SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

ADMINISTRAO BACHARELADO
ADRIANA LANGER BESSA

TRABALHO INDIVIDUAL
Pesquisa Bibliogrfica

Cruz Alta
2014

ADRIANA LANGER BESSA

TRABALHO INDIVIDUAL
Pesquisa Bibliogrfica

Trabalho Interdisciplinar Individual apresentado ao Curso

de Administrao Bacharelado Universidade Norte do
Paran UNOPAR VIRTUAL, para as disciplinas do 7
Semestre.
Professores: Alfredo Ribeiro de Almeida, Luiz Antnio
Gabriel, Luis Cludio Perini e Marco Ikuro Hisatomi

Cruz Alta
2014

SUMRIO
1 INTRODUO...........................................................................................................3
2 DESENVOLVIMENTO................................................................................................4
2.1 GESTO DE PROJETOS.......................................................................................4
2.1.1 Fase de Planejamento do Projeto.....................................................................7
2.1.2 Fase de Execuo do Projeto...........................................................................8
2.1.3 Fase de Controle do Projeto.............................................................................8
2.1.4 Fase de Finalizao do Projeto.........................................................................8
2.2 ADMINISTRAO DA PRODUO E LOGSTICA...............................................9
2.2.1 Gesto por Competncia ................................................................................... 9
2.2.2 Competncias individuais ................................................................................ 10
2.2.3 Competncias Organizacionais ....................................................................... 11
2.2.4 Administrao da Produo, Conceitos e Viabilidades.................................... 14
2.2.4.1 Projeto do produto ...................................................................................... 16
2.2.5 Aplicabilidade da Logstica............................................................................... 20
2.2.5.1 Processos com nfase administrativa......................................................... 20
2.3 EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGCIOS...........................................24
2.3.1 Empreendedor, Administrador e Intraempreendedor...................................... 24
2.3.2 Anlise de Mercado e Plano de Marketing....................................................... 25
2.3.3 Estudo de Mercado.......................................................................................

28

3 CONCLUSO..........................................................................................................30
REFERNCIAS...........................................................................................................31

3
1 INTRODUO
A configurao atual do mercado est centrada no dinamismo, na
tecnologia, na informao e na alta competitividade. As organizaes procuram se
adaptar a essas demandas aprimorando processos de gesto e buscando maiores
resultados. Como fonte discusso foi usado case da Seleto que passou por
mudanas de marketing e sofreu com o processo decisrio.
Por meio dos talentos humanos que uma organizao se desenvolve
e oferece aos seus clientes e sociedade produtos e servios de qualidade. Nesse
sentido esse trabalho aborda a gesto de competncias, pessoais e organizacionais.
Em outra abordagem vamos conhecer a Gesto de Projetos e todas
as suas fases e singularidades, sempre alinhada em buscar as melhores prticas
trazendo crescimento para a organizao e por consequncia, aos seus
colaboradores e a sociedade como um todo.
Em outro foco, poderemos conhecer um pouco mais sobre os
processos de logstica e a administrao da produo (produtos e servios). Aliado a
esses assuntos trataremos de empreendedorismo, criatividade e inovao.
Na parte final deste trabalho ser explorado o estudo de mercado,
focando especificamente a cidade de Salto do Jacu/RS com suas carncias e
oportunidades.

4
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 GESTO DE PROJETOS
De acordo com Kerzner (2006), os conceitos de gesto de projetos
tm aproximadamente 40 anos. Desde 1983, o PMI publica o Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Project Management Body of
Knowledge PMBOK. Essa publicao traz os principais conceitos e prticas sobre
gerenciamento de projetos e est atualmente em sua quarta edio (PMI BRASIL,
2011).
Para Maximiano (2007, p. 26) projeto um:
[...] empreendimento temporrio ou uma sequncia de atividades com
comeo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto
singular, dentro de restries oramentrias.

Desse conceito, podemos extrair uma caracterstica fundamental

que define um projeto: trata-se da temporalidade. Quando o autor fala em [...]
empreendimento temporrio ou uma sequncia de atividades com comeo, meio e
fim programados [...], significa que todo projeto tem uma data para iniciar e uma
data para acabar. Ou seja, todo projeto temporrio.
Outra caracterstica evidenciada no conceito trazido por Maximiano
(2007, p. 26) a da singularidade, ou unicidade. Quando o autor diz que um projeto
[...] tem por objetivo fornecer um produto singular [...], ele se remete ao fato de que
todo projeto nico, exclusivo.
Segundo Schlickmann (2011), a temporalidade e a singularidade
podem ser entendidas como as duas principais caractersticas de um projeto:

5
Quadro 1: Conceitos de Projeto

Quadro 1: Conceitos de Projeto

Fonte: Schlickmann (2011)

Alm da temporalidade e da singularidade, possvel destacar outras caractersticas

inerentes a um projeto:
Incerteza: uma escala que varia de acordo com o conhecimento
sobre o resultado final do projeto e a forma de alcan-lo (MAXIMIANO, 2007).
Quanto menos se sabe sobre o resultado final de um projeto, mais incerto ele e
vice-versa. Assim, todo projeto lida com um grau de incerteza, seja ele de menor ou
de maior grau.
Complexidade: tambm pode ser entendida como uma escala e que
varia conforme o nmero de variveis a serem administradas (MAXIMIANO, 2007).
Quanto mais variveis ambientais externas e internas ao projeto maior ser ser a
sua complexidade.
No repetitivo: significa dizer que no faz parte da rotina de uma
organizao, ou seja, algo novo para as pessoas que o iro realizar (VARGAS,
2009).
Objetivo claro e definido: todo projeto tem metas e resultados bem

6
estabelecidos a serem atingidos em sua finalizao (VARGAS, 2009). Essa
caracterstica possibilita que se conhea o que se pretende com o projeto.
De acordo com Schlickmann (2011), alm dessas caractersticas,
para ser bem-sucedido, um projeto normalmente limitado por trs fatores: escopo,
custo e prazo. O escopo determina o produto a ser fornecido ao final do projeto; o
custo representa a quantia que ser despendida pelo projeto para fornecer o produto
final; e o prazo estabelece quando o produto final do projeto ser fornecido.
Maximiano (2007) refere-se a esses fatores como variveis crticas
de desempenho de um projeto, ou seja, o desempenho de um projeto pode ser
medido pelo atendimento a essas variveis.
Em outras palavras, um projeto que entregue conforme as
especificaes do escopo e dentro dos limites de tempo e custo tem maior
probabilidade de sucesso.
PMI (2004, p. 8) define gerenciamento de projetos como a [...]
aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas de atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos. Outro conceito interessante o de
Kerzner (2006, p. 15), que conceitua o gerenciamento de projetos como [...] o
planejamento, a programao e o controle de uma srie de tarefas integradas de
forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto.
Os dois conceitos apresentados mencionam atividades do projeto
ou tarefas integradas, significando, portanto, que um projeto envolve vrias
atividades que precisam ser gerenciadas para o atingimento de seus objetivos.
Dependendo da complexidade de um projeto e das atividades inerentes a ele,
necessrio, muitas vezes, que ele seja subdividido para tornar mais fcil seu
gerenciamento e controle.
Nesse sentido, Maximiano (2007) sugere os conceitos de programa,
subprojeto e sistema, os quais refletem a hierarquia no tamanho dos projetos. Assim,
programa um grupo de projetos gerenciados e coordenados de forma integrada.
Subprojeto uma parte de um projeto de grande porte que, muitas vezes, pode ser
at terceirizada. E sistema uma atividade menor realizada por um subprojeto ou,
simplesmente, uma parte do subprojeto.
A definio de parmetros para se decidir por trabalhar ou no com
a abordagem de projetos deve ser considerada pela organizao. De acordo com
Maximiano (2007), a opo por caracterizar e administrar uma atividade como

