UNA MERCADOTECNIA EXITOSA A

TRAVS DE LA DIFERENCIACIN DE
CUALQUIER COSA
Theodore Levitt
Cualquier producto o servicio se puede diferenciar de los dems, incluso
aquellos artculos que parecieran diferenciarse de las ofertas de os
competidores slo en su precio.
Todos los bienes y servicios son diferenciables. Si bien es cierto que
normalmente se presupone que lo anterior se aplica ms a os artculos de
consumo que a los artculos industriales y a los servicios, la realidad es justo
lo contrario.
En el mercado, la diferenciacin existe en todas partes. Todo el mundo el
producto, el fabricante, el vendedor, el corredor, el agente, el comerciante-,
constantemente, intenta distinguir sus ofertas de todas las dems. As es,
incluso tratndose de quienes producen y comercian primordialmente con
metales, granos, sustancias qumicas, plsticos y dinero.
Los fabricantes de artculos de consumo e industriales buscan la
diferenciacin de la competencia mediante rasgos del producto algunos
identificables visual o mensurablemente, otros cosmticamente implcitos y,
algunos ms, sostenidos retricamente mediante referencias a atributos, reales
u ocultos, que prometen resultados o valores que difieren de los ofrecidos por
los productos de los competidores.
Lo mismo ocurre en el caso de los servicios de consumo e industriales que yo
llamo, con exactitud, intangibles-. Por ejemplo, en el caso de los artculos
que manejan los comerciantes en metales, granos y vsceras de cerdo, se trata
de productos genricos totalmente indiferenciados. Sin embargo, lo que ellos
venden es la que dicen diferencia de su ejecucin a la eficiencia de sus
transacciones para favorecer a sus clientes, su respuesta a las encuestas, la
claridad y velocidad de sus confirmaciones, y otras semejantes. En resumen, el
producto ofrecido es diferenciado aunque el producto genrico sea idntico.
Cuando el producto genrico no est diferenciado, el producto ofrecido marca
la diferencia tratndose de conseguir clientes, y el producto entregado

tratndose de conservarlos. Cuando un instruido socio seniro de una empresa

de corredores, bien conocida en Chicago, apreci en un banco de la ciudad de
Nueva York usando un ajustado traje de polister verde limn y zapatos Gucci
para solicitar trabajo en el campo de instrumentos financieros a futuro, el
resultado, como puede suponerse, fue bastante malo. La oferta, no
intencionada, que implic su aspecto, contradeca la oferta, intencionada, de
su presentacin cuidadosamente estudiada. No es extrao que Thomas
Watson, el mayor, insistiera tanto en que sus vendedores fueran vestidos con
sus famosos uniformes de IBM. Aunque el hbito no hace al monje, el
hbito si puede ayudarle a efectuar una venta.
El supuesto generalizado sobre los llamados artculos de consumo no
diferenciables es que son sumamente sensibles a los precios. Que un precio
menor se lleva el negocio. Esto no suele ser cierto, salvo en el mundo
imaginario de los libros de texto sobre economa. En el mundo real de los
mercados, no hay nada que puede exento de otras consideraciones, incluso
cuando la competencia de precios sea alocada.
Durante lapsos de excedentes sostenidos, capacidad excesiva y precios de
guerra no liberados, cuando la atencin parece centrarse exclusivamente en el
precio, se debe precisamente a que el precio es visible y mensurable, y tiene
efectos potencialmente devastadores, ese precio desva la atencin de las
posibilidades de librar al producto de una competencia de precios
enloquecedora. Estas posibilidades, incluso a corto plazo, no se limitan
exclusivamente a una competencia que no sea de precios, tal como las ventas
personales reforzadas, la publicidad intensificada o lo que, en trminos
generales, se llama ms y mejores servicios.
A efectos de poder ver en realidad cuales son estas posibilidades resultar til
repasar, primero, que es precisamente un producto.
QU ES UN PRODUCTO?
Los productos casi siempre son una combinacin de lo tangible y lo
intangible. Un automvil no es simplemente una mquina de movimiento,
visible o mensurablemente diferenciada por su diseo, tamao, color,
aditamentos, caballos o kilmetros por litro. Tambin es un smbolo complejo
que denota estatus, gusto, rango, logros, aspiraciones y (en la actualidad)
agudeza es decir, comprar economa de combustible, en lugar de
exhibicionismo-. No obstante, el cliente compra mucho ms que estos

