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CALIDAD Y DESEMPEO
INDICE
Contenido
Introduccin
Pg.
3
2. Definicin de Indicadores
10
14
6. Balanced SCORECARD
19
19
20
22
25
30
30
33
36
cliente
7.2 Conocer simplemente la satisfaccin del cliente es algo
38
completamente insuficiente
7.3 Necesidad de gestionar la experiencia del cliente.
8. Modelo de KANO
39
43
48
Conclusiones
49
Bibliografa
50
INTRODUCCIN
A partir de la ltima dcada del siglo XX, las empresas estn
experimentando cambios importantes e impredecibles, pasando de una
situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era
industrial, donde la incorporacin de la alta tecnologa ha sido la ms
importante, se est transformando rpidamente. En la actual era de la
informacin, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas
sostenibles empleando nuevas y mas avanzada tecnologa a los bienes
fsicos llevando a cabo una excelente gestin de los activos y pasivos
financieros.
Actualmente el logro de la Competitividad de las organizaciones se
refiere al plan que fija: Visin, Misin, Objetivos y Estrategias corporativas,
basados en el adecuado diagnstico situacional; mientras que el control de
este plan se enmarca en una series de acciones orientadas a: Medir,
Evaluar, Ajustar y Regular las actividades planteadas en el.
En esta medicin, los Indicadores de Gestin se convierte en los
Signos Vitales dentro de la Organizacin, y su continuo monitoreo permite
establecer las condiciones e identificar los diversos sntomas que se derivan
del desarrollo normal de las actividades. Dentro de las Organizaciones
empresariales, se debe contar con el mnimo nmero posible de indicadores
que nos garantice contar con informacin constante, real y precisa sobre
aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad,
calidad, la ejecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los
cuales constituyan el conjunto de signos vitales dentro de la organizacin.
Los Objetivos y tareas que se propone alcanzar una Organizacin debe
expresarse en trminos medibles, que permitan evaluar el grado de
1.2 EFICACIA
Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que
priven para ello los recursos o los medios empleados
1.3 EFECTIVIDAD
Este concepto involucra la eficiencia y eficacia, es decir, el logro de
los resultados programados en el tiempo y con los costos ms razonables
posibles. Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningn
desperdicio de tiempo o dinero.
Segn la norma ISO 9000:2000
La eficacia se define como: extensin en la que se realizan las
actividades planificadas y se alcanzan los resultados.
La eficiencia es la relacin entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados
2. DEFINICIN DE INDICADORES
Un indicador es la expresin cuantitativa que relaciona dos o ms
variable, permite evaluar el comportamiento o desempeo de una empresa o
unidad organizativa, cuyo resultado, al ser comparada por algn nivel de
referencia, nos podr estar sealando una desviacin sobre la cual se
tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso.
Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo
deseado.
Participacin de los usuarios
Es la habilidad para estar involucrados desde el diseo, y debe
proporcionrseles los recursos y formacin fundamental para que el
personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.
Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar
las causas que han llevado a que alcance un valor particular un valor
particular y mejorarlas.
Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a
tiempo.
Igualmente
requiere
que
la
informacin
sea
analizada
El Objetivo del
Indicador:
Es
lo
que
persigue
el
indicador
(maximizar,
minimizar,
eliminar,
etc.).
El
objetivo
en
Valor histrico:
El valor
histrico seala
la variacin de resultados, su
Valor terico:
quines
cada proceso est alineado con los de sus respectivas unidades de negocio
y por tanto con la Misin de la organizacin, para lograr la efectividad de los
objetivos estratgicos propuestos.