7
projeto depende da definio de critrios.
Para Cleland (apud VARGAS, 2009), existem critrios que podemos
aplicar no momento de considerar o uso dos conceitos de gerenciamento de
projetos, os quais apresentamos no Quadro 2:

Quadro 2: Critrios para Aplicao dos Conceitos de Gerenciamento Projetos

Fonte:

2.1.1 Fase de Planejamento do Projeto

Ao decidir pela utilizao da abordagem de gerenciamento de
projetos, o prximo passo planejar o projeto. Ou seja, detalhar tudo o que ser
realizado pelo projeto e que foi descrito na etapa de iniciao. As atividades dessa
fase incluem a elaborao de cronogramas, a verificao das interdependncias
entre as atividades, a alocao dos recursos envolvidos (materiais, humanos e

8
financeiros), a anlise dos custos, as formas de comunicao, a anlise de riscos, a
necessidade de aquisio de materiais e de contratao de servios, a definio dos
requisitos de qualidade do produto final do projeto, entre outras.
2.1.2 Fase de Execuo do Projeto
Aps a elaborao do planejamento do projeto possvel proceder
sua execuo, ou seja, implementar aquilo que foi planejado para atingir o objetivo
do projeto. Nessa etapa so integrados pessoas e recursos para a realizao
daquilo que foi planejado para o projeto (PMI, 2004). Vargas (2009) destaca que
nessa fase que os erros cometidos nas fases anteriores como um cronograma mal
elaborado so evidenciados. Um exemplo bem concreto disso verificado quando,
durante a execuo de um projeto, constata-se que necessrio mais tempo ou
mais recursos do que o previsto para finalizar uma determinada atividade.
2.1.3 Fase de Controle do Projeto
A fase de controle do projeto aquela que ocorre paralelamente s
demais fases e tem como objetivo acompanhar e controlar o projeto a fim de propor
aes preventivas e corretivas to logo seja detectada alguma anormalidade
(VARGAS, 2009). Uma funo fundamental da etapa de controle comparar o
status atual do projeto com aquele proposto na etapa de planejamento para verificar
a necessidade de eventuais aes preventivas e corretivas em caso de
discrepncias.
De acordo com Gido e Clements (2007, p. 81),
[...] o processo de controle de projeto envolve a coleta regular de dados
sobre o desempenho do projeto, a comparao do desempenho real com o
planejado e a aplicao de aes corretivas se o desempenho est abaixo
do planejado.

2.1.4 Fase de Finalizao do Projeto

A fase de finalizao aquela que formaliza o encerramento do
projeto com a entrega do produto final do projeto. Gido e Clements (2007) afirmam
que uma das atividades que precisam ser conduzidas nesta etapa a avaliao do

9
desempenho do projeto, que deve servir como aprendizagem no sentido de
identificar o que poderia ser melhorado se um projeto semelhante fosse conduzido
no futuro. Vargas (2009) ressalta que uma forma de avaliar a execuo do projeto
realizar auditorias interna e externa (terceiros) de todas as atividades realizadas.
Sobreposio das Fases de um Projeto vlido destacar que,
embora as fases de um projeto sejam sequenciais, uma fase no precisa
necessariamente estar encerrada para que outra se inicie. Por exemplo, a fase de
planejamento somente inicia aps a fase de iniciao ter comeado, mas a fase de
planejamento pode iniciar ainda durante a fase de iniciao. A isso chamamos de
sobreposio das fases de um projeto. Essa sobreposio bastante comum nas
fases de planejamento, execuo e controle.
2.2 ADMINISTRAO DA PRODUO E LOGSTICA
2.2.1 Gesto por Competncia
A evoluo das organizaes, sobretudo, com o aprimoramento das
teorias administrativas que cada tipo de organizao possui um alinhamento
estratgico que deve estar coerente com as suas particularidades e as do mercado
em que atua. Isso o que d subsdios suficientes para a construo de seu modelo
de gesto. O fundamental considerar a organizao como um todo formado por
sistemas interdependentes e interagentes cujas pessoas so os executores de
mudanas.
A efetividade da gesto est diretamente relacionada ao modelo de
gesto adotado e coerncia na conduo dos processos considerando
os resultados esperados. nesse contexto que entra a Gesto por Competncias,
pois um modelo de gesto que, entre suas caractersticas, apresenta a
personalizao como ponto forte e que ultrapassa os limites da Gesto de Pessoas,
no intuito de alinhar todos os processos de Recursos Humanos.

2.2.2 Competncias Individuais

10
Como o prprio nome sugere, as competncias individuais so
aquelas que se manifestam no indivduo, independentemente da equipe.
Se

compreendemos

competncia

como

composto

das

competncias

comportamentais (atitude) e das competncias tcnicas (conhecimentos e

habilidades), possvel perceber que as competncias esto centradas no indivduo
e podem se manifestar no coletivo.
As competncias individuais esto ligadas forma de interagir
da pessoa, tais como: os conhecimentos, as habilidades individuais e as
caractersticas pessoais como base para o exerccio da funo do colaborador na
empresa. Envolvem fatores comportamentais, exclusivamente, constituindo-se em
uma importante referncia para a generalizao de ferramentas de avaliao de
desempenho.
No contexto das competncias tcnicas e comportamentais,
percebemos que a competncia individual est focada nas competncias
comportamentais, uma vez que a competncia tcnica pr-requisito para ocupar
determinada funo. Sendo assim, a competncia tcnica individual medida antes
de o colaborador ocupar determinado cargo. O que determina seu diferencial e
qual deve ser o seu foco compreende as competncias comportamentais.
Entretanto cabe destacar que, para cada processo, h um conjunto
prprio de competncias. Algumas podem ser comuns a mais de um processo, mas
o conjunto delas que determinar o perfil ideal do executor do processo.
A competncia individual pode ser observada nas pessoas por meio
de seus desdobramentos, que so: o conhecimento do indivduo; sua capacidade
intelectual, emocional e fsica; as habilidades que ele possui e as tarefas que
capaz de desempenhar; os resultados esperados dele e sua capacidade de alcanar
um grau de motivao para demonstrar tais caractersticas.