atributos. Los ingentes esfuerzos de los fabricantes de automviles por reducir

el lapso entre el momento en que se coloca un pedido y en que se entrega el
mismo, y por seleccionar, capacitar, supervisar y motivar a sus distribuidores,
indican que tambin esto forma parte integral de los productos que la gente
compra y, por consiguiente, son formas que sirven para diferenciar a los
productos.
Asimismo, una computadora no es meramente una mquina para el
almacenamiento y el procesamiento de datos; es tambin un sistema para
trabajar con programas de software especiales y la promesa de un
mantenimiento y reparacin. Las fibras de carbn son aditivos qumicos que
subrayan la resistencia flexible, reducen el peso, combaten el desgaste y la
corrosin y disminuyen los costos de fabricacin cuando se combinan con
ciertos materiales. Empero, las fibras de carbn no tiene valor alguno para el
usuario inexperto que no cuenta con el diseo a las aplicaciones que se puede
proporcionarle, exclusivamente, el vendedor experto.
Trtese de proporciones contractuales, de miles de pginas, por parte e
contratistas del gobierno, o de proposiciones de cinco pginas prestadas por
asesores a clientes industriales, el producto es una promesa cuya esencia
comercial reside tanto en la reputacin (o imaginen), cuidadosamente
respetada, del proponente y en el paquete meticuloso de la propuesta, cuanto
en su contenido fsico.
Cuando el contenido sustantivo de los productos de los vendedores que
compiten casi no se puede diferenciar, la fuerza de las ventas se traslada a las
distinciones de carcter diferenciable mediante las cuales se puede ejercer
influencia en los compradores. En tal sentido, la diferencia sustantiva entre
todo lo que hacen la Morgan Stanley & Co., la Lockheed, la McKinsey &Co.,
y la Revlon es mnima. Si bien cada una de ellas sostendr acaloradamente
que cuenta con distinciones genricas vis-a-vis sus competidores, cada una de
ellas est profundamente preocupada por el empaque es decir, por
representarse a si mismo como nica-. De hecho, cada una puede ser nica,
pero su singularidad reside primordialmente en aspectos que trascienden sus
ofertas genricas.
Tomemos las inversiones bancarias. Los suscriptores de bonos y acciones
prometen dinero a los emisores y sugieren promesas similares a los
compradores. No obstante, la forma de empacar dichas promesas ejercen una
profunda influencia tanto en los emisores cuanto en los compradores. Veamos

la dicha por un observador de la industria: Una casa importante (de

inversiones bancarias de los Estado Unidos) tiene dos tipos de hojas para
entradas, y diferente papelera para cada entrada. Una de las puertas pretende
ser ms exclusiva para la otra y, supuestamente, un visitante puede darse
cuenta del valor que la empresa confiere a su importancia con base al
membrete de la papelera que l reciba. Obviamente, las diferencias hechas
son instrumento de venta fundados en la suposicin de que si se confiere tanto
de VIP a ciertos visitantes, cuando se les recibe, esto les convencer que,
posteriormente, recibirn los resultados de un VIP.
Para el comprador potencial, un producto es un complejo racimo de
satisfacciones valiosas. Lo genrico no es el propio producto; es meramente
como en el pker, la apuesta en la mesa el mnimo necesario desde el
principio que otorga al productor la ocasin de participar en el juego-. El
hecho de jugar es lo que obtiene los resultados y, en el caso de los negocios,
esto significa conseguir y conservar clientes.
Un cliente adjudica valor a un producto en la media en que percibe su
potencial para que ste le ayude a resolver sus problemas a satisfacer sus
necesidades. Todo lo dems es derivado. Como dijera un especialista en
mercadotecnia industrial: El producto... es el paquete total de beneficios que
oteen el cliente cuando compra.
Analicemos el pragmatismo de los fabricantes de automviles de Detroit
cuando compran acero laminado. Las compras de Detroit se hacen de acuerdo
con especificaciones tcnicas sumamente estrictas, pero stas se refieren a
mucho ms que el acero en si. Exigen tambin ciertas condiciones de entrega
y flexibilidad respecto a las mismas, ciertas condiciones de precio y pagos, y
la presteza ante los pedidos nuevos. Ao con ao, las compaas de Detroit
cambian las cantidades de acero que le compran a sus diversos proveedores
con base a sistemas de calificacin sumamente complejos, que miden el
cumplimiento de las condiciones especificadas por parte de cada proveedor,
incluyendo la calidad y el tipo de colaboracin, no solicitada, en cuestiones
como ideas para materiales nuevos, ideas para el rediseo de piezas e, incluso,
para os procedimientos de compras.
Evidentemente, Detroit compra un grupo de satisfacciones valiosas, de entre
las cuales el producto genrico slo representa una pequea parte.
Supongamos que las condiciones y flexibilidades en materia de entregas no
fueran cumplidas o, en caso de serlo, fueran cumplidas errtica, conflictiva o

