INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR

DE LOS RIOS
CARRERA:
Lic. Administracin

ALUMNO:
Eduardo De La Cruz Que
Rosenia Reyna Gamas
Luz Anglica Mendoza Prez
Diana Lpez Antonio
Guillermo Mendoza Escalante
Alfonso Prez Guzmn
Orlando Gernimo Pozo Moreno
Mauricio del Carmen Ruiz Reyes
Miguel Aurelio Arruel Rivera
Jos Alberto Mndez Ramrez

MATERIA:

Produccin
CATEDRTICO:
M.I.A. Cristina Isabel Rejn Castro

NOMBRE DEL TRABAJO:

Investigacin de la unidad 2
Diapositivas de la unidad 2
Actividades
Mayo 2016

ndice
Unidad 2 Procesos ...................................................................................................................... 3
2.1 Diseo del producto y diseo de servicios. .................................................................... 3
2.2 Diseo del proceso. ........................................................................................................ 14
2.3 Procesos de produccin. ................................................................................................ 30
2.4 Diagramas de proceso (de operaciones, flujo, recorrido etc.). ................................... 38
2.5 Toma de decisiones........................................................................................................ 65
2.6 Seleccin de la tecnologa. ............................................................................................ 74
2.7 Reingeniera de procesos .............................................................................................. 82
Actividades................................................................................................................................. 93
Diapositivas ............................................................................................................................. 117

Unidad 2 Procesos
2.1 Diseo del producto y diseo de servicios.
El crecimiento de una empresa depende en gran medida de su capacidad para
introducir nuevos productos y realizar un desarrollo consistente de los mismos. La
Estrategia de Productos y Servicios consistir fundamentalmente en seleccionar,
definir y disear los mismos.
La definicin del producto y el anlisis del cliente se deben hacer de modo
simultneo. Separar el desarrollo del producto de las relaciones con el cliente slo
genera problemas: los diseadores persiguen sus propias fantasas, dejando que
operaciones y ventas se encarguen de determinar cmo fabricar y cmo vender
respectivamente.
Es importante destacar que la decisin que se adopte sobre el producto o servicio
a ofrecer, marcar las decisiones que se tomen en las distintas reas de la
Direccin de Operaciones. As, por ejemplo, los equipos y la disponibilidad del
personal son distintos en un servicio de urgencias de un hospital que en el caso de
una Clnica de Ciruga Esttica, lo mismo en su actividad publicitaria y el perfil
requerido al personal a contratar. Por otra parte, las decisiones sobre la seleccin
y diseo de un producto deben ser tomadas por la organizacin en su conjunto
dado que toda ella se ver afectada por las mismas.
El diseo de los productos tienen implicaciones en: a) El proceso productivo; b) los
costes de los procesos, de los materiales y de los sistemas de distribucin y
almacenamiento; c ) la calidad del producto, y d) la cuota de mercado.
La introduccin de nuevos productos constituye hoy en da uno de los planes de
accin fundamentales para alcanzar la ventaja competitiva. El escenario en que
las

empresas

se

mueven

actualmente

sugiere

que

las

dificultades

incertidumbres asociadas al desarrollo de nuevos y mejores productos estn

creciendo, lo mismo que la presin para una mayor rapidez en su desarrollo.
En numerosas industrias tecnolgicamente avanzadas se pueden identificar con
los siguientes rasgos:

 Competencia global y domstica creciente.

Desarrollo continuado de nuevas tecnologas que hacen obsoletos
rpidamente productos ya existentes.
Necesidades y demandas cambiantes de los clientes que truncan la vida de
los productos.
Superiores costes de desarrollo de los nuevos productos.
Necesidad creciente de involucrar a organizaciones externas en el
desarrollo de nuevos productos (por ejemplo: clientes, proveedor,
colaboradores estratgicos, gobiernos, etc.).

Dada la tendencia actual del mercado, la definicin, seleccin y diseo del

producto se realizan de forma continua en el tiempo. Algunos factores que afectan
a las oportunidades surgidas de la evolucin del mercado son:
Cambio econmico: mientras que la disponibilidad de fondos de las
familias crece a largo plazo, se producen cambios en los ciclos
econmicos Y en los precios a corto plazo.
Cambio tecnolgico: ha impulsado la cada de numerosas barreras
en el campo del conocimiento (por ejemplo: actualmente es posible
hacer operaciones quirrgicas sin necesidad de abrir al paciente,
transmitir miles de datos y documentos por correo electrnico o
asistir a vdeoconferencias).
Cambio sociolgico y demogrfico: los hbitos y necesidades de
los consumidores estn cambiando (por ejemplo: aumenta la
demanda de comidas preparadas y de bajas caloras entre la
poblacin femenina trabajadora, se construyen viviendas con menor
nmero de dormitorios, aparecen nuevos vehculos de mnimas
dimensiones).
Cambio poltico: genera la aparicin de nuevos acuerdos sobre el
comercio, tarifas, contratos para la Administracin, etc.

Otros cambios: prcticas comerciales, requisitos profesionales, relaciones con

clientes, relaciones con distribuidores, etc.
De la misma manera que estos cambios afectan al resto de la empresa la funcin
de operaciones debe prestar atencin a los mismos para anticiparse a ellos y
mejorar, por tanto, la estructura productiva de la empresa.
Ciclo de vida de los productos

La respuesta del mercado a cada producto suele tender, genricamente hablando,

a seguir un patrn ms o menos predecible, al cual se le denomina ciclo de vida
del producto. Este ciclo pretende recoger el hecho de que la mayora de los
productos atraviesa, a lo largo del tiempo, una serie de etapas, que se diferencian
entre s por la forma de crecimiento de las ventas con relacin al tiempo.
El concepto de ciclo de vida alude al hecho de que el patrn de la curva de ventas
con respecto al tiempo pasa por 5 fases: Introduccin, Crecimiento, Madurez,
Saturacin y Declive. El nivel de ventas vara con respecto del tiempo y por tanto
debe variar el nivel de produccin, y con ella los procesos.
En cualquier caso, la caracterstica ms importante de los ciclos de vida en los
ltimos tiempos es que estos son cada vez ms cortos, lo que obliga a estar
permanentemente variando la oferta para adecuarnos al mercado.

La importancia de este hecho tiene tres vertientes. Por un lado hay que sacar ms
productos ms rpidamente, lo que generalmente conduce a la pervivencia de
diferentes modelos de modo simultneo (diferencindolo por precios, por marcas o
por grados). Adems las repercusiones de un retraso en el lanzamiento son
relevantes, puesto que el producto puede quedar obsoleto antes de salir. Por
ltimo, el tiempo disponible para obtener beneficios de un producto es menor (lo
cual no implica necesariamente que los beneficios sea menores).
El diseo del producto

El proceso de diseo del producto no es un proceso lineal ni tampoco fcilmente

parametrizable, sin embargo para su estudio es necesario que lo esquematicemos
de alguna manera, dando por sentado que cualquier esquema intenta representar
un proceso que no es estndar, como el de la generacin de nuevos productos.
Uno de los esquemas posibles es el planteado a continuacin. Para llegar a la
obtencin de un producto o servicio hay que recorrer un camino en el que en
primer lugar damos las especificaciones generales del producto, en segundo
lugar realizamos un anlisis de viabilidad, si el producto se demuestra viable
entonces tiene sentido hacer un diseo preliminar que dar lugar a tres
actividades paralelas en la que la ms importante es el Diseo Detallado, al
mismo tiempo se empieza a planificar el Diseo del Proceso que sera la
siguiente etapa. Por ltimo se entrara en la ltima fase de Implantacin donde
generalmente hay que reanalizar tanto el producto como el proceso. Todas las
fases estn ntimamente relacionadas y, en numerosas ocasiones, deben
desarrollarse simultneamente.

La seleccin de productos y servicios

Definicin de especificaciones generales

Bajo este nombre englobamos lo que hemos denominado definicin de

especificaciones generales y anlisis de factibilidad. Esta primera etapa consta de
dos partes: la generacin de ideas y la evaluacin de las mismas.
Las ideas sobre posibles nuevos productos o modificaciones y mejoras de los ya
existentes pueden provenir de muchas fuentes (clientes, investigacin de
mercados, vendedores, departamento de I+D, proveedores, competidores, etc.)
que pueden clasificarse como fuentes externas y fuentes internas.
Se distinguen dos tipos bsicos de generacin de ideas: tirn de la demanda y
empuje tecnolgico.
Aquellas ideas que surgen a partir de una necesidad identificada forman parte de
lo que se conoce como tirn de la demanda, mientras que las que provienen de
los resultados de la investigacin (por ejemplo: ciruga por lser o satlites de
comunicacin) se incluyen dentro de la categora denominada de empuje
tecnolgico.
Durante la seleccin de un producto o servicio es importante tener presente que
ste es algo ms que las caractersticas tangibles proporcionadas al cliente, pues
incluye tambin los aspectos intangibles que pueden influenciar significativamente

el comportamiento de los consumidores (por ejemplo: dos restaurantes distintos

pueden emplear las mismas materias primas y cocineros de idntica cualificacin
y, sin embargo, el resultado final puede ser considerado por los clientes como algo
completamente distinto). Es importante analizar, por tanto, cules pueden ser
estos aspectos que no constituyen la esencia del producto en s pero pueden
contribuir enormemente a su aceptacin.
Debido a la vinculacin con el mercado que debe existir en esta fase, el
departamento de Marketing desempea un papel esencial, sugiriendo nuevos
productos o servicios, nuevos clientes, nuevos mercados, e incluso, si es
necesario, cambios en la orientacin empresarial.
En determinadas ocasiones, las firmas no destinan sus fondos a investigar, sino
que los aplican a imitar ideas que ya han conseguido xito (por ejemplo:
fabricantes de ordenadores clnicos o empresas textiles que copian tendencias) o
a adquirir los derechos sobre los inventos de otras empresas.
La opcin de imitar supone, por una parte, que la empresa no ser pionera en el
mercado pero, por otra, le da la oportunidad de mejorar con cierta rapidez diseos
ya existentes y poderlos ofrecer a mejores precios. La adquisicin de derechos
elimina los riesgos de mortalidad de la investigacin, pero requiere el desarrollo
del producto o servicio antes de conocer si ser o no un xito. Otras compaas
prefieren investigar en procesos en lugar de en productos, ste sera el caso de
los productos derivados del estudio del tratamiento del plstico, la lycra, la fibra de
vidrio, etc. No obstante, aquellas empresas que han conseguido mejores
resultados en los ltimos aos han dedicado sus esfuerzos a investigar
conjuntamente los productos y los procesos.
Cabe resear que una ltima visin del proceso de creacin de nuevos productos
nos indica que las ideas son como las malas hierbas, surgen en cualquier lugar y
la organizacin debe estar presta a recogerlas
Tambin se pueden clasificar los desarrollos de nuevos productos en funcin de la
novedad del producto y del mercado de destino: a) Mejoras de productos
existentes dirigidas al mercado habitual de la empresa. b) Productos nuevos en el

mercado habitual o c) Productos en mercados nuevos para la empresa. Cada una

de las estrategias tiene riesgos y beneficios asociados que deben ser estudiados.

Estudio de factibilidad y seleccin.

Durante esta etapa las distintas ideas sufren una batera de pruebas antes de
recibir la aprobacin necesaria para que se inicie su diseo y desarrollo. Entre
estas pruebas se incluyen las estimaciones de necesidades y anlisis de mercado,
valoracin de las reacciones de los competidores, anlisis de viabilidad
econmica, estudios de factibilidad tcnica y listas de control del ajuste a las
caractersticas y condiciones organizativas. De acuerdo con los resultados de
estos estudios, slo las ideas realmente factibles pasaran a una siguiente fase.
Diseo preliminar

Esta fase sigue a la de evaluacin y seleccin. En ella, el equipo de diseadores

no especifica el propio bien o servicio, sino cmo debera funcionar ste cuando el
cliente lo emplee, es decir, cunto tiempo debera durar, qu debera hacer, cmo
debe ser de rpido en su funcin, etc. El paso siguiente consistir en tomar
decisiones sobre los materiales a emplear, etc. Si se llega a un acuerdo razonable,
se posee ya el concepto de diseo o diseo preliminar. Si las decisiones que
llevaron a l fueron adecuadas, el prototipo que se desarrolle a partir del mismo
superar previsiblemente la siguiente fase de pruebas. Cuando ste no sea el
caso habr que repetir toda la etapa de diseo preliminar, con el consiguiente
incremento de costes y retrasando la presentacin del producto en el mercado.
Entre los factores a considerar al decidir sobre el concepto de diseo se
encuentran
Funcin a realizar: Se deben identificar claramente las funciones
que el nuevo producto debe desarrollar, estableciendo jerarquas
entre ellas si fuera necesario.
Costes: No deben ser excesivos para el mercado objetivo.

 Tamao y Forma: Deben ser compatibles con la funcin y ser

aceptables y atractivos para el mercado.
Calidad: Debe ser compatible con el propsito. Un nivel excesivo
puede encarecer el producto en demasa y una calidad insuficiente
dar lugar a reclamaciones o incluso a la falta de aceptacin del
producto en el mercado.
Impacto ambiental: De acuerdo con este aspecto, el artculo no
debera daar el ambiente o estar envasado en recipientes
peligrosos.
Produccin: Cuando se disea un producto, se debe considerar
cmo se va a fabricar simultneamente.
Tiempo: El producto debe estar disponible con rapidez y, en
cualquier

caso,

cuando

sea

requerido.

Esta

caracterstica,

especialmente relevante en los servicios, est tomando cada vez

mayor importancia.
Accesibilidad: Considerando este aspecto lo que se pretende es
conocer cmo el cliente va a conseguir el producto o servicio
desarrollado.
Necesidad de recipiente. El diseo del recipiente as como de las
diferentes unidades de carga a considerar tendr una especial
repercusin en los costes logsticos y adems definen en muchos
casos el producto final.

Diseo detallado

Ya se indic en la introduccin que el xito de un producto puede ser mayor

cuando se anima a participar en su diseo y desarrollo a aquellas personas que
ms pueden contribuir potencialmente a dicho xito. En las empresas donde
existen claras divisiones departamentales, el mejor enfoque a seguir parece ser el
de crear formalmente un equipo responsable, que deber encargarse de convertir
las necesidades del mercado, referidas a un posible o hipottico producto, en un

producto comercializaba con xito. Entre sus participantes deben encontrarse

personas de Marketing, Fabricacin, Compras, Control de Calidad o personal de
servicio de campo (en algunos equipos tambin participan representantes de los
proveedores y distribuidores).
Los aspectos ms importantes a considerar se detallan a continuacin

Estandarizacin

Durante la etapa de diseo, el equipo responsable debe definir aspectos tales

como: variaciones posibles en la frmula o composicin del producto, forma del
producto, envase y diseo del producto. La inclusin de versiones distintas puede
contribuir a reforzar la demanda, pero ello ser a cambio de costes de produccin
y distribucin adicionales. En algunos casos, la variacin es inevitable.
La existencia de diferentes tamaos o formas hace que el distribuidor o el
fabricante tengan que mantener inventario suficiente de cada uno de ellos, con lo
cual, la suma de los diferentes stocks suele arrojar una cifra muy superior a la que
se mantendra normalmente si slo se trabajara con una versin bsica.
No obstante, siendo importantes estas razones, no son las nicas, ni las que ms
peso han tenido, a la hora de motivar a las empresas para incrementar la
estandarizacin de sus productos. Durante mucho tiempo, el objetivo primordial
del diseo de los bienes o servicios ha sido simplificar el proceso productivo con el
objeto de minimizar el coste unitario de aquellos, aunque tambin el uso de
estndares contribuye a la simplificacin del proceso de diseo.
Es obvio, pues, que la estandarizacin tiene algunas importantes ventajas en
costes, tales como:
Minimizar el nmero de piezas diferentes en almacn.
Minimizar el nmero de cambios necesarios en los equipos de produccin.
Simplificar los procedimientos operativos y de control.
Permitir la realizacin de compras de volumen superior y obtener
descuentos por cantidad.

 Minimizar los problemas de servicio y reparacin.

Facilitar la fabricacin de largas series de produccin y la automatizacin
del proceso.
Justificar un mayor gasto en el perfeccionamiento del diseo y en la mejora
de los procedimientos de control de calidad.

La estandarizacin tambin ayuda a la consecucin del servicio al cliente, pues

ste obtiene ventajas con ella ya que puede encontrar los artculos comunes en
cualquier establecimiento (por ejemplo: pilas, bombillas, cintas de vdeo, bateras
de automviles, etc.). Igual ocurre con las empresas de servicio: as, los cdigos
postales ayudan a identificar las ciudades, existen modelos estandarizados para
efectuar las declaraciones de renta, solicitar la renovacin del DNI, etctera.
No obstante, la estandarizacin conlleva algunas desventajas. As, las piezas y
componentes estandarizados pueden ser de inferior calidad o inferior rendimiento
que las que no lo son, aunque el peor inconveniente es la rigidez o faltar de
flexibilidad (por ejemplo: el diseo actual de los teclados de ordenadores y
mquinas de escribir puede ser fcilmente mejorado, pero la difusin de estos
nuevos diseos encontrara muchas dificultades entre el conjunto de usuarios de
las versiones convencionales, que podran no desear aprender un nuevo sistema).
Otra desventaja del uso de componentes estandarizados es que la diferenciacin
de productos es ms complicada.

Diseo modular

El diseo modular permite crear variedad o, al menos, generar una apariencia de

variedad, sin incurrir en los costes de la produccin a medida. Mediante esta
tcnica se crean mdulos o submontajes que son intercambiables y que permiten
obtener diferentes combinaciones.