As competncias individuais tm alguns desdobramentos:

11

Figura 2: Desdobramentos da competncia individual

Fonte: Platt (2013)

Essa combinao de desdobramentos pode ser analisada sob dois

enfoques:

Os conhecimentos tcnicos e cientficos especficos da profisso, adaptados

de acordo com a realidade da organizao, de seus produtos, processos,
tecnologias, mercado, modelo e instrumentos de gesto; ou

os

conhecimentos

dos

mecanismos

de

interao

humana

no

trabalho, teorias de liderana, de motivao, de criatividade e de trabalho em

equipe.
A primeira opo mais especfica e serve apenas para aquela
organizao em particular, enquanto a outra mais genrica, e serve para
uma maior gama de possibilidades.
2.2.3 Competncias Organizacionais
As competncias organizacionais so aquelas referentes viso
que os gestores detm sobre o mercado e as tendncias que impactam o negcio
em que atuam, resultando em melhorias que agregam valor ao cliente final.
Como desdobramento dessas competncias, temos as competncias tcnicas, que
so as que fazem parte da atividade operacional de um negcio, como produo,

12
vendas, RH etc; e todos os aspectos prticos do dia a dia que envolvem
metodologias, procedimentos adotados e controles sobre os resultados.
De certa forma, as competncias organizacionais e as individuais
so interdependentes e complementares. A diferena delas reside no foco:
enquanto as competncias individuais tm foco comportamental, as competncias
organizacionais tm foco nos processos.
As competncias de uma organizao so mutveis e indicam
rumos e parmetros de avaliao dos resultados e das aes da empresa, em
determinada circunstncia.
Nesse

caso,

vemos

que

competncia

tem

relao

com

competitividade. As competncias de uma organizao vo acompanhar as

exigncias do mercado e da sociedade em que ela est inserida, para atend-los da
melhor maneira e gerar o que Porter chama de vantagem competitiva.
Para ele, a escolha da estratgia competitiva baseada em duas questes
centrais: a atratividade das indstrias em termos de rentabilidade a longo
prazo e os fatores que determinam essa atratividade; e os determinantes
de posio competitiva relativa dentro de uma indstria.
Entretanto, nenhuma dessas questes suficiente por si s para
orientar a escolha da estratgia competitiva. As indstrias tornam-se mais ou menos
atrativas no decorrer do tempo, e a posio competitiva reflete uma batalha
interminvel entre concorrentes.
Para

Porter

(1992),

vantagem

competitiva

surge

fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus

compradores e que ultrapassa o custo de fabricao da empresa. O valor aquilo
que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor superior provm da oferta
de preos mais baixos que os da concorrncia por benefcios equivalentes
ou do fornecimento de benefcios singulares que compensam um preo
mais alto.
As empresas precisam encontrar uma posio no seu setor que
lhes permita se defenderem ou influenciarem a seu favor as cinco foras
competitivas, a saber: ameaas de novos entrantes, poder de barganha dos
clientes, ameaa de produtos ou servios substitutos, poder de barganha dos
fornecedores e o setor competindo por uma posio entre os concorrentes.
As competncias organizacionais influenciam principalmente na

13
rivalidade entre concorrentes existentes, a quinta fora, que toma forma de uma
corrida pela posio. Essa rivalidade est ligada a diversos fatores, que tanto a
fortalecem quanto reduzem sua intensidade. So analisados todos os concorrentes,
suas foras, fraquezas, os produtos disponveis no mercado, seus diferenciais e todo
o conjunto de aes elaboradas para manter-se no mercado e conquistar mais
clientes e suas competncias essenciais.
Conhecimento o resultado de uma atitude, perspectiva ou
inteno especfica; ao contrrio da informao, est relacionado ao,
especfico ao contexto e relacional. Ao mesmo tempo, o conhecimento passou a ser
uma ameaa e uma oportunidade para as empresas, pois surge das interaes que
as pessoas promovem.
Portanto, o conhecimento pode ser uma oportunidade para as
organizaes valorizarem as pessoas que a compem, apreciar suas ideias e apliclas. Mas tambm pode ser considerado uma ameaa, ao passo que as pessoas
levam consigo o seu conhecimento; e se a organizao no se preocupar em
apreender tal conhecimento para mant-lo na organizao, corre o srio risco de ser
prejudicada.
J as habilidades (competncias relacionadas ao saber fazer),
podemos conceitu-las como sendo o conhecimento profundo terico e prtico que
uma pessoa possui. Podem ser divididas em Tcnicas, Humanas e Conceituais:

Habilidade Tcnica: a capacidade de usar os instrumentos, adotar os

processos ou aplicar as tcnicas de um campo de especializao. O
administrador precisa de habilidade tcnica suficiente para cuidar da
mecnica do trabalho pelo qual responsvel.

Habilidade Humana: a capacidade de trabalhar com outras pessoas.

O administrador precisa dessa habilidade para poder participar
eficazmente dos grupos e lider-los.

Habilidade Conceitual: a capacidade mental de coordenar e integrar

todos os interesses e atividades da organizao. Requer a capacidade
de ver a organizao como um todo e de compreender como suas
partes dependem umas das outras.

14
A Gesto por Competncias pode ser visualizada como um sistema
de gesto que direciona o recrutamento, seleo, treinamento, dentre outros, para
capacitao e desenvolvimento de competncias necessrias para atingir os
objetivos de uma empresa. Os objetivos da Gesto por Competncias so:

Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados ao

negcio e s estratgias da empresa, buscando construir uma
organizao de alta performance.
Monitorar a efetividade da disseminao do conhecimento para que
a organizao alcance o ponto timo da relao: formao de
profissionais versus valor agregado e objetivo alcanado.
Formar uma base de dados confivel de cada empregado, tornandoa disponvel para a organizao.

Servir como fonte de informao para as necessidades de T&D,

plano de sucesso, seleo interna e externa e remunerao.