parcialmente-, el cliente no estara recibiendo el producto que espera. Si,

adems, uno de los proveedores es ms activo, presentando, efectivamente,
ideas nuevas, su producto ser mejor que el de sus competidores. Detroit
considera que el acero carbonatado deslingotado, laminado en caliente, No.
302, de 72 pulgadas, no es una mercanca. Es un producto mensurablemente
diferenciable.
El cliente nunca compra slo un producto genrico, como lo sera el acero, o
el trigo, o las piezas, o las inversiones bancarias, o la aspirina, o la asesora en
ingeniera, o las pelotas de golf, o el mantenimiento industrial, o los
peridicos, o los cosmticos o incluso alcohol de isopropil al 99%. Compra
algo que va mucho ms all de estas denominaciones y con base a lo que sea
ese algo determinar a quien le comprar, cuanto pagar y, ante la
posibilidad de optar por otro vendedor, si ser fiel o inconstante.
Sea lo que sea ese algo se puede administrar tanto en su aspecto para
conseguir clientes como en su posibilidad de satisfacer clientes. A efecto de
ver como se puede administrar, es til ver grficamente como se desarrolla el
proceso. El cuadro I as lo hace, sugiriendo que un producto est compuesto
por toda una gama de posibilidades, mismas que pasar a describir a
continuacin.
El producto genrico
La Cosa sustancial, fundamental, si bien rudimentaria, que representa la
apuesta en la mesa, en el mundo de los negocios aquello necesario para tener
la ocasin de participar en el juego del mercado-, es el producto genrico. En
el caso del producto de acero es el propio acero o, en el caso de Detroit, lo
sera el acero deslingotado, laminado en caliente, No. 302, de 72 pulgadas, o
algn equivalente tcnico-. En el caso de un banco, sus fondos para prstamo.
En el caso de los bienes races, las propiedades a vender. Para un detallista, es
una tienda con cierta cantidad de productos a vender. Para un abogado, el
haber pasado el examen que le admite en la barra.
Los productos genricos no son todos iguales. El hecho de haber pasado el
examen de la barra de abogados de Nueva York no es igual a haber pasado el
de Colorado. Debido a ligeras diferencias en los procesos fabriles de las
compaas automotrices, el 302 de un proveedor puede ser, de hecho,
mejor que el de otro. El 302 de una siderrgica puede admitir ciertos
recubrimientos ms fcil y rpidamente que el de otra. Un proveedor quiz

surta sus pedidos con una sola siderrgica, otro quiz lo haga en varias. En
este segundo caso, el tono o el brillo del producto genrico podra variar
ligeramente de una siderrgica a otra, situacin que resulta en una diferencia
considerable tratndose de acero inoxidable usado para marcos decorativos.
En la mayora de los casos, dichas diferencias no son destacadas. Son ms
importantes las caractersticas de los componentes que se espera del producto.
El producto esperado
En el Cuadro I el producto esperado es todo aquello que se encuentra dentro
de los crculos verdes, exteriores e interiores, incluyendo el producto genrico.
Representa las condiciones de compra mnimas del cliente. Por ejemplo, qu
considera el cliente que es absolutamente esencial en el acero deslingotado?
1. Entregas: En qu fbricas? cundo? No solo que da sino a que hora
de cada da, en forma tal que permita minimizar especio valioso para
existencias de respaldo y reducir costos de inventarios. El proveedor e
ha de logsticamente a la par que el comprador. Tambin se esperan la
cantidad y la flexibilidad conveniente es decir, correspondencia rpida
y sin discusiones ante obstculos inesperados para los montos y las
echas de entra-. Por ltimo, podra especificarse un trato preferencial en
caso de escasez.
2. Obligaciones: Precios especficos para cantidades especficas durante
lapsos especficos. En caso de cambio en los precios de lista, las
obligaciones comprenden parmetros negociables, quiz ligados a
ndices como el movimiento de los promedios del precio del hierro
viejo y otros ingredientes para la produccin del acero, dentro de lapsos
especificados. Las obligaciones tambin podran reflejarse en las
estructuras de descuento relacionadas con pagos al contado y las
provisiones para aumentos en el caso de plazos de pagos largos.
3. Actividades de apoyo: De acuerdo con los posibles usos de un
producto, el comprador puede esperar cierta asesora y respaldo para
aplicaciones especiales.
4. Ideas nuevas: Una esperanza normal puede comprender ideas y
sugerencias de los proveedores para lograr formas ms eficientes, que
reduzcan los costos, del uso del producto genrico de acuerdo con las
diversas intenciones a que ese destine, para fabricacin, cubierta o
sujecin.

