Objetivos
Objetivo
Resultados
Indicador
Linea de Base Valor meta Valor real
Brecha
Las Iniciativas como impulsos para

la ejecucin de la Estrategia
PROGRAMACION
INICIATIVA ESTRATEGICA
Implementar Plan de Capacitacion anual de fortalecimiento en

habilidades de gestion
3 meses
01-may-01
30-jul-11
20000
Implementar evaluacion del desempeo 360 grados
2 meses
01-jun-11
01-ago-11
10000
Convenios con empresas TOP para pasantias
6 meses
01-jun-11
01-dic-11
Implementar el Programa de reconocimiento e incentivo por alto

rendimiento
4 meses
01 may 011
01 set 2011
3000

B yC
5%
30%
24%
-6%
25%
30%
30%
80%
74%
-6%
75%
80%
35%
0%
6%
-6%
5%
0%
Presupuesto
EJECUCION
Semaforizacin
Estructura
117
Tiempo
Estimado
Fecha de Inicio Fecha de Fin
Presupuesto
% Avance
Presupuesto
ejecutado
Status
Procesos
Responsable
TAREAS FUNDAMENTALES DURANTE EL PROCESO DE

IMPLEMENTACION
VALIDACION DEL MODELO EN CUANTO A RESPONSABLES,

METAS, AREAS QUE INTERVIENEN, INDICADORES,
SEMAFOROS. (Proceso participativo)
COMUNICAR OBJETIVOS E INDICADORES Y HACER QUE LOS

MISMOS SEAN EL TRABAJO DE TODOS
LOGRAR EL COMPROMISO DE LOS NIVELES DE GERENCIA CON

LA NUEVA FORMA DE ADMINISTRACION
118
REFLEXIONES FINALES
1. Establecer una percepcin de urgencia, dejando claro que el cambio

es necesario ya, sin premisas, y que las consecuencias de retrasarlo son
sencillamente inasumibles.
2. Crear un slido grupo-gua que lo lidere, probablemente
multidisciplinar y multinivel, con el objetivo de crear una masa mnima
que tenga la fuerza necesaria.
3. Crear una visin, dejando claro de forma sencilla y precisa para qu y
por qu se aborda el cambio.
4. Comunicar la visin y volver a comunicarla de forma incansable, una
y otra vez, dedicndole los recursos que haga falta, en proporcin a la
trascendencia que tiene el cambio.
119
REFLEXIONES FINALES
5. Eliminar los obstculos que se interpongan en el camino hacia la nueva

visin: Resistencias, estructuras, etc.
6. Planificar y crear victorias a corto plazo, para animar a los convencidos
y convencer a los escpticos. No se trata de esperar las victorias, sino de
hacer que sucedan.
7. Consolidar las mejoras e impulsar ms cambio, evitando cantar
victoria demasiado pronto. Incluso si el consultor ha acabado y cobrado su
proyecto, el cambio realizado en la empresa se diluir en poco tiempo si no
lo apuntalamos y seguimos impulsndolo.
8. Institucionalizar los nuevos enfoques, integrando en la cultura y en el
da a da de la empresa los cambios realizados.
John P. Kotter
120
PREGUNTAS ?
121
Muchas gracias
Gilmar Torres
gtorres@bsc-global.org
122

Planeamiento y Balanced Scorecard

Încărcat de

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