De maneira geral, Semler (2002) ressalta que para criar a
necessidade de mudana preciso que os dirigentes despertem a ateno daqueles
que desejam mudar. Para fazer com que as pessoas mudem preciso convenc-las
de que precisam mudar. Esses so alguns dos ingredientes mais importantes no
processo de mudana nas organizaes.
Fleury (2002) destaca que certos processos de mudanas muito
radicais (como, por exemplo, processos de reengenharia conduzidos de forma
bastante traumtica em algumas empresas) podem gerar medo da instabilidade, da
insegurana e o desejo de no mais mudar. J no processo gradual, as pessoas se
predispem mais facilmente a procurar novas alternativas, solues, a incorporar
uma dinmica de aprendizagem permanente, na vida organizacional.
2.2.4 Administrao da Produo, Conceitos e Viabilidades
A Administrao da Produo responsvel pelo estudo e pelo
desenvolvimento de tcnicas de gesto da produo de bens e servios. Segundo
Slack (1999), ela tem papel fundamental dentro das organizaes, pois se encarrega
de alcanar os objetivos traados pela empresa, ou seja, trata da maneira pela qual

15
as organizaes produzem bens e servios.
De acordo com Klaes (2013), o Planejamento da Produo
composto por de procedimentos que preparam e organizam informaes que
permitem a programao e o controle da produo. nessa etapa que o
gerenciamento da produo se apoia para definir os seus parmetros mais amplos,
sejam eles de ordem tcnica, mercadolgica ou financeira.
Ainda o mesmo autor afirma que a Produo pode ser de bens ou de
servios, logo, podemos partir da premissa de que os conceitos da produo de
servios guardam relao com aqueles da produo de bens. Administrar a
produo implica: planejar, organizar e controlar. O planejamento de um sistema de
produo deve ser entendido como o conjunto de itens antecipados no tempo que
podem ter uma durao (atualidade) relativamente longa. J a programao, que
Primeiramente, vamos abordar a primeira fase, o planejamento.
O planejamento da produo pode ser composto das seguintes
etapas:

Projeto do Produto (que pode ser um bem ou um servio);

Projeto do Processo de produo; e

Definio das quantidades (capacidade e demanda).

O Projeto do Produto define como ser o produto e a sua

caracterizao se prestar a orientar o projeto do processo e as operaes,
interagindo continuadamente na direo de seu aperfeioamento. Consiste em
definir o que ser produzido, qual resultado dever ser alcanado ou servir para
qu. Para tanto, so utilizados desenhos, listas de materiais, fluxogramas,
descries e quaisquer outros instrumentos que contenham caracterizaes do
servio.
O Projeto do Processo determina como, onde e com quais recursos
o servio projetado poder ser produzido. Consiste em estabelecer mtodos e
processos para a fabricao de um produto. O processo constitui um conjunto
ordenado de atividades.
Em outras palavras, trata-se da especificao dos processos, as
etapas e a sequncia das tarefas necessrias, satisfazendo o que foi determinado
no projeto; o plano de execuo ou de elaborao e apresenta-se sob a forma de

16
um roteiro ou descrio das operaes, indicando mquinas ou equipamentos
utilizados, mo de obra necessria e tempo de execuo.
A Definio das quantidades o volume de servio a ser fornecido e
a capacidade o potencial de produo do sistema que , normalmente, expressa
em termos de volume de sadas. A definio depende, alm da capacidade, da
demanda, que a quantidade que o mercado est disposto a absorver.
2.2.4.1 Projeto do Produto
O desenvolvimento de novos produtos, de alta qualidade, com a
possibilidade de proporcionar boa lucratividade tornou-se um fator fundamental para
as organizaes. A necessidade de desenvolver novos produtos advm das
mudanas do mercado, das inovaes tecnolgicas e da concorrncia crescente em
torno de produtos mais rentveis.
O produto o que deve resultar de um sistema de produo para ser
oferecido aos consumidores e assim satisfazer suas necessidades e expectativas. O
produto o resultado dos sistemas produtivos, podendo ser um bem manufaturado,
um servio ou uma informao.
Segundo Slack et al. (1997), um produto pode ser visto sob trs
aspectos:

Conceito constitudo dos benefcios que o consumidor

espera.

Conjunto de bens e servios que proporcionam os

benefcios esperados.

Processo que a descrio da maneira de produzi-lo. Essa

definio inclui dois dos itens fundamentais do planejamento:

o o projeto do produto, que a sua definio e caracterizao;

o e o processo, que a maneira de obt-lo.
O projeto do produto decorre de um processo de criatividade que se
inicia, segundo Moreira (1996), com uma etapa de gerao e filtragem de ideias, e
segue com o projeto inicial do produto, a anlise econmica, os testes de
prottipo, e o projeto final.

17
Temos, ento, duas estratgias para criao de novos produtos: a
consulta ao mercado e a criao para antecipao demanda. A consulta ao
mercado

baseia-se

em

estudos

de

comportamento,

tamanho

do

setor,

caractersticas do usurio, estilo de vida, gostos, capacidade de consumo etc. Isso

nos leva, geralmente, a algum tipo de produto j conhecido e, por isso mesmo, a
uma soluo de menor risco. preciso considerar os consumidores potenciais, a
estabilidade do mercado, as tendncias do mercado, os esforos promocionais, a
concorrncia e a demanda.
A ideia concebida deve guardar propores com o potencial tcnico
disponvel, o que significa conhecimento, equipamentos e instalaes apropriados. A
respeito das caractersticas tecnolgicas do produto e as correspondentes
exigncias do sistema de produo, vrias consideraes devem ser feitas, como a
tecnologia disponvel para fabricar os componentes necessrios, a experincia
prvia com o tipo de produto, o tempo de desenvolvimento do projeto, a flexibilidade
para permitir alteraes no projeto e o custo final do produto.
Essa agilidade depende das caractersticas do sistema de produo
de cada organizao, do tipo de produto, do processo, da cadeia de fornecedores e
distribuidores e, especialmente, da programao e controle da produo, alm do
princpio segundo o qual a empresa opera. Ao lado dos aspectos tcnicos, humanos
e gerenciais faz-se a avaliao do potencial mercadolgico.
Muitas vezes, ao gerar o conceito do produto, j estamos
influenciados por alguma ideia ou concepo de estratgia de mercado ou, ainda,
pelo vislumbre de algum nicho. Existem alguns aspectos que podem influenciar
substancialmente o desempenho mercadolgico do produto: a qualidade, a
velocidade com que o produto elaborado e colocado no mercado, a confiabilidade
que garante que todos os produtos sejam produzidos de acordo com o projeto e que
tenham as mesmas caractersticas, a facilidade de uso, a esttica, a imagem do
produto e da empresa e o baixo custo de uso e de aquisio do produto.
Moreira (1996), apresenta trs balizadores que precisam ser
considerados quando iniciamos o projeto de um novo produto: as caractersticas
tecnolgicas do produto e as correspondentes exigncias do sistema de produo,
as estimativas de sucesso mercadolgico e o resultado financeiro que pode ser
esperado (retorno real sobre o investimento de capital).
O desenvolvimento da ideia inicial, e aps a avaliao do potencial