Todo lo anterior puede resultar de sobra conocido, sin embargo, los principios
fundamentales abarcan muchsimo ms. La omisin en el cumplimiento de
ciertas esperanzas sutiles podra reflejarse desfavorablemente en el producto
genrico. Una oficina de corredores poco atractiva pudiera constarle al
corredor de bienes races el acceso a clientes interesados en sus propiedades a
vender. Incluso aunque el abogado hubiera destacado e su examen de ingreso
e la barra y sus oficinas fueran medianamente elegantes, su personalidad
podra chocar con la de un posible cliente. Las mquinas herramienta, con
precios competitivos, de un fabricante pudieran tener los ms sofisticados
controles numricos ocultos tras una cubierta impresionante, pero ciertos
clientes podran negarse a comprarlas con base a que la tolerancia de la
produccin es mucho ms exacta de lo necesario o utilizable. De hecho, el
cliente pudiera querer y esperar menos.
El producto genrico slo se puede vender en caso de que satisfaga las
esperanzas generales del cliente. Se puede recurrir a diferentes medios para
satisfacer tales esperanzas. De ah que la diferenciacin venga a continuacin
de las esperanzas.
El producto aumentado
La diferenciacin no se limita a proporcionar al cliente aquello que espera.
Aquello que espera podra verse aumentado por cosas en las que jams ha
pensado. Cuando una fabricante de computadoras implanta un mdulo de
diagnstico que automticamente ubica la fuente de la falla o la ruptura dentro
del equipo (como hay algunas que ya lo hacen) ha llevado su producto mucho
ms all de lo que esperaba o exiga el comprador. Se ha convertido en un
producto aumentado. Cuando un grupo de corredores de bolsa incluye en los
estados mensuales de sus clientes un estado de cuenta para cada cliente y un
anlisis de las fuentes y la disponibilidad de fondos, dicho grupo ha
aumentado su producto mucho ms all de lo que esperaba o exiga el
comprador. Cuando el fabricante para el cuidado y la ayuda de la belleza
ofrece asesora sobre administracin de almacenes y programas de
capacitacin para los empleados de sus distribuidores, esta compaa tambin
ha aumentado su producto mucho ms all de lo que esperaba o exiga el
comprador.
Estos aumentos voluntarios, no sugeridos, hechos al producto, se indica en
el cuadro I con la tira sin rayas que rodea al producto esperado.

En estos casos el proveedor ha superado las esperanzas normales del

comprador. En el caso de nuestro ejemplo del acero, se puede hacer mediante
la invencin de formas mejores para fabricar o recubrir el producto o bien
mediante la reduccin del grosor a fin de disminuir el peso. El vendedor
pudiera proporcionar otras ayudas inesperadas, aunque moderadamente tiles,
tal como ideas nuevas para los calendarios de entregas, obligaciones ms
interesantes, diferentes maneras para entregar lotes en forma tal que se
reduzcan los problemas y los costos por manejo del comprador, y sistemas de
facturacin que proporcionen al comprador mayor informacin sobre los
patrones de uso de su producto genrico de acuerdo a las diversas fbricas,
divisiones y marcas.
Sin embargo, no es posible atraer a todos los clientes, de todos los productos,
en cualquier circunstancia, mediante un grupo siempre creciente de
satisfacciones valiosas de carcter diferenciador. Hay clientes que prefieren un
menor precio a un aumento del producto. Hay quienes no tienen uso para os
servicios extra ofrecidos. Los usuarios del acero, por ejemplo, que
dependieran de las siderrgicas en tanto de la ayuda de las aplicaciones y el
respaldo de ingeniera, gradualmente han adquirido el tamao suficiente para
liberarse de la dependencia mencionada libertad que, por cierto, condujo al
veloz crecimiento de centros de distribucin de acero independientes, que
compiten con las siderrgicas.
(En la actualidad, los centros que se han distribuido de las siderrgicas,
gracias a entregas ms rpidas, en el caso de grados y tamaos estndar, una
mayor mezcla de artculos y su capacidad para hacerse cargo de pedidos
pequeos, han aumentado su producto dedicndose ms a la fabricacin
menor y al aumento de ciertos servicios especializados de aplicacin el acero).
Por regla general, tanto ms expande el mercado el vendedor, enseando y
ayudando a los clientes a usar su producto, cuanto ms vulnerable se torna a la
posibilidad de perderlos. Cuando un cliente ya no necesita ayuda, adquiere
suficiente flexibilidad para comprar aquello que valora ms como el precio.
A estas alturas, resultad lgico embarcarse en un programa sistemtico de
beneficios al cliente, y consecuentemente de conservacin del cliente,
mediante el aumento del producto. Lgicamente, el vendedor tambin ha de
centrarse en la reduccin de costos y precios. Tal es la irona de la madurez del
producto: precisamente cuando la competencia de los precios culmina, y la
reduccin de costos consecuentemente se torna ms importante, es cuando el