Estas son algunas de las ventajas:

Si se producen fallos, son ms fciles de diagnosticar y remediar (no es
necesario identificar la pieza concreta, basta con determinar el mdulo y
proceder a su sustitucin por otro en buenas condiciones).
Las reparaciones son ms sencillas y rpidas, lo que contribuye a reducir
sus costes y los de las tareas de mantenimiento, as como las necesidades
de formacin de los tcnicos dedicados a estas actividades.
La planificacin y programacin del proceso productivo se simplifican, lo
mismo que la gestin de los materiales.

Entre los inconvenientes destaca la dificultad (e incluso imposibilidad) de

desensamblar los mdulos, lo cual impide la reutilizacin de aquellas piezas que
no se encuentren daadas, con el consiguiente coste de materiales para la
empresa fabricante y los consumidores, que han de pagar el mdulo entero,
aunque slo est parcialmente daado.
Algunos de los autores especializados en diseo modular insisten en que la clave
de un diseo orientado de forma modular es la estandarizacin de las interfaces
entre los componentes, y de los componentes con los usuarios. De este modo el
diseo modular permite la mejora de los mdulos de manera individual sin tener
que modificar parte (o todo) el resto del diseo. Incluso si hay varias alternativas
para un mismo problema (mdulo) la generacin de todas las alternativas produce
productos diversos.
Fiabilidad

La fiabilidad de un producto o servicio se suele definir como la probabilidad de que

ste funcione adecuadamente, esto es, de acuerdo con sus especificaciones,
durante un cierto perodo de tiempo y bajo unas condiciones operativas
especficas. La fiabilidad del producto debe ser consistente, es decir las diferentes
partes y subconjuntos deben tener una vida similar o al menos controlada.

La ingeniera del valor

En ocasiones, los equipos de desarrollo se encargan de realizar el estudio

denominado ingeniera del valor. Los programas de simplificacin, uno de los
elementos bsicos de sta, persiguen la reduccin del nmero de componentes y
operaciones individuales necesarias para la generacin de un producto o servicio.
Dicha disminucin suele dar lugar a decrementos en los costes de materiales y
mano de obra, as como a un servicio ms sencillo y a una fiabilidad superior. Es
cada vez ms frecuente que el equipo de diseo busque la forma de combinar
funciones en una sola pieza.
Seguridad

Este ltimo aspecto tiene que ver con la seguridad que ofrece el producto. La
mayor parte de las normas relativas a seguridad, son normas legales, por tanto no
interesa introducirse mucho en ellas, en estos apuntes, aunque pueden ser vitales
para la supervivencia comercial del producto. Las disposiciones legales ms
comentadas son las relativas a juguetes y productos electromagnticos, con la
peculiar caracterstica de que cada pas tiene una normativa diferente, lo que
supone una clara barrera de entrada para productos fabricados en el exterior.

2.2 Diseo del proceso.

El diseo del proceso especifica cmo se desarrollarn las actividades que la

funcin de produccin debe realizar. Las necesidades del mercado se pueden
satisfacer utilizando diferentes funciones de produccin. Existen cinco tipos
genricos de funciones de produccin: proyecto, artesanal, lotes, masa, continua y
flexible.

La produccin por proyecto se ocupa de obtener productos individualizados que

satisfacen las necesidades especficas de cada cliente. Se caracteriza por tener
un alto coste, utilizar trabajadores especializados, disponer de maquinaria de uso
general (se puede utilizar para realizar diferentes tareas) y resulta difcil de
planificar y controlar. El producto no es fcil de definir en sus etapas iniciales y
est sometido a un alto grado de cambio e innovacin. La construccin de un
puente, de un barco, o un proyecto telemtico son algunos ejemplos.
Podemos diferenciar 3 Caracterstica diferentes en la vida de un producto:
Fluidez
Transicin
Carcter especfico
1.- Fluidez de un producto: Los productos se encuentran que son de nueva
creacin, cuando un producto es lanzado al mercado. No posee un mercado muy
amplio y sus ventas no son muy elevadas, en un principio. El sistema productivo
intentar que sea flexible, porque se sabe que habr que hacer cambios en el
producto, con lo que se necesitarn mquinas de uso general. Como la produccin
no es muy alta todava, interesan equipos ms baratos. Son menos eficientes,
pero permiten hacer los determinados cambios.
2.- Transicin del producto: El producto ha sido aceptado por el mercado y
suben las ventas. Se han hecho las mejoras en el producto y que ms o menos ya
tiene sus caractersticas definitivas. Ahora pueden entrar nuevas empresas en el
sector, que intentarn aprovechar esas ventajas. As, el proceso productivo
aconsejable sera uno nuevo flexible y ms eficiente. Se busca la competencia en
costes.
3.- Carcter especfico del producto: El producto llega al final de su ciclo de
vida. Comienzan a surgir menos productos sustitutivos. Las ventas se estancan o
decrecen. Las empresas del sector abandonan la produccin de ese producto.
Quedan un menor n de empresas, de gran tamao y que realizan pequeas

mejoras en productos y procesos que buscan atender a segmentos completos de

clientes para que la produccin contine siendo rentable.
Localizacin de la planta
Es una decisin de carcter estratgico, porque implica una movilizacin de
recursos importante, comprobante a la empresa de forma importante. Tambin es
de carcter estratgico porque afecta a la competitividad de la empresa.
Fuentes y herramientas del diseo de procesos productivos
Concepto del Diseo de Procesos Productivos
El Diseo del Proceso Productivo tiene por objeto formular el modo de crear
bienes y servicios en una escala industrial cumpliendo con especificaciones
preestablecidas.
Un proceso es una sucesin de tareas o actividades desarrolladas por personas,
que con la ayuda de insumos, herramientas, tecnologa y conocimiento,
transforman las materias primas y/o recursos en productos y/o servicios
previamente definidos
Ingeniera de Proceso
El producto, el proceso y el mtodo de trabajo son los componentes interactuantes
del subsistema denominado Ingeniera de Proceso que se realimentan
permanentemente entre si creando la necesidad de diseos y rediseos de si
mismos, aunque en una secuencia lgica primero se defina el producto y, ste a
su vez, condicione la aplicacin de ciertos procesos, sobre los que se requiere
indagar para implantar nuevos mtodos para mejorar la productividad, la calidad y
la seguridad de los productos y procesos.
La Ingeniera de Proceso hace parte de la Administracin de la Produccin (se
refiere a productos) y las Operaciones (se refiere a servicios) y tiene como funcin
principal especificar el modo en el que se desarrollarn las actividades que la
funcin de produccin debe adelantar, guiando la eleccin de tecnologas y

estableciendo el momento, las cantidades y la disponibilidad de recursos

productivos. Para ello definir las actividades a realizar, su secuencia, los equipos,
dispositivos y herramientas e indicar la forma de utilizarlas, las condiciones de
puesta a punto y regulacin de los equipos, la aplicacin de los materiales
auxiliares y el control y evaluacin del proceso para mantenerlo dentro de las
condiciones deseadas.
La naturaleza del trabajo de diseo
El trabajo del diseo de procesos productivos empieza con la entrega de la
informacin concreta y especfica de las caractersticas y parmetros de los
procesos y de las mquinas, como son los flujos de produccin y las capacidades,
al rea de diseo por parte del responsable de las operaciones, con el fin de que
el diseador pueda desarrollar productos y procesos que respondan a las
estrategias empresariales vigentes. Esta es precisamente la razn por la que se
dice que el diseo y desarrollo de productos y procesos configuran el factor
germinal del ensanche o montaje de nuevas plantas industriales.
Diseo es la adecuacin de una idea para que con la ayuda de medios auxiliares
disponibles se logre confeccionar un croquis, un modelo, un proyecto que
contribuya a hacer perceptible visualmente la solucin de un problema y
acompaar su construccin o resolucin en forma de producto, equipo, instalacin
o edificacin.
Las etapas del diseo del proceso
La realizacin del diseo de un proceso productivo comprende el desarrollo de
una serie de actividades que pueden agruparse en tres etapas, as:
Divergencia de definiciones del problema: la cual puede resumirse como la
divisin del problema en partes.
Transformacin de lo complicado en complejo: que consiste en la
colocacin de las piezas en otro orden.

 Convergencia en la gama de soluciones: mediante la ejecucin de pruebas

para revelar las consecuencias prcticas de la nueva organizacin.
La investigacin divergente estudia de la estabilidad de las acciones intuitivas y
racionales del diseador ante la imposicin de modelos prematuros de soluciones
obligando a postergar las decisiones hasta la prxima etapa mientras se
identifican las caractersticas de la situacin del diseo que permita aceptar
cambios valorables y factibles.
Clases de diseos de los procesos productivos
Alcance de los Diseos de Procesos Productivos
Esta unidad consta de dos captulos: Fuentes y Herramientas del Diseo de
Procesos Productivos y Las Configuraciones Productivas. Aqu se define la
manera de disear procesos productivos y el cmo surge la necesidad de crear
nuevos o modificar los procesos existentes, tratando de satisfacer los
requerimientos de los clientes y las exigencias de los grupos de inters
relacionados con el funcionamiento de los procesos productivos y, establecer la
capacidad de la empresa de poder iniciar nuevos diseos de procesos
productivos.
Definicin y objeto del Estudio del Diseo de los Procesos
Productivos.
En esta unidad se estudian los motivos de atender actividades de diseo de
procesos en la empresa y se describen los principales pasos a seguir para el
diseo de procesos productivos con base en un enfoque conceptual de los
modelos descriptivos y prescriptivos del diseo, tratando de favorecer unas
necesidades inmediatas del estudiante de Administracin de Empresas de
dilucidar el camino a seguir ante entre las prioridades competitivas que debe
adoptar la empresa y la importancia que aquellas actividades cuyos aportes no
sean tan significativos en la generacin de valor para el cliente.

reas de actividad del Diseo de los Procesos Productivos

El mayor campo laboral del Administrador de Empresas ha sido el que ofrecen las
empresas comerciales y de servicios, sin embargo, igualmente las funciones de
administracin tienen su presencia en el sector industrial y por tanto este es
tambin un campo propicio para el desarrollo profesional del Administrador. En la
expectativa de un buen desempeo laboral o de crear su propio negocio, el
administrador debe dominar las tcnicas apropiadas para el diseo del ensanche
y/o el montaje de nuevos procesos productivos.
Las configuraciones productivas
Las Configuraciones Productivas Clsicas
Las configuraciones tradicionales comprende las siguientes seis tipologas: la
configuracin por proyecto, la configuracin por talleres a medida, la configuracin
por talleres a colecciones, la lnea acompasada por equipo, la lnea acompasada
por operarios y la configuracin continua.
Configuracin por proyecto
La configuracin de los procesos Por Proyectos es la ms utilizada para la
fabricacin de productos o servicios nicos y de cierta complejidad, tales como
aviones, barcos, autopistas, lneas frreas, etc.. Estrictamente hablando, los
proyectos no configuran un flujo de producto sino ms bien un flujo de recursos
tcnicos y humanos, ya que todas las actividades y recursos se gestionan en una
secuencia de contribucin a los objetivos finales del proyecto. En la misma medida
del acrecentamiento del proyecto, la coordinacin va adquiriendo un carcter
crtico y se hace cada vez ms dificultoso el control de los costos y el
cumplimiento de los plazos de entrega
Normalmente los productos resultantes del proyecto se fabrican en el mismo lugar
en el que se generar su servicio y el control aplicado se refiere a la asignacin y
reasignacin de los recursos, las relaciones de precedencia entre tareas, el coste
de las distintas duraciones parciales y etapas, etc.. Precisamente, tal complejidad

de las tareas durante la ejecucin y la aplicacin de los insumos hacen de la

planeacin y control de las operaciones de los proyectos uno de los rubros ms
costosos.
Con el fin de reducir la aplicacin de trabajo manual, a veces, son utilizados
equipos universales, sin embargo, es bastante difcil automatizar la ejecucin del
proyecto. Por el contrario, muy raras veces los proyectos son definitivos desde su
comienzo y, ms bien, estn expuestos a un alto grado de cambio e innovacin
que requieren un gran despliegue de creatividad y originalidad.
Configuracin por Lotes
La principal utilizacin de la configuracin por lotes tienen lugar cuando las
instalaciones soportan adecuaciones convenientes al tamao de los lotes
fabricados. Generalmente, cuando una planta de produccin industrial est
distribuida por departamentos funcionales, siempre adopta una configuracin por
lotes, en este caso, el enfoque ms comn consiste en arreglar los departamentos
que tengan procesos semejantes de tal manera que la operacin previa debe
haberse completado totalmente antes de pasar a la operacin siguiente,
optimizando as su posicin relativa.
En consecuencia, un producto o trabajo fluir solamente hacia aquellos Talleres o
Centros de Trabajo que requiera y pasar de largo por los dems. La
configuracin por lotes, segn que responda a las necesidades de las operaciones
o al flujo de los materiales y productos, se clasifica en:
A. configuracin en Talleres o Centros de Trabajo (Job Shop)
B. configuracin en Lnea (Flow Shop)
Configuracin en Talleres (Job Shop)
La configuracin en talleres se aplica en la produccin de lotes ms o menos
pequeos de una gran variedad de productos. En consecuencia, los equipos
utilizados suelen ser verstiles y de escasa especializacin, que permiten ejecutar
operaciones diversas. La amplia variedad de outputs determina una baja o muy

baja automatizacin, generando costos variables muy altos aunque a manera de

compensacin, los costos fijos son bastante bajos debido a que la inversin inicial
es relativamente baja.
Comnmente, las configuraciones productivas aparecen mezclados de tal manera
que para poder distinguir la amplitud de las diferencias y similitudes entre los
sistemas de produccin existentes, hay la necesidad de singularizar el tipo de
producto que se fabrica y los outputs provistos al mercado. En la configuracin en
talleres, se pueden distinguir dos situaciones:
la configuracin de talleres a medidas, y
la configuracin de talleres a colecciones.
Configuraciones en talleres a medidas
La configuracin de talleres a medidas se refiere a la produccin de pocas
unidades de un producto concreto a medidas o con muchas caracterizaciones
personalizadas, por lo que la variedad puede ser infinita, limitada solamente por
las posibilidades tcnicas de la empresa o por la maquinacin del cliente y en
consecuencia,

estas

producciones

requieren

de

poca

de

ninguna

estandarizacin. Las operaciones son realizadas por un mismo obrero o por un

grupo pequeo de ellos, los cuales tienen la responsabilidad de terminar todo o
casi todo el producto. Tal es el caso, por ejemplo, de una pequea empresa
fabricante de muebles a medida.
Configuraciones en talleres a colecciones (Batch)
La configuracin de talleres a colecciones (Batch) se refiere a los centros de
trabajo que contienen maquinaria algo ms sofisticada y enfocada a ciertos tipos
de operacin, aunque tambin se trata de productos con poca o ninguna
posibilidad de estandarizacin o de bajos volmenes de produccin. Aqu, el
trabajo se divide en diferentes etapas tecnolgicas, en las cuales lo lotes sufren
distintas operaciones.

As, la instalacin se suele dividir en secciones en los

cuales se agrupan los equipos con funciones similares. El flujo material es

desconectado aunque regular, variable de un pedido a otro y, generalmente,

existen pautas de flujo para familias de productos y para grandes lotes. Las
empresas suelen ofrecer un gran nmero de opciones de catalogo y de entre las
cuales los clientes eligen las de su conveniencia. Los procesos mantienen una
buena flexibilidad de produccin pero tambin son bastante ineficientes y la
automatizacin sigue siendo baja. Cada trabajador domina el funcionamiento de
uno o varios centros de trabajo, pero en cambio, no podr dominar todas las
operaciones con eficacia aceptable. Tal es el caso, por ejemplo, de una fbrica de
muebles donde el cliente puede elegir la tapicera de las sillas, la forma y el color
del armario.
Configuracin en Lnea (Flow Shop)
La configuracin en lnea se aplica en la fabricacin de grandes lotes de pocos
productos diferentes, con opciones tcnicamente homogneas, que requieren una
secuencia similar de operacin. Cada vez que se termina de fabricar determinado
tem, se procede a ajustar las mquinas para fabricar otro lote de distinto tem y,
as sucesivamente.
En consecuencia, las operaciones en lnea son extremadamente eficientes pero
tambin extremadamente inflexibles. La eficiencia se debe a la adopcin de bienes
de capital en vez de mano de obra y a la estandarizacin de la mano de obra
restante a travs de tareas rutinarias.