18
tcnico-mercadolgico, leva ao comeo do projeto, visando j estabelecer uma
conexo com mercados especficos. Configura-se, ento, o projeto inicial do
produto.
Nessa etapa, necessrio definir uma forma agradvel e atraente
para o produto, conciliando detalhes funcionais e tecnolgicos e tendo em mente o
que o consumidor vai perceber em relao a tais fatores. Por detalhes funcionais
devemos entender a parte fsica (peso, tamanho, aparncia), a segurana, a
necessidade de manuteno, a qualidade e a confiabilidade, alm de aspectos de
funcionalidade e manuseio (MOREIRA, 1996).
A anlise econmica, cujas consideraes iniciais foram feitas no
momento da gerao do conceito inicial, permanece presente, conjugando o produto
(o que j sabemos sobre ele) e a estimativa de demanda, seu potencial de
crescimento e durao; a demanda um dos aspectos que define o volume a ser
produzido (o outro a capacidade de produo do sistema), que resulta de outra
etapa do planejamento da produo: a definio de quantidades. Isso envolve a
projeo do ciclo de vida do produto, o que por sua vez se relaciona com a fase
anterior, a do projeto inicial, e as posteriores, prottipo e projeto detalhado.
O ciclo de vida compe-se de uma fase inicial, de colocao do
produto no mercado relativamente lenta, seguida de uma fase de crescimento
acelerado; depois a maturidade, que pode ser prolongada com boas estratgias de
marketing

atualizaes

do

produto

e,

posteriormente,

declnio.

desenvolvimento do produto, em suas diversas etapas anteriormente mencionadas

deve, em tempos atuais, demorar o mnimo possvel. A dinmica do mercado muito
acentuada e no permite ciclos longos, o que muitas vezes inviabiliza um produto
antes mesmo que ele seja lanado.
A tomada a deciso de levar adiante o projeto e analisadas e
incorporadas as modificaes sugeridas, as alternativas definitivas so geradas.
Tambm so construdos os prottipos que permitiro a realizao de testes
preliminares de desempenho de funo e de mercado. A materializao da ideia
permitir que a equipe envolvida faa suas avaliaes e encaminhe as modificaes.
O projetista do produto (ou equipe) verificar se o produto atende satisfatoriamente
s necessidades funcionais e de desempenho para as quais foi criado. Ao designer
competir avaliar a forma e o equilbrio do produto com a funcionalidade e a
tecnologia envolvida. Os testes de prottipo serviro, tambm, para finalizar as

19
decises sobre materiais e equipamentos utilizados.
uma etapa de intensa interao entre os projetistas (pesquisa e
desenvolvimento) e o marketing, sendo possvel introduzir modificaes; as decises
so de grande importncia, tanto pelo volume de dinheiro envolvido como pelo risco,
pois algumas vezes plantas fabris devem ser inteiramente remodeladas ou at
mesmo reconstrudas. O tipo de produto ser determinante neste caso,
especialmente se o seu processo de produo exigir o emprego intensivo de capital.
A capacidade do processo, que j ter sido levada em conta nas
fases anteriores, deve novamente ser considerada. A interao entre o projeto do
produto e o do processo assume contornos mais precisos, pois as operaes
necessrias devem ser possveis e estarem disponveis a custos adequados e em
quantidade e qualidade necessria.
Apesar de uma ordem lgica, o projeto do produto no segue
necessariamente uma orientao sequencial e sim simultnea. Isso significa, por
exemplo, que a anlise econmica pode e deve a esta altura ser retomada, assim
como quaisquer etapas a qualquer hora, como forma de maximizar as chances de
acerto.
2.2.5 Aplicabilidade da Logstica
Ballou (2006) organiza os Processos Logsticos em quatro
atividades-chave e seis atividades de suporte. Essa classificao se d devido ao
fato de que as primeiras sempre ocorrem no circuito crtico (ciclo do
pedido) cliente-pedido-estoque-transporte, alm de contriburem com a maior
parcela

dos

custos

logsticos

totais.

as

atividades

de

suporte

no

so realizadas por todas as empresas, mas especificamente em empresas

prestadoras de servio cujo foco no so materiais, mas pessoas e informaes:

Atividades-chave:

servio

administrao

estoques;

de

ao

cliente;

fluxo

de

transportes;

informaes

processamento de pedidos.

Atividades de suporte: armazenagem; manuseio de materiais;

compras; embalagem protetora; cooperao com a produo/
operaes; manuteno de informao.

20
As decises desses processos logsticos passam pela quantificao
e racionalizao de custos dos nveis de servios logsticos, relacionados
ao lote de compra, ao inventrio, s tecnologias para o processamento de
pedidos, ao transporte e armazenagem. Gerenci-los de forma integrada
trar

eventualmente

maiores

investimentos

custos,

porm

ir

permitir

que o planejamento e o controle sejam mais abrangentes e integrados,

possibilitando a reduo nos custos logsticos totais.
Os processos logsticos sero apresentados de acordo com a
seguinte classificao:

Processos com nfase administrativa h predominncia,

seja em custos, quantidade de pessoal envolvido e tempo
despendido

em

atividades

de

planejamento,

anlise,

organizao, coordenao e controle, isto , em atividades

administrativas. Vamos incluir os processos de servio ao
cliente, administrao de estoques, processamento de
pedidos e gesto do fluxo e manuteno de informaes,
compras, cooperao com a produo/operaes e deciso
de localizao de instalaes.

Processos com nfase operacional h predominncia, seja

em custos, infraestrutura, quantidade de pessoal envolvido e
tempo despendido em operaes junto ao fluxo de materiais
da rede logstica (Cadeia de Suprimentos). Esto inclusos os
processos de transportes, armazenagem, manuseio de
materiais e embalagem protetora.

Processos com nfase nas atividades ps-venda os processos

aqui inclusos referem-se administrao e operacionalizao dos fluxos logsticos

aps a venda e entrega dos produtos, sendo que muitos deles esto relacionados ao
conceito de Logstica Reversa; Os processos so: suporte de peas de reposio e
servios; reaproveitamento e remoo de refugos e a administrao das devolues.
2.2.5.1 Processos com nfase Administrativa
Esses processos caracterizam-se pela maior intensidade de
atividades administrativas, ento, vamos a eles:

21
Servio ao Cliente - Considerado o ponto de partida para qualquer
projeto de sistema logstico ao considerarmos a identificao das necessidades dos
clientes como a base para qualquer oferta de produtos e servios.
Para isso, o servio logstico deve ser projetado a fim de que os
produtos sejam entregues no momento, no lugar, em quantidades, especificaes e
informaes corretas, e ao menor custo possvel.
Gesto do Pedido e das Informaes consideram o processo de
pedidos como o sistema nervoso da Cadeia de Suprimentos, pois onde acontece
todo o fluxo de informaes que disparam os processos de atendimento s

demandas. A Figura 1 mostra as etapas envolvidas nesse processo.