vendedor tiene mayores probabilidades de beneficiarse contrayendo los costos

adicionales del nuevo aumento del producto.
El producto aumentado es condicin de un mercado maduro o de clientes
relativamente expertos o sofisticados. Esto no quiere decir que no podran
beneficiarse con servicios extra, o responder a los mismo; pero cuando un
cliente sabe todo, o piensa que lo sabe, y no puede hacer nada, el vendedor
debe confiar en tal suposicin, salvo que sea condenado al purgatorio de la
exclusiva competencia de precios. El mejor camino para constatar la
suposicin del cliente, en el sentido de que ya no quiere o necesita la totalidad,
o cualquier parte, del producto aumentado, est en considerar que se puede
ofrecer a tal cliente.
El producto potencial
Cualquier cosa que se haga para atraer y conservar clientes es lo que podra
llamarse el producto potencial. En el caso del usuario de acero, la oferta
podra comprender:
Cambios tcnicos sugeridos, como el nuevo diseo de una pieza a fin de
reducir el peso, aumentar la resistencia o la duracin, reducir la flexin
lateral, mejorar el carcter adhesivo y deseable de los recubrimientos o
subrayar la seguridad.
Resultados de investigaciones de mercado respecto de las actitudes de los
clientes sobre las diversas alternativas para el acero, o sus problemas con
las mismas (por ejemplo, plsticos y aluminio).
Mtodos y tecnologas nuevas para conformar, armas y sujetar acero con
acero, acero con plsticos y otras similares.
Ideas nuevas para lubricantes, materiales reductores de ruido, cojinetes y
empaques.
Proposiciones constatadas para lograr sistemas de montaje ms fciles,
rpidos y baratos.
Ideas nuevas para diversas caractersticas del producto para diferentes
segmentos de usuarios, como flotillas comerciales, flotillas de taxis,
compaas de alquiler, cada una de las cuales tiene sus propios criterios de
compra.
Sugerencias concretas y constatadas para combinar materiales como el
acero y la fibra de vidrio.

nicamente el presupuesto y la imaginacin ponen lmite a las posibilidades.

No obstante, lo que es el presupuesto, y lo que debera ser, muchas veces es
funcin de aquellos de aquello que resulta necesario a fin de ser competitivo
en todas las dimensiones del producto potencial.
Las cosas variarn de acuerdo con las condiciones condiciones econmicas y
condiciones competitivas-. La competencia puede ser funcin, no slo de
aquello que ofrezcan los otros proveedores de acero, sino tambin de aquello
que ofrezcan los otros proveedores de acero, sino tambin de aquello que
ofrezcan los proveedores de materiales sustitutos. El nuevo orden de la
conformidad no es tan importante para los vendedores en pocas buenas como
en pocas malas salvo cuando un competidor usa estratgicamente las pocas
buenas (es decir, cuando la demanda es alta y la oferta es baja) para satisfacer
a un posible cliente importante con miras a meter un pie en la puerta.
Las condiciones econmicas, las estrategias empresariales, los deseos del
cliente, las condiciones de competencia y mucho ms pueden determinar
aquello que define al producto en trminos sensibles. Los ingredientes de la
clasificacin descrita no son fijos. Lo que puede ser aumentado para un
cliente, para otro puede ser esperado; lo que puede ser aumentado en una
circunstancia dada, puede ser posible en otra; parte de lo uq ese considere
genrico en pocas de poca oferta, puede ser esperado en pocas de oferta
excesiva.
Como ocurre con la mayora de las cosas relativas a los negocios, nada es
sencillo, esttico ni se puede explicar fidedignamente con taxonomas de
libros de texto. Sin embargo, hay una cosa segura: no hay cosa tal como una
mercanca o, cuando menos, desde un punto de vista competitivo, no es
necesario que la haya-. Todo puede diferenciarse y, de hecho, generalmente es
diferenciado.
PAPEL DE LA ADMINISTRACIN
La manera en que una compaa administre su mercadotecnia, se pude
convertir en una forma sumamente potente para diferenciar. De hecho, puede
ser que as sea como algunas compaas dentro e la misma industria difieran
unas de otras.
La gerencia de marca y la gerencia de producto son instrumentos
mercadotcnicos que tienen ventajas demostrables frente a las formas de

administracin funcionales, globales. Esto mismo puede decirse de la gerencia

del mercado, sistema ampliamente usado tratndose de un producto tangible, o
intangible, particular, usado en muchas industrias diferentes. El hecho de
poner a alguien a cargo de un producto que es usado de la misma manera por
un gran segmento del mercado (como en el caso de los detergentes
empaquetados vendidos a travs de detallistas) o de poner a alguien a cargo
del mercado de un producto que se usa de manera diferente en industrias
diferentes (como en el caso del alcohol de isopropil vendido directamente a
fabricantes, o de manera indirecta por medio de distribuidores), evidentemente
centra la atencin, las responsabilidades y las actividades. Las compaas que
organizan su mercadotecnia de la manera antes descrita, generalmente tienen
una clara ventaja competitiva.
Las lista de artculos de consumo, no muy diferenciados, que hace poco
tiempo se vendan como mercanca no diferenciada o mnimamente
diferenciada es larga: caf, jabn, harina, cerveza, sal, avena, pepinillos,
salchichas, pltanos, pollos, pias y muchsimos ms. Entre los intangibles de
consumo, en aos recientes, la diferenciacin de la marca o el vendedor se ha
intensificado en la banca, los seguros de todo tipo, las tarjetas de crdito, los
corredores de bolsa, las agencias de viaje, los salones de belleza, los parques
de atracciones y las empresas de prstamos pequeos. Lo mismo ha ocurrido
en el caso de hbridos de consumo: restaurantes especializados, pticas,
detallistas de alimentos, detallistas de especialidades y otros ms florecen
dentro de toda una gama de categoras joyeras, artculos deportivos, ayudas
para la salud y la belleza, pantalones vaqueros y pants, discos y casettes de
msica, accesorios para automviles, y centros para mejorar el hogar.
En cada uno de los casos anteriores, especialmente en el de los tangibles de
consumo, los menos informados suponen que su distincin competitiva reside,
en gran medida, en el empaque y en la publicidad. Incluso las diferencias
importantes en tres productos genricos estn consideradas tan nimias que lo
que cuenta en realidad son los empaques y los anuncios.
Esta suposicin es palpablemente errnea. No son meramente la publicidad
abundante y los empaques inteligentes los que explican la preeminencia de
tantos de los productos de la General Foods y de la Procter & Gamble.
Tampoco son los productos genricos superiores de la IBM, la Xerox, la ITT y
la Texas Instruments los que explica su xito. Su verdadera diferencia reside
en la forma en que administran -eso casi de caso de la P&G, la General Foods,