La maquinaria de la configuracin en lnea

es mucho ms especializada que la de la configuracin en talleres y su mayor

aplicacin se encuentra entre empresas que suelen fabricar para formar
inventarios. Requieren mayor inversin en capital haciendo que su utilizacin sea
alta frente a lotes de gran tamao con el fin de lograr un costo unitario bajo. Tal es
el caso, por ejemplo, de la lnea de montajes de automviles en la que se puede
variar el tipo de motor, el nmero de puertas, o el equipo auxiliar, pero que se trata
siempre del mismo modelo.
La decisin de emplear operaciones en lnea depende mucho de la consideracin
del riesgo de obsolescencia del producto, el riesgo del cambio de tecnologa de

los procesos y el costo laboral que implica la insatisfaccin del trabajador por la
cantidad de trabajos rutinarios y repetitivos. En la configuracin en lnea, se
pueden distinguir dos situaciones:
la configuracin en lnea acompasada por el Equipo, y
la configuracin en lnea acompasada por Operarios

Configuracin en Lnea acompasada por el Equipo

En la configuracin en lnea acompasada por el equipo, el proceso est
organizado en una lnea o lneas especializadas para producir un nmero pequeo
de productos diferentes o familias de productos. Este sistema productivo se usa
solo cuando el diseo del producto es estable y el volumen es lo suficientemente
elevado para hacer un uso eficiente de una lnea especializada con capacidades
suficientes. Se fabrica a una tasa constante, con un flujo automatizado e intensivo
en capital. Los operarios realizan tareas relativamente simples a un ritmo
determinado por la velocidad de la lnea. El control del ciclo productivo est
automatizado, existe una estandarizacin alta y una eficiencia elevada de la lnea.
Configuracin en Lnea acompasada por Operarios
La configuracin en lnea acompasada por operarios se utiliza cuando el nmero
de productos es demasiado elevado y los volmenes de produccin demasiado
variables para el sistema en lnea con flujo acompasado por el equipo. Aunque
algunos de los productos fabricados en esta configuracin no tenga que pasar por
todas las estaciones de trabajo utilizadas en la lnea acompasada por equipo,
estos resultan tcnicamente homogneos utilizando la misma instalacin, el
personal y la misma secuencia de estaciones de trabajo. La tasa de produccin
depende de: el producto particular que se fabrique, el nmero de operarios
asignados a la lnea y de la eficacia del trabajo en grupo de los operarios. El ciclo
productivo est controlado por los operarios a diferencia de la anterior donde dicho

control esta automatizado, esto la hace ms flexible y verstil que el anterior y

puede funcionar con una gran variedad de velocidades.
Configuracin Continua
En los procesos continuos, cada mquina y equipo estn diseados para realizar
siempre la misma operacin y preparados para aceptar de forma automtica el
trabajo que les es suministrado por una mquina precedente, que tambin ha sido
diseada para alimentar a la mquina que le sigue. Aqu, los operarios tambin
efectan la misma tarea para el mismo producto.
Los procesos continuos tienden a ser ms automatizados y a producir productos
ms estandarizados. El flujo material es continuo, sincronizado e integrado a
travs de toda la instalacin configurando un proceso de gran desarrollo
tecnolgico. Generalmente requiere laborar 24 horas del da para constituirse en
un sistema costeable y eficiente. Precisamente por esta estandarizacin y a la
organizacin secuencial de las tareas, resulta muy difcil y costoso modificar el
producto o el volumen de produccin en las operaciones, determinando por tanto
que los procesos continuos sean bastante inflexibles.
Casi siempre, la produccin continua se refiere a las llamadas industrias de
proceso como la industria qumica, la del papel, la de la cerveza, la del acero, la
de la electricidad y las industrias telefnicas, en las que una parada del proceso
podra originar graves perjuicios a la maquinaria, aunque podra darse el caso de
la interrupcin de una produccin por algunas horas del da y recomenzar despus
donde qued, siguiendo con la fabricacin del mismo producto.
Comparacin entre las Configuraciones Productivas Clsicas
Tradicionalmente las decisiones sobre seleccin de tipo de proceso ms
conveniente han sido unas decisiones estticas hechas con base en las
caractersticas de las configuraciones productivas.

Factores condicionantes del diseo del proceso

La Flexibilidad Tecnolgica
La flexibilidad tambin afecta significativamente al tipo de trabajadores a emplear y
tiene mucho que ver con el nivel de satisfaccin de la planta de personal. La
consecucin de una planta de personal flexible garantiza uno de los mejores
mtodos para ofrecer productos y servicios fiables y consistentes. En empresas
que trabajan por proyectos o en talleres a pedido, la planta de personal presenta
mayor variabilidad que en las empresas que trabajan por lotes de colecciones y en
procesos continuos. Esto representa un factor crtico en las estrategias de
posicionamiento orientadas a los procesos, dado que ayudan a suavizar los
cambios bruscos de capacidad ociosa
Ventajas Sostenibles
Las decisiones iniciales de configuracin productiva condicionar las posibilidades
de transformacin futura y ante esta eventualidad los cambios habran de requerir
grandes despliegues creativos al considerar las estrategias ms pertinentes. Sera
normal que algunas empresas se consideren superiores a otras en ciertas reas,
pero que sin embargo no deseen competir con ellas en determinadas prcticas,
sectores, etc., con el fin de preservar su ventaja competitiva y explotarla hasta el
lmite. Cuando esto sucede, tales empresas solo estn teniendo en cuenta los
aspectos de la matriz relacionadas con el ciclo de vida de sus productos y
mercados, olvidndose de las posibilidades de sus procesos productivos y
restringiendo su actividad a alguna de las columnas de la matriz.
La razn para que una empresa se interese en una consideracin conjunta de
productos y procesos, se fundamenta en la necesidad de precisar cules son sus
verdaderas competencias, para buscar un posicionamiento del sistema de
produccin encarrilndose en un determinado camino de la matriz ya sea hacia el
proceso o hacia el producto y con la ayuda de un Plan de Operaciones.

Conforme vayan cambiando las combinaciones de productos y procesos de la

empresa, la interaccin entre ambos tambin va determinando las tareas crticas
para hacer cambios en el volumen de la produccin y en la demanda de
productos. En el caso de un taller, por ejemplo, la flexibilidad ser el factor clave
mientras que en el caso de un proceso de produccin continuo, la fiabilidad en las
operaciones necesarias y los costes inferiores sern tareas crticas. Si el asunto
se resuelve por el lado del tipo de producto, aquella entidad que decida competir
con calidad o el desarrollo de nuevos productos, requerir de una configuracin
productiva mucho ms flexible que el de sus competidores quienes tambin con la
misma canasta de productos, estn compitiendo en precios.
Las empresas que decidan competir desde la esquina superior izquierda, como los
talleres, tendrn como decisiones ms importantes, el abandono de determinado
mercado o producto, mientras que aquellas empresas que optan por competir
desde la esquina inferior derecha, como las plantas de proceso continuo, les
tocar decidir sobre cuando entrar a un mercado, buscando amoldar el mercado a
sus costes o liderazgo en procesos.
Los diversos tipos de posicionamiento as adoptados, ejercen una variedad de
efectos sobre las actividades de produccin, llegando incluso a exigir cambios en
las polticas y procedimientos tanto en los sistemas de control como en la
administracin de las operaciones, por lo cual, puede decirse que la seleccin de
productos y procesos define la naturaleza y el tipo de problemas que habrn de
afrontar los responsables de las operaciones.
El aprendizaje organizativo como resultado de todas estas situaciones, conduce a
mejores decisiones sobre diseo de productos y procesos, automatizacin y
cambios en los mtodos administrativos encaminados a incrementar la eficiencia
de las operaciones. Para describir estos mejoramientos las empresas utilizan la
funcin de progreso de la produccin y la curva de aprendizaje.
Las curvas de aprendizaje proyectan el costo unitario de produccin para cada
cantidad dada de produccin histricamente acumulada. Las empresas que

desean competir con precios bajos, dificultan la entrada de nuevos competidores

buscando mantener bajos costos unitarios de produccin mediante la obtencin de
altos volmenes de produccin con menos horas de mano de obra directa por
unidad, desplazando su curva de aprendizaje hacia abajo. Estos cambios en el
entorno de trabajo requieren de la evaluacin permanente de los estndares y de
pasarse a nuevos valores si fuere necesario.
El Efecto Aprendizaje
La funcin de progreso de la produccin y la curva de experiencia o de
aprendizaje expresan la relacin entre las horas de mano de obra directa por
unidad de producto y el nmero de unidades de produccin acumuladas. Esta
relacin decreciente del tiempo en nmero de horas de mano directa necesario
para la fabricacin de una unidad se reduce en determinado porcentaje cada vez
que se duplica el volumen de fabricacin acumulado.
Aunque los diseos de los productos, procesos, equipos, o partes de ellos, muy
raras veces, queden congeladas en el tiempo, segn la posicin relativa que ellos
tengan en la curva de progreso y tiempo, algunas partes del proceso se estarn
sometidas a cambios de diseo poco frecuentes y otras tendrn an menos
estabilidad.
En cuanto al aprendizaje obtenido por los operarios, supuestamente, el
aprendizaje organizativo para el diseo de productos y procesos y la experiencia
en la gestin de la automatizacin y otras inversiones de capital, aunados al
empleo de mejores mtodos y herramientas, conducen a una mejora en el tiempo
de ejecucin de los procesos productivos y el consecuente incremento de la
eficiencia de las operaciones.
Para el manejo de estos indicadores, las empresas que compiten con precios
bajos procuran mantener altos volmenes de produccin para estabilizar sus
mrgenes de beneficios y buscan desplazar hacia abajo su curva de aprendizaje,
es decir, menos horas de mano de obra por unidad, dificultando as, la entrada de
los competidores al mercado.

FACTORES ECONMICOS
La Intensidad del Capital
La intensidad del capital se refiere a la combinacin de equipos y medios humanos
aplicados al proceso productivo. Durante el diseo o el rediseo del proceso, el
responsable de las operaciones selecciona las tareas que se desarrollarn
artesanalmente (o manualmente) y aquellas otras que se llevarn a cabo
automatizada mente (o manualmente). A medida que se vaya haciendo mayor el
conjunto de operaciones mecanizadas que traen aparejadas las nuevas opciones
tecnolgicas, se va incrementando la intensidad del capital necesario.
Algunas opciones tecnolgicas permiten la implantacin gradual de partes
modulares sin tener que efectuar grandes desembolsos, pero otras opciones
implican la adquisicin de equipos complejos y costosos que exigen grandes
inversiones de capital.
La Naturaleza de la Demanda
Los distintos tipos de procesos productivos presentan diferentes combinaciones de
ventajas competitivas, por tal motivo, debe haber una coordinacin en la seleccin
del precio de los productos y en la eleccin del diseo del proceso.
Los precios de los bienes y servicios son fijados por la Alta Direccin y para ello
se considera el hecho de que si son muy elevados los consumidores tendern a
adquirir menores cantidades y viceversa. La fijacin de los precios, adems de los
costos de produccin, tendr en cuenta los costos de publicidad, la fuerza de
ventas, los servicios de postventa, las polticas de despachos, calidad y diseos
particulares, las condiciones financieras, etc.
Por su parte, la estacionalidad, la tendencia de la moda y otras caractersticas de
los mercados condicionan la capacidad productora de la empresa a lo largo del
tiempo. Ciertos procesos son ms susceptibles de ampliacin o de contraccin
que otros, pero en todos los casos la seleccin definitiva depender de la
demanda estimada.

La Evaluacin Financiera
Cada tipo de proceso plantea diferentes necesidades de capital, por lo que la
disponibilidad de recursos financieros y el coste de los mismos podran determinar
decisivamente la seleccin del proceso. Las diferentes posibilidades que se
presentan respecto a nuevos procesos o a cambios en la operacin de los
actuales procesos son los siguientes:
Anlisis de la justificacin econmica de una inversin realizada o que se
pretende realizar.
Definicin de la alternativa ms rentable econmicamente.
Determinacin del momento econmico del reemplazo de una maquinaria o
equipo.
En los tres casos se trata de valorar la inversin que se pretende hacer y
compararla con un patrn de rendimiento econmico, con otras inversiones
alternas o con los costos actuales de operacin.
La disponibilidad de fondos es determinante para llevar a cabo cualquier
alternativa, pero tienen la ventaja de que se puede cuantificar. La forma de hacerlo
es por medio de un Flujo de Fondos, que no es ms que una relacin entre los
ingresos y los egresos que se deben hacer durante el perodo de vida til del
proyecto. Los resultados que muestre esta relacin determinarn la viabilidad del
proyecto para la empresa.
El riesgo es otro de los factores de gran importancia para el analisis de nuevos
proyectos o ensanche de los ya existentes. Existen procedimientos para valorar
riesgos acumulados en decisiones sucesivas, como el mtodo del rbol de
decisiones, pero siempre se sigue con el mismo problema: hay que asignarle un
porcentaje de probabilidades de ocurrencia a cada resultado. Mientras ms
riesgos implique el negocio, ms porcentaje de retribucin se debe esperar de el,
pero para cuantificarlo no hay una regla infalible.

2.3 Procesos de produccin.

Todo proceso de produccin es un sistema de acciones dinmicamente
interrelacionadas orientado a la transformacin de ciertos elementos entrados,
denominados factores, en ciertos elementos salidos, denominados productos,
con el objetivo primario de incrementar su valor, concepto ste referido a la
capacidad para satisfacer necesidades.

Los elementos esenciales de todo proceso productivo son:

los factores o recursos: en general, toda clase de bienes o servicios

econmicos empleados con fines productivos;

las acciones: mbito en el que se combinan los factores en el marco de

determinadas pautas operativas, y

los resultados o productos: en general, todo bien o servicio obtenido de

un proceso productivo.

La teora de la produccin estudia estos sistemas, asumiendo que esa nocin de

transformacin no se limita exclusivamente a las mutaciones tcnicas inducidas
sobre determinados recursos materiales, propia de la actividad industrial. El
concepto tambin abarca a los cambios de modo, de tiempo, de lugar o de
cualquier otra ndole, provocados en los factores con similar intencionalidad de
agregar valor.

Segn rendimiento temporal

Produccin continua.- la transformacin de factores en productos se realiza de
forma ininterrumpida o con procesos repetitivos de produccin en masa. Petrleo,
siderurgia, electrodomsticos,...
Produccin por pedido.- procesos que no requieren continuidad en el tiempo o que
se realizan bajo pedido. Talleres de reparacin, servicios mdicos, construccin,...
Segn gama de productos
Clases de procesos de produccin simple.- proceso que elabora un solo tipo de
producto de las mismas caractersticas tcnicas. Produccin de acero, de
azcar

Produccin mltiple.- proceso que obtiene varios productos diferenciados:

p.m. independiente: produccin independiente con procesos simultneos
(detergentes y productos de aseo)
p.m. conjunta: produccin con factores comunes (bebidas)
p.m. alternativa: los factores se emplean en funcin del tipo de producto
(cadena de montaje)
Segn secuencia de actividades
Clases de procesos de produccin monoetapa.- la transformacin se realiza
mediante una nica etapa. Produccin de madera en un aserradero
Produccin bietapa.- la transformacin se realiza en dos etapas: fabricacin y
montaje. Se obtienen dos categoras de artculos: componentes y productos
acabados, fabricacin de muebles,...
Segn nivel de integracin
Clases de procesos de produccin centralizada.- la produccin se realiza en una
sola planta industrial. Construccin de un edificio de oficinas,
Produccin descentralizada.- la produccin se realiza en varias plantas. Se tiene
un sistema multiplanta. Fabricacin de bebidas,...
Clases De Procesos De Produccin
El gerente dispone de cinco procesos que le ayudarn a disear una operacin de
la mejor manera de acuerdo a su estrategia de flujo entre los cuales tenemos:
De proyecto
De produccin intermitente
Por lote o partida
En lnea
Continuos

En la siguiente figura se muestra la mejor seleccin depende del volumen y el

grado de personalizacin del producto y los servicios producidos.

Un proceso de Proyectos se caracteriza por la alta personalizacin y el bajo

volumen. No existe un flujo del producto, sino que cada unidad se elabora como
un solo artculo.
Este proceso se basa en una estrategia flexible por lo cual resulta difcil
automatizar debido a que solamente se hacen una vez, en consecuencia son
costosos y difciles de planear.
En general, los proyectos utilizan intensamente ciertas habilidades y recursos en
determinadas etapas, pero las usan poco en todo el tiempo restante.

Normalmente este tipo de proceso es utilizado en:

Contratos de Ingeniera Civil
Programas aeroespaciales.
Construccin de un centro comercial
Planificacin de un evento importante
Desarrollo de una campaa poltica.
Integracin de un programa completo de capacitacin.
Construccin de un hospital

El proceso de produccin intermitente se basa en una estrategia de flujo

flexible en la cual la mano de obra y la maquinaria se ocupan de diversas tareas
creando artculos o servicios en cantidades significativas.
La personalizacin es relativamente alta y el volumen en particular es bajo. Sin
embargo los volmenes no son tan bajos como para los procesos de proyecto, los
cuales por definicin no producen grandes cantidades.
Algunos ejemplos:
Produccin de un vaciado de metal para atender un pedido personalizado
Atencin mdica
Manejo de correo
La fabricacin de gabinetes personalizados
El proceso por lotes se caracteriza por su volumen, variedad y cantidad;
magnitudes que lo diferencian de un proceso de produccin intermitente. Su
principal diferencia est en los volmenes que son ms altos, porque los mismos
productos, servicios, u otros similares se suministran continuamente. Se diferencia
tambin en que solo provee una gama mas estrecha de productos y servicios.
Con el objetivo de entender mejor este sistema de proceso, es importante
destacar lo siguiente.
Primero.- Se procesa un lote de un producto o un grupo de clientes, y en seguida
la produccin se ajusta al siguiente realizando los ajuste que fueran necesarios
continuando as con el proceso.
Segundo.- El patrn de flujo es desordenado, y no exista la secuencia estndar
de operaciones a travs de toda la instalacin. Sin embargo se perfilan patrones
ms dominantes que en un proceso de produccin intermitente y en algunos
segmentos de los procesos se percibe un flujo de lnea.
Tercero.- Los lotes de produccin o los grupos de clientes son ms numerosos
(lotes) que en los lotes de produccin intermitentes. En un proceso por lotes se

trabaja preferentemente con la estrategia conocida como de flujo intermedio. Su

volumen promedio es moderado; sin embargo la variedad que se maneja, por su
extensin no garantiza el uso de recursos sustanciales en cada producto o
servicio.
Los ejemplos de este tipo de proceso incluyen:
Procesos de moldeado en los que se introducen en una mquina un molde
para producir un artculo. Entonces se fabrica el pedido de ese componente
o producto
Procesos de maquinado de metales en el que se ajusta una mquina para
realizar la operacin necesaria de corte de metales para un producto y se
procesa toda la cantidad de pedido al terminar, la mquina en cuestin se
vuelve a ajustar para hacer el corte de metal requerido para otro producto.
Cuando hablamos, de proceso en lnea, nos referimos a la secuencia de
operaciones lineales que utiliza el fabricante de un producto o en brindar un
servicio. Hay ocasiones en que las operaciones de flujo lineal se dividen en dos
clases: Produccin: masiva y Continua.
Produccin Masiva o en Masa.- Son sistemas que operan como las cadenas de
ensamblaje en las industrias, especialmente en la automotriz.
Produccin Continua.- Este proceso identifica a las llamadas industrias de proceso
como la industria qumica, del papel, etc. Aunque ambos tipos de operaciones se
caracterizan por tener flujos lineales, los procesos continuos tienden a estar ms
automatizados y producen productos ms estandarizados. Las operaciones en
lnea tradicionales son poco eficientes y flexibles.
Obviamente en este sistema o proceso los materiales avanzan linealmente segn
la secuencia determinada, se caracterizan por ser fijas y mantener poco inventario
entre una y otra operacin. El proceso mantiene el mismo orden siempre y su
variabilidad es limitada, tanto en los productos como en los servicios
suministrados.