Figura: Processamento de pedidos
Fonte: Platt (2013)

Christopher (1997) afirma que para a tica do cliente existe somente

um prazo: o tempo entre a realizao do pedido e a sua entrega. Bertaglia
(2003) menciona que as especificaes do pedido, os tempos despendidos
nas negociaes e na entrega influenciam no prazo do ciclo do pedido,
cabendo empresa gerenciar todo o processo para garantir o pedido perfeito (em
tempo, no lugar e com qualidade), ao menor custo e com maior valor agregado,
visando obter diferenciais competitivos. Para gerenciar a complexidade desse
processo, envolvendo o fluxo de informao entre o cliente, a empresa e seus vrios
departamentos e os fornecedores, as organizaes utilizam sistemas integrados de
informao, tambm denominados ERP (Enterprise Resources Planning).
A estrutura de um sistema integrado de gesto composta de
mdulos que incorporam os processos de negcio da organizao, baseados nas

22
melhores prticas mundiais de execuo desses processos e desenvolvidos
por fornecedores como SAP, Oracle, JD Edwards, TOTVs. Esses sistemas
possuem como caractersticas:

a utilizao de uma linguagem de programao para todos os

mdulos (finanas, produo, pessoal, compras, distribuio,
etc.) do software agilizando a transmisso e o recebimento da
informao entre todos os departamentos;

uma base de dados nica centraliza a informao permitindo

que seja acessada em tempo real, otimizando o processo de
tomada de deciso; e

a conectividade com outros sistemas via web, permitindo o

acesso remoto e a troca de informaes entre empresas de
uma Cadeia de Suprimentos.

Entender os objetivos estratgicos da existncia e do gerenciamento

estoques e a forma como afetaro as atividades produtivas da empresa,
bem como suas relaes com o mercado fazem parte dos processos logsticos. A
poltica de administrao de estoques consiste em decidir sobre o que comprar ou
fabricar, em que momento agir, quais quantidades estaro envolvidas e onde
localizar estrategicamente os estoques. O Processo de Administrao de Estoques
possui os seguintes objetivos:

conseguir economias de escala;

equilibrar oferta e demanda;

ter a capacidade de especializar a fabricao;

proteger a empresa contra incertezas na demanda e no ciclo

de pedidos; e

a regulao de fluxo entre as interfaces do sistema logstico.

Dentre as tcnicas de administrao de estoques, destacamos o

mtodo ABC, que mostra a importncia de cada item em estoque em
funo

de

parmetros

como

consumo,

custos,

lucratividades,

etc.

Essa

tcnica permite verificar as diferenas entre produtos de alto volume e

23
baixo

volume,

possibilitando

alternativas

diferentes

para

gerenciamento

de cada um deles.
Outras tcnicas esto relacionadas determinao do ponto do
pedido (momento em que o pedido deve ser enviado aos fornecedores
para que o estoque seja abastecido), estoque de segurana e o clculo do
lote econmico que visa equilibrar os custos de pedido e de manuteno
do estoque. A seguir veremos um processo que auxilia muito na administrao de
estoques.
O termo Cadeia de Suprimentos que, para Lambert e Stock (1993),
abrange um conceito que complementa o de Logstica Integrada. Como o conceito
de Logstica Integrada preconiza uma configurao coesa dos fluxos de materiais,
servios e informaes dentro da organizao, como j vimos, a Cadeia de
suprimentos exigir de seus gestores que padronizem e integrem seus processos
internos com os das demais organizaes.
A Gesto da Cadeia de Suprimentos engloba o conjunto de
atividades relacionadas extrao da matria-prima, passando pelos processos de
elaborao do produto at chegar ao consumidor final.
Christopher (2007) aponta que a Cadeia de Suprimentos constitui se
de uma rede de organizaes e processos que criam valor na forma de
produtos e servios entregues aos usurios finais. Podemos evidenciar nesses
conceitos que as organizaes na cadeia so dependentes umas das outras,
seja efetuando a venda ou a compra de bens, servios ou informaes. importante
ressaltar alguns pontos dessas definies:

Os materiais (podendo ser desde matrias-primas, produtos

semielaborados ou mesmo documentos) existem em qualquer
organizao, seja indstria, prestadores de servio ou
comrcio.

Agregar valor aos produtos para atender s exigncias dos

clientes tende a considerar desperdcio todas as atividades
que no so percebidas pelo cliente como importantes.

Um aspecto relevante nos conceitos apresentados concerne

conectividade entre as empresas, formando redes de
informaes, materiais e servios.

24

O valor entregue aos clientes resulta da sinergia entre os

participantes, levando em considerao o fluxo de informaes, produtos, servios,
recursos financeiros e conhecimento. Alm disso, tal arranjo conecta logicamente
uma empresa aos fornecedores, distribuidores e clientes, devendo todo esse
processo ser alinhado e administrado desde seu ponto de incio ao seu ponto final.
2.3 EMPREENDORISMO E PLANO DE NEGCIOS
2.3.1 Empreendedor, Administrador e Intraempreendedor
Empreender significa fazer coisas novas, ou desenvolver formas
diferentes de fazer as coisas. Portanto, a inovao de um empreendimento pode
estar na forma de oferecer um servio ou de utilizar um recurso e no
necessariamente na criao de produtos de alta tecnologia.
O

processo

empreendedor

que,

segundo

literatura,

composto basicamente por quatro etapas: a primeira delas trata da identificao e

avaliao das ideias e oportunidades; a segunda o desenvolvimento do plano de

negcios; a terceira etapa est relacionada com a busca de recursos necessrios

para o empreendimento; e, finalmente, a gesto do empreendimento.
Figura 3: O Processo Empreendedor
Fonte: Adaptada de Hisrich, Peters e Shepherd (2006)

Jos Dornelas (2008), um dos especialistas sobre o tema no

Brasil, defende

que

o empreendedorismo

tem

sido

a fonte

das vrias

transformaes e invenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas no

sculo XX.

25
Devido a sua importncia para o desenvolvimento das organizaes
e da sociedade como um todo, o empreendedorismo tornou-se um tema de
interesse acadmico e passou a ser estudado de maneira sistemtica por diferentes
reas do conhecimento. Os pesquisadores da rea de administrao passaram a se
interessar pelo tema, medida que a capacidade de realizar, de forma inovadora,
novos projetos tornou-se um elemento essencial para a sobrevivncia das empresas
em um ambiente globalizado.
A capacidade de colocar as ideias em prtica nunca foi to
demandada pelas organizaes. A habilidade de dar vida aos prprios projetos,
tirando-os do papel e transformando-os em novos produtos, processos ou servios,
atualmente uma das qualidades mais valorizadas pelo mercado de trabalho. As
empresas querem, mais do que nunca, saber quem so os funcionrios em todos
os nveis da organizao que tm a veia empreendedora.
Para Dornelas (2008), alm dos atributos encontrados em
administradores,

como

viso

sistmica,

liderana

organizao,

os

empreendedores so indivduos que fazem a diferena, sabem explorar as

oportunidades, so determinados e dinmicos, dedicados ao trabalho, otimistas e
apaixonados pelo que fazem, so independentes e construtores do prprio destino,
sabem construir uma rede de relacionamentos internos e externos empresa,
planejam cada passo do negcio, sabem buscar e aplicar o conhecimento. Alm
disso, eles conseguem assumir riscos calculados e criam valor para a sociedade na
qual o empreendimento encontra-se instalado.
Iniciativas mundiais, como o Pacto Global proposto pelas Naes
Unidas e pelas articulaes nacionais como as do Instituto Ethos tem alavancado o
intraempreendedorismo social nas grandes corporaes. Nessa modalidade de
intraempreendedorismo, o objetivo dos projetos a gerao de