la IBM y la Xerox- su mercadotecnia queda oculto por la visibilidad de su

publicidad, o la supuesta singularidad de su producto genrico.
Las compaas de productos alimenticios de marca se hacen mucha
publicidad, y trabajan tan ardua y estrechamente con sus distribuidores
mayoristas y detallistas como lo hacen las compaas de automviles. De
hecho, frecuentemente, estas compaas de alimentos trabajan incluso ms con
los distribuidores, porque stos manejan muchas marcas competitivas y los
canales de distribucin son ms largos y complejos. Lgicamente, la mayora
de las tiendas de alimentos manejan cierta cantidad, de marcas, ms o menos
competitivas, del mismo producto genrico (o funcionalmente no
diferenciado). Hay ms de dos docenas de marcas nacionales de detergentes
en polvo para ropa. Las tiendas las reciben del almacn de una cadena de
supermercados o del almacn de una cooperativa mayorista, de un mayorista
voluntario o de un mayorista independiente. Cada uno de estos almacenes,
normalmente, trabaja con la lnea completa de marcas competitivas.
Si bien las marcas nacionales intentan, va la publicidad y la promocin, crear
un gancho para los consumidores, tambin intentan crear cierto impulso
para los mayoristas y detallistas. En el caso del menudeo, normalmente buscan
obtener un espacio ms ventajoso en los anaqueles y un mayor apoyo
publicitario por parte del detallista. En el caso del mayoreo hacen otras cosas.
Hace algunos aos la General Foods realiz un estudio de distribucin.
Posteriormente, la compaa comunic al ramo sus resultados y
recomendaciones, a travs de un grupo de especialistas cuidadosamente
preparados para ayudarles a instrumentar las referidas recomendaciones.
Obviamente, el propsito era buscar el favor de los comerciantes de ramo para
los productos de la General Foods.
La compaa hizo algo parecido en el caso de los detallistas: realiz un estudio
muy amplio de la rentabilidad del espacio detallista, y despus concedi
ocasin a los propietarios de supermercados de aprender una forma nueva para
llevar la contabilidad de la rentabilidad del espacio. Al ayudar a os detallistas a
administrar mejor su espacio, la General Foods supuestamente lograra que los
detallistas favorecieran sus productos en sus actividades de mercadeo.
Otra compaa, la Pillsbury, invent un programa para ayudar a las tiendas de
artculos de primera necesidad a funcionar y competir de manera ms efectiva.
Lgicamente, el propsito era obtener un trato preferencial para los productos
Pillsbury en dicha tiendas.

En la mercadotecnia de los productos alimenticios con marca abundan los

ejemplos similares a estos:
La forma de entrega de los productos jergones, cazoletas, bultos- muchas
veces es a pedido.
Cuando Heinz vende, entrega y empaqueta salsa catsup para los
abastecedores institucionales que proveen a hospitales, restaurantes,
hoteles, prisiones, escuelas y sanatorios particulares, no slo funciona de
manera diferente que cuando negocia con cooperativas mayoristas, sino
que tambin busca funcionar de alguna manera diferente, que le produzca
ventajas, de la forma en que la Hunt Foods negocio con los mismos
abastecedores.
Hace algunos aos, la Divisin de Servicios de Alimentos Institucionales
de la General Foods proporcion a las escuelas elaboradas recetas de
platillos especializados platillos safari, que incluan exquisiteces como
la sopa Uganda de nuez moscada y pescado Mozambique. La general
Foods presentaba adornos que le ayudarn a sentirse nativo en la
cafetera, incluyen posters, caretas del Congo cabelleras, guirnaldas de
lotos y monos de papel.

