23/09/2014

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL

Disciplina: Qualidade em Servios

Captulo 6:
Gesto dos Recursos
Humanos e Organizao
Em Servios
Prof. Julio Nichioka, DSc
Setembro de 2014

Captulo 6: Gesto dos Recursos Humanos e

Organizao em Servios
6.1. Importncia Estratgica de Atrair as Pessoas Certas
6.2. Trabalho do Funcionrio de Alto Contato
6.3. Treinamento, Recompensa e Motivao
6.4. Avaliao do Desempenho dos Funcionrios de
Servios
6.5. Funcionrios Terceirizados
6.6. Organizao em Operaes de Servio

Papel da Gesto das Pessoas na Competitividade de

Empresas de Servios
Resultado

Preo

Parceiros

O famoso frameworkLucratividade
de Corra & Caon (2.002),
Custo
que mudou a forma deoperacional
o mundo ver os Servios...
Market share

Outros atores

Estratgia de operaes

Concorrentes

Reteno

Fidelizao

Satisfao / encantamento
em front office
Valor ofertado

em back office

Qualidade
na retaguarda

Satisfao dos colaboradores

Instalaes

Uso dos
recursos

Qualidade na
linha de frente

Supply chain

Produtividade

Competncias

RH

Tecnologia da informao

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6.1. Importncia Estratgica de Atrair as

Pessoas Certas
Cadeia Servios-Lucro
Satisfao e
fidelidade do
funcionrio

Satisfao e
fidelizao do
cliente

Lucratividade
da operao
de servio

Valor criado e
entregue ao
cliente

Fonte: Heskett et al (1997)

Gesto de Recursos Humanos

Capacitando

Desafios
da
Gesto
de
Recursos
Humanos

Retendo
Pessoas

Avaliando
Pessoas

Recrutando

Promovendo

Futuro
da
Gesto
de
Recursos
Humanos

Recompensando

Tornar-se o Empregador Preferido

Credibilidade

Respeito

Camaradagem

Justia

Orgulho

Fonte: www.greatplacetowork.com

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Tornar-se o Empregador Preferido

Recebe melhores currculos
ndices menores de rotatividade
Custos menores com sade
Nveis maiores de satisfao de
clientes
Nveis maiores de satisfao dos
funcionrios
Funcionrios assumem mais riscos
Maior produtividade e
lucratividade

Guerra por Talentos

Significa pagar o necessrio para atrair e manter pessoas
de alto desempenho. Para tanto necessrio definir
precisa e focalizadamente que tipo de indivduo se quer.
Pessoas de grande talento podem ser divididas em
quatro grupos:

Junte-se aos vencedores visam o crescimento e
avanos numa empresa de grande sucesso

Grandes riscos, grandes retornos valorizam
compensao e avano na carreira mais que o
sucesso da empresa ou seu papel

Salve o mundo aspiram a misses inspiradoras e
desafios excitantes

Estilo de vida interessados em flexibilidade com
respeito a escolhas quanto a estilo de vida

Recrutamento e Seleo de Colaboradores

em Servios
No se esqueam de que, numa operao de alto contato
com o cliente, tudo depende crucialmente das pessoas de
contato e, quanto a elas, voc deve recrutar com base na
sua atitude, e treinar para que desenvolvam habilidades, e
no o contrrio ( Vice Presidente de Operaes da Disney
em Orlando)
Principalmente (mas no s) para pessoas cujas
atividades so de alto contato, recrutamento e seleo
devem ser baseados nas atitudes desejadas, para o nvel
certo de habilidades, use treinamento. (CEO Southwest
Airlines)
Se h uma coisa que no queremos na Southwest
Airlines contratar m atitude.

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6.2. Trabalho de Funcionrio de Alto Contato

HABILIDADES

Tcnicas
Gerenciais e de
Marketing
Adicionais

Habilidades interpessoais
Saber ouvir
Comunicao
Habilidade de Vendas
Aparncia
Gesto do colega cliente

6.3. Treinamento, Recompensa e Motivao

Treinar todos os nveis hierrquicos, principalmente os da
linha de frente, que geram a primeira imagem institucional.
Simulao de situaes

Scripts

TREINAMENTO

Empowerment

Pensar como cliente

medida que as atividades de alto contato vo tornandose menos repetitivas, maiores graus de autonomia sero
demandados dos funcionrios de linha de frente.

Motivao
Como fazer com que os funcionrios de contato
mantenham-se motivados e satisfeitos para gerar clientes
mais que satisfeitos?

Deixar claro por que so importantes

Treinamento em habilidades interpessoais

Treinamento e ferramentas para prestao de um bom
servio

Suporte da superviso

Sistema de avaliao de desempenho

Reconhecimento e recompensa
Mensagem bsica para as tropas de linha de frente:
Vocs de fato so importantes para o sucesso da
organizao.

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6.4. Avaliao do Desempenho dos

Funcionrios de Servios
Sistemas de Avaliao de Desempenho tm carter duplo:

permitir um acompanhamento e controle: quando
necessrio agir corretivamente

induzir comportamento das pessoas: incluso de uma
mtrica para capturar o comportamento desejado
Avaliar a satisfao do funcionrio como ferramenta
gerencial de reteno dos bons talentos.
Servios so muitas vezes operaes com mltiplos
clientes, e analisar como todos esses mltiplos clientes
podem e devem participar do processo de avaliao de
desempenho.
A gesto deveria recompensar o comportamento que
deseja! Parece bvio, mas no o que se encontra em
muitas empresas.

6.5. Funcionrios Terceirizados

frequente que atividades at de linha de frente sejam
terceirizadas

Um erro ter padres de tratamento muito diferenciados
para funcionrios terceirizados

No problema do cliente se o funcionrio
terceirizado. Apercepo de satisfao leva em conta o
momento da verdade
O funcionrio terceirizado deve
merecer o mesmo grau de
preocupao, quanto a
recrutamento, treinamento,
motivao, recompensa e outros
aspectos relevantes

6.6. Organizao em Operaes de Servio:

Estrutura Organizacional
Hierrquica ou
funcional

Quando a lgica de agrupamento de recursos

baseada em seu propsito funcional

Divisional

Quebra a lgia puramente funcional em divises,

s vezes chamadas unidades de negcios com
relativa autonomia sobre suas receitas e seus
custos

Matricial

Em redes

Cada agrupamento de recursos tem pelo menos

duas linhas de subordinao o superior
funcional e o superior divisional
Representa a mais flexvel das formas. Mais
talhada para necessidades de capacidade de
resposta

A estrutura organizacional funcional a que mais se adapta a uma

necessidade de eficincia, enquanto a em redes a que melhor se
adequa a uma necessidade de extrema rapidez de resposta.

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Estrutura Organizacional Hierrquica ou

Funcional
Executivo
Principal

Marketing

Recursos
Humanos

Finanas

Operao

Em Terra

No Ar

Manuteno

Suprimentos

Estrutura Matricial
Executivo
Principal

Staff
Corporativo

Diviso 1

Diviso 2

Diviso 3

Marketing

Marketing

Marketing

Marketing

Operao

Operao

Operao

Operao

Finanas

Finanas

Finanas

Finanas

Recursos
Humanos

Recursos
Humanos

Recursos
Humanos

Recursos
Humanos

Estrutura Virtual ou em Redes

So as mais flexveis das formas estruturais

Agrupamentos se ligam a outros para formar
organizaes para atingir um determinado objetivo

Podem ser empresas no pertencentes a um mesmo
grupo

Podem no ter limites definidos

Grande capacidade de resposta