Impacto

Socioambiental Positivo nas comunidades onde a corporao atua, a partir das

iniciativas e projetos propostos e executados pelos intraempreendedores sociais,
geralmente patrocinados e apoiados pela prpria corporao.
2.3.2 Anlise de Mercado e Plano de Marketing
Richers (2000, p. 5) sintetiza sua interpretao, definindo Marketing
como a inteno de entender e atender o mercado. Podemos notar, pelos

26
conceitos apresentados, que

viso

de

Marketing

atualmente

busca

desenvolvimento de relaes de longo prazo entre os envolvidos e seu

conceito extrapola a comercializao de bens de consumo, incluindo ideias,
estratgias,

objetivos

individuais,

programas

organizacionais

sociais.

O conceito de Marketing baseia-se em quatro aspectos principais, quais sejam:

O mercado: identificar segmentos e nichos e estar atento s tendncias,

oportunidades e ameaas nas relaes comerciais (oferta e procura;
compras e vendas).

cliente

parceiros

externos

seus

relacionamentos:

estabelecer um relacionamento permanente satisfatrio e interativo com os

parceiros (fornecedores, clientes) e clientes externos.

cliente

interno

os

processos:

capacitar

motivar

os

funcionrios, dialogar e saber ouvir sugestes, detectar problemas, gerando

satisfao e integrando todas as reas, visando um objetivo comum
atender s necessidades e desejos do cliente externo.

Resultados:
chegar

planejar
que

objetivos

criar
e

meios
metas

para

saber

alcanar.

Mas

aonde

se

quer

conseguir

xito

nos resultados projetados deve ser uma consequncia de um conjunto de

aes organizacionais estrategicamente formuladas, integrando pesquisas de
mercado, design de produtos e servios, publicidade, ps-venda, dentre
outros.
Nas palavras de Kotler (1998, p. 32), a Administrao de Marketing
o processo de planejamento e execuo da concepo, do preo, da
promoo e da distribuio de ideias, bens e servios para criar trocas que
satisfaam metas individuais e organizacionais. Para o referido autor, o
conceito de Administrao de Marketing envolve os seguintes elementos:
um processo de anlise, planejamento, implementao e controle; bens,
servios e ideias; a noo de troca; a meta de produzir e a satisfao para
as partes envolvidas, isto , os stakeholders.
Temos como principais objetivos da rea da Administrao de
Marketing:

Criar ou identificar valor, produzindo inovaes estratgicas

em produtos, processos e modelagem de negcios, a partir

27
de um profundo conhecimento do perfil e das demandas dos
mais diferentes pblicos e mercados.

Desenvolver

entregar

valor, obtendo

os

resultados

estratgicos esperados a partir das polticas de Marketing

consistentes.

Alinhar as pessoas aos valores criados, liderando e

motivando os colaboradores e parceiros para a mudana e
incentivando

alto

desempenho

com

base

em

relacionamentos sustentveis.
Criando, conservando e ampliando a clientela da empresa,
o

Marketing

evolui

de

uma

posio

acessria

na

organizao

para a funo principal, levando suas atividades a um nvel de integrao jamais

visto nas orientaes anteriores. O sucesso da empresa no longo prazo pressupe
compreender muito bem as necessidades e os desejos dos clientes e, com base
nisso, oferecer produtos, servios e ideias para satisfazer a esses clientes
melhor do que a concorrncia, podendo, dessa forma, criar a fidelidade deles com a
empresa e competir mais eficientemente com os concorrentes.
A orientao do marketing socialmente responsvel:
[...] assume que a tarefa da organizao determinar as necessidades,
desejos e interesses dos mercados-alvos e atender s satisfaes
desejadas
mais
eficaz
e
eficientemente
do
que
os
concorrentes, de maneira a preservar ou ampliar o bem-estar
dos consumidores e da sociedade. (KOTLER, 1998, p. 44).

eixo

interpretativo

dessa

filosofia

de

Administrao

de

Marketing a convico de que os clientes tm conscincia sobre as consequncias

que seus atos de consumo podem trazer para a sociedade. Por isso, tais clientes
so impulsionados a buscar produtos que tenham caractersticas de preservao
socioambiental. Hoje, vemos muitas organizaes preocupadas em destacar selos
de preservao que do aos seus clientes a certeza dessa filosofia de gesto.
A orientao do marketing holstico: Kotler e Keller (2006)
destacam uma abordagem em que a empresa deve tentar compreender e
administrar toda a complexidade envolvida na gesto de Marketing. a abordagem

28
que reconhece e tenta harmonizar o escopo e as dificuldades de todas as atividades
de Marketing

2.3.3 Estudo de Mercado

Para servir os seus clientes de forma eficiente, o fornecedor deve
estar certo de quais so as mltiplas necessidades do cliente, qual a melhor maneira
de satisfaz-las, e como comunicar eficazmente a natureza dos bens ou servios
que oferece.
Tais so os objetivos dos estudos de mercado:

reduzir o risco nas decises de gesto;

detectar problemas e novas oportunidades de negcio,

controlar e avaliar o grau de penetrao de um produto (novo
ou j existente) no mercado bem como a sua imagem e
notoriedade.

Abordagens semelhantes so tambm usadas em outras reas de

estudo: por exemplo, na medio de comportamentos e atitudes do pblico em
relao a aspectos sociais, polticos ou outros, elaborados a pedido do Governo ou
de organismos polticos, dos media ou de instituies acadmicas.
Definir o problema de estudo consiste em identificar a populao a
estudar e que tipo de informaes dever recolher sobre ela. Em regra, as principais
informaes a obter sobre os consumidores dividem-se em quatro grandes
categorias:

Caractersticas externas dos consumidores: Esta categoria inclui as

informaes de carcter genrico sobre o cliente como o sexo, a idade, o
rendimento, a nacionalidade, a localizao geogrfica, o nvel de instruo, a
atividade profissional, o nmero de pessoas do seu agregado familiar, etc.

Comportamentos de consumo: So os dados relativos forma como os

consumidores interagem com os produtos ou servios.