El caso del isopropanol

Cuatro de las compaas que mencionara antes (General Foods, P&G, IBM,
Xerox) estn organizadas de acuerdo con lneas de gerencias de productos o
marcas para sus productos genricos principales. La IBM y la Xerox tienen
tambin gerentes de mercado y gerentes geogrficos. Lo que las distingue de
las dems es la forma en que administran su mercadotecnia, y no meramente
en lo que introducen al mercado. Lo que est diferenciado es el proceso y no
slo el producto.
Con objeto de ver la importancia que tiene el proceso, analicemos las
oportuanidades perdidas por una compaa que carece del proceso adecuado.
Tomemos el caso de un fabricante importante de alcohol de isopropil,
comnmente llamada isopropanol. Es un producto genrico, moderadamente
sencillo, totalmente no diferenciado, qumicamente sintetizado mediante un
proceso harto conocido a partir del gas recuperado del refinamiento del
petrleo. Se presenta en dos grados: crudo, que contiene 9% de agua, y
refinado, que contiene 1% de agua. En 1970, en los Estados Unidos, se
produjeron 1.9 millones de libras. De la cantidad mencionada, 43% fue
comprado como base para hacer acetona (bsicamente un solvente), y la

mayor parte de la cantidad restante fue comprada para su uso en sustancia

qumicas, lacas y recubrimientos de proteccin.
Con la introduccin de un proceso nuevo, el isopropanol ya no resultaba
necesario para la fabricacin de acetona. Por tanto, en 1970, las existencias de
isopropanol eran muy vastas. Los precios cayeron notablemente y se esperaba
que se mantuviera as de bajos durante unos cinco aos, hasta la demanda
volviera a alcanzar a la oferta. Una de las compaas productoras de
isopropanol empleaba una parte importante de su produccin en la
fabricacin de acetona. En 1970, la compaa vendi 310 millones de libras de
ambos productos al mercado comercial es decir, directamente a los
fabricantes-.
Aunque los precios que prevalecan para la acetona y para el isopropanol eran
sumamente bajos($.04 en el caso de la acetona y $.067 en el del isopropanol)
el anlisis posterior de las facturas de sete producto indic amplias variaciones
de estos precios en el caso de ventas a diferentes clientes, incluso en las
mismas fechas. Dos son las conclusiones lgicas: (1) no todos los
compradores tenan la misma informacin en tanto de cuales eran, de hecho,
los precios que prevalecan en cada una de las referidas fechas y (2)no todos
los compradores tenan la misma sensibilidad a los precios.
El anlisis demostr adems que estas variaciones de precios tendan a
agruparse con base a las categoras de la industria y al tamao del cliente, pero
no de acuerdo con la ubicacin geogrfica. Otro estudio de las categoras de
industrias revel otros segmentos de los precios: los fabricantes de diferentes
tipos de recubrimientos arrojaron diferentes grupos de acuerdo con los precios
que haba pagado. Diferencias sustanciales en los precios pagados tambin
aparecieron en los productos de sustancias qumicas agrcolas y los
productores de sustancias bioqumicas. Una categora que se denominaba
otros indicaba toda una gama de grupo de precios.
Sin embargo, todo esto es cuestin retrospectiva. En su momento, no se hizo
tal anlisis. Si el proceso mercadotcnico hubiera sido bien administrado, un
gerente de producto hubiera conocido estos hechos. Las diferencias sugeridas
en los procesos de las facturas y los grupos de precios hubieran llevado a un
gerente de producto inteligente a inquisitivo a preguntar:

1. Quines son los menos conscientes del precio o sensibles al mismo de

entre los usuarios de la industria a los cuales le vendemos? cul es el
tamao de su distribucin? qu compaas son con exactitud?
2. Quines son los ms, y los menos, leales al vendedor es decir, quien
nos compra regularmente, no obstante las fluctuaciones de precio? por
qu y quin nos compra solo ocasionalmente, bsicamente debido a
cuestiones de precio?
3. Quines pueden sacar mayor provecho de nuestra ayuda para
aplicaciones? quines el menor?
4. Quines responderan mejor a nuestra oferta de ayudarles?
5. Dnde y a quien podramos elevarle el precio, de manera selectiva?
Deberamos conservar os precios, de manera selectiva?
6. Cmo hemos de comunicar todo lo anterior a la organizacin de ventas
y emplearlo para administrar a los grupos de vendedores?
LA COMPLEJIDAD DE UN PRODUCTO GENRICO
El durum es tipo de trigo producido en cantidades relativamente pequeas y
de manera casi exclusiva en tres condados de la parte este de North Dakota.
Su uso principal es para pastas. Los agricultores, normalmente, entregan el
durum en camiones a los elevadores agrcolas, de ah el trigo es enviado a
quienes lo procesan. Sin embargo, en aos recientes, muchas granjas grandes
han construido sus propios elevadores de almacenamiento usan camiones,
tipo trailer, muy grandes para efectuar embarques directos a los elevadores
de los usuarios importantes. As, no slo evitan los descuentos por
almacenamiento de intermediarios, sino que tambin tienen acceso a las
primas pagadas por los compradores por trigo de buena calidad.
De manera similar, los operarios de elevadores agrcolas de Great Plains se
han organizado cada vez mejor para aprovechar los embarques en trenes, por
unidades, a la Costa del Golfo, calificando por consiguiente para importantes
descuentos en las tarifas ferroviarias. Dichos arreglos afectan las cantidades
y los calendarios mediante los cuales los elevadores agrcolas prefieren
comprar y aceptar entregas de los agricultores que, a su vez, afectan la forma
en que los agricultores arreglan su capacidad y calendarios de entrega.
Los precios que pagan los operadores y procesadores de los elevadores
varan sustancialmente, incluso en le caso de grados idnticos de trigo
durum. Los operadores de los elevadores pagan primas, o hacen descuentos,