Los fabricantes que emplean los procesos en lnea aplican a menudo una
estrategia de fabricacin para inventario y almacenan productos estndar a fin de
estar preparados para el momento que el cliente haga un pedido.
La eficiencia se debe a la sustitucin del capital por la mano de obra y a la
estandarizacin restante en tareas muy rutinarias. Debido a esta estandarizacin y
a la organizacin secuencial de las tareas de trabajo, resulta difcil y costoso
modificar el producto o el volumen en las operaciones con flujo lineal; por lo tanto,
estas operaciones resultan relativamente inflexibles.
Los constantes avances tecnolgicos, especialmente los ordenadores electrnicos
y su software han permitido flexibilizar las lneas de ensamble y reducir el tiempo
para cambio de equipo. No cabe duda que las ventajas son sustanciales. Las
operaciones en lnea se justifican en nmero limitado de situaciones. Como por
ejemplo un alto volumen de un producto o familia de productos estandarizados.
Sin embargo, las empresas deben de analizar con cuidado la decisin de proceder
mediante el uso de operaciones en lnea. Su seleccin no debe basarse
simplemente en la eficiencia, deben considerarse otros factores como el riesgo de
la obsolescencia del producto, la posible insatisfaccin en el trabajo debida al
aburrimiento.
Los procesos continuos son el resultado final o extrema de la produccin
estandarizada, de alto volumen y con flujos de lnea rgidos. Su nombre proviene
de la forma como los materiales se desplazan en el curso del proceso, Son de
frecuencia intensiva tanto en capital, y procesos de produccin, no se interrumpe
las 24 horas del da, esto permite maximizar la utilizacin de equipos y evitar
costosos paros y arranques de los mismos. La maquinaria y equipo estn
diseados para realizar siempre la misma operacin; as como para receptar
automticamente el proceso anterior de la cadena de produccin.
Los procesos continuos son exclusivos para propsitos de manufactura y encajan
perfectamente dentro de una estrategia de flujo de lnea.

Caractersticas del Proceso Continuo

Produce grandes volmenes.
Estn orientados hacia el producto: diseo de la planta, cantidad elaborada
del producto
El producto es procesado a travs de un mtodo idntico o casi idntico.
Los equipos estn dispuestos en lnea. La ruta ha seguir es la misma para
cada producto a excepcin de la etapa inicial de preparacin del material.
Es de capital intensivo, por lo que el planeamiento del uso de la capacidad
instalada resulta prioritario. Frecuentemente se trabaja en tres turnos y los
siete das de la semana. El sistema no permite recurrir al tiempo extra
cuando la demanda exige una mayor produccin.
Su grado de mecanizacin y automatizacin son ptimos.
Sus inventarios predominantes son:

materias primas y productos

elaborados, dado que los de material en proceso suelen ser mnimos.

El planeamiento y control de la produccin se basan, en gran medida, en
informacin relativa al uso de la capacidad instalada y el flujo de los
materiales de un sector a otro.
Continuamente se obtienen coproductos y subproductos, que generan
complicaciones para el planeamiento, el control y el costeo.
Las actividades logsticas de mantenimiento de planta y distribucin fsica
del producto adquieren importancia decisiva.
Entre las industrias que se caracterizan por operar en forma continua se
cuentan las que elaboran productos tales como: celulosa, papel, azcar,
aceite, nafta, acero, envases, etc.
Dentro de un esquema conceptual de esta naturaleza, el tamao de las
corridas o lotes vara desde periodos cortos hasta operacin absolutamente
continas. Se pueden distinguir dos subtipos bsicos dentro de este tipo de
produccin, que no dependen tanto del ramo de actividad de que se trate
sino de la variedad de productos que elabore la empresa.

2.4 Diagramas de proceso (de operaciones, flujo, recorrido etc.).

Todo operario debe tener las herramientas necesarias que le faciliten el trabajo.
Del mismo modo en que un maquinista de taller cuenta con micrmetros y
calibradores, y un carpintero dispone de escoplos y garlopas, el analista de
mtodos debe tener a su disposicin las herramientas o medios que le ayuden a
efectuar un mejor trabajo en el menor tiempo posible. Uno de los instrumentos de
trabajo ms importante para el ingeniero de mtodos es el diagrama de proceso.
Se define como diagrama de proceso a una representacin grfica relativa a un
proceso industrial o administrativo. En el anlisis de mtodos se usan
generalmente ocho tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tiene
aplicaciones especficas. Ellos son:
1. Diagrama de operaciones de proceso
2. Diagrama de curso (o flujo) de proceso
3. Diagrama de recorrido de actividades
4. Diagrama de interrelacin hombre-mquina
5. Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla
6. Diagrama de proceso para operario
7. Diagrama de viajes de material
8. Diagrama PERT
Los diagramas de operaciones y de curso de proceso, el diagrama PERT y el
Diagrama de recorrido de actividades se emplean principalmente para exponer un
problema. Por lo general, un problema no puede resolverse correctamente si no se
presenta en forma adecuada. De manera que conviene describir ahora estos
medios grficos de presentacin. Estos cuatro diagramas generalmente se
elaboran junto con anlisis de operaciones.
Definicin de Diagrama de Proceso
Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia
de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificndolos

mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la

informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias
recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analticos y como
ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las
acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas
se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos
o demoras y almacenajes.
Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller
o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un
proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta
el empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la entrada de todos los
componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual
manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo
como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o
administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de
proceso.
Antes de que se pueda mejorar un diseo se deben examinar primero los dibujos
que indican el diseo actual del producto. Anlogamente, antes de que sea posible
mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de
operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en
qu reas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de
operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se
plantea correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto.

Actividad / Definicin
Operacin.- Ocurre cuando un objeto est siendo modificado en
sus caractersticas, se est creando o agregando algo o se est
preparando para otra operacin, transporte, inspeccin o
almacenaje. Una operacin tambin ocurre cuando se est dando
o recibiendo informacin o se est planeando algo. Ejemplos:
Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio
en un proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un
plano, etc.
Transporte.-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos
forman parte de una operacin o inspeccin. Ejemplos:
Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda
transportadora, etc. Si es una operacin tal como pasteurizado, un
recorrido de un horno, etc., los materiales van avanzando sobre
una banda y no se consideran como transporte esos movimientos.
Inspeccin.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
examinados para su identificacin o para comprobar y verificar la
calidad o cantidad de cualesquiera de sus caractersticas.
Ejemplos:
Revisar las botellas que estn saliendo de un horno, pesar un rollo
de papel, contar un cierto nmero de piezas, leer instrumentos
medidores de presin, temperatura, etc.

Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o

grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado.
Ejemplos:
Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para
ser pesada o hay varios materiales en una plataforma esperando
el nuevo paso del proceso.
Almacenaje.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
retenidos y protegidos contra movimientos o usos no autorizados.
Ejemplos:
Almacn general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje
entre las mquinas. Si el material se encuentra depositado en un
cuarto para sufrir alguna modificacin necesaria en el proceso, no
se considera almacenaje sino operacin; tal sera el caso de curar
tabaco, madurar cerveza, etc.
Actividad combinada.- Cuando se desea indicar actividades
conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los
smbolos empleados para dichas actividades (operacin e
inspeccin) se combinan con el crculo inscrito en el cuadro.

Smbolo

Diagrama del proceso de la operacin

Un diagrama del proceso de la operacin es una representacin grfica de los
puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las
inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulacin
de los materiales; puede adems comprender cualquier otra informacin que se
considere necesaria para el anlisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situacin
de cada paso o si sirven los ciclos de fabricacin.
Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son dar una imagen
clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso. Estudiar las fases
del proceso en forma sistemtica. Mejorar la disposicin de los locales y el manejo
de los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos
mtodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo.
Finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relacin unas con otras
dentro de un mismo proceso.
Los diagramas del proceso de la operacin difieren ampliamente entre s a
consecuencia de las diferencias entre los procesos que representan. Por lo tanto,
es prctico utilizar slo formularios impresos que faciliten escribir la informacin de
identificacin.
Los diagramas del proceso de la operacin se hacen sobre papel blanco, de
tamao suficiente para este propsito.
Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la informacin escrita en la
parte superior del mismo. Si el papel tiene que doblarse para ser archivado, la
informacin necesaria debe tambin colocarse como mejor convenga a su
localizacin. Es prctica comn encabezar la informacin que distingue a estos
diagramas con la frase diagrama del proceso de operacin.

Al respecto, siempre sern necesarios estos datos: mtodo actual o mtodo

propuesto; nmero del plano, nmero de la pieza u otro nmero de identificacin;
fecha de elaboracin del diagrama y nombre de la persona que lo hizo. La
informacin adicional que a veces es valiosa para fines de reconocimiento, es la
de la figura 5.1. El orden en que deben realizarse los hechos indicados en el
diagrama se representan por la disposicin de los smbolos ya expuestos en
lneas verticales de recorrido. El material comprado o sobre el cual se efecta
trabajo durante el proceso, se indica con lneas horizontales; esto es material que
alimenta a las lneas verticales de recorrido. La figura 5.2 es una representacin
grfica de este principio.

Se selecciona, en primer lugar, para fines de diagramado, una de las piezas que
va a formar parte del producto terminado.
Generalmente se obtendr un diagrama de aspecto ms agradable, escogiendo el
componente en e1 que se realiza el mayor nmero de operaciones. Si el diagrama
va a ser utilizado como base para disponer una lnea de montaje progresivo, la
pieza que tenga mayor tamao y en la que se montan las piezas ms pequeas
ser la que deba escogerse.
Cuando el componente que debe ser diagramado en primer lugar, haya sido
escogido, se traza una lnea de material horizontalmente en la parte superior
derecha del diagrama.
Encima de esta lnea se anota una descripcin del material. sta puede ser tan
completa como se estime necesario. Por lo general, basta una breve descripcin:
"chapa de acero, calibre 20" o "barra hexagonal latn de 12.7 mm". A
continuacin, se traza una lnea vertical de recorrido desde el extremo derecho de
la lnea horizontal de material. Aproximadamente a 6.35 mm, de la interseccin de
la lnea horizontal de material con la lnea vertical de recorrido, se dibuja el
smbolo para la primera operacin o inspeccin que se lleve a cabo. A la derecha
de este smbolo se anota una breve descripcin de la accin: "taladrar, tornear y
cortar" o "inspeccionar material para descubrir defectos". A la izquierda del
smbolo se anota el tiempo concedido para llevar a cabo el trabajo requerido.
Este procedimiento de diagramado se contina hasta que otro componente se une
al primero. Entonces se traza una lnea de material para indicar el punto en donde
el segundo componente entra en proceso. Si el material es comprado, se anotar
directamente sobre la lnea de material una descripcin breve para identificarlo.
Las operaciones se enumeran correlativamente, para fines de identificacin y
referencia, en el orden en que son diagramadas. La primera operacin se
enumera 01; la segunda 02 y as sucesivamente. Cuando otro componente en el

que se ha realizado algn trabajo se introduce en el proceso, las operaciones

llevadas a cabo en l son numeradas en la misma serie (vase la figura 5.3)

Elaboracin del diagrama de operaciones de proceso

Cuando se elabora un diagrama de esta clase se utilizan dos smbolos: un crculo
pequeo, que generalmente tiene 10 mm (o 3/8 plg) de dimetro, para representar
una operacin, y un cuadrado, con la misma medida por lado, que representa una
inspeccin.
Una operacin ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente,
o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algn trabajo de produccin

en ella. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manuales de aquellas

que se refieren a trmites administrativos. Las operaciones manuales se
relacionan con la mano de obra directa, mientras que los referentes a simples
trmites ("papeleo") normalmente son una parte de los costos indirectos o gastos.
Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar
su conformidad con una norma o estndar.
Antes de principiar a construir el diagrama de operaciones de proceso, el analista
debe identificarlo con un ttulo escrito en la parte superior de la hoja. Por lo general
la informacin distintiva, que comprende el nmero de la pieza, el nmero del
dibujo, la descripcin del proceso, el mtodo actual o propuesto, y la fecha y el
nombre de la persona que elabora el diagrama, llevar el encabezado: "Diagrama
de operaciones de proceso". A veces se agrega otra informacin para identificar
completamente el asunto del diagrama. Los datos adicionales pueden ser los
nombres o nmeros del diagrama, de la planta, del edificio y del departamento.
Se usan lneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida
que se realiza el trabajo, y se utilizan lneas horizontales que entroncan con las
lneas de flujo verticales para indicar la introduccin de material, ya sea
proveniente de compras o sobre el que ya se ha hecho algn trabajo durante el
proceso. En general, el diagrama de operaciones debe elaborarse de manera que
las lneas de flujo verticales y las lneas de material horizontales, no se corten. Si
por alguna razn fuera necesaria un cruce entre una horizontal y una vertical la
prctica convencional para indicar que no hay interseccin consiste en dibujar un
pequeo semicrculo en la lnea horizontal con centro en el punto donde cortara a
la lnea vertical de flujo (vase la figura 3-1).

Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e inspeccin. A

menudo estos valores no estn disponibles (en especial en el caso de
inspecciones), por lo que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos
necesarios para ejecutar diversas acciones. En tales casos, el analista debe acudir
al lugar de trabajo y efectuar mediciones de tiempo. Los analistas de mtodos,
ms que cualesquiera otras personas, consideran que "el tiempo es dinero"; en
consecuencia la informacin de tiempo debe ser incluida en el diagrama de
operaciones de proceso.
Utilizacin del diagrama de operaciones de proceso
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones deber
prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operacin y cada inspeccin desde el
punto de vista de los enfoques primarios del anlisis de operaciones. Los
siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de
operaciones:
1. Propsito de la operacin.
2. Diseo de la parte o pieza.
3. Tolerancias y especificaciones.
4. Materiales.
5. Proceso de fabricacin.
6. Preparacin y herramental.
7. Condiciones de trabajo.

8. Manejo de materiales.
9. Distribucin en la planta.
10. Principios de la economa de movimientos.
El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva acerca de
cada uno de los diez criterios enumerados, en lo que respecta a su influencia en el
costo y la produccin del producto en estudio.
La cuestin ms importante que el analista tiene que plantear cuando estudia los
eventos del diagrama de operaciones es "Por qu?" Las preguntas tpicas que se
deben hacer son:
"Por qu es necesaria esta operacin?"
"Por qu esta operacin se efecta de esta manera?"
"Por qu son tan estrechas estas tolerancias?"
"Por qu se ha especificado este material?"
"Por qu se ha asignado esta clase de operario para ejecutar el trabajo?"
El analista no debe considerar nada como cosa ya sabida. Debe hacer citas y
otras preguntas pertinentes acerca de todas las fases del proceso, y luego
proceder a reunir la informacin necesaria para contestar adecuadamente todas
las preguntas de modo que pueda introducirse una mejor manera de hacer el
trabajo.
La interrogante "Por qu?" sugiere de inmediato otras como '"Cul?",
"Cmo?", "Quin?" "Dnde?" y "Cundo?" Por tanto, el analista podra
preguntar:

Respondiendo a estas preguntas, el analista advertir otras cuestiones que

pueden conducir al mejoramiento. Unas ideas parecen generar otras, y un analista
experimentado encontrar siempre varias posibilidades de mejoramiento. Debe
mantener la mente abierta y no dejar que contratiempos anteriores lo desanimen
de ensayar las nuevas ideas.
El diagrama de operaciones de proceso ya terminado ayuda a visualizar en todos
sus detalles el mtodo presente, pudiendo as vislumbrar nuevos y mejores
procedimientos. El diagrama indica al analista qu efecto tendra un cambio en
una operacin dada sobre las operaciones precedente y subsecuente. La sola
elaboracin del diagrama de operaciones sealar inevitablemente diversas
posibilidades de mejoramiento al analista avizor. No es raro realizar un 30% de
reduccin en el tiempo de ejecucin utilizando los principios de anlisis de
operaciones en relacin con el diagrama de operaciones de proceso.
Este diagrama de proceso indica la afluencia general de todos los componentes
que entrarn en un producto y, como cada paso aparece en su orden o secuencia,
cronolgica apropiada; es en s un, diagrama de la distribucin ideal en la planta o
taller. En consecuencia, los analistas de mtodos, los ingenieros de distribucin de
equipo en la planta y otras personas que trabajen en campos relacionados,
hallarn extremadamente til este medio grfico para poder efectuar nuevas
distribuciones o mejorar las existentes.

El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto

determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de informacin, es
un medio de comparacin ideal entre dos soluciones competidoras.
Problema 5.1
Trazar el diagrama de proceso de la operacin.
1. Eje
2. Moldura de plstico
3. Pernete de tope

Operaciones requeridas en el eje:

1. Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver (0.025 hr).
2. Cepillar extremo opuesto (0.010 hr).
3. Inspeccin.
4. Fresar (0.070 hr).
5. Eliminar rebaba (0.020 hr).
6. Inspeccin del fresado.
7. Desengrasar (0.0015 hr).
8. Cadminizar (0.008 hr).
9. Inspeccin.
Operaciones requeridas en la moldura de plstico:
10. Cepillar la parte de plstico (0.80 hr).
11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr).

