23/09/2014

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL

Disciplina: Qualidade em Servios

Captulo 5:
Gesto dos Custos e da
Eficincia em Servios

Prof. Julio Nichioka, DSc

Setembro de 2014

Captulo 5: Gesto dos Custos e da

Eficincia em Servios
5.1. Mass Customization em Servios
5.2. Reduo da Variabilidade nos Processo em
Servios
5.3. Tcnica de Seis Sigma Aplicada a Servios
5.4. Os Custos como Informao Gerencial para
Tomada de Decises em Empresas de Servios
5.5. Medidas de Produtividade
5.6. Activity-Based Management
5.7. A Abordagem do Balanced Scorecard (BSC)

Aspectos do Modelo Geral de Operaes de Servios

Tratados no Captulo
Resultado

Preo

Parceiros

O famoso frameworkLucratividade
de Corra & Caon (2.002),
Custo
que mudou a forma deoperacional
o mundo ver os Servios...
Market share

Outros atores

Estratgia de operaes

Concorrentes

Reteno

Fidelizao

Satisfao / encantamento
em front office
Valor ofertado

em back office

Qualidade
na retaguarda

Satisfao dos colaboradores

Instalaes

Uso dos
recursos

Qualidade na
linha de frente

Supply chain

Produtividade

Competncias

RH

Tecnologia da informao

23/09/2014

5.1. Mass Customization em Servios

Dcadas 80/90 Mudanas nos paradigmas norteadores da
gesto dos processos produtivos
Variedade e
customizao dos
bens produzidos

Mercados
fragmentados e
heterogneos

Ciclos de vida e
desenvolvimento dos
bens decrescentes

Vantagens competitivas
baseadas em flexibilidade
e rapidez de resposta
Nova realidade
competitiva

Criao de variedade e
customizao
Novos mtodos de
gesto e tecnologia

Processo para a Customizao em Massa

Tecnologia
de produto

Tecnologia
de processo

Novos
produtos

Ciclos curtos de
desenvolvimento
de produtos

Processos de
customizao
em massa

Produtos
Customizados de
alta qualidade e
baixo custo

Ciclo de vida de
produtos curtos

Fragmentao
da demanda

Mercados
heterogneos

Customizar Servios Padronizados

Criar servios
customizveis

Customizar o
servio no local e
no instante da
prestao

identificar as caractersticas
mais relevantes para os
clientes e desenvolver
esforos para incorporar ao
servio caractersticas
customizadas

perguntar ao cliente o
que deseja, e produzi-lo
imediatamente em
seguida, no mesmo local.

Caixas
Automticas
e Home
Banks

Lavagem a
seco de roupas
e Revelao de
filmes

23/09/2014

5.2. Reduo da Variabilidade nos Processo

em Servios: A Abordagem de Taguchi
A Viso de Conformidade das Especificaes

Perda

0.480

Funo Perda

0.500

Perda

0.520

Tolerncia

Qualquer desvio do valor predeterminado como padro

de qualidade resultar em custos adicionais para o
produtor e/ou consumidor, ocorrendo um custo social
desnecessrio para a produo do bem ou servio.

5.3. Tcnica de Seis Sigma Aplicada a

Servios
Objetivo:
mover os atributos de produto ou servio do negcio,
para dentro da zona de especificaes e reduzir
significativamente a variao do processo.

Processo de melhoria do negcio focado no cliente

Reduo de Defeitos em um processo ou produto (3,4
defeitos por milho de itens produzidos)

Capacidade 6
corresponde a uma eficincia de
99.9996%.
A filosofia 6
foca na preveno dos defeitos atravs
do uso de ferramentas estatsticas, ao invs da
deteco de defeitos atravs da inspeo

Seis Sigma: Histria

Seis Sigma foi desenvolvido e iniciado nos
anos 80, por Bill Smith na Motorola

a Motorola venceu o primeiro Prmio
Malcolm Baldrige, em 1988

Muitas outras grandes companhias no mundo adotaram
o Seis Sigma

Jack Welch, CEO da GE, aplicou a metodologia Seis
Sigma para melhorar todos os processos de negcios e
transformou-o na maneira de conduzir o negcio
Seis Sigma uma Ferramenta Competitiva

23/09/2014

Seis Sigma Aplicada a Servios

Integrao de diferentes ferramentas de melhoria da
qualidade

Abrangncia: totalidade da empresa

Ganho de produtividade  reduo de custos

Aplicvel a qualquer empresa

Melhoria dos recursos humanos

Incorpora o conceito de melhoria contnua da qualidade
aos mtodos gerenciais

Seis Sigma: As Trs Colunas

Gesto dos Processos

Mapeamento dos Processos

Indicadores de Desempenho
Metodologia DMAIC: Definir Medir Analisar
Melhorar -Controlar

Soluo de problemas e melhoria contnua
Metodologia DMADV: Definir Medir Analisar
Projetar - Verificar Projeto/Reprojetar processos e/ou
produtos. Tambm chamado DFSS (Design for Six
Sigma)