sobre los precios cotizados a la sazn o los precios convenidos previamente

con los agricultores, de acuerdo con las pruebas de protenas y humedad
realizadas en cada entrega. Los usuarios del trigo, como Prince Spaghetti
company, efectan pruebas adicionales para el contenido de harina y gluten.
Las primas y los descuentos por diferencia de calidad, han variado de los
precios a futuro sobre cambios de artculos de primera necesidad en
cantidades mayores que los fluctuaciones de los precios a futuro mismos
durante ese ao.
Supongamos que, gracias a una administracin astuta, los grupos de
vendedores le hubieran vendido principalmente a los sectores de la industria o
clientes menos informados o menos sensibles a los precios. Supongamos que
cada segmento de clientes hubiera aportado precios mayores por una cantidad
tan pequea como $.001, $.002 $.005 por libra. cul hubiera sido la
contribucin inmediata en efectivo para la compaa? El cuadro II brinda la
respuesta.
Si slo 10% del total de ventas hubiera sido slo un dcimo de penique ms de
lo que fue, la contribucin, antes de pagar impuestos, haba aumentado en
$31,000. Si 50% de las ventas se hubieran incrementado en esta cantidad
minscula, el rendimiento habra sido $155,000 extra; si 50% hubiera sido
incrementado en dos dcimas de penique, el rendimiento habra sido $31,000
ms.
A partir del anlisis de mercados y usuarios que esbozara, tales incrementos
habran sido totalmente posibles. Con objeto de lograrlos, qu habra costado
extender la funcin a cargo del anlisis de mercado para convertirla en una
actividad inmediata, diferenciadora, que guiara la organizacin de ventas?
Evidentemente, muchsimo.
Aspectos como ste y otro tipo de atencin que se preste a los detalles de la
mercadotecnia son los que caracterizan la labor de los gerentes de producto y
de los gerentes de mercado. Entre los fabricantes de productos no
diferenciados genricamente particularmente en el caso de productos
vendidos como ingredientes a clientes industriales-, la administracin del
proceso mercadotcnico puede ser en s un poderoso instrumento de
diferenciacin. Este instrumento es empleado, constante y asiduamente, en las
compaas de productos de consumo, empaquetados y con marcas, mejor
administradas.

En cuestin de estar consciente de lo que est pasando exactamente en el

mercado, de cmo usa, mal usa o modifica sus productos la gente, de quien
toma las decisiones de compra y de cmo se modifican stas, y otras similares.
Es cuestin de estar buscando, constantemente formas nuevas para influir en
los compradores para que elijan el producto propio en lugar de elegir el del
competidor. Dentro de esta actividad incesante del gerente, la manera en que
trabaja se torna una extensin de la idea misma de diferenciacin del
producto.
Si bien la diferenciacin resulta ms evidente en el caso de artculos de
consumo empaquetados y con marca, en el diseo, en el carcter de las
operaciones, o en la composicin de los artculos industriales, o en los rasgos
o la intensidad del servicio de los productos intangibles, la diferenciacin
consiste asimismo en la forma en que alguien maneje el negocio. En la forma
en que se administre el proceso mercadotcnico puede estar la oportunidad
para que muchas compaas, especialmente aquellas que ofrecen productos y
servicios genricamente no diferenciados, se escapen de la trampa de las
mercancas.
CUADRO II
Supuestos resultados de una mejor distribucin de ventas
Contribuciones en efectivo adicionales de los puntos de precio
incrementales por incrementos de precio por lira
Industria y uso
Acetona
Otros intermedios
Agribioqumica
Recubrimientos
Otros
Total
Si 50% se hubiera vendido a las primas
Si 10% se hubiera vendido a las primas

Millones $.01
$.02
$.05
de libras
124
124,000
248,000
620,000
20
20,000
40,000
100,000
31
31,000
62,000
155,000
86
86,000
172,000
430,000
49
49,000
98,000
245,000
310
310,000
620,000 1,550,000
155,000
310,000
775,000
31,000
62,000
155,000