12. Inspeccin.
13. Montar el moldeado en la parte pequea del eje y taladrar de lado para el

pernete de tope.
Operaciones a realizar en el pernete de tope:
14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revlver
(0.025 hr).
15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).
16. Desengrasar (0.0015 hr)
17. Cadminizar (0.006 hr).
18. Inspeccin.
19. Fijar el pernete al montaje (0.045 hr).
20. Inspeccin.
Con los datos anteriores, elabrese el diagrama de proceso de operacin.

Diagrama de flujo de procesos

Definicin
Es una representacin grfica de la secuencia de todas las operaciones, los
transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren
durante un proceso. Incluye, adems, la informacin que se considera deseable
para el anlisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para
las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etctera.
Objetivos
Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proceso.
Mejorar la distribucin de los locales y el manejo de los materiales. Tambin sirve
para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades en su
relacin recproca. Igualmente para comparar mtodos, eliminar el tiempo
improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado.
Identificacin
El diagrama del recorrido debe identificarse mediante un ttulo colocado en su
parte superior. Es prctica comn encabezarlo con las palabras Diagrama del
proceso de recorrido. La informacin para identificarlo siempre es necesaria, es la
de la figura 5.7.

Recomendaciones previas a la construccin del diagrama de flujo

Obtngase un plano del lugar en donde se efecte el proceso seleccionado. En
el plano deben estar representados todos los objetos permanentes como muros,
columnas, escaleras, etc., y tambin los semipermanentes como hacinamientos de
material, bancos de servicio, etc. En el mismo plano debe estar localizado, de
acuerdo con su posicin actual, todo el equipo de manufactura, as como lugares
de almacn, bancos de inspeccin y, si se requiere, las instalaciones de energa.
Igualmente, debe decidirse a quin se va a seguir: al hombre o al material, pero
slo a uno, ste debe ser el mismo que se haya seguido en el diagrama del
proceso.
Nota: el plano puede ser o no a escala, esto depende de los requerimientos para
el anlisis y de lo detallado del problema. La simbologa a emplear se consigna en
la siguiente tabla.

Actividad

Smbolo

Resultado predominante

Operacin

Se produce o se realiza
algo.

Transporte

Se cambia de lugar o se
mueve un objeto.

Inspeccin

Se verifica la calidad o la
cantidad del producto.

Demora

Se interfiere o se retrasa
el paso siguiente.

Almacenaje

Se guarda o se protege el
producto o los materiales.

Este diagrama contiene, en general, muchos ms detalles que el de

operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto
ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o
sistema para lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos
aplicables a un componente o una sucesin de trabajos en particular. Este
diagrama de flujo es especialmente til para poner de manifiesto costos ocultos
como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez
expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su
mejoramiento.
Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de
proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que
tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En l se utilizan otros smbolos
adems de los de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de
operaciones. Una pequea flecha indica transporte, que se define como el
movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del
curso normal de una operacin o una inspeccin. Un smbolo como la letra D
mayscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una
pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo. Un
tringulo equiltero puesto sobre su vrtice indica almacenamiento, o sea, cuando
una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es
necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario
efecta una operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se utiliza
como smbolo un cuadro de 10 mm (o 3/8 plg) por lado con un crculo inscrito de
este dimetro. La figura 5.8 ilustra el empleo de los smbolos, los de los diagramas
de proceso para identificar una actividad industrial.
Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y operativo.
Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que
tienen lugar para un producto o a un material, el diagrama de flujo operativo
muestra los detalles de cmo una persona ejecuta una secuencia de operaciones.

Tambin puede suceder que al mismo tiempo que ocurre una operacin se ejecute
una inspeccin, en cuyo caso se usan los dos smbolos combinados. Por ejemplo,
retirar la pieza de una mquina e inspeccionarla al mismo tiempo o al producir una
pieza, verificar simultneamente algunas de sus caractersticas.

Cmo construir el diagrama de flujo

Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identificado
correctamente con un ttulo. Es usual encabezar la informacin identificadora con
el de "Diagrama de curso de proceso". La informacin mencionada comprende,
por lo general, nmero de la pieza, nmero del plano, descripcin del proceso,
mtodo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el
diagrama.
Algunas veces hacen falta datos adicionales para identificar por completo el
trabajo que se diagrama. Estos pueden ser los nombres de la planta, edificio o
departamento, nmero de diagrama, cantidad de produccin e informacin sobre
costos.
Puesto que el diagrama de flujo de proceso corresponde slo a una pieza o
artculo y no a un ensamble o conjunto, puede elaborarse un diagrama ms
ntidamente empezando en el centro de la parte superior del papel. Primero se
traza una lnea horizontal de material, sobre la cual se escribe el nmero de la
pieza y su descripcin, as como el material con el que se procesa. Se traza luego
una corta lnea vertical de flujo, de unos 5 mm (o plg) de longitud al primer
smbolo de evento, el cual puede ser una flecha que indica un transporte desde la
bodega o almacn. Inmediatamente a la derecha del smbolo de transporte se
anota una breve descripcin del movimiento, tal como "llevado a la sierra
recortadora por el manipulador del material". Inmediatamente abajo se anota el
tipo de equipo para manejo de material empleado, si se utiliza. Por ejemplo: ''carro
de mano de dos ruedas" o "carro montacargas con motor de gasolina" identificarn
el equipo empleado. A la izquierda del smbolo se indica el tiempo requerido para
desarrollar el evento, y a unos 25 mm ms a la izquierda, se registra la distancia
recorrida (en metros, por ejemplo).
Se contina este procedimiento de diagramacin registrando todas las
operaciones,

inspecciones,

movimientos,

demoras,

almacenamientos

permanentes y almacenamientos temporales que ocurran durante el procesado de

la pieza o parte. Se numeran cronolgicamente para futuras referencias todos los

eventos utilizando una serie particular para cada clase de evento.
El smbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulacin. As,
cuando hay flujo en lnea recta se coloca el smbolo con la flecha apuntando a la
derecha del papel. Cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido
o direccin se seala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. Si el
proceso se efecta en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia
arriba indica que el proceso se efecta siguiendo esa direccin, y una flecha que
apunte hacia abajo indicar que el flujo del trabajo es descendente.
No es necesario determinar con exactitud cada movimiento con una regla o cinta
de medir para evaluar las distancias recorridas. Por lo general se obtiene un valor
bastante correcto contando el nmero de columnas del edificio por las que ha
pasado el material al ser trasladado, y multiplicado este nmero menos 1, por el
claro entre columnas. Los trayectos de 1.50 mt o menos, no se registran
comnmente, aunque podra hacerse esto si el analista cree que influirn
considerablemente en el costo total del mtodo que se estudia.
Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de
almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o un almacenaje.
Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto
mayor ser el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia
saber qu tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento.
El mtodo ms econmico para determinar la duracin de los retrasos y los
almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes con gis indicando la
hora exacta en que fueron almacenadas o demoradas. Despus hay que
inspeccionar peridicamente la seccin para ver cundo regresaron a la
produccin las partes marcadas. El analista obtendr valores de tiempo
suficientemente exactos, si considera un cierto nmero de casos, registra el
tiempo transcurrido y promedia luego los resultados.

La construccin del diagrama de flujo es sumamente fcil e interesante. Se trata

de unir con una lnea todos los puntos en donde se efecta una operacin, un
almacenaje, una inspeccin o alguna demora, de acuerdo con el orden natural del
proceso.
Esta lnea representa la trayectoria usual que siguen los materiales o el operario
que los procesa, a travs de la planta o taller en donde se lleva a cabo.
Una vez que se ha terminado el diagrama de flujo podemos darnos cuenta del
transporte de un objeto, el camino de algn hombre, durante el proceso; este
transporte, an en lugares pequeos, llega a ser algunas veces de muchos
kilmetros por da que calculados anualmente representan una prdida
considerable en tiempo, energa y dinero.
Cuando se sospecha que se tiene un nmero bastante grande de transportes,
almacenamientos y demoras en un proceso, es necesario realizar un diagrama de
proceso del recorrido con el fin de visualizar y reducir el nmero de ellos, y con
esto disminuir los costos.
Este diagrama se realiza generalmente donde tenemos una parte o componente
de ensamble general en fabricacin.
Utilizacin del diagrama de curso de proceso
Este diagrama, como el diagrama de operaciones de proceso, no es un fin en si,
sino slo un medio para lograr una meta. Se utiliza como instrumento de anlisis
para eliminar los costos ocultos de un componente. Como el reograma muestra
claramente todos los transportes, retrasos y almacenamientos, es conveniente
para reducir la cantidad y la duracin de estos elementos.
Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de curso de proceso, debe
empezar a formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de
mayor importancia para el anlisis de operaciones. En el caso de este diagrama
se debe dar especial consideracin a:

1) Manejo de materiales.
2) Distribucin de equipo en la planta.
3) Tiempo de retrasos.
4) Tiempo de almacenamientos.
Es probable que el analista ya haya elaborado y analizado un diagrama de
operaciones de proceso del ensamble o conjunto del cual es componente la parte
que se estudia en el diagrama. Este dispositivo se elabor a partir de los
componentes del ensamble particular donde se consider que sera prctico hacer
un estudio adicional de los costos ocultos. Al analizar el diagrama el analista no
deber perder mucho tiempo volviendo a estudiar las operaciones o inspecciones
efectuadas en el componente, cuando stas ya hayan sido estudiadas. Debe
importarle ms el estudio de las distancias que las partes que deben recorrer de
operacin a operacin, as como las demoras que ocurrirn. Desde luego que si el
diagrama de curso de proceso fue elaborado inicialmente, entonces deber
emplearse todos los enfoques primarios en relacin con el anlisis de operaciones
para estudiar los eventos que aparecen en l. Al analista le interesa
principalmente mejorar lo siguiente: primero, el tiempo de cada operacin,
inspeccin, movimiento, retraso y almacenamiento; y segundo, la distancia de
recorrido cada vez que se transporta el componente.
Para eliminar o reducir al mnimo los de los tiempos de retraso y almacenamiento
a fin de mejorar las entregas a los clientes, as como para reducir costos, el
analista debe considerar estas preguntas de comprobacin al estudiar el trabajo:
1. Con qu frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a la
operacin?
2. Qu se puede hacer para programar la llegada de materiales con objeto
de que lleguen en cantidades ms regulares?
3. Cul es el tamao ms eficiente de lote o cantidad de piezas en
fabricacin?
4. Cmo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos o
periodos de produccin ms largos?

5. Cul es la mejor sucesin o secuencia de programacin de los pedidos

teniendo en cuenta el tipo de operacin, las herramientas requeridas,
colores, etc.?
6. Cmo se pueden agrupar operaciones de grupo semejantes de manera
que puedan efectuarse al mismo tiempo?
7. Cunto pueden reducirse con una programacin mejorada los tiempos
muertos y el tiempo extra de trabajo?
8. A qu se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los
pedidos urgentes?
9. Cunto tiempo de almacenamiento y retraso se puede ahorrar
estableciendo horarios ms regulares al trabajar ciertos productos en
determinados das?
10. Qu programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con
mayor eficiencia?
11. Valdra la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar?
12. Cul es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que
pueda efectuarse donde hay la misma clase de trabajos y se pueda
economizar as un traslado, un retraso o un almacenamiento?
13. Cunto se ahorrara haciendo el trabajo en otro turno? O en otra planta?
14. Cul es el momento o lapso ms conveniente y econmico para realizar
pruebas y experimentos?
15. Qu informacin falta en los pedidos hechos a la fbrica que pudiera
ocasionar un retraso o almacenamiento?
16. Cunto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en
departamentos relacionados?
17. Cules son las interrupciones frecuentes del trabajo y cmo deberan
eliminarse?
18. Cunto tiempo pierde un obrero esperando y no recibiendo las
instrucciones, copias de dibujos o especificaciones apropiadas?
19. Cuntas veces ocasionan suspensiones del trabajo los pasillos
congestionados?
20. Qu mejoras se pueden hacer en la localizacin de puertas y pasillos y
haciendo pasillos que reduzcan los retrasos?
Las preguntas especficas de comprobacin que debe formular el analista para
acortar las distancias recorridas y reducir el tiempo de manejo de material, son las
siguientes;
1. Se est practicando la tecnologa de grupos de productos para reducir el
nmero de preparaciones y permitir mayores corridas o ciclos de

produccin? La tecnologa de grupos de productos es 1a clasificacin de

productos diferentes en configuraciones geomtricas y tamaos similares a
fin de aprovechar la economa en manufactura proporcionada por
produccin en grandes cantidades?
2. Puede una instalacin reubicarse econmicamente para reducir las
distancias recorridas?
3. Qu puede hacerse para reducir el manejo de materiales?
4. Cul es el equipo adecuado para manipulacin de materiales?
5. Cunto tiempo se pierde en llevar y traer materiales de la estacin de
trabajo?
6. Se debera considerar el agrupamiento de productos en vez del
agrupamiento de procesos?
7. Qu puede hacerse para aumentar el tamao de la unidad de material
manipulado a fin de reducir el manejo, el desperdicio y los tiempos
muertos?
8. Cmo se podra mejorar el servicio de ascensores a elevadores?
9. Qu podra hacerse acerca de los pasadizos y pasajes para vehculos a
fin de acelerar el transporte?
10. Cul es la posicin ms apropiada en que debe colocarse el material para
reducir la cantidad de manipulacin requerida por un operario?
11. Cmo podra utilizarse la entrega o traslado por gravedad?
Un estudio del diagrama completo de un proceso familiarizar al analista con
todos los detalles pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de
un proceso de fabricacin, de modo que pueda analizarlos con vistas a introducir
mejoras. Es difcil mejorar un mtodo a menos que se conozcan todos los hechos
relacionados con el mismo. La inspeccin casual de una operacin no
proporcionar la informacin necesaria para llevar a cabo un trabajo concienzudo
de mejoramiento de mtodos. El hecho de que las distancias se registren en el
diagrama de flujo de proceso lo hace de gran valor para poner de manifiesto cmo
podra mejorarse la distribucin del equipo en la fbrica o planta. El empleo
inteligente de este diagrama se traducir en mejoras valiosas.

Diagrama de recorrido de actividades

Aunque el diagrama de curso de proceso suministra la mayor parte de la
informacin pertinente relacionada con un proceso de fabricacin, no es una
representacin objetiva en el plano del curso del trabajo. Algunas veces esta
informacin sirve para desarrollar un nuevo mtodo. Por ejemplo, antes de que
pueda acortarse un transporte es necesario ver o visualizar dnde habra sitio para
agregar una instalacin o dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo,
es til considerar posibles reas de almacenamiento temporal o permanente,
estaciones de inspeccin y puntos de trabajo. La mejor manera de obtener esta
informacin es tomar un plano de la distribucin existente de las reas a
considerar en la planta, y trazar en l las lneas de flujo que indiquen el
movimiento del material de una actividad a otra. Una representacin objetiva o
topogrfica de la distribucin de zonas y edificios, en la que se indica la
localizacin de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de
proceso, se conoce como diagrama de recorrido de actividades.
Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada actividad
por smbolos y nmeros que correspondan a los que aparecen en el diagrama de
flujo de proceso. El sentido del flujo se indica colocando peridicamente pequeas
flechas a lo largo d las lneas de recorrido. Si se desea mostrar el recorrido de
ms de una pieza se puede utilizar un color diferente para cada una.
La figura 3-6 ilustra un diagrama de recorrido de actividades elaborado junto con
un diagrama de curso de proceso con miras a mejorar la fabricacin del fusil o rifle
Garand (MI) en la Springfield Armory. Esta presentacin grafica, junto con el
diagrama de flujo de proceso, dio como resultado poder lograr ahorros que
aumentaron a 3600 por turno, la produccin anterior de 500 caones de fusil con
el mismo nmero de empleados. La figura 3-7 ilustra el diagrama de recorrido de
actividades de la distribucin revisada.

Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del

diagrama de curso de proceso, pues en el puede trazarse el recorrido inverso y

encontrar las reas de posible congestionamiento de trnsito, y facilita as el poder

lograr una mejor distribucin en la planta.
El diagrama de circulacin es una modalidad del diagrama del proceso del
recorrido y se utiliza para complementar el anlisis del proceso. Se traza tomando
como base un plano a escala de la fbrica, en donde se indican las mquinas y
dems instalaciones fijas; sobre este plano se dibuja la circulacin del proceso
levantando. Utilizando para ello los mismos smbolos empleados en el diagrama
del proceso de recorrido.
Elabrese el diagrama de recorrido y el diagrama de proceso de flujo de un
cinturn para vestido de dama que est compuesto de las siguientes
operaciones:
Cinto:
1. Transportar entretela a mquina cosedora.
2. Coser cinto.
3. Coser a tamao.
4. Coser punta.
5. Cortar punta.
6. Transportar pieza a mquina perforadora.
7. Perforar hojal.
8. Perforar 5 ojillos.
9. Poner 5 ojillos.
10. Esperar ensamble.
11. Transportar a ensamble.
Hebilla:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Forrar alambre.
Transportar a cortadora.
Cortar a tamao.
Doblar hebilla.
Transportar a prensas.
Poner grapas (material de compra).
Poner aguijn (material de compra).
Esperar ensamble.
Transportar a ensamble.

Trabilla:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Coser trabilla.
Esperar ensamble.
Llevar a ensamble.
Armar cinturn (juntar cinto, hebilla y trabilla).
Transportar al almacn de productos terminados.
Almacenado.

2.5 Toma de decisiones.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre
las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos:

nivel

laboral,

familiar,

sentimental,

empresarial

(utilizando

metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones

consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto
latente).
Importancia de tomar decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como
lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir
y como decidir.

 Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte
en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan
con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y
por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta
razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este
tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que
simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.
Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin
especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato
especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de
produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho,
los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente,
requerirn decisiones no programadas.