Para el establecimiento de los indicadores de gestin, se utiliza la
siguiente metodologa general:
a. Contar con objetivos y estrategias (Planificacin): Es fundamental
contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas
las estrategias que se emplearn para lograr los objetivos. Ellos nos dan
el punto de llegada, las caractersticas del resultado que se espera. Se
entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la accin de asociarle
patrones que permitan hacerla verificable. Estos patrones son:
de
xito:
Son
aquellos aspectos
Concepcin
Monitoreo
responsables
de
la
recoleccin,
tabulacin,
anlisis
presentacin de la informacin.
f. Determinar y asignar recursos: La medicin se incluye e integra al
desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta
persona sea el primer usuario y beneficiario de la informacin. Este
acompaamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creacin y
consolidacin de la cultura de la medicin y el autocontrol. Los recursos
que se empleen en la medicin deben ser parte de los recursos que
emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.
Destinatario de la informacin
quedan definidos y
Subestimacin de metas.
continuacin
se
presentan
posibles
errores
al
establecer
Como Evitarlos
organizacin,
proveen
data
menos
til
una
sobrecarga de informacin.
Focalizacin en metas de corto plazo
a
lo
cual
mantendr
la atencin en las
metas esenciales.
Focalizacin en metas de corto plazo
a
los
indicadores
de
gestin
sean
utilizados deficientemente.
Demasiados
indicadores
financieros
calidad,
un balance adecuado.
por
ocasionar
ejemplo,
un
pueden
desempeo
equilibrado
y
descuidar
La manipulacin de los
para
no
reas
datos
Los
indicadores
pueden
maliciosos
se
de necesarios.
Riesgos
trabajo
de
medir
procesos
de
un
efecto
cascada
potencial.
No comparara actividades similares,
lo
valor agregado.
La calidad de los datos debe ser alta
y
los
comparaciones
indicadores de desempeo.
por consenso.
principios
para
deben
establecer
establecerse
6. BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard, fue una idea presentada en un artculo que en
1992, Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business
Review, cuyo ttulo era: El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a
Resultados. La idea fundamental de este artculo era Mide lo que motiva el
desempeo; es decir, lo que uno mide, es lo que lograr. As, si se mide
nicamente el desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo
financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye medidas desde
otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que
vayan ms all de lo financiero.
6.1 Definiciones del Balanced Scorecard
perspectivas:
Financiera,
Cliente,
Procesos
internos
Aprendizaje y crecimiento.
una
perspectiva,
sino
que
las
considera
todas
Costos
de
Perspectiva
de
Aprendizaje
Organizacional:
Asegurando
la
clima
que
particularmente
generen
aquellos
que
los
comportamientos
orienten
la
esperados,
organizacin
la
Indicador de
Resultados
Indicador Gua
Iniciativas
Financieros
Maximizar Valor
Agregado
Cliente
Valor Agregado
(EVA) Retornos
Mezcla de Ingresos
(ROCE)
Programa de
Generar Confianza
Retencin del
Profundidad de Relacin
Seguimiento a Clientes
en el Cliente
Cliente Satisfaccin
Reclamos Resueltos vs
Clave
del Cliente
Total
Procesos
Entender Necesidades
Nuevas
del Cliente
Necesidades
Detenctadas
Ciclo de Desarrollo
el Cliente
del Producto
Unidades
Entregadas Costo
Mejoras en Procesos
Ventas Cruzadas de
Productos
Programa de Mercadeo
Programa
"Soluciones
Integrales"
Programa "Just In Time"
Unitario
Mejorar Ambiente de
Satisfaccin del
Empleado
Reclamos Laborales
Trabajo
Empleador"
Desarrollo
Competencias
HH Entrenamiento por
Progreso Programa
de
Cross Selling
Persona Autoaprendizaje
de Autoaprendizaje
Competenc
25
Guas de Planificacin.
Informes de Operaciones.
Entrevistas Ejecutivas
Orientacin
Estratgica,
Orientacin
de
Gestin
Balanced
26
comunican
un
elemento
crtico
de
la
estrategia.
la
identificacin
de
las
medidas
(indicadores)
Fase
4:
Comunicacin,
Implantacin,
Automatizacin.