Melhoria de Projetos

Seis Sigma
Objetivo

Descrio

Mudana Cultural Mudar a maneira que a

Transformao do organizao funciona:
Negcio

Criar o Foco no Cliente

Desenvolver maior flexibilidade

Abandonar a antiga estrutura ou forma de fazer
negcios
Melhoria
Estratgica

Soluo de
Problemas

Eliminar fraquezas ou alcanar oportunidades

estratgicas:

acelerar desenvolvimento de produtos

intensificar eficincias da cadeia de suprimento

desenvolver capacidades de e-commerce
Determina reas especficas de altos custos,
retrabalho ou atrasos.

diminuir o tempo de processamento

reduzir falta de peas

diminuir o montante de contas a receber
vencidas

23/09/2014

5.4. Os Custos como Informao Gerencial para

Tomada de Decises em Empresas de Servios
Cadeias de Valor: o conjunto de atividades criadoras de
valor desde as fontes de matrias-primas bsicas,
passando por fornecedores de componentes at o produto
final entregue nas mos do consumidor.
EMPRESA

Parte das atividades geradoras do

valor total destinado ao cliente final

Inter-relaes

Fornecedores
Clientes
Diferentes reas do processo de
produo da empresa
Empresas de um mesmo grupo

Anlise
de Custos da Cadeia de Valor
GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS
Enfoque Amplo
Sistema de Valores
Cadeias de
Valor do Comprador

Cadeia de
Valor da Empresa

Cadeia de
Valor do Fornecedor

Cadeias de
Valor do Canal

Fonte: Porter (1998)

Cadeia de Valor da

Design &
Marketing
NIKE

Produo
Terceirizada

Transporte
Terceirizado

Venda
Atacado
NIKE

Venda
Varejo
Terceirizada

23/09/2014

Cadeia de Valor na Gesto dos Custos

Etapas:

Identificar a cadeia de valor do setor.
atribuir custos, receitas e ativos s atividades que agregam
valor para o cliente.

Identificar e analisar direcionadores de custos.

Desenvolver vantagem competitiva sustentvel.

5.5. Medidas de Produtividade

resultado

Produtividade =
=

faturamento
custos

esfro
=

valor produzido
valor consumido

sada
entrada

Produtividade produzir mais e melhor com menos.

Medidas de Produtividade
Adoo dos Princpios:
Medir o desempenho das atividades relevantes em termos
de seus custos ou criticidade no processo

Fazer mensuraes de desempenho de natureza

financeira e no financeira

As mensuraes devem ser coerentes com os objetivos da

empresa e, portanto, com os critrios de avaliao do
cliente

23/09/2014

5.6. Activity-Based Management (ABM)

Activity Based Costing (ABC): Conceitos Bsicos

O sistema de custeio baseado em atividades (ABC
Activity Based Costing) procura, igualmente, amenizar
as distores provocadas pelo uso do rateio

Atribui primeiramente os custos s atividades e
posteriormente atribuir custos das atividades aos
produtos

O fundamento bsico deste sistema a busca do
princpio da causa, ou seja, procura identificar de
forma clara, por meio de rastreamento, o agente
causador do custo, para lhe imputar o valor

Activity Based Manangement (ABM)

Recursos

Atividade

Cost Drivers

Mensurao de
Desempenho

Objetos de Custeio

A tcnica ABM parte dos mesmos princpios do ABC e

focada nas atividades. Aps o mapeamento dos processos
do servio, deve-se identificar o driver de custo de cada
atividade e medir sua produtividade.

5.7. A Abordagem do Balanced Scorecard (BSC)

Para alcanarmos nossa
viso, como deveramos
ser vistos pelos nossos
clientes?

Clientes

Para satisfazermos
nossos acionistas e
clientes, em que processos
de negcios devemos
alcanar a excelncia?

Finanas

Viso
Estratgica

Processos
Internos

Para sermos bemsucedidos financeiramente,

como deveramos ser
vistos pelos nossos
acionistas?

Aprendizado e
Crescimento

Para alcanarmos nossa

viso, como sustentaremos
nossa capacidade de
mudar e melhorar?

23/09/2014

BSC: Conceitos Bsicos

O ttulo reflete o equilbrio entre:

objetivos de curto X longo prazo

medidas financeiras X medidas no- financeiras

perspectivas de desempenho internas X externas

Indicadores de tendncia x indicadores de resultado

BSC: Objetivos de uma organizao

Perspectiva
Financeira

Aumentar Receitas
dos Servios
Integrados

Perspectiva do
Cliente
Formar
Relacionamentos
Fortes

Menor
Custo Total
do Ciclo de
Vida

Perspectiva
Processos
Internos
Criar Novas
Capacitaes
de Servio
Perspectiva do
Aprendizado e
Crescimento

Criar Novas
Oportunidades
de Mercado

Criar
Capacitaes
Administrativas
Integradas

Incentivos
p/ Formar Equipes
e Compartilhar

Tornar-se
um Provedor de
Baixo Custo

Desenvolver
Cultura de Integrao
de Sistemas

BSC e Indicadores de Desempenho

-

Nvel de satisfao dos

clientes
Entrega no prazo
Preo final

Clientes

Reduo de refugos
Consumo de materiais
ndices de defeitos
Tempo de processamento

Finanas

Viso
Estratgica

Processos
Internos

-ndice de Ganho Financeiro

- Reduo de Custos Fixos
- Clientes Inadimplentes
- Reduo de Custos
Variveis

Aprendizado e
Crescimento

- ndice de inovao
- Nvel de satisfao
dos empregados
- Treinamento e
capacitao