 Contexto empresarial
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una
jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa
divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:
Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que
son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor
parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus
habilidades

para

tomar

decisiones

no

programadas,

por

regla

general

ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones

lgicas.
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada
vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms
estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una
empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:
direccin
marketing
produccin
finanzas
recursos humanos

Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o

departamento tengan lugar.
Situaciones o contextos de decisin
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se
pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables
que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que
se tome va a estar condicionada por dichas variables.
Ambiente de certeza
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor beneficio.
Ambiente de riesgo
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es
decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se
conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en
hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para
este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en
opiniones y juicios personales e individuales de cada persona.

Ambiente de incertidumbre
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control
sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables
del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solucin pero no se le
puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama
"incertidumbre sin probabilidad").
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones,
pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades
para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda
pasar.
Proceso de toma de decisiones
La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como
se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento y de visualizar la
condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar
una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual,
porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o
potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y
tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems
para as poder formular una posible solucin colectiva.
Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el
punto de partida de toda decisin.

 Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar
la decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se
tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual
forma.
Definir la prioridad para atender el problema
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene
para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al
cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se
cuenta para evitar o al menos reducir este impacto
Generar las opciones de solucin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que
se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va
ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar
la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable
continuar desarrollando opciones en forma indefinida.
Evaluar las opciones
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones
que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de
forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la
otra, asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta
evaluacin va a ser ms o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para

evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del
tomador de decisiones.
Eleccin de la mejor opcin
En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener
mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis
jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que
se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente
aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas
metas.
Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no
acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
Evaluacin de los resultados
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no
el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un
poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no

fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una
nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea,
contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos
en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener
que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de
nuevas variables que lo afecten.
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como:
Observacin: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato, atisbar.
Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para
estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o
causalmente.
Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la
atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus
diferencias o semejanza. Smil terica.
Codificacin: Auto conocerse, conocer quin soy, quienes somos y
clarificar valores. Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y
sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin
de un mensaje.
Organizacin: Curso de accin ms responsable, evaluar opciones para elegir el
curso de accin ms responsable. Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo
que se observa para hacer las cosas.

 Clasificacin:

Ordenar

disponiendo

por

clases/categoras.

Es

un

ordenamiento sistemtico de algo.

Resolucin: Implementacin de la toma de decisiones. Trmino o
conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.
Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los
anteriores razonamientos y las conclusiones.
Retroalimentacin (feedback): Evaluacin de los resultados obtenidos, el
proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la
intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar
mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo
formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la
realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales
como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos
sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.
La informacin como materia prima
El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima informacin. sta
es fundamental, ya que sin ella no resultara posible evaluar las opciones
existentes o desarrollar opciones nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma
de decisiones, la informacin adquiere un rol fundamental, y por ello un valor
inigualable.
Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es
fundamental el sistema de informacin, dentro de los cuales se encuentra la
contabilidad.
Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados
especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que
se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la
decisin.

2.6 Seleccin de la tecnologa.

En el rea empresarial, la tecnologa incluye las habilidades, tcnicas,
procedimientos, equipos y sistemas para llevar a cabo un trabajo. Cuando las
empresas disean o redisean sus subsistemas de Operaciones han de tomar
decisiones relacionadas con los mtodos y equipos, esto es, con la tecnologa a
emplear en la produccin de bienes y servicios. El acierto o fracaso en la seleccin
de la tecnologa adecuada ejerce importantes repercusiones estratgicas sobre la
empresa.
Las distintas tecnologas empleadas por una empresa no generan necesariamente
el mismo impacto competitivo. El dominio de alguna de ellas es una condicin para
el xito, dadas sus repercusiones sobre costes y diferenciacin, mientras que la
contribucin de otras puede ser menos importantes, bien por tener poca influencia
sobre los objetivos mencionados, bien porque pueden acceder a ellas todos los
componentes de una industria.
Podemos clasificar las tecnologas en tres grupos: bsicas, claves y emergentes.
Las bsicas son utilizadas intensamente por la empresa, pero que estn al
alcance de cualquier competidor. En muchos casos, su dominio les permite
conseguir una ventaja competitiva temporal, pero no sostenida.
Las claves son las que, en un momento dado, ejercen el mayor impacto;
constituyen la fuerza conductora de la competencia y la fortaleza, que las
distintas firmas tienen en relacin con ellas, se refleja en sus posiciones
competitivas. Su dominio se convierte en una cualidad distintiva e
indispensable, necesaria para aquellas entidades que quieren alcanzar el
xito en un determinado proyecto.
Las emergentes son las que se encuentran en la etapa de desarrollo. Su
empleo en un proyecto empresarial determinado es, por el momento,
marginal; sin embargo, en un futuro, podran tener un impacto potencial
importante y algunas podran pasar a ser tecnologas clave.

La caracterizacin de cada tecnologa depender, esencialmente, del papel que

desempee dentro de cada actividad emprendida por la empresa, pudindose dar
la circunstancia de que una tecnologa dada pueda pertenecer indistintamente a
las tres categoras sealadas en funcin del proyecto en el que se aplique.
La eleccin de la tecnologa parece un problema de oportunidad, imaginacin y
creatividad, adems de disponibilidad de recursos tcnicos y financieros. Adems
del presupuesto de capital, hay que tener en cuenta la compatibilidad con la
estructura organizativa y mtodos de trabajo existentes; efectos sobre el personal.
Medio ambiente, etc.
La eleccin no se puede considerar como una sola accin, sino un proceso que
incluya la investigacin tecnolgica continua, la eleccin de tecnologas
adecuadas y la implantacin de la elegida (todo ello con el apoyo y asesoramiento
especializado).
Seleccin de tecnologa
Los tipos de factores que generalmente son considerados en la comparacin,
son:

Factores tcnicos
Proceso
Flexibilidad del proceso
Operacin contina
Requerimiento de controles especiales
Rendimiento
Complejidad operacional
Requerimientos de energa
Requerimiento de sistemas auxiliares especiales
Posibilidad de futuros desarrollos
Requerimientos de seguridad
Materia prima
Disponibilidad presente y futura
Requerimiento del proceso
Requerimiento de almacenamiento

Estudio de capacidad de la planta

La capacidad es la tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso.
Si la capacidad no es adecuada, una compaa puede perder clientes, si su
servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado.
La capacidad y sus mediciones
Las medidas nombradas a continuacin tienen en cuenta los diversos factores o
situaciones que afectan la capacidad.
Capacidad de diseo: Es la estimada en el diseo de la instalacin, la cual puede
o no ser alcanzada. En el momento de la construccin de una planta, por ejemplo,
se pacta un porcentaje mnimo de la capacidad de diseo con la cual debe quedar
terminada (90 o 95%).
Capacidad efectiva: Es una reduccin de la capacidad de diseo, puesto que
prev situaciones como mantenimiento de mquinas, falta de capacitacin y
dems obstculos temporales que afectan la capacidad.
Utilizacin: Reduccin de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque
teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna mquina o persona puede
trabajar continuamente sin presentar errores y adems los productos suelen
presentar una inferencia entre s.
Rendimiento: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de
produccin, en comparacin con la cantidad de materiales que entraron.
Seleccin de la tecnologa adecuada; gestin de la innovacin
tecnolgica.
Con respecto a la tecnologa, las decisiones al respecto se refieren al proceso de
seleccin de la tecnologa adecuada, que no siempre es la tecnologa de
automatizacin y robotizacin ms avanzada. Hay que analizar con cuidado en
cada caso una cantidad de factores para llegar a la decisin ms acertada. Las

cantidades a producir, las caractersticas tcnicas de los productos, la

disponibilidad de capital de inversin, la flexibilidad requerida, etc. En muchos
casos, un brusco salto hacia las altas tecnologas, sin que los procesos y los
hombres estn preparados, ha creado ms problemas que los que ha resuelto.
Un buen camino consiste en analizar qu tareas crean valor agregado y cual no.
Las que no aportan valor agregado deben ser suprimidas y si esto no es posible,
simplificadas mediante tecnologas simples o automatizaciones de bajo costo. Las
tareas que si crean valor agregado deben ser tratadas en lo posible mediante un
proceso gradual, que comienza por lograr un cabal dominio y simplificacin de la
tarea con tecnologas tradicionales, sigue con una pre automatizacin, con
tecnologas simples, de bajo costo; y culmina, cuando corresponda, con la
instalacin de altas tecnologas.
En el caso de los servicios, resulta interesante recordar aqu una clasificacin de
las empresas de servicios hecha por comparacin con empresas industriales:
Lneas de fabricacin de servicios: Bancos, empresas de limpieza, alquiler
de equipos, servicios de mantenimiento, correos.
Fabricacin de servicios por lotes o a medida: Cafeteras, clnicas, centro
de ocio, estaciones de servicio.
Servicios

profesionales

por

proyecto:

Procuradores,

arquitectos,

contadores, asesores fiscales.

Servicios personales por proyecto: Centros de belleza, autoescuelas,
peluquera.
Otro elemento de juicio interesante para las decisiones sobre proceso en el caso
de las empresas de servicios es la llamada Matriz Complejidad Singularidad en los
servicios. En este esquema, la complejidad es alta cuando la destreza o inversin
de la empresa es mucho mayor que la que el consumidor podra tener para
procurarse el servicio por s mismo, y baja en caso contrario. La singularidad o
personalizacin es alta cuando el servicio es hecho a medida y para pocos y es
baja cuando es servicio es estndar y para muchos.

Un servicio de alta complejidad y alta personalizacin requiere una formacin

profesional intensiva aplicada a la resolucin de problemas especficos. Es el caso
de los servicios mdicos, contables, farmacuticos, de reparaciones.
Un servicio de alta complejidad y baja personalizacin requiere una formacin
profesional intensiva acompaada de una fuerte inversin en equipamiento. Es el
caso de las universidades, los cines, los correos y los teatros.
Un servicio de baja complejidad y alta personalizacin requiere una formacin
profesional extensiva y muy buen trato social. Es el caso de las peluqueras,
manicuras, jardinera, servicios de limpieza, etc.
Un servicio de baja complejidad y baja personalizacin requiere solamente una
formacin profesional extensiva pero con una fuerte inversin en equipamiento. Es
el caso del transporte pblico de pasajeros y de la recoleccin de residuos
domiciliarios.
En el diseo de procesos de servicios, en relacin con la capacidad del sistema a
montar, tiene mucha importancia considerar la limitada (o nula) capacidad de los
servicios para ser almacenados. Esto lleva a dos consideraciones:
La conveniencia de dividir la organizacin segn las partes que puedan
o no ser almacenadas.
La gran importancia de la estimacin adecuada de la demanda.
A partir de all se pueden tomar medidas para tratar de adecuar la
capacidad a la demanda y para tratar de adecuar la demanda a la
capacidad:
Para adecuar la capacidad a la demanda: Usar turnos de trabajo
discontinuos y variables; ofrecer al cliente que l mismo seleccione
el nivel de servicio que desea; tomar empleados a tiempo parcial;
subcontratar algunas prestaciones; tener una plantilla de personal
polivalente y flotante; desarrollar modos de autoservicio; usar

operaciones pre ensambladas; buscar equilibrios capacidad /

retraso segn la Teora de las Colas.
Para influir sobre la demanda a fin de aprovechar al mximo la
capacidad: Trabajar con horarios fijos; usar sistemas de cita
previa; ofrecer incentivos econmicos para perodos de baja
demanda.
El bajo rendimiento relativo de los procesos en el sector servicios es,
naturalmente, motivo de preocupacin. Para mejorarlo se suelen usar tcticas
como las siguientes:
Limitacin de la oferta de los servicios: Por ejemplo, tener un nmero
prefijado de platos combinados, en un restaurante de comidas rpidas.
Personalizacin en el envo de los productos: Por ejemplo, personalizar la
ruta y el embalaje de los sistemas de transporte de productos del
supermercado al cliente, y no los productos en s.
Estructuracin por reas de la atencin para diversos servicios: Por
ejemplo, las diferentes reas de una institucin bancaria, para pagos,
cobros, cambio de divisas, apertura de cuentas, etc.
Sistemas de autoservicio, donde el cliente se informa y decide su operacin
por s mismo: Hipermercados, almacenes de autoservicio, comercios en
grandes superficies, etc.
Aislamiento de servicios automatizados, para desempeo autnomo del
cliente: Lavadero automtico de vehculos, cajeros automticos, mquinas
expendedoras de productos, de boletos o entradas, etc.
En general, se entiende por tecnologa el conjunto complejo e interrelacionado de
conocimientos, habilidades, tcnicas, procedimientos, equipos y sistemas
empleados para realizar un trabajo.
La actual situacin, caracterizada por una intensa competencia global y cambios
continuos, tanto en los productos y procesos como en los modos de organizacin
y gestin, ha llevado a un modelo tecnolgico cuyo ideal sera una alta

especializacin pero al mismo tiempo con alta flexibilidad, condiciones bastante

contradictorias y que, sin embargo, se vienen compatibilizando bastante bien por
efecto justamente de los avances tecnolgicos logrados, principalmente en el
campo de la informtica y la automatizacin integrada. Todo este proceso est
fuertemente signado por la innovacin, cuya adecuada gestin se ha convertido en
un arma fundamental de la lucha competitiva.
Generalmente se considera que la gestin de la innovacin abarca tres etapas o
aspectos principales:
La generacin de la idea: Generalmente parte del reconocimiento de
una necesidad y de la existencia de medios tcnicos potencialmente
aptos para satisfacerla, que por sntesis de informacin lleva a la
creacin de una idea que finalmente se configura como propuesta;
La solucin de problemas: Generalmente se parte de la subdivisin
del problema en sus partes componentes, segn objetivos tcnicos
especficos, definiendo prioridades a esos objetivos y evaluando
alternativas de aplicacin de las ideas propuestas, hasta llegar a
configurar una solucin ms o menos original, o invencin;
La implantacin y difusin: Es la prueba de la viabilidad de la
invencin, la conversin de la innovacin en producto y muchas
veces su extensin a otros productos o campos de aplicacin.
Se suele decir que hay dos tipos bsicos de innovacin: revolucionaria o raigal, y
evolutiva o incremental.
Sobre la innovacin revolucionaria en general podemos decir que:
Puede generar una nueva industria o un cambio importante en una
industria establecida.
Significa cambios importantes en productos o procesos.
Es poco frecuente.

 Suele generarse fuera de la industria, aunque hay casos que se dan

en grandes industrias con fuertes inversiones en investigacin y
desarrollo.
Tambin hay casos en que la innovacin es generada por empresas
pequeas y emprendedoras que buscan crear un nuevo nicho de
mercado.
Sobre la innovacin evolutiva en general podemos decir que:
Significa una mejora incremental (gradual) de los productos y
procesos.
Contribuye al mantenimiento de la posicin competitiva de la
empresa.
En general se genera dentro de la misma industria.
Es bastante frecuente.
Mejora la operatividad de la empresa.
Ambas formas de innovacin no son mutuamente excluyentes sino que suelen
darse en una misma empresa. Cuando ambas formas de innovacin se
relacionan, puede configurarse una situacin paradojal, porque hay ocasiones en
que se innova de modo incremental para mantener la competitividad, pero esas
mejoras pueden introducir una rigidez en los productos o procesos, que los
expone ms al riesgo de obsolescencia ante la posibilidad de que aparezca una
innovacin revolucionaria.
Tambin suele darse una modalidad alternada de innovaciones revolucionarias y
evolutivas, como una rampa escalonada, en la cual se desarrollan y mejoran
hasta agotarlas las posibilidades evolutivas de la tecnologa disponible, y luego se
busca una innovacin revolucionaria que significa el acceso a otro nivel o escaln
tecnolgico, con el que se comienza a hacer el mismo proceso de mejoras
incrementales.

Tambin en el campo de la gestin de la tecnologa suele hablarse de:

Innovacin originada en el empuje tecnolgico.
Innovacin originada en el tirn del mercado.
Innovacin por integracin de ambas fuerzas.
Todas estas consideraciones son igualmente vlidas para la industria y para los
servicios. En este ltimo caso, hay una fuerte participacin de dos fuentes
principales de innovacin:
El desarrollo de los sistemas de procesamiento de la informacin.
La capacitacin del personal de contacto con los clientes.
2.7 Reingeniera de procesos

El proceso de Reingeniera, es una teora comnmente aplicada en la

actualidad en las empresas, pero independientemente del trmino que se
asigne, modernizacin, trasformacin y reestructuracin; el objetivo
perseguido al aplicarla es el mismo, aumentar la capacidad para competir
en el mercado, mediante la reduccin de costos, ya sea en la produccin de
bienes o prestacin de servicios.
Uno de los aportes ms importantes brindados por la Reingeniera, es el de
enfatizar la necesidad cada vez mayor de competir, para que una empresa
alcance el xito y sobreviva en el mundo de los negocios.
En el modelo econmico, el cual genera las economas abiertas, es la
mayor presin que motiva la aplicacin de la Tcnicas de Reingeniera; sin
embargo, las empresas se ven en la obligacin de cubrir las nuevas
demandas de los mercados, lo que implica mejorar su rendimiento en todas
las reas.
La Reingeniera pretende, establecer cambios radicales, no solo en la forma
de operar en una organizacin, sino tambin en la forma de pensar, tal
como lo expresa Lowenthal: Es repensar y redisear los aspectos

fundamentales de la estructura organizacional y la operacin de los

procesos, encaminados hacia los aspectos de mayor ventaja competitiva de
la organizacin, para lograr mejoras espectaculares en el diseo de la
organizacin.
Innovar sistemas y procesos, son sinnimos de Reingeniera, ya que,
muchas empresas funcionan encaminadas en principios administrativos que
a la larga obstaculizan la eficiencia que demandan los clientes, estos
ltimos, muchas veces son vctimas de sistemas de procedimientos
engorrosos; por esta razn muchos expertos en los ltimos tiempos han
venido organizando sus empresas por procesos; en lugar de organizarlos
por homogeneidad de funciones.