Ratificacin
de
Responsables
por
Vector
Estratgico
Presentacin
del
Modelo
de
Reuniones
Gerenciales:
les comparto algunas causas de fracaso que he visto y algunas veces vivido
en mi experiencia como consultor:
1. El gerente general no est convencido de usar el BSC como modelo de
Gestin de su empresa. En este caso no hay que insistir, no va a ser
posible que el BSC tenga xito alguno. El problema es que el BSC es
una herramienta para el gerente general y por ms que la idea sea
impulsada por cualquier otro gerente, es el quien tienen que comprar la
idea de gestionar su compaa con el modelo BSC.
2. Cuando el BSC es muy complejo. Esto sucede cuando el BSC est mal
construido y hay demasiados objetivos, indicadores e iniciativas. Tener
30 objetivos estratgicos es lo mismo que no tener ninguno, y pensar en
implementar 30 iniciativas estrategias en un ao es chocar con una
pide
ISO
la
rellenadas
estamos
ofreciendo
nosotros.
El
cliente
tiene
7.1
Hay que tener en cuenta, tambin que los estudios de satisfaccin del
clientes tienen que ser algo rentable para la Compaa. Deben traducirse en
Sugerencias Estratgicas de Mejora (SEM). Deben profundizar y reflexionar
sobre aspectos tales como:
no
vinculados,
no
Las ltimas tendencias del marketing nos indican que cada vez ms lo
que est en la base de las decisiones de los clientes son sus emociones.
Por qu se vuelva la balanza hacia una u otra marca? En la mayora de los
casos,
las
manifestaciones
verbales
de
los
clientes
son
meras
el
de
identificar
qu
tipos
de
experiencias
Bernd
H.
Schmitt,
(principal
exponente
del
marketing
8. MODELO DE KANO
La satisfaccin del cliente es la percepcin que el cliente tiene sobre
el grado en que se han cumplido sus requisitos. La satisfaccin es un estado
psicolgico, y por tanto subjetivo, cuya obtencin asegura fidelidad.
La organizacin debe determinar los mtodos para realizar el
seguimiento de la satisfaccin del cliente, debe determinar QU, CMO,
QUIN y CUNDO se obtiene y se utiliza la informacin. Uno de estos
mtodos es del Modelo de Kano.
Requisitos
de
desempeo:
estas
caractersticas
del
producto
de
de
este
lo
que
tipo,
la
satisfaccin
conseguimos
aumenta
aportando
mucho
caractersticas
ms
de
desempeo.
Esta herramienta tambin hace uso de las encuestas a clientes. El
cliente, a travs de sus respuestas, decide en qu grupo debemos clasificar
cada una. Para ello hace uso de una tcnica muy ingeniosa, la matriz
funcional/disfuncional.
CONCLUSIN
En conclusin, los indicadores se construyen con el fin de registrar los
eventos significativos de un campo determinado de la gestin empresarial y
de esa manera obtener un argumento racional y concreto, o una visin clara
y precisa de la gestin de cada dependencia o departamento dentro de su
organizacin. Ellos permiten realizar un control adecuado de las actividades
desarrolladas, con el fin de que stas se realicen de conformidad con los
intereses de la empresa. Adems, sirven para definir polticas, propsitos,
estrategias y metas que aseguren la consolidacin de los objetivos y misin
de las empresas, en el mbito de sus especialidades, y en el sector de
inters que les corresponda por definicin.
Los resultados de la medicin del desempeo no representan, por s
mismos, un fin. Son herramientas que permiten la toma acertada y
econmica toma de decisiones que impactan la gestin de la institucin. As
como termmetro muestra la temperatura, los indicadores revelan que las
acciones conducirn o no, a la meta deseada. Finalmente, los indicadores
no son ms importantes que el producto que miden.
Posteriormente, cabe recordar que si una empresa quiere lograr sus
objetivos a corto, mediano y largo plazo, debe establecer una cultura
organizacional en la que el trabajo de todos los integrantes est enfocado en
complacer al cliente.
BIBLIOGRAFA
Mejas
Carlos
Alberto.
Documentos
planning.
Indicadores
de