Atitudes dos consumidores: Estas informaes pretendem definir no s o

que os clientes fazem mas, sobretudo, o que pensam sobre a marca. Nesta

29
categoria comum fazer-se uma distino entre as atitudes de carcter
cognitivo .

Processo de deciso de compra: Pretende-se descobrir quais so as

verdadeiras motivaes por trs do comportamento dos clientes; quais so os
critrios de escolha que mais valorizam, qual o grau de envolvimento afetivo e
de lealdade que tm com a marca e, por fim, a que fontes informao e de
conselho recorrem.

Mtodos de experimentao: So testes de mercado que visam prever as

reaes dos consumidores s aes de marketing que a empresa tenciona
efetuar. Para tal as empresas implementam estas aes a uma escala
reduzida para serem medidos os seus efeitos junto de um determinado
pblico-alvo.
Como cidade objeto de estudo trago a cidade de Salto do

Jacu/RS. Situada na parte central do Rio Grande do Sul, a cidade conhecida

como a Capital Gacha da energia eltrica, por ter trs usinas hidreltricas
instaladas, e como capital nacional da pedra gata, por ser a maior jazida desse
mineral. Contando com pouco mais de 11 mil habitantes a economia da cidade est
ligada aos royalties da gerao de energia eltrica, basicamente.
A taxa de desemprego elevada e a cidade vem encolhendo em
nmero de habitantes, sendo que entre os dois ltimos censos a cidade perdeu 500
habitantes. Grande parte da culpa dessa diminuio se d pela baixa oferta de
empregos e a falta de expectativa de crescimento econmico. Na cidade no h
nenhuma indstria instalada. Os jovens, na busca de qualificao, acabam mudando
para cidades maiores e com eles, em alguns casos vai a famlia inteira.
Geograficamente, Salto do Jacu est situada entre cidades tidas
como grandes, como Passo Fundo, Santa Maria, Salta Cruz do Sul e Cruz Alta. Esse
seria um ponto favorvel para a instalao de qualquer indstria. A cidade dispe de
uma das maiores pistas de aeroporto do estado, tambm.
Outro ponto que poderia ser explorado o turismo, pois o muncipio
banhado pelo maior lago artificial do estado, que poderia trazer lazer aos
visitantes. Existe um camping, mas pouco divulgado, sendo procurado apenas
pelos moradores locais. As usinas tambm so atrao, mas no h uma
organizao no sentido de fomentar as visitas. No interior do municpio h aldeias
indgenas e cachoeiras naturais, que poderiam ser uma tima maneira de fomentar o

30
turismo cultural e ecolgico.
Como argumentado, as oportunidades so variadas. Falta buscar
investidores externos cidade ou despertar o empreendedorismo dos prprios
moradores da localidade. Salto do Jacu tambm chamada de a cidade do tinha,
pois tinha tudo que precisava e hoje no tem.

31
3 CONCLUSO
Gerenciar projetos com eficcia requer um esforo de trabalho
focado em adotar metodologias de controle. As organizaes e os profissionais que
iro trabalhar neste campo devem estar cientes de que esta uma atividade que
demanda uma grande energia de toda a empresa, e uma harmonia entre os
departamentos que tenham alguma relao. Com tal sintonia, e a gesto sendo
realizada de maneira eficaz e eficiente, certamente a empresa escrever uma
histria de sucesso no mercado, se destacando em meio concorrncia e
fidelizando seus clientes.
Alm disso, existem outros conhecimentos que so imprescindveis
para o correto funcionamento das organizaes tais como os processos de logstica
e a gesto de competncias individuais e organizacionais. A logstica e
administrao da produo e o plano de marketing podem ser consideradas como
grandes pilares de sustentao das empresas.
Por mais difcil que seja o processo de tomada de deciso, quando
bem auxiliado com os subsdios corretos, a deciso ser a mais correta possvel.

32
REFERNCIAS

BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial. So Paulo: Atlas, 1993.

BOSQUETTI, Marcos Ablio. Cultura Empreendedora e Criatividade. Florianopolis:
UFSC, 2012.
CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de
suprimentos: estratgias para reduo de custos e melhoria de servios.
So Paulo: Pioneira, 1997.
Como fazer estudos de mercado. Disponvel em: <http://www.pmelink.pt/article/
em: 20/10/2014. Acessado em: 19/10/2014.
FLEURY, Maria Teresa Leme (Coord.). As Pessoas na Organizao. So
Paulo: Editora Gente, 2002.
GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. Gesto de Projetos. 3. ed. So Paulo: Cenage
Learning, 2007.
GIRARDI, Dante Marciano; DALMAU, Marcos Baptista Lopez .Administrao de
Recursos Humanos I. Florianpolis: UFSC, 2012.
KERZNER, Harold. Gesto de
Alegre: Editora Bookman, 2006.

projetos:

as

melhores

prticas.

Porto

KLAES, Luiz Salgado ; ERDMANN, Rolf Hermann. Administrao da Produo.

Florianpolis: UFSC, 2012.
LAMBERT, Douglas; STOCK, James R. Strategic logistics management. 3. ed.
Chicago: Irwin/McGraw-Hill, 1993.
MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao de
transformar idias em resultados. So Paulo: Atlas, 2007.

Projetos:

como

MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. 2.

ed. So Paulo: Pioneira, 1996.
PLATT, Allan Augusto. Logstica e Cadeia de Suprimentos. Florianpolis: UFSC,
2013.
PLATT, Allan Augusto; ROCHA, Rudimar Antunes da. Administrao de Marketing.
Florianpolis: UFSC, 2012.

33
PLATT, Allan Augusto; ROCHA, Rudimar Antunes da. Estratgia Mercadolgica.
Florianpolis : UFSC, 2011.
PMI
BRASIL.
Estudo
de
Benchmarking
em
Gerenciamento
de
Projetos.
Brasil
2009,
Project
Management
Institute

Chapters
BrasileirosDisponvel em: <http://www.techoje.com.br/bolttools_techoje/files/arq
uivos/benchmarking2009.pdf>.
19/10/2014.pmelink_public/EC/0,1655,1005_53253_41102--View_429,00.html> Acessado em: 20/10/2014.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
Prefeitura Municipal de Salto do Jacu. Disponvel em: < http://www.saltodojacui.
rs.gov.br/> Acessado em: 23/10/2014.
SCHLICKMANN, Raphael. Elaborao e Administrao de Projetos. Florianpolis:
UFSC, 2012.
SEMLER, Ricardo. Virando a Prpria Mesa: uma histria de sucesso
empresarial made in Brazil. Rio de Janeiro: Rocca, 2002.
SLACK, Nigel et al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1997.
TOSTA, Kelly Cristina Benetti Tonani. Pesquisa Mercadolgica. Florianpolis:
UFSC, 2013.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos:
diferenciais competitivos. 7. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

estabelecendo