Definicin formal
Segn Hammer & Champy: Reingeniera es la revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costo,
calidad, servicios y rapidez .

En esta definicin cabe sealar, los siguientes cuatro aspectos:

Revisin Fundamental: La Reingeniera, determina primero que
debe hacer una compaa

y luego como hacer. No da nada por

sentado, se olvida por completo de lo que es y se concentr de lo que

debe ser.
Rediseo Radical: Al hablar de Reingeniera; redisear radicalmente,

significa desechar todas las estructuras y los procedimientos

existentes e innovar formas de realizar el trabajo. Redisear es
reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

 Mejoras Espectaculares: La Reingeniera no es cuestin de mejoras

marginales, sino dar saltos gigantescos en el rendimiento. En este

sentido

hay

tres

tipos

de

organizacin

para

aplicar

la

implementacin de Procesos de Reingeniera:

a) Las que se encuentran en grandes dificultades, y no tienen otro

alternativa.
b) Las que todava no se encuentran en mayores dificultades,

pero cuya administracin tiene la certeza de que se la avecinan

problemas.
c) Las que estas condiciones ptimas.

Procesos: Se define un proceso, como un conjunto de actividades

que recibe una o ms entradas y crea un producto de valor para el

cliente. Este es el concepto ms importante de los cuatro. En la
Reingeniera acta como un Capacitador Esencial sin ella un
proceso no se podra redisear.
Importancia

La importancia de la Reingeniera se establece en que es una metodologa

vanguardista totalmente, que en la actualidad muchas empresas la estn
empleado, ya que su principal objetivo, es mejorar los procesos que se
ejecutan dentro de ella. La Reingeniera esta fundamentada en reestructurar
las organizaciones, bajo el criterio: CLIENTE; es decir redisea las
estructuras administrativas en funcin de excelencia en servicio al cliente.
Lo que conlleva un cambio en la forma de pensar a todos los niveles
jerrquicos; pero sin faltar al principio elemental de la administracin:
REDUCCIN DE COSTO.

En otras palabras, permite a las organizaciones brindar un mejor nivel de

competitividad, ya sea en la produccin de bienes o en la prestacin de
servicio, agilizar los procesos y reducir costos, para mejora as, el
desempeo de todos los elementos del sistema organizacional.

Ventajas

a) Una gran orientacin de la empresa hacia los clientes (externos e

internos)
b) Redisea

de

una

manera

fundamental

los

procesos

en la

organizacin para una mejor productividad y los tiempos de ciclo.

c) Reorganizacin de la estructura organizativa, la cual tpicamente
rompe las jerarquas funcionales y las sustituye por equipos de
procesos en unidades de negocios
d) Proporcionan nuevos sistemas de medicin e informacin, los cuales

usan lo ltimo en tecnologa, para mejorar la distribucin de

informacin y la toma de decisiones.

Beneficios

Los

procesos

rediseados

mediante

la

Reingeniera

adquieren

caractersticas tpicas ( Hammer & Champy) :

Varios oficios se combinan en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones que se adaptan segn las
necesidades.

 El trabajo se realiza en el sitio ms razonable.

Se reducen las verificaciones y los controles.

Elementos que componen a la reingeniera

La Reingeniera es la revisin fundamental y rediseo del proceso, para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas y
de rendimiento, este proceso de Reingeniera se compone de los siguientes
elementos:
El lder: Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el

esfuerzo total de Reingeniera, debe tener la autoridad suficiente para

que persuada a la

gente de aceptar los cambios radicales que

implica la Reingeniera. El lder designa a quienes sern los dueos

de los procesos y a la vez asigna la responsabilidad de sus avances
en rendimiento.
Dueo del proceso: Gerente de rea responsable de un proceso

especfico y del esfuerzo de Reingeniera correspondiente. En las

empresas tradicionales no se piensa en funcin de proceso; sino se
departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos. Los procesos deben identificarse el
ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los
procesos. Es importante que los dueos de proceso tengan
aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los
procesos de cambio que trae la Reingeniera, y su funcin principal es
de vigilar y motivar la realizacin de la Reingeniera. El oficio de los
dueos no termina cuando se completa el Proyecto de Reingeniera,
cuando se tiene el compromiso de estar orientado a un proceso

nuevo, cada proceso sigue necesitando de un dueo que se

responsabiliza de su ejecucin.
Equipo de reingeniera: El equipo de Reingeniera est formado por

un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especifico,

con capacidad de redisear un proceso actual, supervisar su
Reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo de
producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar,
que un Equipo solo puede trabajar con proceso a la vez, de tal
manera, que se debe formar un equipo por cada proceso en que se
est trabajando. El equipo debe tener entre cinco y diez integrantes,
de los cuales una parte debe conocer a fondo el proceso, y la otra
parte debe ser formada por personal ajeno al proceso, pudiendo ser
gente de afuera de la empresa, que lo pude cuestionar y proponer
alternativas.
Comit directivo: Es el cuerpo formulador de polticas, con cargos

de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la

organizacin y supervisen su progreso, normalmente incluyen al
Dueo de Proceso.
Zar de la reingeniera: Es el responsable de desarrollar tcnicas e

instrumento de Reingeniera y de lograr sinergia, entre los distintos

proyectos dentro de la empresa, administrar directamente, coordinado
todas las actividades de Reingeniera que se encuentren en marcha.
Apoya y capacita los Dueos de Procesos y Equipos de Reingeniera.
Reconstruccin de los procesos aplicando reingeniera.

Se presentan algunas caractersticas comunes de proceso renovados

mediante la Reingeniera:

 Varios oficios se combinan en uno

La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que

desaparece el trabajo en seria. Es decir, muchos oficios o tareas que antes
eran distintos se comprimen en uno solo. Sin embargo no siempre es
posible comprimir todos las pasos de un proceso, en un solo oficio
ejecutado, por una sola persona. En otros casos puede no resultar prctico
ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitaran para
ejecutar las diversas tareas. Los beneficios de los procesos

integrados

eliminan pases laterales, lo que significa disminuir errores, demoras y

repeticiones; as mismo, reducen costo indirecto de administracin dado que
los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver
que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.
Los trabajadores toman decisiones

En lugar de separar la toma de trabajo real, la toma de decisiones se

convierte en parte del trabajo. Esto implica comprimir verticalmente la
organizacin, de manera que, los trabajadores ya no tengan que acudir a
nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones, entre los
beneficios de comprimir tanto vertical como horizontalmente se cuentan:
menos demoras, costos indirectos ms bajas, mejor reaccin con de la
clientela y ms facultades de los trabajadores.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

Los procesos rediseados, estn libres de las tiranas de secuencias

rectilneas se puede explotar la ejecucin simultaneas de tareas por sobre
secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los

procesos rediseados el trabajo es secuenciado en funcin de lo que

realmente es necesario hacerse antes o despus.
Los trabajos tienen mltiples versiones

Esto se conoce como el fin de la estandarizacin, significa terminar con los

tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, las cuales son
generalmente muy complejas, pues tienen que incorporar procedimientos
especiales y excepcionales para tomar en cuenta una gran variedad de
situaciones; en cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y
sencillo, porque cada versin solo necesita aplicarse a las cosas para las
cuales es apropiadas.
El trabajo se realiza en el sitio razonable

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas consiste en integrar
partes de trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades
independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o
todo, a fin de eliminar los pasos laterales y los costos indirectos.
Se reducen las verificaciones y controles

Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde

se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de
pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen
para asegurar que nadie abuse el proceso.

Como aplicar la reingeniera

Como paso inicial, para aplicacin de un Proceso de Reingeniera tiene que

haber convencimiento, compromiso, conocimiento y visin del equipo de la
direccin de la empresa, que permitan vencer la inercia, la resistencia al
cambio y obtener resultados exitosos. A partir de aqu se integra un equipo
adecuado al tipo de problema o situacin a mejorar. A continuacin se
describen las seis etapas de la aplicacin de la Reingeniera a un proceso
especfico:
Etapa 1: razones para mejorar

El primer paso en cualquier esfuerzo de mejora es identificar las razones

para mejorar (fallas, desviaciones, objetivos, antecedentes de esfuerzos
anteriores, como se ve afectado el cliente). En seguida, en funcin de tipo
de problema y los objetivos se eligen, la ruta de mejor que se conceder la
ms

adecuada:

rediseo

del

problema

solucin del

problema.

Pretendiendo crear un nuevo proceso.

Etapa 2: anlisis del proceso actual

Antes de proceder a redisear el proceso, el equipo debe de entender el

proceso actual. Para ello debe hacer un anlisis de que una visin general
sobre lo que hace el proceso y la manera como lo hace. Como el objetivo es
mejorar el proceso, no es necesario un anlisis minucioso, ms bien se
requiere un anlisis general que detecte los aspectos crticos que
demuestren las acusas de las deficiencias del proceso actual. En lugar de
estudiar a detalle los hechos o fallas particulares, es mejor enfocarse en la
estructura general del proceso que causa el problema, dando repuesta a las

preguntas como, Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y Por qu

lo hacemos de esta forma?
Etapa 3: investigar los nuevos paradigmas

En esta etapa es preciso desechar los viejos esquemas de pensamientos

acerca de cmo debe ser un proceso, y de generar nuevas formas de
operacin y nuevas posibilidades que modifiquen de fondo el proceso
actual. Una manera de romper las viejas creencias y pensamientos acerca
de cmo debe de funcionar un proceso, es por medio de lo que se conoce
como benchmarking, el cual permite estudiar la manera en que las
organizaciones lideres hacen las cosas, y de esta manera abandonar las
viejas ideas acerca de cmo debe de ser un proceso y as generar nuevas. (
La Reingeniera, no pretende computarizar los procesos actuales para
hacerlos ms rpidos, ms bien busca crear un nuevo proceso gil que sea
capaz de satisfacer las necesidades el cliente interno-externo.)
Etapa 4: disear el proceso

Basndose en las dos etapas anteriores, seleccionar un tipo de proceso

bsico y continuar el trabajo de diseo del nuevo proceso, aplicando los
principios bsicos de Reingeniera, teniendo como meta eliminar de las
tareas que no agregan valor al producto o al servicio, los procesos
deficientes de retroalimentacin, las demoras y pasos laterales, etc. Es
decir, reducir las tareas que no agregan valor a los productos.

 Etapa 5: construir un nuevo proceso

En esta fase, se crea el nuevo proceso, tomando en cuenta los resultados

de las fases anteriores. La creacin final del nuevo proceso se completa con
los siguientes cuatros pasos:

Paso 1 Con base en los resultado de la investigacin de los nuevos

paradigmas y en el conocimiento de los tipo de procediendo,
seleccionar un proceso bsico.
Paso 2 Usando las regla de oro y los mandamientos, disear la
organizacin del proceso, flujo de trabajo y las actividades.
Paso 3 Documentar el diseo con diagramas de flujo, grficas,
procedimientos y grficas de control de procesos.
Paso 4 Realizar una prueba piloto del nuevo proceso, si es posible.
Etapa 6: puesta en practica

En la puesta en prctica de los nuevos procesos se deben involucrar

ampliamente a todas las partes afectadas; como proveedores, trabajadores
y clientes; explicndoles y comunicndoles las razones del cambio,
convencindolos de las bondades del nuevo proceso, hacindoles
partcipes de la puesta en prctica. La direccin de la empresa debe saber
claramente que se requiere una gran voluntad para aplicar la
Reingeniera, pues tiene que saber que los resultados de la Reingeniera se
refleja en cambios de los flujos de trabajos, combinacin de etapas,
modificacin de responsabilidades y eliminacin de tareas en que los
empleados tienen nuevas tareas y responsabilidades.

Diagrama de proceso para la elaboracin de gelatina arcoris

Inicio
Actividades

Adquisicin de materia
prima e Inspeccin

Ingredientes

Elaboracin

Preparacin d la
gelatina
Preparacin de la
grenetina con
yogurt

El producto
defectuoso se
rechaza

Inspeccin de la
calidad del producto

Producto
aprobado

Fin

Clasificar y
almacenar las
gelatinas
terminadas

Preparacin d la gelatina:
Ingredientes:

Gelatina arcoris

Gelatina (de sabores),

grenetina, yogurt, agua,
vaso, cucharas, la lechera,
Carnation, media crema

Modo de armado:
sacar las gelatinas de
diferentes colores de
sus moldes y ponerlas
en los vasos para
agregar la grenetina de
yogur fra para evitar
que se mezclen

Repetir el procedimiento alternando los

colores y dejando cuajar entre uno y otro
refrigerar hasta que cuajen por completo
Colocarles sus respectivas tapas a los
vasos y servir

1. Hervir agua hasta que este

hirviendo completamente2.
Vaciar el contenido del sobre
que contiene la gelatina
3.revolver hasta que se
disuelva 4.colocar en los
moldes y dejar cuajar

Preparacin de la grenetina con yogurt:

hervir un vaso de agua, 2 vaciar la
grenetina 3 revolver hasta que se
disuelva 4 licuar la lechera, media crema
y Carnation 5 vaciar la grenetina disuelta
en la licuadora para mezclar con los
dems ingredientes 5 colocar en un
recipiente para servir en los vasos

Fin

Investigar los diferentes procesos de produccin y ejemplificarlo mediante

su producto.
Clases De Procesos De Produccin
El gerente dispone de cinco procesos que le ayudarn a disear una operacin de
la mejor manera de acuerdo a su estrategia de flujo entre los cuales tenemos:
De proyecto
De produccin intermitente
Por lote o partida
En lnea
Continuos

Un proceso de Proyectos se caracteriza por la alta personalizacin y el bajo

volumen. No existe un flujo del producto, sino que cada unidad se elabora como
un solo artculo.
Este proceso se basa en una estrategia flexible por lo cual resulta difcil
automatizar debido a que solamente se hacen una vez, en consecuencia son
costosos y difciles de planear.
El proceso de produccin intermitente se basa en una estrategia de flujo
flexible en la cual la mano de obra y la maquinaria se ocupan de diversas tareas
creando artculos o servicios en cantidades significativas.
La personalizacin es relativamente alta y el volumen en particular es bajo. Sin
embargo los volmenes no son tan bajos como para los procesos de proyecto, los
cuales por definicin no producen grandes cantidades.
El proceso por lotes se caracteriza por su volumen, variedad y cantidad;
magnitudes que lo diferencian de un proceso de produccin intermitente. Su
principal diferencia est en los volmenes que son ms altos, porque los mismos

productos, servicios, u otros similares se suministran continuamente. Se diferencia

tambin en que solo provee una gama ms estrecha de productos y servicios.
En lnea Cuando hablamos, de proceso en lnea, nos referimos a la secuencia de
operaciones lineales que utiliza el fabricante de un producto o en brindar un
servicio. Hay ocasiones en que las operaciones de flujo lineal se dividen en dos
clases: Produccin: masiva y Continua.
Los procesos continuos son el resultado final o extrema de la produccin
estandarizada, de alto volumen y con flujos de lnea rgidos. Su nombre proviene
de la forma como los materiales se desplazan en el curso del proceso, Son de
frecuencia intensiva tanto en capital, y procesos de produccin, no se interrumpe
las 24 horas del da, esto permite maximizar la utilizacin de equipos y evitar
costosos paros y arranques de los mismos. La maquinaria y equipo estn
diseados para realizar siempre la misma operacin; as como para receptar
automticamente el proceso anterior de la cadena de produccin.

Determinar qu tipo de tecnologa se requiere para los diferentes tipos de

procesos y establecer su caso prctico.
Tipos de tecnologa
La palabra tecnologa hace referencia al conjunto de nociones tcnicas, aplicadas
al diseo y construccin de productos y servicios, de acuerdo a las necesidades
humanas.
Podemos clasificar a la tecnologa de la manera detallada a continuacin:
TECNOLOGA FIJA: la caracterstica sobresaliente reside en el hecho de que no
es posible utilizarla para la realizacin de otro bien o servicio. Por otra parte, la
tecnologa fija es aquella que no cambia de manera continua. Por ejemplo, las
refineras de petrleo.
TECNOLOGA FLEXIBLE: trmino utilizado para referirse al conocimiento tcnico
y a los elementos fsicos con los que es posible elaborar otros productos o
servicios. Es por ello, que puede ser observada de acuerdo a una variedad de
formalidades. Ejemplos de tecnologa flexible son: las industrias de medicamentos
y alimenticia.
TECNOLOGA BLANDA: el trmino engloba a los conocimientos de planificacin,
administracin y comercializacin, dejando de lado al saber tcnico al respecto.
Se denomina blanda ya que hace referencia a informacin no tangible, en
contraposicin con la tecnologa dura, que s lo es.
TECNOLOGA DURA: trmino que se utiliza para designar a los saberse
exclusivamente tcnicos, aplicados a la produccin de maquinarias, productos,
materiales, etc.
TECNOLOGA DE EQUIPO: para este tipo de tecnologa se presentan dos
significados.

a) tecnologa de equipo entendida como el conjunto de reglas, procedimientos,

destrezas y conocimiento emprico aplicado a la produccin, utilizacin y
mantenimiento de maquinarias.
b) tecnologa de equipo entendida como aquella en la que el desarrollo de la
misma es realizado por quien produce el equipo o maquinaria. Incluye a las
industrias textiles, plsticas, etc.
TECNOLOGA DE OPERACIN: aqu la tecnologa es el resultado de la
observacin y la aplicacin de lo contemplado durante aos. Es decir, es aquella
producida luego de un proceso de evolucin. Habitualmente es afectada por las
tecnologas de proceso y de equipo.
TECNOLOGA DE PRODUCTO: engloba a todos aquellos procedimientos,
caractersticas especficas, reglas y tcnicas, utilizadas en la fabricacin de un
producto o servicio. Es decir, incluye habilidades manuales y conocimientos
tericos aplicados a un bien determinado.
TECNOLOGA LIMPIA: es aquella que al ser utilizada no produce modificaciones
en el ambiente. Es decir, la tecnologa limpia se basa en el uso racional y
equilibrado de los recursos, de manera que no afecten a los sistemas naturales.

Proceso de produccin

Tipos de tecnologa
Tecnologa de producto

De proyecto

Tecnologa de operacin
Tecnologa de equipo
Tecnologa flexible
Tecnologa de producto

De produccin intermitente

Tecnologa de operacin
Tecnologa de equipo
Tecnologa flexible
Tecnologa de producto

Por lote o partida

Tecnologa de operacin
Tecnologa de equipo
Tecnologa dura
Tecnologa de producto

En lnea

Tecnologa de operacin
Tecnologa de equipo
Tecnologa fija
Tecnologa de producto

Continuos

Tecnologa de operacin
Tecnologa de equipo
Tecnologa fija

Pequea empresa
Los cambios que se han producido se refieren fundamentalmente a la
modernizacin del equipo y maquinaria, como el de las etapas de batido,
mezclado y amasado incrementa notablemente los volmenes de produccin.
Flujo del proceso de produccin en una escala de micro empresa/artesanal
Se presenta el flujo del proceso productivo a nivel general, referente al producto
seleccionado del giro y analizado con ms detalle en esta gua.
Sin embargo, ste puede ser similar para otros productos, si el proceso productivo
es homogneo, o para variantes del mismo. Al respecto, se debe evaluar en cada
caso la pertinencia de cada una de las actividades previstas, la naturaleza de la
maquinaria y el equipo considerados, el tiempo y tipo de las operaciones a realizar
y las formulaciones o composiciones diferentes que involucra cada producto o
variante que se pretenda realizar.

A continuacin se presenta una explicacin del proceso productivo a nivel

microempresa/artesanal:
1. Recepcin y almacenamiento de materia prima.- Se reciben las materias
primas y se almacenan conservndose en sus propios envases o
contenedores hasta el momento de su utilizacin, procurando mantenerlas
en lugares frescos y poco hmedos. Los productos como mantequilla, leche
y huevos, se deben guardar refrigerados en cmaras apropiadas, o incluso
congeladores en algunos casos.
2.
Las materias primas que se reciben son: mantequilla, azcar, huevos,
harina, leche, saborizantes, agentes leudantes, crema y fruta.
3. Transporte al rea de mezclado.- Las materias primas requeridas (en
cantidad) se transportan por medio de plataformas rodantes al rea de
mezclado o a las mesas de trabajos, segn sea el caso.
4. Cremado de la mantequilla.- La mantequilla se deposita en una mquina
batidora en donde se bate a una velocidad de aproximadamente 590 rpm.
de 18 a 20 min.
5.
La mantequilla tiene un corto periodo de plasticidad, por lo que es necesario
trabajar con este ingrediente a una temperatura de entre 18 y 21 C. De
esta manera es posible aprovechar mejor las propiedades de cremado
(incorporacin de aire) de la mantequilla.
6. Adicin de azcar.- Se agrega la azcar y se mezcla a una velocidad de
140 rpm por un tiempo de 2 a 4 min. a una temperatura ( que se mantendr
hasta el final del proceso de mezclado ) de 21 a 23C.
7. Adicin de huevo.- Se agregan los huevos y se mezcla de 285 rpm por un
tiempo de 2 a 4 min.
8. Adicin de harina y leche.- Se agrega la harina y en seguida la leche
mezclando a 140 rpm durante 5 min.

9. Adicin de saborizantes, agente leudante y fruta.- Se agregan

saborizantes, agente leudante fruta picada y se mezclan a 285 rpm durante
un tiempo de 2 a 4 min.
10. Engrasado de moldes.- Paralelamente al mezclado se realiza el
engrasado de los moldes en que se vertir la masa, este se har con
mantequilla, margarina o manteca para evitar que el pastel se pegue al
molde. Se recomienda que los moldes sean de acero inoxidable debido a
su facilidad de limpieza. Este engrasado se efecta en una mesa de
trabajo.
11. Transporte al rea de mezcla.- Los moldes ya engrasados se transportan
manualmente o por medio de carros a la mquina batidora que contiene la
mezcla de ingredientes.
12. Vaciado de mezcla en moldes.- La mezcla contenida en la batidora se
vierte en los moldes engrasados, el vertido se realiza por gravedad; una vez
que el molde contiene la mezcla, seelimina el exceso de sta para que la
superficie quede uniforme.
13. Transporte a horno.- Los moldes con mezcla se transportan manualmente
o por medio de carro al horno.
14. Horneado.- La mezcla se deja hornear a una temperatura promedio de
350 C durante 30 min aproximadamente.
15. En esta parte del proceso de elaboracin del pastel el calor transforma la
mezcla mediante una serie de reacciones en un producto ligero, poroso,
fcilmente digerible y de sabor agradable. Estas reacciones ocurren en una
secuencia propia y deben realizarse en condiciones controladas. El tiempo
y la temperatura del horneado, as como la humedad relativa del aire
existente dentro del horno, son factores que deben ser cuidadosamente
vigilados, para que esta etapa del proceso de elaboracin, se realice
exitosamente.
16. Transporte a mesa de trabajo.- Al terminar de hornearse el pastel se
transporta manualmente por medio de charolas a la mesa de trabajo.

17. Preparacin de la cubierta.- Paralelamente se prepara la cubierta que se

pondr al pastel, los ingredientes que compondrn dicha cubierta dependen
del sabor y tipo de pastel pudiendo usar merengue y crema dulce, entre
otros.
18. Decorado.- Esta actividad consiste en poner la cubierta, previamente
preparada, al pastel. Tambin se refiere a adornar el pastel con trozos de
frutas, figuras de azcar y otros.
19. Transporte a refrigeracin.- Los pasteles terminados se transportan por
medio de carros empujados manualmente a una cmara de refrigeracin.
20. Almacenamiento.- El producto terminado se almacena en una cmara de
refrigeracin. Se debe tener cuidado de no tener almacenado el producto
terminado por ms de 5 das.

Flujo del proceso de produccin en una escala de pequea empresa:

Recepcin e inspeccin de materia prima.- Se recibe la materia prima a la que

antes de almacenarla, se le realiza una inspeccin para verificar sus
caractersticas, siendo algunas de estas las que se enuncian a continuacin:
Harina de trigo.- Se verifica el contenido de protenas y carbohidratos que son los
responsables de darle al pastel una estructura suave, esponjosa y semi-rigida.
Leche.- Se verifica el contenido de slidos grasos y de lactosa ya que stos son
los que proporcionan la textura del pastel y el color de la migaja.
Huevo.- Se verifica su contenido de grasa, protenas y slidos totales.
Mantequilla.- Se verifica su contenido de grasa y humedad, as como el ndice de
yodo.
Otros ingredientes que se reciben son.- Azcar, agentes qumicos leudantes,
saborizantes artificiales y frutas.
Almacenamiento de materia prima.- Una vez que se verifican las caractersticas
de la materia prima se procede a su almacenamiento.
La harina, el azcar y otros productos en polvo se almacenan en silos, es
conveniente que stos estn equipados con sistema de carga y descarga para que
se pueda dosificar en las estaciones de mezcla la cantidad deseada de cada uno
de los ingredientes.
Los ingredientes lquidos (excepto la leche) se almacenan en depsitos,
preferentemente de acero inoxidable. Bombas dosificadoras toman los lquidos
contenidos en estos silos y los envan a las estaciones de mezcla. La leche,
mantequilla, huevos e incluso la fruta se almacena en cmaras de refrigeracin.
Transporte al rea de mezcla.- La materia prima se transporta ya sea por
bombeo, (medio neumtico) o por medio de carros empujados manualmente, al
rea de mezcla.

Cremado de la mantequilla.- La mantequilla se deposita en una mquina

batidora en donde se bate a una velocidad de aproximadamente 590 rpm. por
unos 18 a 20 min.
La mantequilla tiene un corto periodo de plasticidad, por lo que es necesario
trabajar con este ingrediente a una temperatura de entre 18 y 21 C. de esta
manera es posible aprovechar mejor las propiedades de cremado (incorporacin
de aire) de la mantequilla.
Es fundamental utilizar tiempos, velocidades y temperaturas de mezclado que
permitan que los ingredientes realicen sus funciones correctamente. El empleo de
tiempos y velocidades inadecuados pueden causar problemas que afecten al
batido y, la calidad del producto final, ocasionando desgaste en la maquinaria y
elevados costos de operacin.
La temperatura del batido ejerce una gran influencia en la viscosidad del mismo. Al
trabajar con una viscosidad adecuada, la incorporacin de aire al batido ser ms
fcil adems de que se mostrar ms estable; lo que redundar en la calidad del
pastel.
Adicin de azcar.- Se agrega la azcar y se mezcla a una velocidad de 140 rpm
por un tiempo de 2 a 4 min. a una temperatura ( que se mantendr hasta el final
del proceso de mezclado ) de 21 a 23C.
Adicin de yemas.- Se agregan las yemas de huevo, habindolas separado
previamente de las claras, y se mezcla a unos 285 rpm por un tiempo de 2 a 4
min.
Adicin de harina y leche.- Se agrega la harina y en seguida la leche mezclando
a 140 rpm durante 5 min.
Batido de claras.- La clara de huevo previamente separada de las yemas, se bate
en una batidora diferente a la que contiene la masa descrita en los puntos

anteriores, a una velocidad de 590 rpm. por un tiempo de 3 a 5 min. Esta actividad
se realiza en paralelo para no dejar reposar la masa,
Transporte a mezclado.- Se transportan las claras batidas a la mezcladora que
contiene la masa efectuada en las actividades anteriores. Este transporte puede
efectuarse por medio de bombeo o bien por medio de carros empujados
manualmente.
Adicin de claras batidas.- Se agregan las claras batidas y se mezcla a 140 rpm
durante un tiempo de 2 a 4 min.
Adicin de saborizantes, agente leudante y fruta.- Se agrega saborizante,
agente leudante, fruta picada y se mezclan a 285 rpm durante un tiempo de 2 a 4
min.
Engrasado de moldes.- Paralelamente al mezclado se realiza el engrasado de
los moldes en que se vertir la maza, el engrasado se har con mantequilla,
margarina o manteca para evitar que el pastel se pegue al molde. Se recomienda
que los moldes sean de acero inoxidable debido a su facilidad de limpieza. Este
engrasado se efecta en una mesa de trabajo.
Transporte a mezclado.- Los moldes ya engrasados se transportan manualmente
o por medio de carros a la mquina batidora que contiene la mezcla de
ingredientes.
Vaciado de mezcla en moldes.- La mezcla contenida en la batidora se vierte en
los moldes engrasados, el vertido se realiza por gravedad, una vez que el molde
contiene la mezcla, se elimina el exceso de sta para que la superficie quede
uniforme.
Transporte a horno.- Los moldes con mezcla se transportan manualmente o por
medio de una banda transportadora al rea de hornos.
Horneado.- La mezcla se deja hornear a una temperatura promedio de 350 C
durante unos 30 min.

En esta parte del proceso de elaboracin del pastel el calor transforma la mezcla
en un producto ligero, poroso, fcilmente digerible y de sabor agradable, lo cual se
logra por una serie de reacciones que se llevan a cabo debido a la temperatura.
Estas reacciones ocurren en una secuencia propia y deben realizarse en
condiciones controladas.
El tiempo y la temperatura del horneado, as como la humedad relativa del aire
existente dentro del horno, son factores que deben ser cuidadosamente vigilados,
para que esta etapa del proceso de elaboracin, se realice exitosamente.
Transporte a mesa de trabajo.- Terminado de hornearse el pastel se transporta
manualmente por medio de charolas a la mesa de trabajo.
Preparacin de la cubierta.- Paralelamente se prepara la cubierta que se pondr
al pastel, los ingredientes que compondrn dicha cubierta dependen del sabor y
tipo de pastel pudiendo usar merengue y crema dulce, entre otros.
Acabado.- Esta actividad consiste en poner la cubierta previamente preparada al
pastel, tambin se refiere a adornar el pastel con trozos de frutas, figuras de
azcar y otros.
Transporte

refrigeracin.-

Los

pasteles

terminados

se

transportan

manualmente, por medio de carros o de bandas transportadoras al almacn de

producto terminado, que en este caso ser una cmara de refrigeracin.
Almacenamiento.- El producto terminado se almacena en una cmara de
refrigeracin quedando listo para su venta. Se debe tener cuidado de no tener
almacenado el producto terminado por ms de 5 das.
Nota: Las temperatura, velocidades y tiempo de mezclado descritas en este
proceso son especficas para el pastel de capa amarilla y varan de acuerdo al tipo
de pastel que se quiera elaborar.

Un da tradicional de operaciones
Para la elaboracin del pastel de frutas se requieren un conjunto de actividades
integradas, continuas y coordinadas.
Verificacin del programa de produccin:

Para determinar la cantidad de materia prima necesaria y obtenerla de

inmediato.

Revisin de la maquinaria:

Verificar necesidades de mantenimiento.

Efectuar reparaciones.

Verificar la limpieza en todas sus partes.

Supervisin del personal:

Supervisar la asistencia del personal en los puntos claves del proceso

supliendo las ausencias necesarias.

Verificar el estado fsico del uniforme y equipo de seguridad.

Jornada de trabajo:

Por lo general se emplea un turno de 8.00 a.m. a 17 hrs. con una hora para
los alimentos.

En este lapso se efectan diversas supervisiones para asegurar la

fabricacin adecuada del producto y la continuidad del proceso.

Se debe llevar un control de la cantidad elaborada del producto para evaluar el

cumplimiento de las metas de produccin.

Limpieza de equipos:

Asear diariamente los equipos, utilizando: bactericida y detergente.

Recepcin del producto terminado:

Verificar que la calidad corresponda a lo estipulado.

Separar los productos defectuosos.

Almacenaje:

Colocar el producto terminado en el rea correspondiente.

Distribucin Interior de las Instalaciones:

Los factores a considerar en el momento de elaborar el diseo para la distribucin
de planta son:
a) Determinar el volumen de produccin
b) Movimientos de materiales
c) Flujo de materiales, y
d) Distribucin de la planta.
Se recomienda utilizar, como esquema para la distribucin de instalaciones, el
flujo de operaciones orientado a expresar grficamente too el proceso de
produccin, desde la recepcin de las materias primas hasta la distribucin de los
productos terminados, pasando obviamente por el proceso de fabricacin.

Flujo de materiales

Adems de la localizacin, diseo y construccin de la planta es importante

estudiar con detenimiento el problema de la distribucin interna de la misma, para

lograr una disposicin ordenada y bien planeada de la maquinaria y equipo,

acorde con los desplazamientos lgicos de las materias primas y de los productos
acabados, de modo que se aprovechen eficazmente el equipo, el tiempo y las
aptitudes de los trabajadores.
Las instalaciones necesarias para una pequea empresa de este giro incluyen,
entre otras, las siguientes reas:

Almacn de combustibles

Almacn de materia prima

Cmara de refrigeracin de materia prima

Cmara de refrigeracin de producto terminado

Area de mezcla

Mesas de trabajo

Area de hornos

Oficinas

Area de comedor

Baos y vestidores

Servicio mdico.

Ejemplo de la distribucin interna de las instalaciones de la planta:

Determinacin de costos y mrgenes de operacin:

El estudio de los costos de operacin es la piedra angular en toda clase de
negocios, ya que permite no slo la obtencin de resultados satisfactorios, sino
evitar que la empresa cometa errores en la fijacin de los precios y que esto derive
en un resultado negativo.

En la determinacin de los costos, se debe tomar en cuenta que su valor cambia

por posibles fluctuaciones en los precios o por diversos grados de utilizacin de la
capacidad instalada.
En trminos generales, el precio se puede establecer por debajo o por encima del
de la competencia o ser igual al de ella.
El costo del producto final deber estar integrado por:
Harina de trigo y otras materias primas

45 %

Mano de obra directa e indirecta

28 %

Impuestos y seguros

10 %

Servicios, renta y mantenimiento

5%

Depreciacin de equipo y maquinaria

10 %

Imprevistos y gastos varios

2%

TOTAL

100 %

A los costos anteriores se les deber agregar un margen de utilidad y una vez
obtenido el precio del producto final, se deber ponderar en relacin con el precio
de los productos similares en el mercado y la situacin de oportunidad (oferta demanda).
Distribucin del producto:
La importancia del sistema de distribucin se subestima muchas veces a pesar de
que impacta en los volmenes de venta y de que se refleja en un mal
aprovechamiento del potencial del mercado, as como en acumulaciones
excesivas de inventarios que, en otras consecuencias, incidirn en la rentabilidad
del capital.

Los canales de distribucin para los productos del giro son a travs de expendios
especializados que se dedican a la comercializacin de estos productos y tambin
las cadenas de autoservicio cuya capacidad de venta es muy alta.
Administracin y control de inventarios:
La administracin y el control de los inventarios tienen como funcin principal
determinar la cantidad suficiente y tipo de los insumos, productos en proceso y
terminados o acabados para hacer frente a la demanda del producto, facilitando
con ello las operaciones de produccin y venta y minimizando los costos al
mantenerlos en un nivel ptimo.
La inversin que representan los inventarios es un aspecto muy importante para la
empresa en la administracin financiera. En consecuencia, se debe estar
familiarizado con los mtodos para controlarlos con certeza y asignar
correctamente los recursos financieros.
De acuerdo con reglamento de la Ley del Impuesto Sobre la Renta, las empresas
estn obligadas a llevar algn sistema de inventarios, dependiendo de los
ingresos manifestados en su ltima declaracin.
El Mtodo que se utiliza para la valuacin de inventarios en el giro es el de
primeras entradas primeras salidas (PEPS)

Diapositivas